Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh nam định đến năm 2015

Mục tiêu nghiên cứu: - Làm rõ lỹ luận tổng quan về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh - Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát tri

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Nghiêm Sĩ Thương

HÀ NỘI - Năm 2010

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

1.3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 18

1.4 Công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 18

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ CÁC YẾU TỐ

CHIẾN LƯỢC CỦA BIDV NAM ĐỊNH

2.1 Tổng quan về ngành tài chính ngân hàng hiện nay

25

25

2.2 Giới thiệu sơ lược về BIDV và BIDV Nam Định 29

2.2.1 Lịch sử hình thành BIDV và BIDV Nam Định 29

2.2.2 Mô hình tổ chức của BIDV Nam Định 31

2.2.4 Đánh giá chung kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Định

trong những năm gần đây

33

2.3 Phân tích các nhân tố chiến lược tác động đến hoạt động kinh doanh

của BIDV Nam Định

36

- Môi trường kinh tế (tăng trưởng GDP; yếu tố lạm phát; lãi suất, tỷ giá

và giá vàng)

36

- Ảnh hưởng của thay đổi công nghệ 46

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá xã hội 47

- Phân tích áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 55

- Phân tích áp lực từ sản phẩm thay thế 55

- Đánh giá cơ hội, thách thức 57

2.3.3 Phân tích yếu tố bên trong của BIDV Nam Định 59

- Yếu tố tổ chức nhân sự 59

- Yếu tố kỹ thuật công nghệ và phát triển các sản phẩm - dịch vụ ngân

hàng trên nền tảng công nghệ

62

- Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu 64

2.3.4 Khảo sát thực tế một số chỉ tiêu chủ yếu của BIDV Nam Định 66

- Đối tượng và mục đích 66

- Mẫu nghiên cứu và nội dung của bảng câu hỏi 66

CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BIDV NAM ĐỊNH

ĐẾN 2015

71

- Quản lý tài sản 80

- Hoàn thiện hoạt động tín dụng 81

3.3.2 Nhóm giải pháp nhằm khắc phục điểm yếu 82

- Nâng cao chất lượng dịch vụ 82

- Quản lý rủi ro và kiểm toán nội bộ 83

PHỤ LỤC 1 96

DANH MỤC BIỂU BẢNG

Bảng 2-1: Các chỉ tiêu hoạt động của BIDV Nam Định 33

Bảng 2-4: Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh lớn nhất của BIDV Nam Định

dựa trên ma trận hình ảnh cạnh tranh

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2-2: Biểu đồ tăng trưởng tín dụng và tài sản của 6 ngân hàng lớn 27

Hình 2-3: Sơ đồ tổ chức của BIDV Nam Định 31

Hình 2-4: Biểu đồ các chỉ tiêu hoạt động của BIDV Nam Định 36

Hình 2-7: Biểu đồ thị phần huy động vốn 50 Hình 2-8: Biểu đồ thị phần tín dụng 51

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Bước vào thế kỷ 21, trong xu thế hội nhập khu vực và thế giới, ngành ngân hàng đang phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức hơn, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay khi nền kinh tế thế giới đang từng bước vượt qua khủng hoảng Mặc

dù kinh tế trong nước đã lạc quan hơn nhưng các ngân hàng thương mại vẫn không cảm thấy “dễ thở” trước sức ép để tồn tại và phát triển Tìm kiếm một chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, gia tăng tính cạnh tranh, nâng cao vị thế quy mô của ngân hàng trong giai đoạn hiện nay trở thành nhu cầu cấp thiết của mỗi ngân hàng

Xuất phát từ thực tiễn đó, học viên đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Nam Định đến 2015”

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Làm rõ lỹ luận tổng quan về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh

- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Nam Định trong những năm gần đây

triển Việt Nam – chi nhánh Nam Định thông qua việc phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng

và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Nam Định đến 2015

3 Đối tượng và phạm vị nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Nam Định Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của

BIDV Nam Định có so sánh, đối chiếu với một số ngân hàng thương mại khác trên cùng địa bàn ở giai đoạn 2007 – 2009

4 Phương pháp nghiên cứu:

hợp của các môn khoa học kinh tế và các môn học hỗ trợ như Quản trị dự án, Quản trị chiến lược, Quản trị Marketing, Tâm lý quản lý… Đồng thời, luận văn cũng sử dụng các phương pháp như so sánh, mô tả, phân tích, thống kê

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Nam Định, Ngân hàng nhà nước Việt Nam – chi nhánh Nam Định, Tổng cục thống kê, các báo, tạp chí và các trang web

5 Kết cấu của luận văn:

Luận văn gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

- Chương 2: Thực trạng kinh doanh và các nhân tố chiến lược của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Nam Định

Nam – chi nhánh Nam Định đến 2015

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh:

Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong

quân sự và được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau do sự tiếp cận trong nghiên

cứu Theo từ điển Larous: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để

dành chiến thắng” Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: “Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để dành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận”

Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược kinh doanh là “việc xác định các

mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn

“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính

sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “chiến lược là định hướng và

phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Xuất phát từ cách tiếp cận cạnh tranh, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh

doanh của trường Đại học Harvard Michael L Porter cho rằng: “Chiến lược kinh

doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc và phòng thủ”

thác Theo cách phát biểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp

thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó công ty có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ với chi phí có thể chấp nhận được

Phương pháp thông thường mà các công ty chuẩn bị chiến lược được gọi là kế hoạch hoá chiến lược hay hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận,

là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một

chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh:

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhập thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt

và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có chiến lược kinh doanh đúng Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt được trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp Nó còn được ví như cơn gió giúp cho diều bay lên cao mãi

Về lý thuyết thì chiến lược kinh doanh có một số vai trò như sau:

hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn

đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ

mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi

phần lớn của sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lầm trong xác định mục tiêu chiến lược

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào

1.3 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh:

1.3.1 Xác định mục tiêu

Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp Nó

là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Trong cơ chế thị trường nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu là sự tồn tại, phát triển và đa dạng hóa Hệ thống mục tiêu chiến lược còn thể hiện các mong muốn phải đạt tới các kết quả cụ thể nhất định trong thời kỳ chiến lược Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn

+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh

nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được

trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số

Nguyên tắc khi xác định mục tiêu

cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động

không cản trở mục tiêu khác

mục tiêu, nhiệm vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn

1.3.2 Đánh giá các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh:

Hình 1.1: Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3.2.1 Đánh giá yếu tố bên ngoài:

- Môi trường vĩ mô:

● Yếu tố kinh tế:

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh

Môi trường vĩ mô

3 Nhà cung cấp

4 Các đối thủ tiềm ẩn

5

Hàng hoá thay thế

tích yếu tố môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa

ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho

dự báo ngành và dự báo thương mại

● Yếu tố tự nhiên:

môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của nhiều ngành công nghiệp, nhiều doanh nghiệp Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu, sự khai thác tài nguyên bừa bãi, ô nhiễm môi trường đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi

là ngoài cuộc đối với doanh nghiệp

● Yếu tố xã hội:

Các yếu tố như dân số, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, trình độ dân trí, thị hiếu… là những nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất Các yếu tố này thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ lãng quên khi xem xét những vấn đề chiến lược

● Yếu tố chính trị và pháp lý:

Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Chúng thường bao gồm: các chính sách nhà nước về phát triển kinh tế, quy chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính… do chính phủ đề ra cũng như sự ổn định về chính trị, chi tiêu của chính phủ

● Yếu tố công nghệ:

Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn Do đó, việc phân tích và phán đoán biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một

sản phẩm hay một dịch vụ, đến các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động

- Môi trường vi mô (môi trường ngành):

Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường ngành

Đây là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh giúp cho các nhà chiến lược trong sự phân tích môi trường ngành do M.Porter xây dựng

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ

● Đối thủ cạnh tranh:

Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được

Các đối thủ tiềm

ẩn

Áp lực của nhà

cung cấp

Áp lực của người mua

Sản phẩm dịch vụ thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thương Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

● Khách hàng:

Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:

- Khi người mua là một số ít và có quy mô lớn trong khi các nhà cung ứng lại

có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp

- Khách hàng mua một khối lượng lớn

- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng số đơn đặt hàng

- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc

- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả… của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn

● Nhà cung cấp:

Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà cung ứng Những nhà cung ứng có thể coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Áp lực của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:

- Khi nhà cung ứng là doanh nghiệp độc quyền cung ứng

- Tình huống không có sản phẩm thay thế

- Doanh nghiệp không phải là khách hàng ưu tiên của nhà cung ứng

trong cùng một ngành sản xuất; nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiêp hiện tại cố gắng ngăn chặn các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập ngành Nội dung của nó thường bao gồm:

đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm

cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào R&D

1.3.2.2 Đánh giá yếu tố bên trong (môi trường nội bộ):

thuộc về bản thân doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh, mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được chúng ta gọi là điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Mục đích cuối cùng của việc phân tích đánh giá này là tạo ra những thông tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh

và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược, những đối tượng được phân tích xem xét ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của doanh nghiệp, khác với những đối tượng thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp “ở

đó doanh nghiệp hầu như không có khả năng tác động tới”

● Công tác nhân sự:

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn với mọi tổ chức trong tương lai Phương pháp và nghệ thuật sử dụng nguồn lao động hiện có, những chương trình bồi dưỡng, làm phong phú thêm nguồn nhân lực, chiến lược xây dựng thế hệ tiếp theo, chương trình tuyển chọn và bồi dưỡng thế hệ lãnh đạo tiếp sau trong doanh nghiệp là những vấn đề mấu chốt trong việc đánh giá công tác điều phối nhân sự hiện tại Nội dung đánh giá chính trong công tác nhân sự gồm đánh giá công tác tổ chức, công tác lập kế hoạch, cơ chế động viên khuyến khích tuyển dụng lao động

● Công tác tài chính kế toán:

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp

Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch

giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận Ngoài ra nhà quản trị cần phải đánh giá mức độ chính xác của các chỉ tiêu, số liệu thống kê, tổng hợp, quá trình sử dụng số liệu của các bộ phận liên quan, các quy trình tài chính của doanh nghiệp đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh theo luật định, chính xác, hiệu quả, nhanh chóng

● Công tác vận hành sản xuất

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp sẽ tạo thế lực cho doanh nghiệp trên thị trường, đảm bảo an toàn trong kinh doanh vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính, tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Các nội dung cần chú ý khi phân tích các yếu tố sản xuất là quá trình sản xuất, đánh giá công suất, hàng lưu kho, lực lượng lao động, chất lượng

● Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D):

hiện tại mà nó còn giúp cho doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành Chúng ta càng đề cao vai trò của công tác nghiên cứu phát triển trong giai đoạn hiện nay thì việc đánh giá mức độ thực hiện công tác này trong các doanh nghiệp càng quan trọng Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mới công nghệ liên quan đến trang thiết bị, nguyên vật liệu, sản phẩm, quy trình sản xuất để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới

● Hệ thống thông tin:

mức độ áp dụng hệ thống thông tin trong quản lý và hoạt động sản xuất; tính cập

thông tin và tính bảo mật của hệ thống Từ đây chúng ta sẽ có được những đánh giá, tổng hợp lại trong mô hình đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp

1.3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược:

Qui trình xây dựng và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:

nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Trong giai đoạn này, công cụ được sử dụng là các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh

là ma trân SWOT, với những thông tin rút ra từ giai đoạn 1, sắp xếp kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp cùng các cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài để hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn

lược có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược cụ thể

1.4 Công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược:

1.4.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE):

các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối

của yếu tố đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0

yếu lớn nhất, 2 đại diện cho điểm yếu nhỏ nhất, 3 đại diện cho điểm mạnh yếu nhất,

4 đại diện cho điểm mạnh lớn nhất

(bằng bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

số điểm về tầm quan trọng

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể nhận được là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2,5

1.4.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hoá những ảnh hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm

5 bước:

công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ

mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe doạ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh tế

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức

độ phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với những công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí trong nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

bước 2 nhân bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Bất kể số lượng cơ hội và đe doạ trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp tận dụng cơ hội và hạn chế những đe doạ từ môi trường ở mức độ trên trung bình

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu nhược điểm của họ Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với doanh nghiệp đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

1.5 Công cụ để xây dựng chiến lược:

1.5.1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ: SWOT

Phân tích SWOT là một trong hai kỹ thuật phân tích cơ bản để xác định định hướng chiến lược phát triển và xác định vị thế chiến lược của doanh nghiệp được áp dụng phổ biến nhất trong quản trị chiến lược hiện nay

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats

(Nguy cơ) Mô hình phân tích SWOT là kết quả của cuộc khảo sát trên 500 công ty

có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì

sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận

và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược:

mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài

những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi những mối đe doạ, nguy cơ từ bên ngoài

nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ, nguy cơ

từ bên ngoài

Để xây dựng ma trận SWOT, điều quan trọng và trước hết là cần xác định được những cơ hội, mối đe doạ chủ yếu từ môi trường, những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi Bước sau là kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ thành

4 cặp chiến lược SO, WO, ST, WT và nghi vào các ô thích hợp của ma trận SWOT

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược

phát triển trong ma trận SWOT, chỉ có một số chiến lược được lựa chọn

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội

Các kết hợp chiến lược

WO

Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp

Các kết hợp chiến lược

WT

Là những kết hợp chiến lược mang tính “phòng thủ”, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài

1.5.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM):

Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận QSPM là công cụ để có thể quyết định lựa chọn chiến lược nào là tốt nhất đối với doanh nghiệp Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích các ma trận

EFE, IFE và kết quả kết hợp của các phân tích ở ma trận SWOT để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất

Để phát triển ma trận QSPM, có 6 bước như sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe doạ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên trong doanh nghiệp

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự phân loại này như trong ma trận IFE và EFE

- Bước 3: Xác định các chiến lược thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (SA) Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hẫp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có các chiến lược cùng nhóm mới so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân chia như sau: 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn đôi chút, 3 là khá hẫp dẫn, 4 là rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn bước 4 trong mỗi hàng

- Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Với cơ sở lý thuyết trình bày ở chương 1, sẽ là nền tảng để phân tích đánh giá hoạt động của BIDV Nam Định cùng các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2010 – 2015

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập quốc tế, cạnh tranh ngày càng gay gắt và kinh tế thế giới vẫn chưa thoát ra khỏi khủng hoảng như hiện nay thì việc quản trị chiến lược càng có ý nghĩa đối với sự thành bại của doanh nghiệp

Nội dung của chương 1 đã hệ thống lại toàn bộ những kiến thức chung về chiến lược kinh doanh để từ đó vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các vấn đề chính sau:

- Khái niệm, vai trò và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

- Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài, các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược

- Các phương pháp hoạch định chiến lược

Trên cơ sở đó, những nội dung của chương 2 sẽ tập trung phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Định, đánh giá môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ của BIDV Nam Định để từ đó làm căn cứ xác định các định hướng lớn của BIDV Nam Định trong tương lai và xây dựng một chiến lược kinh doanh thích hợp nhất trong giai đoạn mới

Chương 2: THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ CÁC NHÂN TỐ CHIẾN

LƯỢC CỦA BIDV NAM ĐỊNH

2.1 Tổng quan về ngành tài chính ngân hàng hiện nay:

Lịch sử ngành ngân hàng thế giới đã hình thành và phát triển từ rất sớm Vào khoảng 3.000 năm trước Công nguyên, hình thức ngân hàng sơ khai được nhiều nhà

sử học cho rằng đã hình thành trước khi phát minh ra tiền Hoạt động của ngân hàng phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ thứ 4 trước Công nguyên ở vùng Địa Trung Hải Theo thời gian, hệ thống Ngân hàng vẫn tiếp tục phát triển cùng với sự tiến bộ của

xã hội loài người với vai trò và ảnh hưởng ngày một quan trọng và sâu sắc hơn

các nước tư bản, hàng loạt những Ngân hàng lớn ra đời Tại Việt Nam, lịch sử hình thành các Ngân hàng đã gắn liền với lịch sử đấu tranh chống kẻ thù xâm lược và xây dựng đất nước của dân tộc Việt Nam trong chiến tranh chống Pháp và chống

Mỹ

Lịch sử thế giới đương đại đang chứng kiến những biến cố lớn về kinh tế, chính trị và xã hội với căn nguyên sâu xa bắt đầu từ những trục trặc của hệ thống Ngân hàng quốc tế

Vậy Ngân hàng là gì? Trước tiên Ngân hàng là một tổ chức trung gian tài chính - tức là một tổ chức hỗ trợ các kênh luân chuyển vốn giữa người đi vay và người cho vay theo phương thức gián tiếp Xem xét trên phương diện những loại

hình dịch vụ mà chúng cung cấp thì: Ngân hàng là loại hình tổ chức tài chính cung

cấp một danh mục và dịch vụ tài chính đa dạng nhất - đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm

và dịch vụ thanh toán – và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế

toán xuất nhập khẩu, mua bán ngoại tệ, bảo lãnh tài trợ thương mại, dịch vụ thanh toán thẻ, chuyển tiền… cho các cá nhân và tổ chức kinh tế

Hình 2-1: Những chức năng cơ bản của Ngân hàng đa năng ngày nay

Trong 10 năm qua hệ thống Ngân hàng Việt Nam đã không ngừng lớn mạnh

về số lượng và chất lượng Sự phát triển của ngành Ngân hàng nằm trong bối cảnh chung của nền kinh tế trong và ngoài nước và sự chuyển biến phức tạp của kinh tế thế giới Mặc dù trải qua nhiều thăng trầm, nhưng ngành Ngân hàng đã tận dụng tốt những thời cơ, vượt qua không ít cam go trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế để gặt hái được những thành công to lớn, đóng góp phần không nhỏ vào sự phát triển kinh tế của đất nước trong những năm qua

Tính đến thời điểm hiện nay, trong hệ thống các tổ chức tín dụng Việt Nam

có 5 Ngân hàng thương mại nhà nước (trong đó có Ngân hàng ngoại thương và Ngân hàng Công thương Việt Nam chuyển sang mô hình cổ phần), 39 Ngân hàng thương mại cổ phần, 40 Ngân hàng chi nhánh nước ngoài, 5 Ngân hàng liên doanh,

5 Ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 17 Công ty tài chính, 13 Công ty cho thuê tài chính, 53 Văn phòng đại diện Ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam và 965 quỹ tín dụng nhân dân

Lợi nhuận của các ngân hàng năm 2009 duy trì ở mức tốt bởi tăng trưởng tín dụng cao và dự phòng thua lỗ các khoản vay thấp Tỉ suất thu hồi trên bình quân tài sản (ROAA) của 6 ngân hàng lớn nhất theo tính toán của Fitch trong 9 tháng đầu năm lên mức 1,9% (tính theo trung bình năm) Tỉ suất này năm 2008 là 1,5%

Tuy nhiên, trong năm 2009, tăng trưởng tài sản các ngân hàng tụt lại so với tăng trưởng các khoản vay bởi các ngân hàng Việt Nam chú trọng nhiều hơn đến

tăng trưởng tín dụng Thay đổi này mang yếu tố hỗ trợ đối với một số tỷ suất quan trọng như ROAA và tỷ lệ vốn hữu hình/tổng tài sản, thế nhưng cũng khiến rủi ro tín dụng tăng cao

Chênh lệch giữa cho vay/vốn huy động trung bình đối với đồng nội tệ dành cho doanh nghiệp giảm 220 điểm cơ bản trong năm 2009 bởi lãi suất cơ bản thay đổi liên tục được giảm xuống, Chính phủ áp dụng lãi suất trần đối với các khoản vay và cạnh tranh cấp vốn

Năm 2009, tín dụng tại các ngân hàng Việt Nam tăng trưởng nóng, mức tăng trưởng tín dụng lên tới 37,73% trong khi đó con số này năm 2008 chỉ là 25%, dù vậy tăng trưởng tín dụng năm 2009 vẫn trong xu thế đi lên so với tăng trưởng tín dụng các năm 2002 – 2004 Tăng trưởng tín dụng chững lại trong tháng 1/2010, mức tăng trưởng chỉ đạt 1% trong khi đó tăng trưởng huy động tiền gửi là 0,3% Tín dụng tại các ngân hàng tư nhân tăng trưởng mạnh trong chương trình kích cầu kinh

tế của Chính phủ Khả năng huy động vốn của các ngân hàng vẫn vững nhưng tăng trưởng tiền gửi 28,7% của năm 2009 không theo kịp tăng trưởng tín dụng Tổng phương tiện thanh toán tăng 28,67%, vốn chủ sở hữu của toàn hệ thống các tổ chức tín dụng tăng 31,9%, tổng tài sản tăng 26,49%, chênh lệch thu chi tăng 53,09%, nợ

xấu chiếm 2,2% tổng dư nợ

Hình 2-2: Biểu đồ tăng trưởng tín dụng và tài sản của 6 ngân hàng lớn

Nguồn: Theo Báo cáo “Outlook on Vietnamese Banks - Another year of high

Dẫu năm 2009 đầy khó khăn đối với ngành tài chính ngân hàng, các tổ chức tín dụng nước ngoài tại Việt Nam vẫn hoạt động an toàn, hiệu quả và làm tốt vai trò cầu nối cho các nhà đầu tư nước ngoài đến với thị trường và doanh nghiệp Việt Nam Đến cuối tháng 10/2009, nguồn vốn huy động của các tổ chức tín dụng nước ngoài tại Việt Nam tăng 17,8%, tổng dư nợ tín dụng tăng 14%, tổng tài sản có tăng 14,9% so với năm 2008, tỷ lệ nợ xấu chiếm dưới 0,6% trong tổng dư nợ (năm 2008

là 0,47%) mặc dù tăng so với năm 2008 nhưng vẫn ở mức thấp so với các nhóm ngân hàng khác Hầu hết các tổ chức tín dụng nước ngoài hoạt động đều có lãi (chênh lệch thu chi luỹ kế của các ngân hàng nước ngoài đến cuối tháng 10/2009 đạt 2.947,5 tỷ đồng)

Đối với các ngân hàng liên doanh, hoạt động của nhóm ngân hàng này tăng trưởng khá ổn định, trong đó nguồn vốn huy động tăng 18,2%, dư nợ tín dụng tăng 34,3% so với cuối năm 2008, tỷ lệ nợ xấu chiếm 1,8% tổng dư nợ, tổng tài sản có tăng 18,3% thu nhập, thu nhập trước thuế đạt 477 tỷ đồng

chính thấp thể hiện ở quy mô nguồn vốn của các ngân hàng thương mại (ngân hàng thương mại nhà nước cao nhất là Agribank trên 21 ngàn tỷ đồng, ngân hàng nước ngoài là 45 triệu USD, ngân hàng liên doanh là 100 triệu USD), trong đó vốn của các ngân hàng thương mại nhà nước (Agribank, BIDV, Vietcombank, Vietinbank)

đã chiếm 60% tổng vốn của toàn hệ thống Và nhóm ngân hàng này tiếp tục thống trị hệ thống ngân hàng Việt Nam, cung cấp tới 51% tổng số các khoản vay trong toàn hệ thống tính đến hết tháng 9/2009 (con số này năm 2008 là 52% và năm 2007

là 54%) Nhóm ngân hàng này cung cấp tới 2/3 trong số các khoản vay hỗ trợ lãi suất và vì thế bảo vệ được thị phần

phát triển lẫn cạnh tranh, chưa bao giờ hoạt động và sự chuyển biến của các ngân hàng lại diễn ra sôi động đến thế Trong khi Ngân hàng nhà nước đang sửa đổi luật

lệ cho phù hợp với các thông lệ quốc tế, các Ngân hàng thương mại nhà nước và cổ phần đang tranh thủ thời gian để đẩy nhanh tiến trình tái cơ cấu, xử lý dứt điểm nợ

xấu, nợ tồn đọng, cổ phần hoá, tăng vốn điều lệ, tìm kiếm và hợp tác với các nhà đầu tư chiến lược, hiện đại hoá hệ thống…

Bên cạnh đó, viễn cảnh kinh tế thế giới cũng khá bi quan Quỹ tiền tệ quốc tế

đã đưa ra dự báo ban đầu về mức tăng trưởng kinh tế thế giới trong năm 2010 sẽ là 3,9% và 4,3% trong năm kế tiếp cao hơn mức giảm 1,1% của năm 2009 Tuy nhiên theo cơ quan này, Mỹ và các nước phát triển khó đạt mức tăng trưởng GDP đủ mạnh để giảm đáng kể tỷ lệ thất nghiệp Mặc dù dự báo này vẫn kém xa so với mức tăng trưởng gần 5% của kinh tế thế giới trong thời kỳ 2004 2007, nhưng đây đã là một sự cải thiện đáng kể so với mức suy giảm 0,8% năm 2008, năm mà sản lượng kinh tế toàn cầu lần đầu tiên suy giảm kể từ chiến tranh thế giới thứ 2

Đứng trong nền kinh tế thế giới đang trong giai đoạn khủng hoảng và chúng

ta lại đang trong lộ trình từng bước hội nhập quốc tế, ngành ngân hàng có nhiều cơ hội hơn nhưng cũng phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức hơn Chính vì vậy, nhiệm vụ của ngành ngân hàng trong giai đoạn này hết sức nặng nề, bởi lẽ để

có thể tồn tại và phát triển thì ngành ngân hàng phải xây dựng để mình trở thành một hệ thống ngân hàng có uy tín, có khả năng cạnh tranh, hoạt động hiệu quả và an toàn

2.2 Giới thiệu sơ lược về BIDV và BIDV Nam Định:

2.2.1 Lịch sử hình thành BIDV và BIDV Nam Định:

Lịch sử hơn 50 năm xây dựng, trưởng thành của BIDV là một chặng đường đầy gian nan thử thách nhưng cũng rất đỗi hào hùng và gắn với từng thời kỳ lịch sử đấu tranh chống kể thù xâm lược và xây dựng đất nước của dân tộc Việt Nam Ngày 26/4/1957, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam (trực thuộc Bộ tài chính) - tiền thân của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - được thành lập theo quyết định số 177/TTg ngày 26/4/1957 của Thủ tướng chính phủ Quy mô ban đầu gồm 8 chi nhánh, 200 cán bộ Nhiệm vụ chủ yếu của Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam là thực hiện cấp phát, quản lý vốn kiến thiết cơ bản từ nguồn vốn ngân sách cho tất cả các lĩnh vực kinh tế xã hội

Ngày 24/6/1981, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo quyết định số 259-CP của Hội đồng chính phủ Nhiệm vụ chủ yếu của nó là cấp phát, cho vay và quản lý vốn đầu tư xây dựng cơ bản tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế kế hoạch nhà nước

Ngày 14/11/1990, Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (tên giao dịch quốc tế là Bank for Investment and Development of Vietnam, tên viết tắt là BIDV) theo quyết định số 401-CT của Chủ tịch Hội đồng bộ trưởng BIDV kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực

về tài chính, tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và phi ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật, không ngừng nâng cao lợi nhuận của ngân hàng, góp phần thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia, phục vụ phát triển kinh tế đất nước

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam là một trong những ngân hàng có mạng lưới phân phối lớn nhất trong hệ thống các ngân hàng tại Việt Nam, chia làm hai khối:

- Khối kinh doanh:

+ Ngân hàng thương mại: gồm 108 chi nhánh cấp 1 với hơn 500 địa điểm

giao dịch, hơn 1200 máy ATM và hàng chục ngàn điểm POS trên toàn lãnh thổ Việt Nam

+ Công ty chứng khoán, công ty bảo hiểm, công ty cho thuê tài chính, công ty

đầu tư tài chính, công ty quản lý quỹ công nghiệp và năng lượng, các liên doanh

- Khối sự nghiệp gồm:

+ Trung tâm Công nghệ thông tin

+ Trung Tâm Đào tạo

Hiện nay BIDV có hơn 13.000 cán bộ công nhân viên với vốn điều lệ là 8.755 tỷ đồng, tổng tài sản là 292.000 tỷ đồng, tổng vốn tự có là 10.590 tỷ đồng, huy động và vốn vay là 216.400 tỷ đồng, dư nợ và các khoản đầu tư 193.100 tỷ

với hơn 800 ngân hàng trên thế giới BIDV là ngân hàng được chứng nhận bảo hộ

thương hiệu tại Mỹ, nhận giải thưởng Sao vàng đất việt cho thương hiệu mạnh và nhiều huân chương do Đảng, nhà nước, chính phủ Việt Nam cũng như do Đảng, nhà nước Cộng hoà dân chủ nhân dân Lào tặng thưởng

Là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội ngân hàng Châu

Á, Hiệp hội Ngân hàng ASEAN, Hiệp hội các định chế tài chính phát triển Châu Á – Thái Bình Dương (ADFIAP)…

Bước vào giai đoạn 2007-2010 BIDV bắt đầu thực hiện kế hoạch cổ phần hoá, hội nhập vào kinh tế quốc tế, dự kiến sẽ tiến hành cổ phần hoá vào năm 2010 BIDV hướng tới một Tập đoàn Tài chính Ngân hàng đa sở hữu, đa lĩnh vực, hoạt động và quản trị điều hành theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế, nâng cao hiệu quả hoạt động trên cả 4 trụ cột là một trong những nhà cung ứng hàng đầu sản phẩm và dịch vụ Ngân hàng, Bảo hiểm, Chứng khoán với chất lượng cao, là nhà đầu tư có tính chuyên nghiệp trong thị trường tài chính Việt Nam và thế giới

Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nam Định đựơc thành lập dựa trên Quyết định thành lập số 260/QĐ- TCCB ngày 20/12/1996 do Chủ tịch HĐQT Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

106075 ngày 15/06/93 do trọng tài Kinh tế tỉnh Nam Hà cấp, có trụ sở tại địa chỉ 92C đường Hùng Vương, Phường Vị Xuyên, Thành phố Nam Định Trải qua các thời kỳ sáp nhập và chia tách, hiện nay Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nam Định

là một trong 108 chi nhánh thành viên thuộc hệ thống BIDV

2.2.2 Mô hình tổ chức của BIDV Nam Định:

Hình 2-3: Sơ đồ tổ chức của BIDV Nam Định

Các Phòng

QHKH 1, 2

Khối trực thuộc

Phòng QLRR

Phòng Quản

lý tín dụng Phòng DVKH 1 2

Phòng Tài chính - KT Phòng TC-HC

4 P Giao dịch Điểm giao

2.2.3 Sản phẩm, dịch vụ chủ yếu của BIDV:

Những sản phẩm dịch vụ chủ yếu của BIDV:

Đối với khách hàng cá nhân:

thu…)

Đối với khách hàng doanh nghiệp

4 Thu tiền đại lý

9 Thanh toán xuất nhập khẩu

10 Tín dụng doanh nghiệp

12 Các dịch vụ khác (Dịch vụ tư vấn và bảo lãnh phát hành trái phiếu doanh

nghiệp, Đầu tư chứng khoán, Bảo hiểm, Dịch vụ hỗ trợ các doanh nghiệp có quan

hệ hợp tác với Lào, Dịch vụ Ngân hàng điện tử)

Đối với khách hàng là tổ chức tín dụng

1 Tài trợ vốn cho Dự án tài chính Nông thôn I

2 Tài trợ vốn cho Dự án tài chính Nông thôn II

2.2.4 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Định trong

Nguồn: Báo cáo thường niên của BIDV Nam Định năm 2007, 2008, 2009

Đánh giá kết quả hoạt động hoạt động của BIDV Nam Định được thể hiện

qua các chỉ tiêu sau:

(1): Tổng tài sản:

- Qua bảng số liệu cho thấy tổng tài sản của BIDV Nam Định liên tục tăng

trưởng qua các năm Năm 2008 đạt 1.436 tỷ đồng tăng 300 tỷ (tăng 26,4%) so với

2007 Năm 2009 đạt 1.700 tỷ đồng tăng 264 tỷ (tăng 18%) so với năm 2008

- Tài sản Nợ - tài sản Có tại chi nhánh đã được cơ cấu lại làm tăng khả năng

vốn, tài sản và tiết kiệm các khoản chi phí nên tỷ lệ tài sản có sinh lời/tổng tài sản năm 2009 đạt 98%, con số này năm 2008 cũng là 98% và năm 2007 là 97%

(2) Huy động vốn:

Nguồn vốn huy động đến 31/12/2009 đạt 1.634 tỷ đồng tăng 456 tỷ đồng (tăng 39%) so với năm 2008 Con số này cao hơn nhiều so với mức tăng trưởng năm 2008 là 24% Có được sự tăng trưởng này là do chi nhánh đã tích cực tập trung tiếp thị huy động vốn đến các định chế tài chính (năm 2009 huy động vốn từ các định chế tài chính tăng 98 tỷ đồng tương ứng với 80% so với năm 2008) Tiền gửi của các tổ chức tài chính tăng 146 tỷ đồng (tăng 49%) so với năm 2008 và huy động vốn từ dân cư tăng 212 tỷ đồng (tăng 28%) so với năm 2008

(3) Dư nợ tín dụng:

- Dư nợ tín dụng năm 2008 đạt 1.429 tỷ đồng, tăng 27% so với năm 2007 Trong đó dư nợ ngắn hạn là 831 tỷ đồng chiếm 58% tổng dư nợ, dư nợ trung và dài hạn là 596 tỷ đồng chiếm 42% trên tổng dư nợ Dư nợ tín dụng chủ yếu thuộc về ngành đóng tàu; kinh doanh tôn, sắt thép; vận tải thuỷ (dư nợ các ngành này chiếm 47,65%/tổng dư nợ), ngành may mặc là 14,22%, ngành sản xuất vật liệu xây dựng

là 12,01%, ngành xây dựng 10,5%, ngành dược 6,21%, cho vay tư nhân cá thể là 3,99%, ngành cơ khí là 2,25%, ngành nuôi trồng kinh doanh thuỷ sản là 0,3%, ngành sản xuất chế biến gỗ là 0,27%, ngành thương mại và dịch vụ nông nghiệp là 0,13%, ngành nghề khác là 2,47%

- Năm 2009 dư nợ tín dụng tăng 208 tỷ đồng (tăng 14,5%) đạt được 1.637 tỷ đồng Trong đó dư nợ ngắn hạn là 882 tỷ đồng (chiếm 53,9% trên tổng dư nợ), dư

nợ trung dài hạn là 755 tỷ đồng (chiếm 46,1% trên tổng dư nợ) Chủ yếu chi nhánh đầu tư vào ngành đóng tàu, kinh doanh tôn sắt thép, vận tải thuỷ (dư nợ tín dụng (chiếm 44,5%), ngành xây dựng là 14%, ngành dệt may 12,66%, ngành sản xuất vật liệu xây dựng là 9,84%, cho vay tư nhân cá thể là 7,35%, ngành dược là 4,87% và ngành nghề khác là 6,78%

(4) Thu dịch vụ ròng:

Tổng thu dịch vụ ròng của chi nhánh năm 2008 đạt 11,2 tỷ đồng tăng trưởng 76% so với năm 2007, trong đó chủ yếu là thu dịch vụ bảo lãnh (đạt 3,181 tỷ đồng)

và khai thác phí bảo hiểm là 3,7 tỷ đồng

Mức tăng trưởng thu dịch vụ ròng năm 2009 giảm so với mức tăng trưởng năm 2008, đạt 16,5 tỷ đồng (tăng 47% so với năm 2008) Trong đó, chủ yếu là do khai thác phí bảo hiểm (đạt 3,8 tỷ đồng)

(5) Tỷ lệ nợ xấu:

Năm 2007 tỷ lệ nợ xấu là 0,6%, nhưng chỉ tiêu này đã tăng vọt vào năm

2008 (2,34%) Nếu năm 2007 được gọi là năm của những bất ổn thì năm 2008 được gọi là năm của những cuộc khủng hoảng, lạm phát tăng cao ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như cuộc sống của người dân Mặt khác với chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng nhà nước nhằm thực hiện các gói giải pháp kìm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô của Chính phủ thì hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đã gặp phải rất nhiều khó khăn Đặc biệt, với chính sách hạn chế xuất khẩu than sang Trung Quốc theo đường tiểu ngạch đã dẫn đến các khách hàng hoạt động trong lĩnh vực vận tải thuỷ, sửa chữa, đóng mới phương tiện vận tải thuỷ, kinh doanh tôn sắt thép… nói chung gặp rất nhiều khó khăn, thậm chí có nhiều khách hàng đã phải ngừng sản xuất, không còn nguồn thu để trả nợ ngân hàng đúng thời hạn cam kết trong đó có cả khách hàng của BIDV Nam Định dẫn đến nợ xấu của BIDV Nam Định năm 2008 tăng vọt

Bước sang năm 2009, với chính sách hỗ trợ lãi suất nhằm kích cầu đầu tư sản xuất và tiêu dùng của Chính phủ, các doanh nghiệp nói chung cũng như các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vận tải thuỷ, sửa chữa, đóng mới các phương tiện vận tải thuỷ nói riêng đã dần khôi phục lại hoạt động sản xuất kinh doanh, đã có nguồn thu để trả nợ ngân hàng Mặt khác, chi nhánh đã áp dụng đồng bộ các biên pháp để tận thu hồi nợ xấu Đến 31/12/2009 tổng dư nợ xấu tại chi nhánh giảm xuống còn 26 tỷ đồng, chiếm 1,56% trên tổng dư nợ

Đánh giá chung:

1136 953 1128

22.24

1436 1178 1429

50.21

170016341637

39.88 0

Dư nợ tín dung cuối kỳ Lợi nhuận trước thuế

Hình 2-4: Biểu đồ các chỉ tiêu hoạt động của BIDV Nam Định

BIDV Nam Định được đánh giá là một trong những ngân hàng hàng đầu của tỉnh với gần 20 năm hoạt động Thương hiệu BIDV ngày càng trở nên quen thuộc với mọi người Nhìn chung tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Định trong ba năm qua phát triển tốt Các chỉ tiêu như dư nợ tín dụng, tỷ trọng cho vay trung dài hạn, tín dụng bán lẻ, chênh lệc thu chi, thu nợ ngoại bảng, thu dịch vụ ròng, doanh thu khai thác bảo hiểm, trích dự phòng rủi ro… đều tăng trưởng và vượt so với kế hoạch được giao Tuy nhiên, do chưa chú trọng đa dạng hoá sản phẩm và cơ cấu dịch vụ còn đơn giản, chủ yếu là các dịch vụ truyền thống; bên cạnh

đó là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt nên tốc độ tăng trưởng của các dịch vụ giảm

và thị phần đang bị chia sẻ dần

2.3 Phân tích các nhân tố chiến lược tác động đến hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Định:

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

- Môi trường kinh tế:

Năm 2009 kinh tế nước ta phát triển trong bối cảnh gặp nhiều khó khăn hơn các năm trước Ở trong nước, thiên tai xảy ra trên diện rộng với mức độ rất nặng nề

Cả năm có 11 cơn bão tràn qua lãnh thổ, trong đó có những cơn gây lũ lụt, ngập úng sâu và dài ngày tại các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên, gây thiệt hại hết sức

nghiêm trọng Dịch bệnh, nhất là cúm A/H1N1, sốt xuất huyết, sâu bệnh bùng phát

ở nhiều vùng và địa phương Ở ngoài nước, thị trường giá cả thế giới biến động phức tạp Cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu đã tác động trực tiếp đến nhiều ngành kinh tế nước ta như công nghiệp, xuất khẩu, thu hút vốn đầu

tư, du lịch Thuân lợi tuy có nhưng không nhiều

Trước tình hình đó, Bộ Chính trị, Quốc hội, Chính phủ đã kịp thời đề ra các quyết sách thích hợp và cụ thể bằng các chủ trương, chính sách kinh tế, tài chính nhằm vượt qua khó khăn, phát huy thuận lợi, tập trung mọi nguồn lực cho phát triển kinh tế, đảm bảo an sinh xã hội Tháng 12/2008, Chính phủ đã ban hành Nghị quyết

số 30 về những giải pháp cấp bách nhằm ngăn chặn suy giảm kinh tế, duy trì tăng trưởng, đảm bảo an sinh xã hội Gói kích cầu hỗ trợ các doanh nghiệp và hộ gia đình được thực hiện với nhiều giải pháp thích ứng như giảm lãi suất cơ bản, hỗ trợ lãi suất vay vốn lưu động 4%/năm, bảo lãnh tín dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, giãn thời gian nộp thuế… Nhờ sự lãnh đạo, chỉ đạo quyết liệt của Chính phủ,

sự nỗ lực cố gắng của các bộ, ngành, địa phương, các cơ sở sản xuất và doanh nghiệp vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng hợp lý Năm 2009 được nhìn nhận là năm tăng trưởng khá và nhanh chóng vượt qua khủng hoảng, là năm vượt kỷ lục về vốn ODA (hơn 8 tỷ USD) cũng như xuất khẩu gạo (xuất khẩu được hơn 6 triệu tấn),

là năm thị trường chứng khoán phục hồi mạnh và thị trường bất động sản sôi động nhưng đây lại là năm có tỷ giá và giá vàng tăng chóng mặt

Bước sang năm 2010, Việt Nam đã tròn 3 năm gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) Sau năm 2007 gia nhập WTO đến năm 2008 xuất khẩu đã tăng đáng kể, tuy nhiên đến năm 2009 lại bị âm 9% do tác động của khủng hoảng kinh tế thế giới Về thu hút vốn đầu tư nước ngoài, năm 2007 có số vốn cam kết là 81 tỷ USD, năm 2008 vảo khoảng 60-71 tỷ USD, năm 2009 giảm xuống còn 20 tỷ USD

do khủng hoảng kinh tế Đặc biệt, để hội nhập vào nền kinh tế thế giới đã tạo ra sức

ép buộc các cơ quan Trung ương và địa phương phải giảm khoảng 30% các thủ tục hành chính