Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và đào tạo phát triển nhằm nâng cao sự cam kết của nhân viên tại công ty cổ phần xi măng hà tiên 1 năm 2013 2015

Công tác quản trị nguồn nhân lực còn những hạn chế nhất định như công tác tuyển dụng nhân sự chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế và luôn thấp so với kế hoạch tuyển dụng đề ra, sự phối hợp

BỘ GIÁO DỤC VÀ SAU ĐẠO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

TRẦN LÊ THỊ KIỀU OANH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHẰM NÂNG CAO SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 NĂM 2013-2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 04/2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẠO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

TRẦN LÊ THỊ KIỀU OANH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHẰM NÂNG CAO SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 NĂM 2013-2015

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS NGUYỄN ĐÌNH HÒA

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 04/ 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Đình Hòa Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa công bố bất kỳ hình thức nào trước đây Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo

Ngoài ra, trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số liệu của các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích nguồn gốc

Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của mình

TP Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 11 năm 2016

Tác giả

Trần Lê Thị Kiều Oanh

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 6

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN 6

1.1 Khái niệm tuyển dụng và đào tạo phát triển 6

1.1.1 Tuyển dụng 6

1.1.2 Đào tạo và phát triển 8

1.1.3 Lý thuyết về sự cam kết tình cảm nhân viên với tổ chức 9

1.1.3.1 Khái niệm sự cam kết 9

1.1.3.2 Các yếu tố của sự cam kết tình cảm của nhân viên đối với tổ chức 10

1.2 Mối quan hệ giữa tuyển dụng, đào tạo phát triển và sự cam kết của nhân viên với tổ chức 12

1.2.1 Mối quan hệ giữa tuyển dụng và sự cam kết tình cảm 12

1.2.2 Mối quan hệ giữa đào tạo phát triển và sự cam kết tình cảm 13

CHƯƠNG 2 16

TÌNH TRẠNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN, TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 NĂM 2013-2015 16

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 16

2.2 Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực 18

2.2.1 Phân Loại Lao Động Theo giới tính 19

2.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực phân loại theo trình độ và bậc thầy lao động 21

2.3 Phân tích thực trạng tuyển dụng 22

2.3.1 Phân tích tình hình tuyển dụng năm 2013-2015 22

2.3.2 Phân tích quy trình tuyển dụng 24

2.3.3 Phân tích phối hợp tuyển dụng 27

2.3.4 Phân tích tiêu chuẩn tuyển dụng 29

2.3.5 Phân tích thi tuyển tuyển dụng 32

2.3.6 Đơn vị tuyển dụng người công bằng và khách quan 33

2.3.7 Phân tích tuyển dụng người phù hợp công việc 35

2.4 Phân tích đào tạo và phát triển 37

2.4.1 Phân tích tình hình đào tạo qua các năm 2013-1015 37

2.4.2 Phân tích sự quan tâm đào tạo của đơn vị 38

2.4.3 Phân tích việc xác định nhu cầu đào tạo 40

2.4.4 Phân tích chất lượng của đào tạo 42

2.4.5 Phân tích đào tạo cung cấp kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc 44

2.4.6 Phân tích tổ chức đào tạo thường xuyên 46

2.4.7 Phân tích đào tạo cung cấp kiến thức mới cho nhân viên 47

2.5 Tổng hợp ưu, nhược điểm hoạt động tuyển dụng, đào tạo phát triển 48

2.5.1 Tuyển dụng 48

2.5.2 Đào tạo và phát triển 49

CHƯƠNG 3 50

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC 50

3.1 Những quan điểm, định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 giai đoạn 2017-2020 50

3.1.1 Định hướng phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực 50

3.1.2 Mục tiêu tổng quát 50

3.1.3 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 51

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện tuyển dụng và đào tào phát triển nhằm nâng cao sự gắn kết tình cảm của nhân viên tại công ty 53

3.2.1 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 53

3.2.1.1 Giải pháp quy trình tuyển dụng 53

3.2.1.2 Giải pháp phối hợp các phòng ban 54

3.2.1.3 Giải pháp tiêu chuẩn tuyển dụng 56

3.2.1.4 Giải pháp thi tuyển tuyển dụng 57

3.2.1.5 Giải pháp tuyển dụng công bằng và khách quan 58

3.2.1.6 Giải pháp tuyển dụng người phù hợp công việc 59

3.2.2 Hoàn thiện đào tạo và phát triển 59

3.2.2.1 Giải pháp sự quan tâm của đơn vị 59

3.2.2.2 Giải pháp xác định nhu cầu đào tạo 61

3.2.2.3 Giải pháp chất lượng của đào tạo 62

3.2.2.4 Giải pháp đào tạo cung cấp kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc 62

3.2.2.5 Giải pháp tổ chức đào tạo thường xuyên 63 3.2.2.6 Giải pháp đào tạo định kì cung cấp kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên 63

KẾT LUẬN 64

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

Mức ý nghĩa của phép kiểm định SPSS:

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.2: Các nội dung liên quan đến đào tạo và phát triển 8

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự năm 2013 đến năm 2015 18

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của VICEM Hà Tiên theo độ tuổi và giới tính 19

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của VICEM Hà Tiên theo trình độ và bậc thầy lao động 21

Bảng 2.6: Thống kê các chỉ tiêu tuyển dụng qua 3 năm 2013 -2015 23

Bảng 2.7: Chi phí tuyển dụng tại công ty VINCEM Hà Tiên (Đơn vị: đồng) 23

Bảng 2.8: Kết quả nghiên cứu định lượng về tuyển dụng 24

Bảng 2.9: Nhiệm vụ của các phòng ban hỗ trợ và quản lý tại VINCEM Hà Tiên 27

Bảng 2.10: So sánh tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên kế toán tổng hợp ngân sách 30

Bảng 2.11: Thống kê nhân viên mới năm 2015 35

Bảng 2.12: Tổng hợp công tác đào tạo năm 2013 - 2015 37

Bảng 2.13: Chi phí đào tạo năm 2013– 2015 37

Bảng 2.14: Kết quả giá trị trung bình khảo sát nhân viên đánh giá về đào tạo và phát triển 38

Bảng 2.15: Nội dung đào tạo cho nhân viên kế toán tổng hợp ngân sách 45

Bảng 2.16: Tổng hợp chi phí bình quân và số lượt đào tạo bình quân đào tạo của mỗi người trong năm 2013-2015 46

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của VICEM HÀ TIÊN 18

Hình 2.2: Biểu đồ số lượng lao động từ năm 2013 đến 2015 19

Hình 2.3: Biểu đổ cơ cấu nguồn nhân lực phân theo giới tính 20

Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực phân theo độ tuổi 20

Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực phân theo trình độ và bậc thầy lao động 21

Hình 2.7: Sơ đồ tuyển dụng Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 25

Hình 2.8: Kết quả khảo sát nhân viên về “Quy trình tuyển dụng của đơn vị khoa học và chặt chẽ” 26

Hình 2.9: Kết quả khảo sát nhân viên về “Cấp quản lý của các phòng ban và phòng nhân sự cùng tham gia vào công tác tuyển dụng” 29

Hình 2.10: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị xác định tiêu chuẩn tuyển dụng với những yêu cầu về kỹ năng và kiến thức phù hợp với chức danh cần tuyển” 32

Hình 2.11: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị sử dụng các đề thi có giá trị để đánh giá kỹ năng và kiến thức của ứng viên” 33

Hình 2.12: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị tuyển dụng người một các khách quan, công bằng” 35

Hình 2.13: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị quan tâm tuyển người có kiến thức và kỹ năng phù hợp với công việc” 36

Hình 2.14: Quy trình đào tạo của VICEM Hà Tiên 39

Hình 2.15: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị quan tâm cho Anh/Chị đầy đủ kỹ năng, kiến thức để thực hiện công việc” 40

Hình 2.16: Kết quả khảo sát nhân viên về “Nhu cầu đào tạo ở đơn vị được xác định dựa vào kết quả làm việc của nhân viên” 42

Hình 2.17: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị tổ chức các khóa đào tạo có chất lượng cao” 44

Hình 2.18: Kết quả khảo sát nhân viên về “Các khóa đào tạo của Đơn vị cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc” 46

Hình 2.19: Kết quả khảo sát nhân viên về “Đơn vị thường xuyên tổ chức đào tạo để cung cấp kỹ năng, kiến thức thực hiện công việc” 47

Hình 2.20: Kết quả khảo sát nhân viên về “Các khóa học đào tạo cung cấp kỹ năng,

kiến thức mới cho nhân viên được tổ chức định kỳ” 48

Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng 54

MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Trong nền kinh tế hội nhập như hiện nay, các doanh nghiệp trong và ngoài nước ngày càng chú trọng đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Họ cho rằng nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, là tài sản quý giá cho sự phát triển của doanh nghiệp Làm thế nào để ứng dụng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả trong công tác điều hành là thách thức lớn đối với doanh nghiệp Việt Nam

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm 3 chức năng chính: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực Thu hút nguồn nhân lực nhằm giúp cho các tổ chức có thể tuyển đúng người cho đúng việc Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tích cực góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, tổ chức Duy trì nguồn nhân lực nhằm kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Theo lời bình của Burstiner trong quyển “The Small Business handbook”: Tuyển dụng đúng người - đào tạo họ tốt - thường có nghĩa là sự khác biệt trong việc xóa nhòa sự nghèo nàn của phương kế sinh nhai và tăng trưởng kinh doanh bền vững Những vấn đề nhân sự không phân biệt giữa doanh nghiệp nhỏ hay lớn Bạn tìm thấy chúng trong tất cả doanh nghiệp, bất kể quy mô” (Burstiner, 1988, tr.125) Đào tạo và tuyển dụng là hai thành phần quan trọng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với công ty Tuyển dụng đóng vai trò rất quan trọng bởi vì nó góp phần xây dựng cho công ty đội ngũ nhân sự vững mạnh, có năng lực và phù hợp với công việc của công ty Đào tạo được thực hiện nhằm cung cấp cho người lao động những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại của họ vởi vì ít người đến với công việc với đầy đủ kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc được giao phó Thực tế, nhiều

tổ chức kinh doanh ngày nay ngày càng ý thức rõ ràng bằng việc đầu tư vào tuyển dụng và đào tạo phát triển để có thể cải thiện kết quả hoạt động cũng như sự gắn kết lâu dài với công ty, đặc biệt sự gắn kết về mặt tình cảm

Trên thế giới, đã có rất nhiều nghiên cứu sự tác động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự cam kết của nhân viên trong tổ chức như Meyer & Allen (1990) [9]; Meyer & Smith (2000) [17]; McElroy (2001) [16] Và theo nghiên cứu của McElroy (2001) [16] cho rằng các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong đó có tuyển dụng, đào tạo phát triển có tác động đến sự gắn kết của nhân viên, có tác động đến sự gắn kết về tình cảm, cam kết đạo đức hơn so cam kết về duy trì

Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng và được thành lập 1964 Tổng số lao động của Công ty hiện nay là 2.839 người, số lượng lao động ngày càng giảm, nếu năm 2013, có 2889 lao động thì đến cuối năm 2015 là 2.839 người (nguồn từ Phòng

tổ chức hành chính) Công tác quản trị nguồn nhân lực còn những hạn chế nhất định như công tác tuyển dụng nhân sự chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế và luôn thấp

so với kế hoạch tuyển dụng đề ra, sự phối hợp giữa các phòng ban vẫn chưa chặt chẽ và nhanh chóng, nhiều chức danh vẫn chưa có bảng mô tả công việc, còn công tác đào tạo và phát triển chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của đơn vị, một số lớp đào tạo chỉ thực hiện đạt số lượng chưa đạt về chất lượng, công tác đánh giá tuyển dụng và sau đào tạo chỉ mang tính hình thức chưa thực sự mang lại hiệu quả Khi xác định nhu cầu đạo tạo, công ty chỉ dựa vào cảm tính và chưa có biện pháp thẩm định lại nhu cầu đào tạo của các phòng ban là hợp lý hay không? Công ty hiện chưa có chuyên gia đào tạo nội bộ, những người có chuyên môn giảng dạy chưa qua nghiệp vụ sư phạm nên khó truyền đạt kiến thức Bên cạnh đó tuyển dụng và đào tạo đã tốn nhiều thời gian và tiền bạc của công ty nhưng tình hình nghỉ việc ở công

ty có xu hướng tăng trong các năm qua Do đó nếu theo định hướng phát triển, Công ty cần phải có những kế hoạch tuyển dụng, đào tạo phát triển thu hút người lao động có trình độ cao, đáp ứng việc xây dựng đội ngũ lao động có chất lượng theo yêu cầu phát triển của công ty Công ty cần phải có những thay đổi để làm sao

để nhân viên có sự cam kết lâu dài với công ty của mình Có rất nhiều yếu tố của thực tiễn QTNNL ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên nhưng vì thời gian có hạn, tôi nghiên cứu giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và đào tạo của thực

tiễn QTNNL (QTNNL) tại công ty nhằm tăng sự cam kết của nhân viên Đó là lý do

hình thành đề tài: “Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và đào tạo phát triển nhằm nâng cao sự cam kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Xi măng

Hà Tiên 1 năm 2013-2015 ” để từ đó tôi hoàn thiện các giải pháp, đóng góp cho sự

phát triển của công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo phát triển nhằm tăng sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 với các mục tiêu cụ thể như sau:

- Thứ nhất, xác định các thành phần thang đo tuyển dụng, đào tạo và sự cam kết tình cảm

- Thứ hai, phân tích hoạt động tuyển dụng, đào tạo, xác định những hạn chế còn tồn tại và sự cam kết tình cảm của nhân viên tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1

- Cuối cùng, đề xuất giải pháp đối với tuyển dụng và đào tạo phát triển nhằm nâng cao sự cam kết tình cảm nhân viên với Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và đào tạo phát triển nhằm nâng sự cam kết tình cảm của nhân viên

Đối tượng khảo sát: nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu này được thực hiện tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 Thời gian thực hiện nghiên cứu từ tháng 04/2016 đến tháng 010/2016

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính: nghiên cứu định tính được sử dụng nhằm hiệu chỉnh thang đo thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển và cam kết tình cảm Tác giả dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây để đề xuất thang đo tuyển dụng, đào tạo phát triển và cam kết tình cảm Sau đó, tác giả tiến hành thảo luận nhóm với 04 nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1

để hiệu chỉnh thang đo thành phần tuyển dụng, đào tạo phát triển và cam kết tình cảm nhằm xây dựng bảng câu hỏi thu thập dữ liệu cho nghiên cứu định lượng

- Nghiên cứu định lượng: nghiên cứu định lượng được sử dụng để phân tích thực trạng của tuyển dụng, đào tạo phát triển và sự cam kết Dữ liệu được sử dụng nghiên cứu gồm: sơ cấp và thứ cấp Nguồn dữ liệu thứ cấp để nghiên cứu gồm các báo cáo đánh giá tổng kết hàng năm về tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kết quả làm việc và thù lao lao động của ngành Để có dữ liệu sơ cấp tác giả sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện để thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi với mẫu nghiên cứu

300 nhân viên tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích dữ liệu với các phân tích thống kê gồm: phân tích độ tin cậy của các thang đo với kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích tần số và trung bình để phân tích thực trạng tuyển dụng, đào tạo phát triển và sự cam kết để đưa ra giải pháp phù hợp với công ty

5 Ý nghĩa của đề tài

Với mục tiêu đặt ra thì kết quả của nghiên cứu sẽ làm cơ sở khoa học, mang tính khách quan để các nhà lãnh đạo tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 hiểu

rõ hơn về thực trạng tuyển dụng, đào tạo phát triển, và cam kết của nhân viên Từ

đó tác giả để xuất các giải pháp mang tính gợi ý, điều chỉnh liên quan giúp cho các nhà lãnh đạo, các cấp quản lý, phòng hành chính nhân sự của công ty hiểu thêm về tuyển dụng, đào tạo phát triển nhằm nâng cao sự cam kết tình cảm của nhân viên với tổ chức

6 Kết cấu của của báo cáo nghiên cứu

Nghiên cứu gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tuyển dụng và đào tạo phát triển

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo của nhân viên

tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 năm 2013-2015

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo phát

nhằm nâng sự cam kết của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Xi măng Hà Tiên 1

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3) thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6) phỏng vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng; (10) bố trí công việc, Trần Kim Dung (2011) [2]

Tuyển dụng là hoạt động của một tổ chức tác động đến số lượng và các loại ứng viên nộp đơn xin việc và các ứng viên đó có đồng ý công việc được giao hay không? Do đó tuyển dụng liên quan trực tiếp đến việc lên kế hoạch và lựa chọn nguồn nhân lực Thêm vào đó, tuyển dụng cũng chính là bước tiếp xúc đầu tiên giữa các tổ chức và các ứng viên có tiềm năng Vì thế cần phải chuẩn bị kỹ lưỡng để tạo

ấn tượng tốt với các ứng viên đến xin việc

Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng nổ lực tìm người có các khả năng

và thái độ phù hợp với công việc Việc các ứng viên cóđáp ứng các yêu cầu tuyển dụng hay không là phụ thuộc vào thái độ của họ đối với những công tác, nhiệm vụ

có trong công việc mới và những kinh nghiệm nghiệp vụ và xã hội mà họ đã có trước đócóđáp ứng yêu cầu của Doanh nghiệp mới không Nhận thức của các ứng viên về công việc cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi môi trường làm việc trong tổ chức đó

Nội dung, trình tự của tiến trình tuyển dụng:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Trong bước chuẩn bị tuyển dụng cần thiết phải:

Thành lập hội đồng tuyển dụng, qui định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng

Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: Cần được hiểu ở 3 khía cạnh: Tiêu chuẩn đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở, tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc đây là những tiêu chuẩn liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin

cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng này Để có thể chuyên nghiệp hoá hoạt động tuyển dụng, mỗi

tổ chức, doanh nghiệp nên có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loạiứng viên vào các chức vụ, công việc khác nhau

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu vềứng viên, có thể loại bớt một sốứng viên hoàn toàn không đápứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4: Phỏng vấn

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giáứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp

Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng

Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên Để nâng cao mức độ

chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên

1.1.2 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là sử dụng các phương pháp nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên đào tạo có định hướng cho hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Còn phát triển nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cá nhân chẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó

Bảng 1.2: Các nội dung liên quan đến đào tạo và phát triển

lời

Mục đích Mục đích đào tạo là gì?

Đánh giá Đánh giá kết quả, chất lượng đào tạo như thế nào

Trách nhiệm Ai chịu trách nhiệm đào tạo và chi phí đào tạo?

Ai có thẩm quyền quyết định đào tạo và chi phí cho đào tạo?

Tuyển chọn người

tham gia đào tạo

Nguyên tắc, tiêu chí tuyển chọn cán bộ nhân viên tham gia đào tạo?

Các thủ tục cạnh tranh công bằng để tuyển dụng người cho đào tạo là gì?

Nguồn kinh phí Quy định của công ty

Cung cấp kinh phí đào tạo và chỉ rõ khi nào nguồn kinh phí này được sử dụng?

Chỉ rõ thủ tục để được cấp kinh phí, điều chỉnh kinh phí

và các hoạt động khác?

Các thủ tục bảo vệ quyền lợi của công ty khi nhân viên không hoàn thành khoá học hoặc nghỉ việc

Hệ thống thông tin Công ty có lưu giữ thông tin về các nội dung:

+ Chi phí cho các khoản: Học phí, đi lại, lưu trú cho từng học viên

+ Thời gian, nội dung đào tạo + Kết quả đào tạo

Tuyển chọn nhà cung

ứng dịch vụ đào tạo

Ai tham gia tuyển chọn, ai có quyền quyết định?

Quy trình tuyển chọn?

Tiêu chí tuyển chon?

Tổ chức khoá đào tạo Thời gian tổ chức

Người chịu trách nhiệm về các dịch vụ hậu cần (liên hệ giảng viên, tài liệu khoá học, nước uống, ăn ở (nếu có)) Đánh giá kết quả đào

tạo

Tiêu chí đánh giá Cách thức thực hiện đánh giá

(Nguồn : Quản trị nguồn nhân lực của Trần Thị Kim Dung, 2013)

Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc cá nhân, Trần Kim Dung (2011) [2]

Guest (1997) [12] cho rằng đào tạo và phát triển là một trong những chính sách quan trọng cần để đạt tới một mức văn hóa mới, mà mức văn hóa này có thể là một yếu tố trong mức cam kết cam bó cao của nhân viên McElroy (2001) [16] thì cho rằng các tổ chức mà có các hoạt động đào tạo mở rộng sẽ tạo ra danh tiếng cho nhân viên về giá trị và sự phát triển, điểu này thu hút nhân viên phù hợp với quan điểm của tổ chức Ông cũng cho rằng việc gia nâng cao giá trị bản thân và tầm quan trọng cho các nhân viên thông qua cơ chế đào tạo có thể dự đoán đến mức gia nâng cao trong sự cam kết với tổ chức của nhân viên Vì tổ chức mà đầu tư cho đào tạo sẽ gửi một thông điệp rõ ràng tới nhân viên là tổ chức cam kết cho sự phát triển của nhân viên Nhân viên cũng buộc phải đáp lại điều này bằng việc chỉ ra sẽ cam kết gắn bó với tổ chức, đây là một dạng của gắn bó tình cảm

1.1.3 Lý thuyết về sự cam kết tình cảm nhân viên với tổ chức

1.1.3.1 Khái niệm sự cam kết

Sự gắn kết của nhân viên hiện nay đang được sử dụng rộng rãi và phổ biến Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình và kết quả làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức Tuy nhiên, do không có sự nhất trị giữa các nghiên cứu trong định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết với tổ chức vì vậy có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn kết với tổ chức

Berg.Kallebert và Applebaum (2003) [20] cho rằng sự cam kết với tổ chức là

sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể

Theo nghiên cứu của Ilies và Judge (2003) [23] thì sự cam kết được định nghĩa như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình

Theo Mowday và cộng sự (1979) [24] đưa ra định nghĩa sự cam kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định

Còn theo Allen và Meyer (1990) [9] thì sự cam kết của nhân viên với tổ chức

là một trạng thái tâm lý buộc cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định

có tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không

Như vậy, tùy vào cách tiếp cận mà thuật ngữ sự gắn kết của nhân viên được định nghĩa khác nhau và rất đa dạng

1.1.3.2 Các yếu tố của sự cam kết tình cảm của nhân viên đối với tổ chức

Trong nhiều định nghĩa về sự cam kết với tổ chức, định nghĩa của Mowday

và cộng sự (1979) [24] và Allen và Meyer (1990) [9] là hai khái niệm được chấp nhận và được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu hiện nay Nghiên cứu của Meyer và Allen (1991) chỉ ra rằng: những nhân viên gắn kết bằng tình cảm với tổ chức thường sẽ ở lại với tổ chức vì họ muốn như vậy, những nhân viên gắn kết trên

cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích của các nhân với tổ chức sẽ ở lại với tổ chức vì họ cần như vậy và những nhân viên gắn bó vì trách nhiệm sẽ ở lại tổ chức vì họ cảm thấy họ phải làm như vậy Như vậy sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức được thể hiện ở 3 kiểu tâm lý khác nhau Trong số các kiểu tâm lý gắn kết với tổ chức, sự gắn kết bằng tình cảm được tổ chức mong muốn nhiều nhất và sự gắn kết này mang lại nhiều lợi ích nhất

Nghiên cứu của Mathieu và Zajac (1990) cho rằng tiền đề để nhân viên gắn với tổ chức bằng tình cảm thường được phân loại thành các đặc điểm cá nhân, công việc, kinh nghiệm làm việc và đặc điểm tổ chức Đặc điểm cá nhân đề cập đến giới tính, tuổi tác, giáo dục, tình trạng hôn nhân, mức độ công việc và thời gian công tác Đặc điểm công việc tập trung vào sự đa dạng trong các loại kỹ năng làm việc, tính

tự chủ trong nhiệm vụ, thách thức công việc và phạm vi công việc Đặc điểm tổ

chức bao gồm các chính sách tổ chức, tính hỗ trợ, thông tin và trao đổi, sự công nhận Trong những năm qua, các kết quả nghiên cứu cho thấy, trong số các loại đặc điểm này, đặc điểm tổ chức có khả năng dự đoán dự gắn kết tình cảm mạnh nhất

Sự cam kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Allen và Meyer (1990) [9] như sau:

Cam kết về tình cảm (Affective Commitment)

Allen và Meyer (1990) [9] nói đến cam kết tình cảm như là cảm xúc của nhân viên buộc chặt, hòa nhập và để hết tâm trí vào tổ chức Theo khái niệm này thì cam kết tình cảm gồm 3 yếu tố: (1) gắn bó về cảm xúc với tổ chức, (2) hòa nhập vào tổ chức, (3) cống hiến hết mình để duy trì là thành viên của tổ chức Allen và Meyer (1990) [9] cũng tranh luận rằng sự gắn bó về mặt cảm xúc của một cá nhân càng lớn thì họ sẽ đồng thuận với mục tiêu của tổ chức và sẵn lòng cống hiến cho tổ chức để đạt được các mục tiêu này

Sự gắn bó tình cảm với tổ chức sẽ giữ những nhân viên này làm việc tại tổ chức lâu hơn và ít có khả năng họ sẽ rời bỏ tổ chức Một nhân viên có sự gắn kết tình cảm với tổ chức càng cao thì khả năng nhân viên xin thôi việc càng giảm, sợi dây liên kết giữa hình ảnh của công ty và hình ảnh cá nhân người lao động khi họ cảm thấy muốn ràng buộc với công ty đó Nếu không có sự gắn kết giữa người lao động và nơi làm việc thì người lao động sẽ có cảm giác xa lạ và thường có xu hướng rời bỏ để tìm một nơi thích hợp hơn

Có thể nói, một tổ chức có sự gắn kết của người lao động càng cao nhất là sự gắn kết tình cảm thì tổ chức đó càng tạo ra được lợi thế cạnh tranh cao Một lực lượng lao động tham gia với năng lượng, sự tập trung và sự cam kết là rất quan trọng cho sự sống còn của tổ chức Ngày nay, đứng trước sự chảy máu chất xám, canh tranh về nguồn nhân lực giỏi hết sức gay gắt ở thị trường lao động thì sự gắn kết người lao động trong tổ chức là yếu tố quan trọng giúp giảm tỷ lệ nhân viên rời

bỏ tổ chức, thu hút và giữ chân người tài

1.2 Mối quan hệ giữa tuyển dụng, đào tạo phát triển và sự cam kết của nhân viên với tổ chức

1.2.1 Mối quan hệ giữa tuyển dụng và sự cam kết tình cảm

Tuy không nhiều nhưng có một số nghiên cứu cho thấy mối liên hệ giữa tuyển dụng và sự gắn kết tình cảm với tổ chức Gaertner và Nollen (1989) tìm thấy

sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến công tác QTNNL

McElroy (2001) [16] cho rằng thực tiễn QTNNL tác động sự cam kết là điều đương nhiên vì chúng đều liên quan đến quản trị nhân lực Nghiên cứu của ông cũng cho thấy các yếu tố của thực tiễn QTNNL (Đảm bảo việc làm, tuyển dụng, trao quyền quyết định, các khoản thù lao, đào tạo và phát triển, giảm khoảng cách

và các rào cản, chia sẻ thông tin) có tác động đến sự cam kết của nhân viên Trong

đó, đảm bảo việc làm, trao quyền quyết định, giảm khoảng cách và các rào cản đều

có tác động tích đến sự cam kết về tình cảm, cam kết về duy trì, cam kết về đạo đức Tuyển dụng, đào tạo toàn diện và chia sẻ thông tin có tác động đến sự cam kết về tình cảm và cam và đạo đức nhiều hơn so với cam kết về duy trì Còn các khoản thù lao có tác động đến sự cam kết về tình cảm và cam kết về duy trì nhiều hơn so với cam kết về đạo đức Ông chỉ ra các tổ chức mà không chọn đúng nhân viên ngay từ ban đầu thì sẽ không giữ chân họ tới cùng, vì tinh thần làm việc kém sẽ nâng cao dần do công việc không phù hợp Ông cũng cho rằng các tổ chức mà không tạo điều kiện cho nhân viên mới hòa nhập với công việc và tổ chức thì không hình thành được lòng trung thành và cam kết với tổ chức của họ

Nghiên cứu của Meyer & Smith (2000) [17], nghiên cứu được tiến hành để kiểm tra các mối quan hệ quan sát giữa thực tiễn QTNNL và sự cam kết của nhân viên Phân tích mô hình phương trình cấu trúc chỉ ra rằng mối quan hệ giữa đánh giá của thực tiễn QTNNL và sự cam kết tình cảm, duy trì và đạo đức của nhân viên trong tổ chức Phát hiện của chúng tôi cho thấy rằng sự nhận thức về hỗ trợ tổ chức, đặc biệt, có thể đóng một vai trò trung gian quan trọng Kết quả chúng tôi phát hiện, kết hợp với những kết quả thu được trong nghiên cứu trước đó, cho thấy rằng các thành phần thực tiễn QTNNL có mối tương quan chặt chẽ với sự cam kết tình cảm, cam kết về đạo đức so với cam kết về duy trì của người lao động trong tổ chức Một

hướng quan trọng cho các nghiên cứu trong tương lai, do đó, là để khám phá những yếu tố góp phần vào nhận thức của người lao động trong tổ chức Một hướng quan trọng cho các nghiên cứu trong tương lai, do đó, là để khám phá những yếu tố góp phần vào nhận thức của người lao động của động cơ quản lý cho sự ra đời của chính sách (ví dụ tự quan tâm so với mối quan tâm đối với nhân viên)

Shore và Wayne (1993) cho rằng sự gắn kết vì tình cảm và đạo đức có mối quan hệ cao hơn với thực tiễn QTNNL so với sự găn kết về lợi ích

Nguyễn Khắc Hoàn (2010) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên cũng chỉ ra rằng: tổ chức muốn giữ chân nhân viên cần tập trung vào các yếu tố môi trường làm việc, cách thức tuyển dụng và bổ nhiệm công việc, lương bổng và phúc lợi, trả công lao động, triển vọng phát triển

1.2.2 Mối quan hệ giữa đào tạo phát triển và sự cam kết tình cảm

Nghiên cứu Trần Kim Dung [6] khảo sát trên 448 nhân viên đã đo lường mức độ gắn kết của nhân viên đối với công việc Kết quả cho thấy tầm quan trọng của tiền lương, đào tạo và thăng tiến cao Yếu tố đào tạo, cơ hội thăng tiến và lãnh đạo có ý nghĩa đến sự gắn kết, giữ nhân viên giỏi trong doanh nghiệp

Theo nghiên cứu Shruti & Nirmala Choudhary (2013) [25] nghiên cứu về tác động thực tiễn QTNNL đến sự cam kết của nhân viên trong tổ chức được nghiên cứu trong những lĩnh vực khác nhau tại Ấn Độ cho thấy rằng các thành phần thực tiễn QTNNL như: đền bù, đào tạo và phát triển nhân viên đóng vai trò quan trọng trong sự cam kết nhân viên trong tổ chức trong ngành Ngân hàng Trong lĩnh vực học thuật, đào tạo và phát triển tác động đáng kể đến sự cam kết trong tổ chức Nhân viên từ công nghiệp phần mềm công nghệ thông tin đang chịu ảnh hưởng của các chính sách quản lý nhân sự như đào tạo, phát triển nghề nghiệp và môi trường làm việc thân thiện Trong ngành công nghiệp công nghệ cao, cam kết tình cảm có vai trò then chốt

Nghiên cứu của Paul (2004) [22] nghiên cứu về ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL về sự cam kết với tổ chức một nghiên cứu trong lĩnh vực phần mềm tại Ấn

Độ Một nghiên cứu ở Ấn Độ cho thấy rằng các thành phần thực tiễn QTNNL như môi trường làm việc thân thiện, phát triển nghề nghiệp, định hướng phát triển và

đào tạo toàn diện cho thấy một mối quan hệ tích cực với cam kết của tổ chức Thực tiễn QTNNL như môi trường làm việc, nhân viên thân thiện, phát triển sự nghiệp, thẩm định định hướng phát triển và đào tạo toàn diện cho thấy mối quan hệ tích cực rất cao với sự cam kết với tổ chức

Một nghiên cứu khác của Laka-Mathebula (2004) [15] nghiên cứu về mô hình quan hệ giữa cam kết với tổ chức và thực tiễn QTNNL như: đảm bảo việc làm, tuyển dụng, mức độ đãi ngộ, đào tạo và phát triển, chia sẻ thông tin, thu hút nhân viên tham gia, phát triển nghề nghiệp, đánh giá kết quả công việc và sự cam kết trong tổ chức trong một môi trường học tập Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng các yếu tố thức tiễn QTNNL bao gồm chia sẻ thông tin, cơ hội nghề nghiệp, đào tạo toàn diện, đánh giá kết quả công việc và các khoản thù lao có ảnh hưởng quan trọng đến cam kết Nhiều nghiên cứu cũng đã quan tâm đến mô hình ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL đến sự cam kết của nhân viên Meyer & Allen (1990) [9]; Meyer & Smith (2000) [17]; McElroy (2001) [16]… Các nhà nghiên cứu này đã chỉ ra rằng riêng thực tiễn QTNNL cũng gợi ra những dạng khác nhau của sự cam kết hướng tới các mục tiêu của tổ chức Nghiên cứu của Greatner & Nollen (1992) cho thấy rằng các cá nhân mà nhận thức được tổ chức của họ quan tâm đến các vấn đề của thực tiễn QTNNL như bảo đảm việc làm, luân chuyển công việc nội bộ đào tạo và phát triển thì sẽ cam kết với tổ chức Một nghiên cứu khác trong nước của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) [4] khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam bó của nhân viên với Công ty Du lịch Khánh Hòa Qua đó, sự cam kết cũng bị ảnh hưởng mạnh bởi những yếu tố của thực tiễn QTNNL; khuyến thưởng vật chất và tinh thần, sự trao quyền, sự hỗ trợ của tổ chức, trong đó, nhân viên sẽ trung thành hơn khi họ nhận được sự hỗ trợ của công ty, đào tạo, huấn luyện các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công việc

Văn Mỹ Lý (2006) đánh giá ảnh hưởng của QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP HCM Nghiên cứu kế thừa thang đó của Singh (2004) cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ lương thưởng, cơ hội thăng tiến với sự gắn kết vì lợi ích và tình cảm Vì vậy,

doanh nghiệp cần đầu tư cho đào tạo và chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, tạo cơ chế làm việc linh hoạt, chủ động để thu hút và giữ nhân viên giỏi

Dựa vào nghiên cứu trước đây, có thể nhận thấy thực tiễn QTNNL có mối tương quan với sự cam kết của nhân viên với tổ chức Vì thời gian có hạn, tôi không thể nghiên cứu tất cả các thành phần của thực tiễn QTNNL, ở để tại này tôi hai thành phần tuyển dụng và đào tạo phát triển có mối tương quan với sự cam kết tình cảm thực tiễn QTNNL nhằm nâng cao mức độ cam kết của nhân viên tại Công ty

Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1

CHƯƠNG 2

TÌNH TRẠNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN, TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 NĂM 2013-2015

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1

Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Hà Tiên trước đây là Công Ty Xi măng

Hà Tiên, là đơn vị chủ lực của Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam tại miền Nam Tiền thân công ty là doanh nghiệp nhà nước được thành lập tại Việt Nam theo quyết định thành lập số 441/BXD-TCLD do Bộ Xây Dựng cấp ngày 30 tháng 9 năm 1993 Giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh đầu tiên của công ty số

102955 do Ban Trọng tài Kinh tế cấp ngày 9 tháng 10 năm 1993 sau đó được sửa dổi bằng GCNĐKKD số 4106000289 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phồ Hồ Chí Minh cấp ngày 6 tháng 9 năm 2006 với vốn điều lệ 1.980 tỷ đồng Công ty được cổ phần hóa vào ngày 22 tháng 12 năm 2006 theo Quyết định số 1774/QĐ-BXD do Bộ Xây dựng cấp

Trụ sở Công ty

Văn phòng chính: 360 Bến Chương Dương, Phường Cầu Kho, Quận 1, Tp

Hồ Chí Minh, Việt Nam

Điện thoại: 08.38368363 / 08.38367195 Fax: 08.38361278

Website: http://www.vicemhatien.com.vn hoặc http://hatien1.com.vn

Email: hatien1@hatien1.com.vn

Các chi nhánh trực thuộc: trạm nghiền Thủ Đức, trạm nghiền Phú Hữu, trạm nghiền Long An, trạm nghiền Cam Ranh, nhà máy xi măng Bình Phước, nhà máy xi

măng Kiên Lương, xn tiêu thụ & dịch vụ VICEM Hà Tiên

Sơ đồ tổ chức, nhiệm vụ của các phòng ban

VICEM Hà Tiên xây dựng sơ đồ tổ chức hoạt động theo mô hình ma trận trực tuyến chức năng, tránh được sự chỉ đạo chồng chéo giữa các phòng ban, phân xưởng có thể thích ứng được yêu cầu đặt ra hiện nay tại công ty vừa sản xuất kinh doanh vừa mở rộng đầu tư các lĩnh vực Giữa người lãnh đạo với người thừa hành

có mối quan hệ trực tiếp Các phòng ban có nhiệm vụ hoạt động theo chức năng nhiệm vụ đã được phân công đồng thời hỗ trợ các đơn vị thuộc khối dự án, tất cả các đơn vụ hoạt động theo chức năng nhiệm vụ của đơn vị mình, điều hành theo mục tiêu, ngân sách đã được xây dựng hàng năm và phối hợp kiểm soát lẫn nhau theo các quy chế và quy trình được ban hành, tham mưu cho ban lãnh đạo công ty

và hệ thống quản lý Loại hình này đảm bảo hiệu quả và hiệu lực nhanh của các quyết định quản trị,cho phép ban lãnh đạo công ty luôn nắm được tình hình công ty thông qua kiểm soát mục tiêu và ngân sách của các đơn vị, báo cáo của các phòng ban chức năng và của phân xưởng

Mặt khác, cơ cấu tổ chức theo mô hình ma trận vừa kết hợp sự chỉ đạo trực tuyến của cấp trên vừa liên kết, phối hợp giữa các phòng ban, khối phòng ban với Ban quản lý dự án để quá trình giải ngân và vay vốn diễn ra nhanh chóng, dễ dàng hơn Đồng thời, ngân sách của từng phòng ban trong công ty mang tính tự chủ, riêng biệt Do đó, có thể hỗ trợ cho các phòng ban phối hợp nghiệp vụ mà không cần phải xin ý kiến, giúp giảm thiểu các công đoạn cồng kềnh mà trước đây công ty

đã mắc phải

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của VICEM HÀ TIÊN

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

2.2 Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực

Đội ngũ Cán bộ công nhân viên tại VICEM Hà Tiên ngày càng phát triển vững mạnh và tiến bộ trong suốt 50 năm qua Số nhân viên đã tăng từ 1484 lao động năm 2008 lên đến 2892 lao động năm 2015

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự năm 2013 đến năm 2015

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Hình 2.2: Biểu đồ số lượng lao động từ năm 2013 đến 2015

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Số lao động của VICEM Hà Tiên những năm gần đây giảm dần Năm 2014 giảm 19 lao động so với năm 2013, năm 2015 giảm 31 lao động so với năm 2014

2.2.1 Phân Loại Lao Động Theo giới tính

Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 được phân loại theo giới tính, độ tuổi thể hiện ở bảng 2.2 :

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của VICEM Hà Tiên theo độ tuổi và giới tính

STT Chỉ tiêu phân loại

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Hình 2.3: Biểu đổ cơ cấu nguồn nhân lực phân theo giới tính

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Theo hình 2.3, cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi cho thấy tại Công ty

Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 lao động nam gấp 5 lần số lao động nữ Sự mất cân đối này là do tính chất đặc thù của công việc cũng như đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh Tính chất công việc nặng nhọc và tiếp xúc với môi trường nhiều bụi bặm Lực lượng lao động nữ chủ yếu là làm các công việc ở bộ phận văn phòng, bộ phận may bao, trạm cân

Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực phân theo độ tuổi

|(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Lao động trong độ tuổi từ 30 – 50 chiếm tỷ lệ cao hơn 44%, đây là độ tuổi có nhiều kinh nghiệm trong công tác, thường kinh nghiệm từ 10 năm trở lên, tuy nhiên

về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ trong độ tuổi này chưa đồng đều Lao động trong độ tuổi dưới 30 tuổi chỉ chiếm gần 36-38%, những lao động trong độ tuổi này

là nguồn lao động rất cần thiết và nguồn lao động cần được duy trì và phát triển vì đây thường là những lao động được đào tạo bài bản, có chuyên môn, nghiệp vụ tốt

và nhiệt tình năng nổ trong công việc Qua tỷ lệ trong cơ cấu này cho thấy lực lượng lao động công ty đa phần trẻ, điều này là một thuận lợi cho sự phát triển nguồn nhân lực của công ty, giúp công ty xây dựng được đội ngũ lao động kế thừa chất lượng, tạo ra nguồn động lực to lớn cho sự phát triển trong giai đoạn sắp tới Công ty cũng cần tranh thủ sự đóng góp của lực lượng trên 50 tuổi (chiếm xấp xỉ 18%) cũng như

có kế hoạch để họ có thể truyền đạt kinh nghiệm cho thế hệ sau, đồng thời cũng phải

có chiến lược về nguồn nhân lực để sẵn sàng bổ sung khi thế hệ này hết tuổi lao động

2.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực phân loại theo trình độ và bậc thầy lao động Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của VICEM Hà Tiên theo trình độ và bậc thầy lao động

Chỉ tiêu phân loại

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực phân theo trình độ và bậc thầy lao động

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Bảng 2.5 cho thấy đa số lao động là công nhân kỹ thuật trong tổng số lao động

Tỷ lệ lao động có trình độ và chuyên môn cao không ngừng tăng trong các năm qua,

tỷ lệ đại học chiếm tỷ lệ cao 24-25% qua các năm, điều này phù hợp với đặc thù của

ngành sản xuất xi măng, sử dựng các thiết bị hiện đại, công nghệ mới nên cần lực lượng lao động có trình độ, tay nghề tuy nhiên lực lượng lao động sau đại học chiểm tỉ lệ không cao, trong tương lai sẽ thiếu, vì công nghệ ngày một thay đổi, xã hội ngày càng phát triển đòi hỏi trình độ quản lý phải cao hơn, chuyên môn sâu hơn

Có như vậy mới phục vụ tốt công tác quản lý điều hành, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh, cải tiến công nghệ Lực lượng lao động có trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật chiếm tỷ trọng cao, đây là lực lượng lao động trực tiếp sản xuất ra sản phẩm cho công ty, lực lượng này cần được quan tâm và tạo điều kiện tham gia đào tạo nhằm nâng cao tay nghề Lực lượng lao động phổ thông chiểm tỉ lệ nhỏ, số lao động này chủ yếu làm các công việc tạp vụ trong công ty

2.3 Phân tích thực trạng tuyển dụng

Dựa vào các nghiên cứu trước đây nghiên cứu của Gaertner và Nollen (1989), McElroy (2001) [16], Meyer & Smith (2000) [17] tuyển dụng ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên Và như đã phân tích ở trên, mức độ cam kết của nhân viên chưa cao Việc phân tích thực trạng tuyển dụng ở dưới đây để tác giả có thể đưa ra những giải pháp khả thi hoàn thiện công tác tuyển dụng nhằm nâng cao sự cam kết tại công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1

2.3.1 Phân tích tình hình tuyển dụng năm 2013-2015

Trong 3 năm qua năm 2013 đến 2015 mỗi năm VICEM Hà Tiên đều tổ chức mỗi quý một đợt tuyển dụng thông qua hình thức thi tuyển Hằng năm nhu cầu tuyển dụng của công ty là khá cao, năm 2013 cần tuyển 70 người, năm 2014 cần tuyển 162 người, và năm 2015 cần tuyển 165 người Nhưng thực thực tế số lượng trúng tuyển năm 2013 là 50 người, so với nhu cầu chỉ đạt 71,42%, năm 2014 tuyển được 111 người so với nhu cầu chỉ đạt 68,51%, năm 2015 tuyển được 111 người, so với nhu cầu chỉ đạt 62,27% Điều này cho thấy công tác tuyển dụng trong 3 năm vừa qua tuyển dụng chưa đạt như yêu cầu kế hoạch đã đề ra, mức độ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng vẫn chưa cao Mặc dù số lượng hồ sơ nhân viên tham dự tuyển đạt yêu cầu, nhiều gấp gần 10 lần số lượng cần tuyển nhưng số lượng trúng tuyển luôn không đáp ứng nhu cầu cần tuyển dụng qua các năm

Bảng 2.6: Thống kê các chỉ tiêu tuyển dụng qua 3 năm 2013 -2015

Năm Số lượng cần

tuyển (người)

Số lượng dự tuyển (người)

Số lượng trúng tuyển (người)

tuyển/cần tuyển (%)

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Ngoài ra, công tác tuyển dụng 3 năm qua cũng gặp những tình trạng khác như chất lượng hồ sơ dự tuyển không cao Số lượng hồ sơ dự tuyển là 750 hồ sơ, nhưng khi duyệt hồ sơ thì chỉ có khoảng 40% hồ sơ là đạt yêu cầu để vào thi tuyển Thêm vào đó, nhiều đợt tuyển dụng, đã đến thời điểm giao người cho các đơn vị nhưng vẫn chưa tuyển được người, và vì thế bị trễ hạn Ví dụ như vào tháng 4 năm

2015, công ty cần tuyển chuyên viên PR-Marketing, nhưng đến tháng 5 thì mới có ứng viên phù hợp được tuyển vào

Mặt khác về chi phí tuyển dụng thực tế luôn cao hơn so với kế hoạch đề ra, nhưng vẫn không đáp ứng đúng nhu cầu cần tuyển theo kế hoạch, ta có thể thấy điều đó qua bảng 2.7

Bảng 2.7: Chi phí tuyển dụng tại công ty VINCEM Hà Tiên (Đơn vị: đồng)

Chi phí tuyển

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Thực tế tình trạng tuyển dụng của công ty cũng thể hiện qua kết quả khảo sát

256 nhân viên Điểm trung bình của các yếu tố quan sát nhóm tuyển dụng thể hiện ở bảng 2.8:

Bảng 2.8: Kết quả nghiên cứu định lượng về tuyển dụng

Ký

hiệu

trung bình Tuyển dụng

gia vào công tác tuyển dụng

3,11

kỹ năng và kiến thức phù hợp với chức danh cần tuyển

3,25

TD4 Đơn vị sử dụng các đề thi có giá trị để đánh giá kỹ năng và

kiến thức của ứng viên

3,26

hợp với công việc

3,18

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về những tiêu chí đánh giá hoạt động tuyển dụng của công ty thời gian vừa qua cho thấy mức độ đánh giá của nhân viên về hoạt động tuyển dụng chỉ ở mức độ trung bình, chưa cao Những phân tích dưới đây sẽ cho thấy rõ hơn về

2.3.2 Phân tích quy trình tuyển dụng

Hiện nay quy trình tuyển dụng tại VICEM được ban hành bằng văn bản hướng dẫn cụ thể kèm theo quyết nghị số: 07/09/HT1-HĐQT, ngày 11 tháng 09 năm 2007 và có liệt kê những bộ phận liên quan phụ trách công việc với nhiều loại biểu mẫu thống nhất áp dụng cho từng bước tuyển dụng, tạo điều kiện cho việc đánh giá, dễ dàng kiểm soát và mang tính hệ thống như : phiếu đề xuất nhân sự, bảng đánh giá khả năng ứng viên, bảng tổng hợp nhu cầu tuyển dụng, quyết định tuyển dụng thử việc, đánh giá quá trình thử việc tạo ra một bức tranh tổng quát về quy trình tuyển dụng tại Công ty Quy trình tuyển dụng tại VICEM Hà Tiên đã phổ biến cho các đơn vị, phòng ban có liên quan, bao gồm 8 bước được thể hiện qua sơ

đồ hình 2.7 :

Hình 2.7: Sơ đồ tuyển dụng Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Đối chiếu với quy trình chuẩn của lý thuyết, tác giả nhận thấy có một số vấn

đề còn tồn tại như sau: Vẫn chưa rõ ràng, cụ thể như ở bước tiến hành tuyển dụng quá khái quát, chung chung và rộng, chưa chỉ ra cụ thể trong quá trình này phải làm những công việc cụ thể nào Tuy trong văn bản có hướng dẫn diễn giải cụ thể các bước trong tuyển dụng cần làm như thế nào nhưng trên lưu đồ quy trình truyển dụng vẫn chưa được thể hiện dẫn đến nhìn vào lưu đồ họ vẫn chưa biết phải làm thế nào Cho nên ở bước này cần chia ra thành 3 bước cụ thể như: Thông báo tuyển dụng, tiếp nhận hồ sơ, thi tuyển và phỏng vấn Thêm vào đó, bước thử việc và ký hợp đồng thử việc không nên tách ra làm 2 bước, khi bắt đầu thử việc thì chắc chắn

sẽ ký hợp đồng thử việc Ngoài ra trên quy trình này vẫn còn thiếu bước đào tạo hội nhập cho nhân viên mới sau khi thử việc

Hiện nay thực hiện quy trình này, có một vài bước vẫn chưa thực hiện tốt

Ví dụ như ở bước xác định nhu cầu tuyển dụng, tiến hành tuyển dụng Điều này sẽ được làm rõ hơn ở những phần phân tích tiếp theo

Và thực tế điều này cũng thể hiện qua kết quả khảo sát 256 nhân viên tại đơn

vị với câu hỏi “Quy trình tuyển dụng của công ty khoa học và chặt chẽ” có đến 107 người trả lời ở mức trung lập chiếm 41,8%, có 27 chọn trả lời ở mức 1 (rất không đồng ý), 28 người chọn trả lời ở mức 2 (không đồng ý) chiếm 21,4% tổng số người

Hình 2.8: Kết quả khảo sát nhân viên về “Quy trình tuyển dụng của đơn vị khoa học và chặt chẽ”

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

2.3.3 Phân tích phối hợp tuyển dụng

Hiện nay quy trình đã xác định tương đối rõ trách nhiệm các phòng ban chuyên môn và phòng nhân sự có những trách nhiệm trong hoạt động tuyển dụng đã xác định tương đối rõ Cụ thể phòng nhân sự và các phòng ban chuyên môn hợp tác như bảng 2.9:

Bảng 2.9: Nhiệm vụ của các phòng ban hỗ trợ và quản lý tại VINCEM Hà Tiên

và Phòng hành chính nhân sự của các Trạm/Nhà Máy/Xí Nghiệp,

- Vào quý 4 hàng năm, căn cứ vào định biên

và tình hình nhân sự của đơn vị mình đề xác định nhu cầu bổ sung nhân sự của năm tiếp theo

- Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng của Trạm/Nhà máy/Xí nghiệp gửi phòng TCHC

- Cứ người đại diện tham gia phỏng vấn

- Phối hợp với phòng HCNS phối hợp với các Ban ISO-STMT hoặc phòng Nghiên cứu triển khai - Môi trường các đơn vị (Nếu có) tổ chức huấn luyện đào tạo cho nhân viên mới tại các đơn vị

- Sau khi tổ chức huấn luyện đào tạo, hồ sơ lưu tại các đơn vị

- Trường/ Thủ trưởng các đơn vị đánh giá kết quả của nhân viên thử việc

- Nếu đồng ý ký hợp đồng lao động, gửi bảng đánh giá sau thời gian thử việc về phòng TCHC trước ngày kết thúc thử việc ít nhất 5 ngày làm viêc

- Nếu không đồng ý ký hợp đồng lao động: thông báo chấm dứt thời gian thử việc đối với nhân viên không đạt yêu cầu bằng văn bản và báo về phòng TCHC trước ngày kết thức ít nhất 5 ngày

+ Thông báo tuyển dụng, có thể áp dụng một

hoặc các hình thức sau:

+ Thông báo nội bộ trong Công ty

+ Thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng

+Thông báo tại các trường đại học

+ Qua các công ty chuyên cung ứng

- Tiếp nhận hồ sơ: Phối hợp với tư vấn (nếu có) tiếp nhận hồ sơ và phân loại hồ sơ

- Thi tuyển và phỏng vấn: Lập danh sách ứng viên đạt yêu cầu và mời tham dự thi tuyển, phỏng vấn sơ bộ

- Tiến hành liên hệ ứng viên để thỏa thuận ký hợp đồng thử việc

- Phối với với Ban ISO-ATMT, tổ chức huấn luyện đào tạo cho nhân viên tạo Văn phòng chính

- Trong thời gian thử việc, đối chiếu bằng cấp, kiểm tra năng lực, sức khỏe của nhân viên mới

- Cập nhập và lưu trữ hồ sơ

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính VICEM Hà Tiên)

Tuy nhiên các trưởng đơn vị hay đề xuất nhu cầu tuyển dụng chậm trễ trong khi đơn vị đang thiếu nhân lực trầm trọng, vì gửi yêu cầu đề xuất lên chậm trễ, lại qua nhiều công đoạn làm chậm công tác tuyển dụng (từ phiếu đề xuất nhân sự của các phòng ban, chuyển lên phòng nhân sự nhà máy, rồi chuyển lên phòng nhân sự của Tổng công ty) lúc này Tổng công ty mới bắt đầu thực hiện thông báo tuyển dụng dẫn đến một số nhân viên phải làm việc của 2, 3 người, gây áp lực cho nhân viên dẫn đến một số nhân viên phải ra đi Và nhiều khi đơn vị đề xuất tuyển dụng người có chuyên môn kỹ thuật riêng, nhưng lại không cử người đại diện tham gia phỏng vấn, khi tiến hành tổ chức tuyển dụng những vị trí thiếu cho công ty, phòng nhân sự trực tiếp phỏng vấn ở các vị trí mà không có nhân viên chuyên môn ở phòng đó hay cán bộ kỹ thuật có trình độ, kinh nghiệm trực tiếp tuyển dẫn đến chọn người không phù hợp rồi phải tuyển dụng lại làm mất thời gian chi phí tiền bạc của công ty

Về phòng nhân sự tổ chức tuyển dụng trễ nên để đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân sự từ các phòng ban, và áp lực từ Ban Giám đốc đôi khi phòng nhân sự cũng

đã bỏ qua một số bước cần thiết trong quy trình tuyển dụng hoặc chỉ phỏng vấn qua loa mà không phỏng vấn sâu Phòng nhân sự cũng chưa thực hiện tốt phản biện đề thi của phòng ban chuyên môn

Việc phối hợp giữa các phòng ban chưa tốt, thường bị chậm trễ, vẫn chưa thực hiện chặt chẽ và nhanh chóng Mặc dù phòng nhân sự đã xây dựng được quy trình tuyển dụng riêng nhưng trên thực tế các phòng ban lại không tuân thủ chặt chẽ theo quy trình này Khi phỏng vấn chuyên gia chuyên gia Nguyễn Thanh Duy, phòng hành chính nhân sự nhà máy Bình Phước cũng nhận xét rằng: “Việc phối hợp giữa các phòng ban chưa tốt, thường bị chậm trễ”

Điều này cũng thể hiện qua kết quả khảo sát với 256 nhân viên tại VICEM với câu hỏi “Các quản lý của các phòng ban và phòng nhân sự cùng tham gia vào công tác tuyển dụng” có 96 người chọn trà lời ở mức trung lập, 16 người chọn trà lời ở mức 1 (rất không đồng ý) và 46 người trả lời ở mức 2 (không đồng ý) chiếm 24,3% tổng số người được khảo sát

Hình 2.9: Kết quả khảo sát nhân viên về “Cấp quản lý của các phòng ban và phòng nhân sự cùng tham gia vào công tác tuyển dụng”

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

2.3.4 Phân tích tiêu chuẩn tuyển dụng

Hiện nay, công ty có khoảng hơn 210 vị trí chức danh nhưng công ty chỉ có khoảng 147 vị trí có bản mô tả công việc chiếm 70% các chức danh hiện có ở công

ty, còn lại khoảng 30% vị trí chưa có bản mô tả công việc Công ty cũng đã có tiêu

chuẩn tuyển chọn cho 70% các chức danh có bảng mô tả công việc trên Tuy nhiên các tiêu chuẩn tuyển chọn được xác định này vẫn chưa có tính khoa học Vì bảng

mô tả công việc hiện nay của công ty được lập ra dựa vào kinh nghiệm của các bộ phận, chứ chưa dựa vào phương pháp phân tích công việc như phỏng vấn, quan sát nhân viên, cùng làm việc với nhân viên để lập ra bảng mô tả công việc và chưa thẩm tra lại tính phù hợp của bảng mô tả công việc với cấp quản lý bộ phận Công

ty cũng chưa phân tích các nhiệm vụ để nhận diện các kỹ năng, năng lực nhân viên cần có dẫn đến xác định tiêu chuẩn tuyển chọn chưa chính xác, hợp lý Điều này thể hiện qua ví dụ tiểu chuẩn tuyển chọn kế toán tổng hợp ngân sách của công ty so với tiêu chuẩn tuyển chọn dựa vào phân tích bảng mô tả công việc (Phụ lục5) như bảng 2.10

Bảng 2.10: So sánh tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên kế toán tổng hợp ngân sách

Tiêu chuẩn tuyển chọn của

công ty

Tiêu chuẩn tuyển chọn dựa vào phân tích bảng

mô tả công việc

- Kiến thức văn hóa chuyên

môn: Tốt nghiệp đại học

ngành kế toá kiểm toán, có

kiến thức chuyên sâukế toán,

biết ngoại ngữ, sử dụng máy

tính thành thạo

- Phẩm chất các nhân: Cận

thẩn từng chi tiết nhỏ trong

suốt quá trình làm việc Sức

khỏe tốt, năng động sáng tạo

- Kiến thức văn hóa chuyên môn: Tốt nghiệp đại học ngành kế toán kiểm toán, có kiến thức chuyên sâu công việc kế toán, hiểu biết về hệ thống OHSAS 18001, ISO 14100, biết ngoại ngữ, sử dụng máy tính thành thạo, hiểu biết về ngành xi măng

- Kỹ năng làm việc với con người: Biết hợp tác, phối hợp, hỗ trợ theo yêu cầu công việc Kỹ năng giao tiếp, ứng xử khéo léo

-Kỹ năng giải quyết vấn đề, quản lý công việc, lưu trữ hồ sơ, xử dụng phần mềm kế toán

- Kỹ năng làm việc với dữ liệu: Khả năng quan sát, phân tích, tổng hợp để kiểm soát chứng từ chi phí,

hồ sơ thanh toán cho nhà cung cấp theo quy định, hạch toán theo đúng quy định và đúng khoản mục chi phí Biết cách lập báo cáo quyết toán tài chính