Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty rượu hà nội đến năm 2020

Đứng trước tình hình đó đòi hỏi sự cần thiết phải hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh đứng đắn nhằm thực hiện những mục tiêu cơ bản và lâu dài vì sự tồn tại và phát triển của nhà m

LuËn v¨n th¹c sÜ khoa häc

X©y dùng chiÕn l−îc s¶n xu©t kinh doanh

Ngµnh : qu¶n trÞ kinh doanh M∙ sè :

NguyÔn Ngäc §øc

Ng−êi h−íng dÉn khoa häc : TS Ng« trÇn ¸nh

Hµ Néi 2006

Chương I : Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất kinh

doanh và quản trị chiến lược

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.3 Cơ sở lý luận quy trình hoạch ựịnh chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

1.4 Vai trò của quản trị chiến lược

1.5 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược

1.6 Quy trình hoạch ựịnh chiến lược

1.7 Các loại hình chiến lược lựa chọn

Chương II : đánh giá thực trạng và môi trường kinh doanh của

doanh nghiệp

2.1 Sơ lược lịch sử phát triển của Công ty rượu Hà Nội

2.2 Phân tắch thực trạng Công ty rượu Hà Nội

2.3 Phân tắch môi trường vĩ mô

2.4 Phân tắch môi trường vi mô

2.5 Nhận xét về hoạt ựộng kinh doanh của công ty rượu Hà Nội

2.6 Dự báo sản lượng tiêu thụ rượu năm 2020

Chương III : Xây dựng chiến lược cho công ty rượu Hà Nội ựến

năm 2020

3.1 Cơ sở ựể xây dựng chiến lược kinh doanh

3.2 Mục tiêu của công ty rượu Hà Nội ựến năm 2020

3.3 Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty rượu Hà

Nội ựến năm 2020

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh

3.5 Dự ựoán kết quả thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh

3.6 Kiến nghị ựối với nhà nước

Phần Mở đầu

kinh danh của tất cả các đơn vị kinh tế đều do nhà nước hay cơ quan cấp trên quản lý Các đơn vị chỉ tiến hành sản xuất theo kế hoạch đã được chỉ định và công tác tiêu thụ sản phẩm đều do cấp trên tiến hành phân phối theo địa chỉ

và các quy định được định sẵn

vị sản xuất kinh doanh phải làm quen dần với cách làm mới gập nhiều khó khăn vì bản thân các đơn vị phải tự hạch toán, cân đối sản xuất và kinh doanh Trong khi đó môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi nhanh chóng về khoa học kỹ thuật, những đạo luật mới, những chính sách mới, mức thu nhập của nhân dân, tập quán tiêu dùng thêm vào đó là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cuộc chạy đua về chất lượng, giá cả, thời gian ngày càng quyết liệt Tất cả những điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt để đối phó với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Chính vì thế, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh

phải đối mặt với nhiều khó khăn Rượu nước ngoài nhập vào Việt Nam rất nhiều theo nhiều con đường kể cả nhập lậu, đời sống xã hội nâng cao một bộ phận người tiêu dùng chuyển sang dùng rượu ngoại, một số người tiêu dùng kinh tế còn hạn chế , vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa họ chủ yếu dùng rượu

tự nấu dẻ tiền Rượu của công ty rượu Hà nội chỉ bán cho người có thu nhập trung bình Mặc dù vậy vẫn còn phải cạnh tranh với nhiều công ty khác họ cũng không ngừng phát triển Thêm vào đó nhiều công ty mới được thành lập với công nghệ mới tiên tiến hiện đại

Đứng trước tình hình đó đòi hỏi sự cần thiết phải hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh đứng đắn nhằm thực hiện những mục tiêu cơ bản và lâu dài vì sự tồn tại và phát triển của nhà máy trong thời gian tới

Nội, từ nhận thức về tầm quan trọng của việc xây dụng chiến lựơc sản xuất kinh doanh của Công ty rượu Hà Nội và mong muốn đóng góp vào sự phát triển của công ty trong giai đoạn hiện nay, tôi đã quyết định chọn đề tài :

Hà Nội đến năm 2020”

1 Mục đích và nhiệm vụ của luận văn

số vấn đề cơ bản sau :

ƒ Hệ thống hoá các kiến thức lý luận cơ bản của việc hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp trong cơ cấu phát triển của nền kinh tế quốc dân

ƒ Phân tích và đánh giá môi trường nội bộ của Công ty rượu Hà Nội, xác định các điểm mạnh yếu, những cơ hội cũng như thách thức đối với quá trình sản xuất và kinh doanh của công ty

ƒ Xác định mục tiêu phát triển của Công ty rượu Hà Nội và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tổng quát cho Công ty rượu Hà Nội từ nay đến năm 2020

ƒ Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược và các kiến nghị có liên quan

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu : Là môi trường đặc thù của ngành Rượu và hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty rượu Hà Nội thuộc Tổng công ty bia rượu và NGK Hà Nội

Phạm vi nghiên cứu : Bao gồm một số nội dung chủ yếu nhằm xác định

một cách đứng đắn các chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Rượu Hà Nội đến năm 2020, góp phần làm tiền đề cho định hướng phát triển lâu dài của ngành Rượu trong cơ cấu phát triển của nền kinh tế quốc dân

3 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý luận khoa học được vận dụng trong lý luận này là lý thuyết

chung về khoa học quản trị chiến lược, các môn khoa học khác có liên quan như kinh tế vi mô, kinh tế vĩ mô, quản lý sản xuất, quản lý tài chính, khoa học quản lý, Marketing, thống kê và dự báo chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước về quản lý ngành Rượu bia NGK Việt Nam

Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp duy vật

biện chứng, duy vật lịch sử kết hợp chặt chẽ với các phương pháp tư duy logic, thống kê dự báo, điều tra thăm dò xã hội học và phương pháp chuyên gia để nghiên cứu đề tài

Số liệu để minh hoạ cho phân tích trong luận án được trích dẫn từ nhiều

nguồn như niên gián thống kê, các số liệu thu thập từ Tổng công ty Bia rượu NGK Hà Nội, Hiệp hội Rượu bia Việt Nam, Công ty Rượu Hà Nội và một số tài liệu thống kê, phân tích khác từ mạng Internet

4 Những đóng góp mới và ý nghĩa của luận văn

ƒ Hệ thống hoá một số vấn đề lý thuyết và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

ƒ Đề xuất chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty rượu Hà Nội đến năm 2020

ƒ Đề xuất một số biện pháp với Nhà nước và Công ty nhằm tháo gỡ khó khăn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Rượu Hà Nội

5 Kết cấu của luạn văn :

Luận văn bao gồm những phần sau đây:

doanh và quản trị chiến lược

ty Rượu Hà Nội

Rượu Hà Nội đến năm 2020

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Các nhà kinh tế đưa ra các mô tả thuật ngữ này theo các khía cạnh khác nhau tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [13]

những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng gianh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh “ Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi” [12]

Theo Alain Thretaet : “ Chiến lược kinh doanh đó là việc xác định các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản” [12]

để giành thắng lợi trong cạnh tranh được phổ biến ngày nay

Theo hướng tiếp cận về khía cạnh quản lý có các quan điểm sau :

hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các mục tiêu hành động

thành một tổng thể kết dính với nhau” [12 ]

tính tống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện” [12]

Tổng hợp các chiến lược trên ta có thể hiểu : Chiến lược kinh doanh là

công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn và đưa ra các kế hoạch, chính sách phù hợp với xu thế biến động của môi trường, phù hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu cơ bản đó

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

sản xuất ngày càng có nhiều yếu tố như môi trường, xã hội, tài nguyên khan hiếm, vệ sinh an toàn cho con người … tác động manh mẽ Bên cạnh sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của nền kinh tế thị trường, sự bùng nổ thông tin, xu thế hội nhập và quốc tế hoá ngày càng tạo nhiều áp lực, nhiều rủi ro và thách thức cho hoạt động sản xuất kinh doanh Ngay cả đối với các doanh nghiệp thuộc những ngành sản xuất mang tính chất độc quyền thì áp lực này cũng không loại trừ

hiện nay là vô cùng cần thiết nhằm đảm bảo cho các doanh nghiệp có những quyết định chiến lược thích hợp , trên cơ sở dự đoán và xác định mọi khả năng của quá trình sản xuất kinh doanh, nhằn thu được hiệu quả kinh doanh cao nhất, nâng cao sức cạnh tranh cho bản thân doanh nghiệp

Với một vai trò như vậy, quản trị chiến lược được hiểu là: “Quá trình

nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết

định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai.”[7]

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

loại mà hình thành các chiến lược khác nhau

1.2.1 Phân loại theo cấp xây dung và quản lý chiến lược

Chiến lược cấp tổng công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của Tổng công ty, nhằm mục đích hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của Tổng công ty, đánh giá khả năng thực hiện chiến lược và phân tích danh mục sử dụng vốn đầu tư

Chiến lược cấp kinh doanh nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ Tông công ty, xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh thực hiện chức năng nhiệm vụ ra sao để góp phần hoàn thành chiến lược chung và chiến lược của các đơn vị khác trong Tổng công ty để hậu thuẫn cho việc hoàn thành chiến lược và mục tiêu chung

Chiến lược của các bộ phận chức năng trong công ty là tập trung hỗ trợ các chiến lược của công ty, đó là chiến lược bộ phận thị trường, bộ phận tài chính kế toán, bộ phận tổ chức sản xuất, bộ phận nghiên cứu phát triển, bộ phận Marketing, bộ phận vật tư, bộ phận nhân lực và bộ phận thông tin

Xây dựng chiến lược các cấp đều giống nhau Tuy nhiên các vấn đề trọng tâm ở mỗi cấp có khác nhau về nội dung và mức độ nhưng phải đảm bảo tính thống nhất, việc thông tin phản hồi thường xuyên liên tục giữa các cấp sẽ đưa đến quản trị chiến lược cao

1.2.2 Phân loại theo lĩnh vực

Chiến lược sản xuất sản phẩm : Chọn cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo giúp cho công ty giảm thiểu chi phí, tạo được ưu thế cạnh tranh trên thị trường về giá sản phẩm đó là thế mạnh của công ty

Chiến lược Marketing : Chọn lựa những phân khúc thị trường mục tiêu, thiết kế chiến lược Marketing và định vị được thị trường, đó là 3 yếu tố chủ yếu của chiến lược Marketing để giúp doanh nghiệp có được cơ may thị trường

Chiến lược mua sắm vật tư: Vai trò chức năng quản lý vật tư là giám sát và kết hợp được 3 chức năng chính : Thu mua các nguồn lực cung cấp đầu vào cho sản xuất kinh doanh, kiểm soát sản xuất và phân phối sản phẩm đầu

ra Chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp để đạt vị thế chi phí thấp

Chiến lược khoa học và công nghệ : Trong các chức năng kinh doanh thì việc đầu tư vào nghiên cứu phát triển thường sản sinh ra nhiều kết quả cao Chiến lược khoa học công nghệ có thể tập trung vào 3 loại chính là : Chiến lược đổi mới sản phẩm, chiến lược phát triển sản phẩm và những chiến lược đổi mới công nghệ chế tạo

Chiến lược tổ chức và nhân sự : Nó gồm tổ chức về cơ cấu bộ máy doanh nghiệp sao cho hợp lý, phân định chức năng quyền hạng, lựa chọn cán

bộ đúng cương vị phụ trách với cân đối nhân sự hiện tại và tương lai, phân tích cung cầu thị trường nhân lực có những giải pháp cân đối nguồn nhân lực Chiến lược thông tin : Các hệ thống thông tin cần được hỗ trợ cho các mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp Hịên nay, nhiều công ty đang sử dụng phương pháp kế hoạch hoá hệ thống thông tin kinh doanh là để xác định mục tiêu kinh doanh, tiến hành các hoạt động kinh doanh, phân loại dữ liệu và xác định kiến trúc thông tin

Chiến lược tài chính : Doanh nghiệp phải xử lý quan hệ tài chính để

không ngừng củng cố và còn phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng đi lên

− Đầu tư dài hạn vào đâu ? và bao nhiêu ? cho phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh để đạt hiệu quả cao

− Nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp khai thác là nguồn vốn nào ?

− Quản lý hoạt động tài chính của doanh nghiệp luôn chủ động, sáng tạo,

áp dụng luật kế toán vào việc chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao, năng động

1.2.3 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường : Tìm kiếm cơ hội phát triển thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với hàng hoá, dịch vụ hiện

có bằng các biện pháp Marketing, giảm giá…biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện có để mở rộng thị trường

Chiến lược phát triển sản phẩm : nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới, cải tiến nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phảm đã có, thay thế cải tiến mẫu mã bao bì…

Chiến lược đa dạng hoá trong kinh doanh : Mở ra những lĩch vực kinh doanh mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng

Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm: Doanh nghiệp cần tạo ra sản phẩm dịch vụ, hàng hoá mà các đối thủ cạnh tranh không có như chất lượng sản phẩm cao, kiểu dáng mẫu mã đẹp, tạo nét riêng cho sản phẩm của doanh

nghiệp

Chiến lược giá cả: doanh nghiệp sản xuất số lượng sản phẩm lớn, áp dụng công nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cường các biện pháp quản lý để

hạ thấp chi phí trong sản xuất…

1.3 Cơ sở lý luận quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Các trường phái lý thuyết kinh tế khi nghiên cưú quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều quan niệm khác nhau, do cách tiếp cận vấn đề từ các khía cạnh khác nhau Tuy nhiên, có thể hệ thống lại các nét chủ yếu như sau :

− Để xây dung chiến lược, cần phải đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp và xu hướng kinh tế xã hội, xác định được mục tiêu phát triển doanh nghiệp Chiến lược phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội lực và ngoại lực, tạo điều kiện tốt cho phát triển hội nhập

− Với nền kinh tế đang từng bước tiến hành công nghiệp hoá, chú ý phát triển doanh nghiệp có liên quan đến tiêu dùng nhằm đáp ứng và kích thích nhu cầu, góp phần ổn định nền kinh tế, sử dụng nhiều lao động có ý nghĩa tích cực về mặt xã hội

− Chiến lược luôn biểu hiện vai trò can thiệp của Nhà nước trong việc quyết định quá trình phát triển nền kinh tế, thông qua thực hiện các chính sách, chủ trương của Nhà nước

Như vậy, tuỳ theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân cư, mức độ phát triển kinh tế xã hội, chính trị, trình độ văn hoá, điều kiện tự nhiên, tập quán từng địa phương….mà có chiến lược phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp riêng biệt, phù hợp với yêu cầu của từng thời kỳ lịch sử của quốc gia đó

1.4 Vai trò của quản trị chiến lược

Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lựơc với sự gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp vì trong môi trường có nhiều biến số tác động và rất phức tạp Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh

1.4.1 Ưu điểm :

Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là :

− Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị chiến lược phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công

− Thứ hai, điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gập phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và thách thức bất ngờ Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và thách thức trong tương lai Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương lai Trong khi đó, quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt thách thức liên quan đến điều kiện môi trường

− Thứ ba, nhờ có quá trình chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp càng cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho hãng đạt được mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị

tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng

− Thứ tư, phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gập phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủ ro, gập phải vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi nó xuất hiện

1.4.2 Nhược điểm :

một số nhược điểm :

− Thứ nhất, để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian

và sức lực Tuy nhiên, một khi doanh nghiệp có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian, Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được đắp nhiều lợi ich

− Thứ hai, Các kế hoạch có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi,

và công ty có thể quyết định đi theo mục tiêu mới họăc mục tiêu sửa đổi Quản trị chiến lược quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực hiện mà không đếm xỉa đến các thông tin bổ sung

− Thứ ba , giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi

có thể rất lớn Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước

Thực ra việc đánh giá triển vọng không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường một cách ít đổ vỡ hơn

− Thứ tư, một doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược mà tại người vận dụng nó Hiển nhiên, các doanh nghiệp cần phải “đề ra kế hoạch để mà thực hiện “ nếu bất kì dạng kế hoạch hoá nào có khả năng mang lại hiệu quả

1.5 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược

− Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và dành lợi thế cạnh tranh Khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư thêm cho các mặt mạnh

− Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp.Chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, khả năng rủ ro vẫn có thể xẩy ra, nhưng chỉ là thấp nhất Phải luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả, ngã về không

− Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản

để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh phải khắc phục sự dàn trải nguồn lực ( hoặc tránh không sử dụng hết nguồn lực).Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu rõ ràng, ngắn gọn, súc tích, phù hợp với điều kiện cụ thể của mình Cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ

thuật, lao động làm tiêu đề cho việc thực hiện các mục tiêu

− Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự báo này cần chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu Vì vậy, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định,đồng thời

có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả cái gì mà doanh nghiệp có thể đương đầu ở tương lai

− Phải có chiến lược dự phòng Tương lai luôn là điều chưa biết, vì thế khi xây dựng chiến lược, phải tính đến khả năng sấu nhất mà doanh phiệp có thể gập phải.Và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế

− Phải kết hợp đọ chín mùi với thời cơ Chiến lược kinh doanh không chín mùi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại Nhưng có một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì quá chín mùi, vì mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo, đến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ

1.6 Quy trình hoạch định chiến lược

cứ vào quy trình hoạch định chiến lược sau :

Hình 1.1 : Sơ đồ quy trình quản trị chiến lược kinh doanh

Phân tích môi trường

nội bộ doanh nghiệp

Phân tích môi

trường bên ngoài

Xác định mục tiêu Xây dựng chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá

Sơ đồ trên cho thấy quy trình bao gồm 5 bước, tuy nhiên phạm vi đề tài chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạn xây dung chiến lược, bao gồm 3 bước cơ bản sau :

1.6.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp

định đầy đủ các yếu tố tác động đến môi trường của doanh nghiệp Kết hợp với các công cụ phân tích từ ma trận SWOT, các lý thuyết về chiến lược nhằm hệ thống lại các yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm tạo cơ sở cho việc hình thành các chiến lược và giải pháp thích hợp Việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thường được tiến hành qua các bước sau:

− Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, chú trọng đến cơ hội

và thách thức trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp

− Phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, chú trọng đến những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

− Hệ thống những yếu tố tác động theo các thành phần trong ma trận SWOT

Việc phân tích đánh giá môi trường là bước đầu tiên trong quá trình thiết lập chiến lược, cho ta cái nhìn tổng thể về mọi mặt và từ đó sẽ là căn

cứ cho việc thiết lập các mục tiêu và xây dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.6.1.1 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

mạnh, điểm yếu bên trong và những nguồn lực trong nội bộ của doanh nghiệp

¾ Sản xuất :

Sản xuất là chức năng gắn liền với chế tạo sản phẩm, một trong những lĩnh vực chủ yếu của doanh nghiệp Vì vậy, khi triển khai chiến lược sản xuất rất cần phải quan tâm đến kinh nghiệm quản lý và quy mô sản xuất Nếu như

mở rộng quy mô sản xuất thì chi phí sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm càng giảm thiểu Mặt khác, cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo thì hiệu quả sản xuất càng cao và tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm Điều này giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí sản xuất ở mức thấp, thích hợp cho các doanh nghiệp muốn tạo ưu thế cạnh tranh về giá và sản phẩm

¾ Tài chính kế toán

Điều kiện để có thể thu hút đầu tư và đánh giá vị trí cạnh tranh chính là điều kiện tài chính của doanh nghiệp Các quyết định tài chính gồm 3 lĩnh vực chính là : Đầu tư, tài trợ và quản lý tài sản nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu tổng thể của mình Để hình thành chiến lược khả thi cần xác định điểm mạnh yếu tài chính của doanh nghiêp như : khả năng thanh toán, cân đối vốn, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt nhằm cho chiến lược khả thi hơn

¾ Nguồn nhân lực

Nhân lực là tài sản lớn nhất, có vai trò quan trọng với sự thành bại của doanh nghiệp Doanh nghiệp dù có thiết bị hiện đại, vật chất tốt nếu quản lý kém, thiếu người có khả năng tâm huyết thì sản xuất kém hiệu quả Vì vậy, vấn đề quản trị nhân lực giữ vai trò quan trọng trong tiến trình quản trị nhân lực của doanh nghiệp Các yếu tố cần xem xét là : Năng lực của cán bộ lãnh đạo, trình độ chuyên môn, tay nghề và tư cách đạo đức, động cơ làm việc, kinh nghiệm công tác

¾ Marketing :

Marketing là khâu then chốt, là chìa khoá mở cửa để đi tới thành công

của mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay Trong Marketing hiện đại, bắt đầu từ nhu cầu của thị trường đi đến sản xuất nhằm thoả mãn nhu cầu, khuyến khích và khêu gợi nhu cầu, dự báo đoán trước nhu cầu, đồng thời ứng dụng các thành tựu khoa học hiện đại (kỹ thuật thông tin, mạng thông tin, kỹ thuật tự động hoá…) và hoạt động Marketing vào thiết kế sản phẩm, thiết kế nhãn hiệu bao bì vào quảng cáo bán hàng

¾ Nề nếp văn hoá- xã hội:

Các doanh nghiệp có nề nếp quản lí lãnh đạo tốt, mạnh có nhiều cơ hội

để thành công hơn các doanh nghiệp có nề nếp ý thức xã hội kém Xây dụng

nề nếp tốt sẽ khuyến khích đựợc nhân viên trong doanh nghiệp tuân thủ các nội quy lao động, chủ động sáng tạo trong công việc, quan tâm đến môi trường bên ngoài, môi trường xã hội

¾ Nghiên cứu phát triển khoa học – công nghệ :

Trong tất cả các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp thì việc đầu tư vào khoa học – công nghệ thường sản sinh ra kết quả ngoạn mục nhất Chiến lược khoa học – công nghệ mang tính sống còn đối với doanh nghiệp hiện nay

và trong tương lai Chiến lược có thể tập trung vào đổi mới sản phẩm nhằm phát triển toàn bộ những sản phảm mới trước các đối thủ cạnh tranh Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc đặc tính của sản phảm hiện hữu và những chiến lược đổi mới tiến trình nhằm cải thiện quá trình chế tạo sản phẩm, nâng cao chất lượng , giảm chi phí sản xuất Ngoài ra, chiến lược khoa học – công nghệ còn phụ thuộc vào các giai đoạn trong vòng đời hoặc chu kỳ sống của sản phẩm

1.6.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài

thách thức ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

a Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô :

Doanh nghiệp đang trực diện với những gì ? Các yếu tố của môi trường vĩ

mô là :

¾ Yếu tố chính trị và pháp lý :

nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về vay mướn, cho vay , an toàn, vật giá, quảng cáo, môi trường…chủ trương của Đảng và Nhà nước về hướng phát triển doanh nghiệp Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo cơ hội họăc nguy cơ như : việc tăng thuế tiêu thụ đặc biệt…

¾ Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị sản xuất kinh doanh, chủ yếu là : tình hình kinh tế trong nước và thế giới, tăng trưởng, lạm phát, lãi súât ngân hàng, cán cân thanh toán, đầu tư, các xu hướng phát

triển…

¾ Yếu tố văn hoá xã hội :

quán, chuẩn mực đạo đức đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp

¾ Yếu tố nhân khẩu :

dân cư Là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và trị trường các dịch vụ yếu tố sản xuất

¾ Yếu tố công nghệ và khoa học kỹ thuật :

tất cả các ngành công nghiệp cũng như doanh nghiệp Đó là : trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng chuyển giao công nghệ mới, chi

phí cho phát triển khoa học kỹ thuật…

¾ Yếu tố tự nhiên :

quyết định kinh doanh của doanh nghiệp như vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí cũng như sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên thiên nhiên

b Các yếu tố môi trường vi mô

động của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh ( là đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ tiểm ẩn và sản phẩm thay thế ) của Michael Porter đang được ứng dụng rộng rãi Ông cho rằng áp lực từ các yếu tố này càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của doanh nghiệp

Doanh nghiệp

Yếu tố văn hoá xã hội

Yếu tố nhân khẩu

Yếu tố công nghệ & KHKT

Yếu tố kinh tế

Yếu tố tự nhiên

Yếu tố chính trị pháp lý

ngày càng bị hạn chế, dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận Tuy nhiên, một tác lực cạnh tranh yếu có thể dẫn đến một cơ hội, vì nó cho phép doanh nghiệp có khả năng thu lợi cao hơn

¾ Đối thủ tiềm ẩn

của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Việc mua lại các

cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường cũng là biểu hiện của

sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập, doanh nghiệp bảo vệ vị trí trong cạnh tranh bằng việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là : lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được

¾ Quyền lực của khách hàng

lợi thế lớn của doanh nghiệp Sự trung thành của khác hàng được tạo lên bởi

sự thoả mãn nhu cầu của khác hàng và mong muốn làm tốt hơn Người mua

có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng các ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Các doanh nghiệp cần phân nhóm khác hàng , đặc điểm nhu cầu, xu hướng thay đổi nhu cầu, khả năng kích thích nhu cầu mới…

¾ Quyền lực của nhà cung cấp

liệu, thiết bị, nhân công , vốn… ) có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp đó Cho nên nghiên cứu để hiểu biết về những nhà cung cấp nhằm xác định mức độ nguồn lực có thể huy động được là không thể bỏ qua

trong quá trình nghiên cứu môi trường

¾ Sức ép của các sản phẩm thay thế:

doanh nghiệp do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiểm ẩn

¾ Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành :

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh

Đe doạ của người nhập mới

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Các nhà cạnh Tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh Các nhà

cung cấp

doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mại, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét đặc

biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

1.6.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là tiền đề, cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu dùng để chỉ kết quả

cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn trong một giai đoạn nhất định Khi xác định chiến lược cấp doanh nghiệp, thường chú trọng các mục tiêu ngắn và trung hạn, và cần rõ ràng và chi tiết Còn mục tiêu dài hạn thường chú trọng trong chiến lược cấp ngành, và đa phàn là mục tiêu chung

Mục tiêu đặt ra không nhất thiết phải cao, nhưng không được quá xa rời thực tế Các mục tiêu cũng chỉ rõ điểm kết thúc của các nhiệm vụ chiến lược,

là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong phân bố các nguồn lực của doanh nghiêp

1.6.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và thách thức tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được những mục tiêu đề ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự kết hợp hài hoà các yếu tố tác động đến chiến lược

chiến lược khác nhau Luận văn này sử dụng ma trận SWOT ( Strength : điểm mạnh; Weaknesses : điểm yếu : Opportunities : cơ hội; Threats : thách thức )

để phân tích và đưa ra các chiến lược và giải pháp thích hợp

9 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, đặc biệt chú trọng đến môi trường cạnh tranh và môi trường quốc tế

9 Phân tích thực trạng của doanh nghiệp, nhấn mạnh năng lực, các điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh, đánh giá thực lực khả năng đối phó của doanh nghiệp đối với môi trường bên ngoài

9 Xây dựng các chiến lực thông qua phối hợp, tận dụng, khai thác các điểm mạnh; khắc phục các mặt yếu của ngành nhằm kịp thời nắm bắt và khai thác

hiệu quả mọi cơ hội bên ngoài đồng thời hạn chế các thách thức rủi ro

Hình 1.4 Sơ đồ tóm tắt hình thành chiến lược

1.6.4 Các phương pháp đánh giá và trợ giúp hình thành chiến lược 1.6.4.1 Hệ thống thông tin và dự báo

công cụ không thể thiếu được đó là hệ thống thông tin chiến lược (SIS ) mà hiện nay đang được sử dụng rộng rãi Để thu thập thông tin cần thực hiện các bước :

− Xác định các nguồn thông tin : nguồn thông tin nội bộ doanh nghiệp và nguồn thông tin bên ngoài

− Hệ thống thu thập thông tin : tìm kiếm thông tin về môi trường khác liên quan Các mô hình thu thập là : liên tục, định kỳ, không thường xuyên

− Thu thập thông tin thị trường : mục đích của việc theo dõi môi trường kinh doanh là nhằm xác định chiều hướng, mức độ, tốc độ của sự thay đổi môi trường

1.6.4.2 Vận dụng ma trận SWOT vào quy trình xây dựng chiến

lược

đánh giá và hình thành chiến lược Việc lưạ chọn phương pháp và điều kiện nào sẽ phụ thuộc vào các nhà quản trị doanh nghiệp Dưới đây luận văn sẽ trình bầy phương pháp ma trận SWOT mà các nhà doanh nghiệp thường sử dụng

9 Bước 1 : Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp (có

số “Xếp loại ‘từ 1 đến tăng dần) vào ô S và W

9 Bước 2 : Liệt kê các cơ hội và thách thức cơ bản đối với doanh nghiệp (

có số “Xếp loại “ từ 1 đến tăng dần ) vào ô O và T

9 Bước 3 : Lập các chiến lược từ sự kết hợp S/O, O/S , S/T, T/S, W/O, O/W, W/T, T/W và kết hợp đồng thời 3 đến 4 yếu tố : S + O+ W+ T, W +S+O+T

hiệu Từ ma trận này ta có thể lựa chọn các chiến lược thích hợp, làm cơ sở hình thành các giải pháp thực hiện tương ứng, nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp hiệu quả nhất

-Các chiến lược O/S Nắm bắt cơ hội để phát huy điểm mạnh

-Các chiến lược S/T Tận dụng điểm mạnh để giảm thiểu đe doạ

-Các chiến lược T/S Hạn chế đe doạ để phát huy điểm mạnh

-Các chiến lược O/W Nắm bắt cơ hội để hạn chế điểm yếu

-Các chiến lược W/T Khắc phục điểm yếu để giảm thiểu đe doạ

- Các chiến lược T/W Giảm thiểu đe doạ để hạn chế điểm yếu

1.6.4.3 Ma trận chiến lược tổng hợp

khả năng lựa chọn hình thành chiến lược dựa trên hai yếu tố là sự tăng trưởng

của thị trường và vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp Tuỳ theo diễn biến của

hai yếu tố trên mạnh hoặc yếu mà doanh nghiệp xác định lựa chọn ô chiến

lược phù hợp từ I-IV trong hình 1.6

Hình 1.6 Ma trận chiến lược tổng hợp của doanh nghiệp

1.7 Các loại hình chiến lược lựa chọn

Sự thay đổi nhanh chóng của thị trường

I

1.Phát triển thị trường 2.Xâm nhập thị trường 3.Phát triển sản phẩm mới 4.Hội nhập theo chiều ngang

II

1.Phát triển thị trường

2 Xâm nhập thị trường 3.Phát triển sản phảm mới

4 Hội nhập theo chiều dọc

5 Đa dạng hoá liên kết

III

1.Giảm bớt chi tiêu 2.Đa dạng hoá tập trung 3.Đa dạng hoá liên kết 4.Đa dạng hoá chiều ngang 5.Loại bớt thanh lý

IV

1.Đa dạng hoá tập trung 2.Đa dạng hoá liên kết 3.Đa dạng hoá chiều ngang 4.Liên doanh

5 Thanh lý

vị trí cạnh tranh mạnh

1.7.1 Chiến lược cấp công ty

nhằm vào mục đích thực hiện nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của công ty Gồm 5 loại chiến lược chính :

1.7.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Để tối đa hoá doanh thu, công ty phải tìm cách hạ giá thành, chuyên biệt hoá sản phẩm hoặc chuyên tâm vào phân khúc thị trường hiện có

9 Chiến lược thâm nhập thị trường : Tìm cách tăng thị phần các sản phẩm hiện có, giữ nguyên thị trường tiêu thụ bằng các nỗ lực Marketing

9 Chiến lược phát triển thị trường :Tìm cách đưa vào thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện có

9 Chiến lược phát triển sản phẩm mới : Đưa các sản phẩm mới vào thị trường vốn có để tiêu thụ

động sở trường của doanh nghiệp

Bảng 1.7 : Bảng tóm tắc các chiến lược tập trung

Chiến lược

tập trung

Sản phẩm

Thị trường

Ngành kinh doanh

Cấp ngành

Công nghệ Thâm nhập

thị trường

Hiện hữu

Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu

Phát triển thị

trường

Hiện hữu

Mới Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu

Phát triển sản

phẩm mới

Mới Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu

1.7.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Hội nhập có hai loại : Hội nhập theo chiều dọc và hội nhập theo chiều ngang

9 Hội nhập theo chiều dọc : Hội nhập theo chiều dọc có hội nhập thuận chiều và hội nhập ngược chiều Chiến lược hội nhập theo chiều dọc nghĩa là công ty tự sản xuất lấy các đầu vào hoặc lo liệu đầu ra của chính mình

9 Hội nhập theo chiều ngang :Chiến lược này là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát các đối thủ cạnh tranh (hợp nhất, mua lại chiếm quyền kiểm soát )cho phép tăng quy mô, tăng thị phần để giành lợi thế cạnh tranh, giảm chi phí Marketing

1.7.1.3 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá

Chiến lược bắt nguồn từ nhiều lý do là : khi sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp bị ế ẩm cầu thị trường giảm , đa dạng hoá để tìm cách phân tán rủi ro và cân bằng lợi nhuận, thu nhập giữa các hoạt động và lý do khác là khi các sản phẩm cơ bản đủ để bảo đảm sự tăng trưởng, vấn đề là tìm cách khác đầu tư có hiệu quả

9 Đa dạng hoá đồng tâm : Là tìm cách hướng ra thị trường mới, sản phẩm mới có phù hợp về công nghệ và maketing hiện có Chủ yếu là tranh thủ ưu thế nội bộ doanh nghiệp

9 Đa dạng hoá kết hợp : Là tìm cách hướng tới thị trượng mới với các sản phẩm mới và về mặt công nghệ sản xuất không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang có Chiến lược này nhằm khắc phục tính thời vụ thiếu vốn hoặc là thiếu môi trường hấp dẫn

1.7.1.4 Các chiến lược suy giảm

nghiệp cần sắp xếp lại, trường hợp ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hoặc là nền kinh tế không ổn định, cũng có thể doanh nghiệp tìm cơ hội khác

hấp dẫn hơn Có 4 chiến lược suy giảm chính :

9 Cắt giảm chi phí :Là biện pháp tình thế nhằm tái tạo lại cấu trúc hoạt động của công ty để ngăn chặn sự sụp đổ Cắt giảm chi phí là biện pháp lùi bước để tái tổ chức, giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, giảm biên chế, bán bớt tài sản

9 Thu hồi vốn đầu tư: Khi doanh nghiệp phải bán nhượng, đóng cửa các SBU của mình nhằm thay đổi nội dung hoạt động hoặc rút lui Kết quả thu hồi vốn hoặc cắt giảm đầu tư để phân bố lại nguồn lực, tạo cơ hội cho SBU khác phát triển

9 Chiến lược thu hoạch : Nhằm thu hồi tối đa nguồn vốn bắt chấp hậu quả, nghĩa là tăng hoặc duy trì giá, giảm các chi phí, loại bỏ khách hàng không hiệu quả

9 Chiến lược giải thể : Khi doanh nghiệp ngừng tồn tại do thua lỗ, không đủ sức cạnh tranh buộc phải bán thanh lý, sa thải lao động hoặc là xác định hình ảnh mới cho doanh nghiệp

1.7.1.5 Chiến lược hướng ngoại

9 Sát nhập : Các doanh nghiệp kết hợp với nhau thành một công ty duy nhất

có tên gọi mới, xây dung cơ cấu tổ chức mới và có sự thay đổi khác

9 Mua lại công ty :Là bổ sung thêm lĩnh vực hoạt động mà công ty đang tiến hành nhằm tạo ra của cải vật chất, tìm kiếm hợp đồng tài chính liên quan đến vay vốn lãi suất thấp Thực hiện lợi thế về quy mô, giảm chi phí khi thực hiện một số lượng lớn sản phẩm, hưởng các chế độ thuế ưu đãi, và tìm kiếm sự cạnh tranh quyền lực trên thị trường

9 Liên doanh : Khi mà hai hoặc nhiều công ty hợp lực và thực hiện hoạt động kinh doanh nào đó mà tự mình không thể cáng đáng nổi về tài chính cũng như đe doạ bước đường phát triển của họ Nhiều nghiên cứu cho hay lĩnh vực

công nghiệp được liên doanh hợp tác nhiều nhất đó là ngành công nghiệp mà ở

đó lợi thế qui mô và kinh nghiệm được coi là quan trọng, công nghệ phát triển nhanh, các ngành mà toàn cầu hoá sản phẩm và cạnh tranh là lẽ đương nhiên hoặc là ngành có nguy cơ bị thay thế

1.7.2 Chiến lược cấp cơ sở và bộ phận chức năng

Có nhiều loại chiến lược bộ phận khác nhau, mỗi loại chiến lược đều có vai trò chức năng riêng Những chiến lược cạnh tranh, mà chiến lược Marketing là chiến lược có vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường

1.7.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tiêu biểu

9 Chiến lược dẫn đầu với chi phí thấp nhất

Có hai lợi thế phát sinh, đó là : Vì hạ được giá thành, doanh nghiệp có quyền định giá bán sản phẩm rẻ hơn các đối thủ mà vẫn thu lợi nhuận ngang

họ, và nếu có cạnh tranh giá xẩy ra thì doanh nghiệp có chi phí sản xuất thấp

sẽ có lợi thế hơn Việc đặt chi phí thấp đòi hỏi doanh nghiệp phải có thị phần tương đối cao, lợi thế về kinh nghiệm và khả năng nổi bật về chức năng chế tạo, thuận lợi về nguyên liệu, việc thiết kế sản phẩm được tiêu chuẩn hoá, dễ chế tạo, công nghệ mang tính độc quyền Tổ chức quản lý vật tư chặt chẽ, tổ chức sản xuất có khoa học là yếu tố cơ bản để giảm thiểu chi phí

9 Chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm

khách hàng cảm nhận là độc đáo ở đặc điểm nào đó mà đối thủ cạnh tranh không có Đặc tính khác biệt có thể là chất lượng, đặc tính kỹ thuật, dịch vụ

đi kèm sản phẩm, đọ tin cậy hoặc mẫu mã hình thức Với chiến lược này cần chú trọng khâu nghiên cứu và Marketing để tạo ưu thế cạnh tranh thị trường

9 Chiến lược phân khúc thị trường trọng điểm

Chiến lược tiêu điểm này chuyên tâm vào phục vụ ngách thị trường đặc biệt theo địa lý, hạng khách hàng hoặc khúc nhỏ của thị trường trên một tuyến sản phẩm đặc thù và khi công ty theo đuổi chiến lược tiêu điểm nghĩa là công

ty đã chuyên môn hoá về một mặt nào đó theo số liệu tăng trưởng của công

ty Trên phương diện tiếp thị thì chiến lược này tương thích với chiến lược tiếp thị tập trung (chiến lược cấp chức năng )

1.7.2.2 Chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing – Mix )

Marketing sao cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế để sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp” Nếu sự sắp xếp phối hợp tốt thì làm ăn của doanh nghiệp

sẽ thành đạt và phát triển Bốn thành phần cơ bản của chiến lược Marketing – Mix là “4P “: Sản phẩm (Product ) ; Giá cả (Plice) ;Phân phối (Place); xúc tiến bán hàng (Promotion)

a Chiến lược sản phảm

sự thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh, các chiến lược sản phẩn bao gồm :

ƒ Chiến lược hỗn hợp sản phảm và dòng sản phẩm : Là phát triển dòng sản phẩm mới hay cắt bỏ dòng sản phẩm đang có Tăng cường hay giảm bớt các nhãn hiệu từng dòng sản phẩm Đưa thêm hay rút đi các phương án khác nhau về bao bì, mầu sắc, kiểu dáng của từng nhãn hiệu trong mỗi dòng sản phẩm

ƒ Chiến lược kéo dài dòng sản phẩm về hai phía : Là hành động đưa thêm vào ngành sản phẩm hiện có nhưng có giá trị cao hơn và giá trị thấp hơn nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng Áp dụng cho công ty có tiềm lực tài chính và sản phẩm có giá trị trung bình về chất lượng và giá

ƒ Chiến lược trong từng chu kỳ sống của sản phẩm : Chu kỳ sống của sản phẩm là sự mô tả về doanh thu và lợi nhuận của sản phẩm đó theo 4 giai đoạn

là : giới thiệu , tăng trưởng , bão hoà và suy thoái

ƒ Chiến lược phát triển sản phẩm mới : Trong tình thế cạnh tranh, công ty nào không đưa ra được các sản phẩm mới sẽ dễ thất bại do nhu cầu người mua, công nghệ thay đổi nhanh chóng và sự ra đời sản phẩm thay thế, dẫn đến chu kỳ sống của sản phẩm rút ngắn

b Chiến lược giá cả

ƒ Chiến lược tăng giá : doanh nghiệp chủ động tăng giá khi chi phí sản xuất tăng , phát hiện thấy nhu cầu sản phẩm là cao

ƒ Chiến lược giảm giá: Khi doanh nghiệp dư thừa năng lực sản xuất, thị phần giảm và muốn áp đảo thị trường nhờ giá thấp

ƒ Chiến lược chủ động thay đổi giá : Khi đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp hạ giá thì có thể phản ứng : giữ giá, giảm giá theo, nâng giá và cải tiến chất lượng hoặc tung ra sản phẩm với giá thấp

ƒ Chiến lược định giá dựa trên thị trường : Là phương pháp định giá, trong đó đánh giá của người mua sản phẩm chứ không phải là chi phí của người bán là cơ sở để đánh giá

ƒ Chiến lược định giá với mục tiêu thâm nhập giá ban đầu đặt thập để thu hút đại bộ phận thị trường ngay lập tức dùng thử sản phẩm

ƒ Chiến lược giá chấp nhận thua lỗ : Giá chấp nhận thua lỗ tạm thời do cạnh tranh mạnh, thị hiếu thay đổi

ƒ Chiến lược giá mục tiêu hớt váng : Doanh nghiệp định giá cao trong giai đoạn đầu tiên của sản phảm nhằm bù đắp chi phí nghiên cứu phát triển sản phẩm mới

c Chiến lực phân phối

ƒ Chiến lược phân phối trực tiếp :Là người sản xuất bán thẳng cho khách

hàng mà không qua khâu trung gian nào Phương thức có ưu điểm tiếp súc trực tiếp với khách hàng, hiểu rõ thị trường và ứng phó kịp thời những yêu cầu Nhược là tiêu thụ chậm

ƒ Chiến lược phân phối gián tiếp : Là chiến lược phân phối qua khâu trung gian Có 3 loại trung gian đó là : các nhà phân phối thực sự do mua đứt các sản phẩm từ nhà sản xuất Nhà trung gian môi giới, họ là người giúp nhà sản xuất tìm kiếm khách hàng và nhà trung gian hỗ trợ việc đưa sản phẩm từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng

ƒ Chiến lược phân phối theo hình thức bán lẻ

ƒ Chiến lược phân phối theo hình thức bán buôn

ƒ Chiến lược phân phối theo kênh

d Chiến lược xúc tiến bán hàng ( chiêu thị )

đến khách hàng nhằm hoàn thành một hay nhiều mục tiêu truyền thống : tạo

sự nhận biết, thuyết phục, kích thích mua sắm, bảo vệ hình ảnh cho sản phẩm

và doanh nghiệp, nó bao gồm 5 thành phần chính :

ƒ Chiến lược quảng cáo : Sử dụng những phương tiện thông tin đại chúng

ƒ Chiến lược quan hệ công chúng : Các loại thông cáo, các bài phát biểu, hội thảo, đóng góp xã hội nhằm bảo vệ hình ảnh sản phẩm và doanh nghiệp

trước công chúng

Hình 1.8 Mô hình chiến lược tổng quát

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CẤP CÔNG TY

CL tăng

trưởng

tập

CL tăng trưởng hội

CL tăng trưởng đa dạng

CL hướng ngoại

CL Suy giảm

CL R$D

CL Vốn

CL Markrting hốn hợp

CL Con người

Phân khúc thị trường

Chi phí

thấp nhát

Chuyên biệt hoá

Sản phẩm

Giá Phân

phối

Xúc tiến Bán hàng

CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG

TÓM TẮT chương 1

lược có : Chiến lược cấp Tổng công ty, Chiến lược cấp kinh doanh ( SBU ), Chiến lược của các bộ phận chức năng

Markting, Chiến lược mua sắm vật tư, Chiến lược khoa học và công nghệ ( R& D ), Chiến lược tổ chức và nhân sự, Chiến lược thông tin

nhập và mở rộng thị trường, Chiến lược phát triển, chiến lược đa dạng hoá trong kinh doanh, chiến lược tạo ra sự khác biệt trong sản phảm, Chiến lược dẫn đầu về giá bám thấp

nhược điểm khiến một doanh nghiệp không vận dụng quá trình quản trị chiến lược, nhưng nhìn trung có thể khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược một cách đứng đắn Những ưu điểm của việc vận dụng quá trình chiến lược rõ ràng là có giá trị lớn hơn nhiều so với nhược điểm

tiêu chiến lược và các căn cứ chiến lược

nghiệp và dành lợi thế cạnh tranh Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh của doanh nghiệp Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Phải có chiến dịch dự phòng và phải kết hợp đọ chín mùi với thời cơ

bên ngoài để tìm những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp, cơ hội và thách thức Xác định mục tiêu của doanh nghiệp Vận dụng công cụ ma trận SWOT vào quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

CHƯƠNG II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH

DOANH CỦA CÔNG TY RƯỢU HÀ NỘI

2.1 Sơ lược lịch sử phát triển của công ty rượu Hà Nội

Nếp mới, rượu màu các loại là thành viên của Tổng công ty Bia -Rượu –

có hai mặt giáp phố đó là Lò Đúc và Nguyễn công Trứ

thành lập tháng 7/1993 theo chủ trương của Nhà nước về đăng ký và thành lập lại các doanh nghiệp nhà nước khi chuyển sang nền kinh tế thị trường Tiền thân của công ty Rượu Hà Nội là Nhà máy rượu Hà Nội

dựng năm 1892 sản xuất theo phương pháp Amino, mỗi năm sản xuát 4 triệu lít cồn từ nguyên liệu gạo

xuất rượu trắng và rượu mùi ( Ich thọ Tửu, Ngũ gia Bì )

Pháp

Năm 1955 – 1958 Nhà nước ta đã tiến hành phục hồi, sản xuất trở lại

chuyên gia Trung Quốc giúp đỡ kỹ thuật, đổi phương pháp công nghệ từ Amilo sang Mycomal

Năm 1963 – 1976 Nhà máy sản xuất cồn theo phương pháp bán liên tục Trong giai đoạn này nhà máy có nhiều đóng góp cho công cuộc đấu tranh thống nhất đất nước

lượng cồn hàng năm lên tới 6,5 triệu lít, rượu mùi lên đến 9 triệu lít, trong đó

có 6 triệu lít rượu xuất khẩu với 10 loại sản phẩm sang Liên Xô cũ và các nước Đông Âu Nhiều sản phẩm của công ty đã được huy chương vàng bạc tại các hội trợ quốc tế

đem lại nguồn thu lớn về ngoại tệ cho Nhà nước thông qua viêc xuất khẩu sang những nước Đông Âu Trong thời gian này Nhà máy thay thế tháp cất cũ bằng một tháp cất mới của Pháp với công suất 10 triệu lít /năm, hệ thống máy rửa , chiết chai

ở Liên Xô cũ và các nước Đông Âu sản lượng tụt rất mạnh, chỉ phục vụ thị trường trong nước Hơn nữa Nhà máy phải thực hiện chế độ thuế tiêu thụ đặc biệt đối với tất cả sản phẩm làm cho công tác tiêu thụ ngày càng khó khăn hơn Đây là thời kỳ mở đầu cho giai đoạn khó khăn nhất của Nhà máy, sản xuất bị đình trệ, công nhân phải nghỉ chờ việc Mặc dù Nhà máy tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, sản xuất thêm các mặt hàng như rượu vang, bia, nước ngọt, nước khoáng, sản xuất CO2 nhưng chỉ khắc phục một phần trong việc

lo công ăn việc làm cho công nhân viên Nhà máy

độ thuế tiêu thụ đặc biệt nên giá bán hạ, thị trường chấp nhận hơn nên tiêu thụ khá hơn Ngoài ra công ty tiến hành mở rộng hệ thống phân phối bằng cách tổ chức hệ thống đại lý trên nhiều tỉnh trong cả nước, việc tiêu thụ có tăng lên so với trước

Từ năm 1995 tới năm 1996 do tình hình giá đầu vào tăng như điện, nước, nguyên liệu tăng và việc nâng mức thuế cồn từ 6% lên 90% gây không ít những khó khăn cho sản xuất Hơn nữa hàng loạt các cơ sở nhỏ ra đời do trốn thuế nên giá hạ, cạnh tranh rất mạnh chèn ép làm thu hẹp trường của công ty

ngoại nhập lậu bằng phương pháp dán tem có ảnh hưởng tích cực hoạt động sản xuất của ngành rượu nội địa nói và công ty rượu nói riêng và việc công ty rượu Bình Tây thành phố Hồ Chí Minh ngừng sản xuất là một cơ hộ thuận lợi cho công ty mở rộng thị trường khu vực phía nam Việc tăng cường sản xuất mặt hàng rượu Nếp mới đóng can dẻ tiền đã đem lại cho công ty những cải thiện về doanh thu

là Vodka có chất lượng cao cho đến nay đã được thị trường chấp nhận nó có khả năng thay thế một phần rượu nhập ngoại, doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng lên theo từng năm đó là nhờ loại rượu này Tuy nhiên trong những năm tới công ty rượu Hà Nội còn phải gập nhiều khó khăn như giá nguyên liệu đầu vào tăng, công ty trong thời gian tới phải lập phương án di chuyển, sự gia tăng mạnh mẽ của một số đối thủ cạnh tranh mới đó là những thách thức lớn đối với công ty

2.2 Phân tích thực trạng công ty Rượu Hà Nội

2.2.1 Sản xuất và tình trạng thiết bị

2.2.1.1 Quy trình công nghệ sản xuất:

đều pha chế từ loại cồn thực phẩm Loại cồn này được sản xuất tại công ty