Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty hasynpaintco giai đoạn 2010 2015

Mục đích của đề tài Một doanh nghiệp ngày nay muốn hoạt động hiệu quả trong kinh tế thị trường thì doanh nghiệp đó phải đầu tư, sử dụng hợp lý các nguồn lực khan hiếm của mình để tạo đư

Bộ giáo dục và đào tạo Trường đại học bách khoa hà nội

-* -

Luận văn thạc sĩ

Xây dựng CHIếN lược kinh doanh của công

ty HASYNPAINTCO giai đoạn 2010 - 2015

Họ và tên: Hoàng Mạnh Cường

MỞ ĐẦU

1 Mục đích của đề tài

Một doanh nghiệp ngày nay muốn hoạt động hiệu quả trong kinh tế thị trường thì doanh nghiệp đó phải đầu tư, sử dụng hợp lý các nguồn lực khan hiếm của mình để tạo được lợi thế cạnh tranh đối với các đối thủ trên cùng thị trường Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều muốn đạt được mục tiêu: hiệu quả hoạt động kinh doanh cao nhất với chi phí thấp nhất Để đánh giá hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp cần đánh giá, so sánh tương quan giữa chi phí đầu tư với những lợi ích thu được từ sự đầu

tư đó Trong cơ chế thị trường, việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp là đặc biệt quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào có mục tiêu đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất với chi phí phù hợp nhất Việc định hướng chiến lược, xây dựng

và điều chỉnh chiến lược kịp thời, trên cơ sở thực tế cực kỳ quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời cũng đem lại nhiều thuận lợi và những lợi ích to lớn cho doanh nghiệp

Chiến lược là một loại kế hoạch đặc biệt, bao gồm rất nhiều kế hoạch hoạt động thành phần nhằm thực hiện được mục tiêu đã được đề ra Đối với doanh nghiệp, hoạch định là chức năng đầu tiên trong hệ thống các chức năng quản lý nhằm đạt được mục đích đề ra của tổ chức

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên yếu tố khách quan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống những thông tin để làm căn cứ hoạch định hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn, tập trung nỗ lực và các nguồn lực vào các mục tiêu chính để đạt hiệu quả cao nhất, linh hoạt ứng phó với những sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội là một công ty hàng đầu trong ngành sản xuất sơn hoá chất tại Việt Nam đã nỗ lực thích ứng một cách hiệu quả với nền kinh tế thị trường Những năm đầu của nền kinh tế thị trường, công ty đã trải qua nhiều cuộc thử nghiệm, những thăng trầm và để có được kết quả như ngày hôm nay là

do Công ty đã xác định được một chiến lược phát triển đúng đắn Trong tương lai để tiếp tục giữ vững vị thế của mình trên thị trường và thích ứng nhanh chóng với những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược của doanh nghiệp, luận văn đã đưa ra các luận cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội

- Đối tượng nghiên cứu : phân tích, tổng hợp và đưa ra một số giải pháp định

hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản xuất kinh

doanh của Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội

3 Phương pháp nghiên cứu

Ðề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh

Chương II: Phân tích, tổng hợp các yếu tố chiến lược

Chương III: Định hướng và giải pháp xây dựng chiến lược trong giai đoạn mới

Tôi xin chân thành cảm ơn TS Kinh tế Trần Việt Hà đã tạo cơ hội và tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi nghiên cứu và hoàn thành bài luận văn này

CHƯƠNG I : KIẾN THỨC CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Nhiều định nghĩa khác được các nhà kinh tế học đưa ra về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” như sau:

-Là tập hợp những quyết định, những hành động hoặc những kế họach liên kết với nhau để xác định và thực hiện những mục tiêu của tổ chức

-Là kết quả của quá trình xây dựng chiến lược;

-Là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh;

-Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó -Là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế

để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện

Chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn được định nghĩa theo 6 yếu tố sau đây:

-Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp phụ thuộc vào sản phẩm của doanh

nghiệp đó, thị trường mà doanh nghiệp tham gia, các đối thủ cạnh tranh có thể đương đầu hay né tránh và mức độ hội nhập của doanh nghiệp

-Mức độ đầu tư: doanh nghiệp có thể chọn lựa những khả năng sau: đầu tư mở rộng

hoặc đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, đầu tư để duy trì vị thế hiện tại, hoặc giảm thiểu đầu tư để rút lui, thanh lý để giải thể doanh nghiệp

-Chiến lược chức năng: Phương thức cạnh tranh có thể áp dụng vào một hay nhiều

chiến lược chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, Chiến lược vị thế, Chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông tin, chiến lược phân khúc, chiến lược toàn cầu

-Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là những khía cạnh

vượt trội của doanh nghiệp so với các đối thủ khác Tài sản chiến lược là sức mạnh tài nguyên của doanh nghiệp so với các đối thủ khác Khi đưa ra chiến lược cần chú ý đến phí tổn cũng như khả năng tạo lập/ duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp

-Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính như nhà

xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ hợp lý Quyết định phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược

-Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt được tác

dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp không khai thác được tác dụng hiệp đồng này

Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, bắt buộc phải có chiến lược kinh doanh và tổ chức thực hiện tốt chiến lược kinh doanh đó

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:

Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh là:

+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài, đưa ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu

đề ra

+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo vì được xây dựng trên cơ sở

dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì luôn biến động Doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu đề ra thì chiến lược cần phải linh động, mềm dẻo đáp ứng tốt trước sự biến động của thị trường

+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng cho một khoảng thời gian dài (5 năm hoặc 10 năm) do vậy mang tính lộ trình và đối với chiến lược dài hạn thường sẽ được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn hay là kế hoạch

+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến khâu thực hiện, kiểm tra giám sát

+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện

và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao

+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được hướng đi trong tương lai bằng sự nỗ lực của bản thân; giúp doanh nghiệp xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở thống kê một cách liên tục, đầy đủ những vấn đề xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường

1.1.4 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các hoạt động như sau:

1.1.4.1 Phân tích tình hình

Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức:

- Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp: mạnh hay yếu

- Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp

- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh

1.1.4.2 Xây dựng chiến lược

Việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

- Chiến lược Công ty: hướng đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh doanh

ấy Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty

- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức như: bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính kế toán, công nghệ thông tin

- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể

1.1.4.3 Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược

1.1.4.4 Ðánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược gồm ba hoạt động chính là:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại,

- Đo lường các thành tích;

- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công với chiến lược kinh doanh hiện tại không đảm bảo công ty sẽ thành công trong tương lai

1.1.5 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các yêu cầu sau:

Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

+ Chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm phát huy được thế mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể

+ Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

+ Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó

+ Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương

+Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh

1.2 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược:

1.2.1 Nhiệm vụ chiến lược

Ðó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp,

có thể là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường

Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường Những yếu tố cần xem xét đến khi đề ra nhiệm vụ chiến lược là: lịch sử hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện

có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp

1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược

+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được, được

suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng hóa

+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp muốn

đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong một

chu kỳ, được lượng hóa thành con số

1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu

- Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

- Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;

- Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường kinh doanh để xác định các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

1.3.1.1 Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh

tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái Sự biến động của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô:

- Môi trường vĩ mô gồm các

yếu tố bên ngoài có ảnh

hưởng đến doanh nghiệp

- Môi trường tác nghiệp bao

gồm các yếu tố bên ngoài

doanh nghiệp, định hướng

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ phát

triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ Lãi suất cao hay

thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh

doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Tỷ lệ lạm phát tăng lên dẫn đến khó khăn trong việc kiểm soát giá cả, tiền công lao

động, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm

1.3.1.2 Môi trường công nghệ

Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp hoạt động trong các ngành công nghiệp Việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ

Những phát triển công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa cho những doanh nghiệp vẫn phải áp dụng công nghệ cũ Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử dụng công nghệ cũ bị thua lỗ Lý do là:

- Những công nghệ cũ vẫn có người mua trong thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công nghệ đó

- Vì việc nghiên cứu công nghệ mới rất tốn kém chi phí và thời gian nên rất khó

mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới và công nghệ mới thường chưa hoàn chỉnh, hơn nữa nó thường bắt đầu từ những thị trường phụ và có chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lấn thị trường hiện tại

Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ

1.3.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội

Ðối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mới, trình độ dân trí cao hơn dẫn đến nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao, thái độ tiêu dùng thay đổi Ðây là một thách thức với các nhà sản xuất

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa - xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hóa - xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ,

có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Môi trường văn hóa xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối

doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là vì nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng ngày càng khan hiếm, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn làm cho chi phí kinh doanh tăng lên

1.3.1.5 Môi trường, chính phủ, pháp luật, chính trị

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau Chúng có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với sản xuất kinh doanh Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho việc kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất Thuế suất không ổn định dẽ gây khó khăn cho các

dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh

1.3.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)

Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Một ngành sản xuất bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình Sau đây là một

mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER

1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:

- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn một

nhu cầu, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công

Khách hàng Nhà cung cấp

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng và tầm

cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu các doanh nghiệp là nhỏ

lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh càng trở nên gay gắt

- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi, kinh

doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:

+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ

+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính

+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân

1.3.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:

- Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ ít hơn

Nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản xuất

cung ứng những sản phẩm có giá thành thấp sẽ có lợi thế trong cạnh tranh Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: khi khách hàng đã quen với nhãn

hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại thì việc xây dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí hơn

- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định trung bình

cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh nhiều hơn so với các đối thủ mới

- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện được tham gia

kinh doanh như điều kiện về vốn, trang thiết bị, trình độ lực lượng lao động…các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp gia nhập ngành và ngược lại

1.3.2.3 Áp lực của nhà cung cấp

- Số lượng nhà cung cấp cho ngành sản xuất đó hạn chế;

- Số lượng các sản phẩm, dịch vụ thay thế ít

- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ

- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

- Họ là khách hàng mua với số lượng lớn

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn

- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất ra sản phẩm

Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm

1.3.2.5 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường và là mối đe dọa cho doanh nghiệp Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược phát triển

1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức

1.3.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Có

nguồn nhân lực dồi dào, làm việc có hiệu quả sẽ tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo

- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường Việc xây dựng được một nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và

có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn

bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh

1.3.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường

Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý giúp hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ

1.3.3.3 Yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận

1.3.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng được nhu

1.3.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú ý tới những khía cạnh sau:

- Ða dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm

- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiên bán hàng, nhãn mác sản phẩm

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng

1.3.4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp

Việc Việt Nam gia nhập ASIAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các sản phẩm

có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước, nhưng những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều Tự do hóa thương mại cũng là một

đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam

- Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới đều có

ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức độ khác nhau Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sự phát triển của quốc gia khác và

có liên quan đến nền kinh tế thế giới

- Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ ngoại giao

giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị trường quốc tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều chỉnh đó có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp

- Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ thế giới tạo ra công cụ

lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môi trường công nghệ trong nước

- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp cho

dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế, chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá Bất kỳ doanh nghiệp nước ngoài nào đều có thể tung ra các sản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực

1.3.5 Ma trận cơ hội và nguy cơ

Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được những cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối được giữa các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất Phương pháp này dựa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậy phải phân định các yếu tố theo thứ tự

ưu tiên Các mô hình này dựa trên giá trị kỳ vọng, được tính bằng giá trị của kết quả

kỳ vọng nhân với xác suất có thể xảy ra

- Ma trận cơ hội

Sơ đồ 1.3: Ma trận cơ hội

Ðánh giá tác động của cơ hội tùy theo mức độ quan trọng của cơ hội và xác suất mà doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đó Nếu cơ hội ở khu vực góc trên bên trái thì được ưu tiên cao, nếu ở góc dưới bên phải thì miền ưu tiên là thấp, còn ở 3

ô chéo bảng thì mức ưu tiên là trung bình

- Ma trận nguy cơ: Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất mà

doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơ ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ

Sơ đồ 1.4: Ma trận nguy cơ

Ưu tiên trung bình

Miền ưu tiên thấp

Hiểm nghèo Nguy kịch Nghiêm trọng Nhẹ

Sự tác động của nguy cơ Cao

1.4 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh

1.4.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

1.4.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

a Chiến lược xâm nhập thị trường

Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:

-Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mối liên hệ giữa những tần suất mua và khối lượng

hàng mua mỗi lượt Vì vậy để tăng sức mua hàng có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: bằng chiến lược Marketing với các

chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng

- Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác không hấp

dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình

- Tăng quy mô của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến

nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh (thị trường không tiêu dùng tương đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện pháp kích cầu

b Chiến lược phát triển thị trường

Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm:

- Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối mới,

mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới; hoặc hội nhập ngang với một hãng đang cần thị trường đích khác

- Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại Ngoài ra, thực hiện phát triển các kênh tiêu thụ mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng mà hãng

có thể khai thác Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm

c Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

- Phát triển sản phẩm riêng biệt:

+ Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ

+ Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tính năng khác của sản phẩm

+ Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm

- Phát triển cơ cấu ngành hàng: Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng

mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách phát triển như sau: + Nối dài cơ cấu mặt hàng hướng xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới đó là tạo ra những sản phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ khúc dưới của thị trường + Kéo dãn lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn

+ Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa của thị trường thì

có thể kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra những sản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường

+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu hiện tại + Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới

1.4.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

a Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh

b Liên kết hội nhập thuận chiều

Khi các nhà tiêu thụ gây sức ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm thì đây là chiến lược để giải quyết vấn đề nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu

ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối.Khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

c Liên kết hội nhập chiều ngang

Thông thường mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất

và cung ứng trên cùng một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm

Ðể khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội

1.4.1.3 Chiến lược đa dạng hóa

Ðây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

a Ða dạng hóa đồng tâm

Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có liên quan với sản phẩm hiện có, tiết kiệm vật tư, thiết bị; tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm phải tranh thủ các lợi thế của doanh nghiệp như thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp

b Ða dạng hóa chiều ngang

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời điểm bão hòa, giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có

c Ða dạng hóa kiểu hỗn hợp

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới ko liên quan đến nhau Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có

đủ nguồn lực, năng lực thực hiện và do đòi hỏi đầu tư lớn cho nên giảm lợi nhuận trước mắt, công tác dự báo cần chính xác nếu không sẽ bị động trong sản xuất

1.4.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết

Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ sự phân công lao động và chuyên môn hóa, các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh

1.4.1.5 Chiến lược suy giảm

a.Chiến lược cắt giảm chi phí

Ðây là biện pháp tạm thời hướng vào việc giảm bớt các chi phí không mang lại hiệu quả Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động

b.Chiến lược thu lại vốn đầu tư

Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không có triển vọng phù hợp với chiến lược cung của doanh nghiệp

c.Chiến lược giải thể

Ðây là chiến lược cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh trên thương trường; chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp

1.4.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)

1.4.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm

a.Chiến lược sản phẩm dịch vụ

Chiến lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Trình

độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng Không có chiến lược sản phẩm thì không có chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm dây chuyền

Chiến lược sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm đúng, gắn

bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm thực hiện các mục tiêu tổng quát Các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau:

+ Chiến lược thiết lập chủng loại: giữ vị trí chiếm lĩnh thị trường bằng việc bảo vệ uy tín

mà doanh nghiệp đã đạt được

+ Chiến lược hạn chế chủng loại: là chiến lược đơn giản hóa cơ cấu chủng loại, tập

trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn

+ Chiến lược thay đổi chủng loại: là chiến lược tiếp tục thay đổi hình dáng, kích thước,

màu sắc sản phẩm thỏa mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng

+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược cải tiến các thông số chất lượng của

sản phẩm dịch vụ Sản phẩm dịch vụ được hoàn thiện theo mong muốn của khách hàng và được khách hàng chấp nhận

+ Chiến lược đổi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới củng

cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới

b.Chiến lược thị trường:

Chiến lược thị trường xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai Xác định thị trường sai tức

là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lực trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hóa dịch vụ đó không bán được

Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của thị trường về đặc điểm cơ, lý, hóa; công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả

Chiến lược giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ ứng với từng thị trường, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả nhất vì giá là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trước khi quyết định sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hóa Giá cả là một yếu tố cạnh tranh quan trọng trong cơ chế thị trường Chiến lược giá có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp

+ Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, được áp dụng trong điều

kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu về tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa doanh thu

+ Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại, được

áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng Khi áp dụng chiến lược này phải chú ý sự phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh, nếu không sẽ thất bại

+ Chiến lược giảm giá: Là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại Chiến lược này áp

dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suy giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình marketing

+ Chiến lược giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho các đối

tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm mua, nhằm phục

vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt Mục đích của chiến lược giá phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co dãn của cầu so với giá sao cho tăng khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.4.2.2 Chiến lược tài chính

Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

1.4.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc vào trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyết định đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả nhất Các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững

1.4.2.4 Chiến lược Marketing

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh

giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị Hai yếu tố quan trọng nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh Chiến lược Marketing của một

tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lược Marketing phối hợp

1.5 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược

Trên cơ sở xác định nhiệm vụ chiến lược và đánh giá các yếu tố về môi trường bên ngoài cũng như các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình chiến lược để xây dựng chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và những giải pháp thực hiện các chiến lược đó Xin được đề cập tới một số mô hình đang được

sử dụng phổ biến trong lĩnh vực quản trị chiến lược của doanh nghiệp

1.5.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG:

Ðây là một mô hình cổ điển nhằm phân tích danh mục vốn đầu tư (portfolio) được biểu diễn dưới dạng một ma trận thiết lập bởi hai thông số: thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng thị trường Ðịnh vị các đơn vị chiến lược kinh doanh (Stratergic Business Unit: SBU) trong ma trận giúp ta ra các quyết định phân bổ nguồn lực cơ bản và xem xét sự dịch chuyển của các SBU trong từng thời điểm

- Trục hoành: thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất (doanh số của công ty/doanh số của đơn vị đứng đầu ngành)

- Trục tung: phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường

- Vòng tròn: biểu thị vị trí tăng trưởng/ thị phần của đơn vị đó, kích thước vòng tròn tỷ

lệ thuận với doanh thu sản phẩm

thấp cao

Thị phần tương đối

Sơ đồ 1.5: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

Vị trí của các vòng tròn ở mỗi ô vuông biểu thị như sau:

- Nhóm “Ngôi sao”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng và thị phần cao, có khả năng

đầu tư duy trì hay củng cố vị trí của chúng Các chiến lược có thể là hội nhập dọc, ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, liên doanh

Thế đôi ngả

Ngôi sao

Bò sữa

Ðiểm chết

Tỷ lệ tăng trưởng

thị trường

20%

10%

0%

đầu tư để trở thành ngôi sao hoặc có thể loại bỏ Chiến lược theo đuổi là các chiến lược tập trung: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

- Nhóm “Bò sữa”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng thấp nhưng thị phần cao tạo

ra số dư tiền để hỗ trợ các đơn vị kinh doanh khác nhất là nhóm “hế đôi ngả”và việc nghiên cứu phát triển Chiến lược phát triển hay đa dạng hóa sản phẩm được áp dụng khi đơn vị kinh doanh mạnh hoặc cắt giảm chi tiêu đối với các đơn vị kinh doanh yếu

- Nhóm “Ðiểm chết”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng thị trường rất ít và thị

phần chiến giữ không cao vì thế nhóm sản phẩm này không sinh lợi hoặc sinh lợi kém Các chiến lược cắt giảm chi phí, thanh lý, giải thể

Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở số liệu quá khứ của doanh nghiệp và

có đưa vào một số các yếu tố dự đoán mức tăng trưởng kỳ vọng trong tương lai Ma trận BCG có nhược điểm như: không đưa ra chiến lược cụ thể, không áp dụng được với các doanh nghiệp mới, nếu doanh nghiệp không có cơ hội tăng trưởng thì ma trận BCG hoàn toàn không phù hợp

1.5.2 Ma trận McKinsey - GE (General Electric)

Ma trận này được xây dựng trên hai chỉ tiêu mang tính tổng hợp hơn đó là sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh, gồm 9 ô: Trục tung biểu thị mức độ hấp dẫn của thị trường, trục hoành biểu thị vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc của từng đơn vị kinh doanh, được chia làm 3 mức độ: mạnh - trung bình - yếu Các yếu tố đưa vào phân tích gồm: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận biên, cường độ cạnh tranh, tính thời vụ, tính chu kỳ Trục hoành biểu thị sức mạnh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: thị phần tương đối, sức cạnh tranh về giá cả, chất lượng sản phẩm, khả năng thị trường

- Phần tương đối -Sức cạnh tranh về giá -Chất lượng sản phẩm -Sự hiểu biết về thị trường -Ðịa bàn hoạt động

-Vị thế cạnh tranh Mạnh - Trung bình - Yếu

-Quy mô thị trường

Mỗi vòng tròn biểu thị một đơn vị kinh doanh (doanh nghiệp cạnh tranh trong

một ngành chỉ có một vòng tròn) Ðộ lớn của vòng tròn biểu thị quy mô tương đối của

ngành, phần gạch chéo trên mỗi vòng tròn là thị phần của đơn vị kinh doanh chiến

lược (SBU - Stratergic Business Unit)

+ Vùng : là 3 ô ở góc vuông bên trái, các đơn vị kinh doanh ở vị trí này có vị thế

thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn, chiến lược tăng cường đầu tư

+ Vùng : là 3 ô nằm ở đường chéo, các đơn vị kinh doanh có mức hấp dẫn trung

bình, nên thận trọng đầu tư bổ sung có chọn lọc để tạo nguồn thu nhập, cần giữ vững

thị trường hơn là tăng giảm

+ Vùng : là 3 ô ở góc dưới bên phải, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở vùng

này không có vị thế hấp dẫn, cần sử dụng chiến lược thu hoạch, chiến lược suy giảm,

rút lui khỏi ngành

Ma trận McKinsey là để đánh giá mức hấp dẫn của thị trường và sức cạnh

tranh hiện tại và triển vọng cho tương lai của doanh nghiệp Ðể đánh giá được 2 yếu

tố vị trí cạnh tranh và sự hấp dẫn của thị trường phụ thuộc vào nhiều yếu tố, mức độ

ảnh hưởng của từng yếu tố phụ thuộc vào nhận thức và kinh nghiệm của nhà lãnh đạo

về tính năng động của cạnh tranh

Bảng 1.7: Các biến đo lường thế mạnh cạnh tranh Các biến đo lường

thế mạnh cạnh tranh

Tỷ trọng

Đánh giá

Điểm cân bằng

Bảng 1.8: Các biến đo lường sự hấp dẫn của thị trường Các biến đo lường

sự hấp dẫn của thị trường

Tỷ trọng

Đánh giá

Điểm cân bằng

1.5.3 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược:

Mục đích của phân tích Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats) với mục đích là để phân tích phối hợp các mặt mạnh, yếu của doanh nghiệp

với các cơ hội và nguy cơ nhằm phối hợp một cách hợp lý giữa các yếu tố để đánh giá

và xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp doanh nghiệp Ðể xây dựng ma

trận SWOT, trước tiên phải liệt kê tất cả các điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ theo

thứ tự ưu tiên vào các ô tương ứng Sau đó, so sánh một cách có hệ thống từng cặp

tương ứng với các yếu tố để tạo ra thành những cặp logic

Việc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp và qua

đó hình thành các phương án chiến lược

Ðiểm mạnh (S)

S1, S2…

S/O: Chiến lược tận dụng cơ hội bằng cách sử dụng điểm mạnh

S/T: chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua đe dọa

Kết quả của việc phân tích môi trường dựa trên các phương pháp phân tích vốn

đầu tư (Portfolio) trên đây là để tổng hợp tốt nhất các yếu tố ảnh hưởng đến doanh

nghiệp và từ đó xác định các chiến lược kinh doanh phù hợp Biểu thị kết quả của các

phân tích môi trường trên dưới dạng biểu đề như sau: trục hoành biểu hiện sức mạnh

cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng thị trường của

ngành kinh doanh

Từ biểu đồ vị thế cạnh tranh này, doanh nghiệp có thể xác định khả năng thành công của các phương án chiến lược được lựa chọn

Sơ đồ 1.10: Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh

Mức tăng trưởng thị trường cao

Mức tăng trưởng thị trường thấp

Cần có chiến lược thay đổi cách

kinh doanh và củng cố sức

mạnh của doanh nghiệp

Xem xét chiến lược chuyển doanh nghiệp sang ngành khác

Chiến lược giảm bớt sự tham

gia của doanh nghiệp trong

ngành

Các chiến lược nhằm vào việc giữ vững doanh nghiệp ở lại ngành

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Nội dung của Chương I đã hệ thống lại toàn bộ những kiến thức chung về chiến lược kinh doanh và quản trị kinh doanh để từ đó vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp; bao gồm các vấn đề chính sau đây:

- Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài và các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng các chiến lược kinh doanh

- Ðưa ra một số loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản thường được áp dụng với doanh nghiệp: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận hay chiến lược chức năng được sử dụng ở các doanh nghiệp như thế nào

- Các phương pháp đánh giá chiến lược, thực thi chiến lược và dự đoán khả năng thành công của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Những kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh trên đây sẽ giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội sẽ được đề cập đến ở những chương tiếp theo

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI 2.1 Tổng quan về ngành sơn và thực trạng ngành sơn Việt Nam

2.1.1 Xu hướng phát triển công nghiệp sơn trên thế giới

Xu hướng phát triển công nghiệp sơn liên quan trực tiếp với tình hình kinh tế nói chung trong những năm qua Hiện nay ngành sơn đang có những thay đổi lớn dưới tác động của 3 động lực chính: sự cải cách trong ngành, áp lực về bảo vệ môi trường

và xu thế toàn cầu hóa ngày càng tăng

Những thay đổi cơ cấu: diễn ra theo hướng hợp nhất các công ty; đồng thời các hợp đồng liên doanh và trao đổi kỹ thuật ở phạm vi địa lí rộng được thiết lập

Tác động của các quy định về bảo vệ môi trường: dẫn đến sự gia tăng chi phí sản xuất, là động lực cho các hoạt động nghiên cứu, triển khai trong công nghệ sơn và thay đổi cơ cấu sản phẩm theo hướng ít gây ô nhiễm môi trường

2.1.2 Tổng quan về ngành sản xuất sơn Việt Nam

Cùng với sự phát triển kinh tế, nhu cầu sơn luôn đi đôi với sự phát triển công nghiệp và mức sống xã hội Đối với đời sống con người, càng thấy rõ những năm gần đây, con người không chỉ lo đủ đời sống đầy đủ mà còn bắt đầu nghĩ đến việc làm đẹp Xu hướng phát triển công nghiệp sơn liên quan trực tiếp với tình hình kinh tế trong những năm qua Hầu như không có ngành công nghiệp nào không có liên quan đến sơn với mục đích bảo vệ và trang trí Ngành sản xuất sơn ở Việt Nam được hình thành từ những năm 1930 với mục đích chủ yếu là cung cấp sơn trang trí cho ngành xây dựng Chiến tranh giải phóng tương đối dài làm cho ngành sản xuất sơn chưa có điều kiện phát triển mạnh Thời kỳ công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước đòi hỏi ngành sơn phải đáp ứng kịp thời nhu cầu sơn cả về số lượng và chất lượng

Về năng lực sản xuất: Hiện nay số lượng các nhà máy sản xuất sơn lớn trong

nước tập trung chủ yếu ở Hà Nội và TP HCM Sản lượng thấp trong đó các nhà máy lớn trong nước chiếm một nửa lượng sản xuất, chỉ đáp ứng được khoảng 60% nhu cầu trong nước Đặc điểm chung của các cơ sở sản xuất sơn ở Việt Nam hiện nay đều có quy mô vừa và nhỏ, công suất cỡ vài nghìn tấn/năm Một doanh nghiệp hàng đầu trong nước như công ty CP Sơn tổng hợp HN số vốn cũng chỉ xấp xỉ 1,5 triệu USD Ngành sơn đang có những thay đổi lớn, mở rộng theo xu hướng toàn cầu hóa, ngày càng nhiều các hãng sơn nước ngoài mở rộng phạm vi kinh doanh vào Việt Nam, các doanh nghiệp trong nước muốn tồn tại và phát triển càng cần chú trọng đầu tư để có thể cạnh tranh được

Bảng 2.1: Sản lượng sản xuất sơn trong nước qua các năm 2005 - 2009

Đơn vị tính: tấn

Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 Sơn hóa học các loại trong đó: 75,665 104,382 130,626 153,047 175,284

Trong đó:

Về chủng loại và chất lượng: Chủng loại sơn tăng lên đáng kể trong thời gian

qua Sơn tổng hợp sử dụng nguồn nguyên liệu hóa chất chuyên dùng cho ngành sản xuất sơn, đó là những loại bột màu, dung môi, chất lắng, chất làm khô…Các loại sơn thông dụng như sơn gốc dầu, sơn Alkyd, sơn Epoxy, sơn Polyurethane dùng để sơn kết cấu các công trình xây dựng, các sản phẩm sơn cao cấp bền môi trường và bền hóa chất để sơn ở ven biển, sơn tàu biển, sơn giàn khoan, sơn cho các tuyến ống dẫn dầu, dẫn khí đốt; các loại sơn vừa chịu được thời tiết tốt vừa chịu mài mòn cao; sơn phản quang dùng trong giao thông vận tải hoặc các loại sơn đặc chủng như sơn chịu nhiệt, chịu hóa chất

Thời gian gần đây, khả năng nhập nguyên liệu tương đối dễ dàng nên các cơ sở sản xuất sơn đã chú trọng nâng dần chất lượng sản phẩm của mình, tăng chủng loại sơn, một số cơ sở đó tiến hành liên doanh với các đối tác nước ngoài để mở rộng sản xuất và đẩy mạnh cạnh tranh bằng chất lượng Nhưng nhìn chung đến nay sức cạnh tranh của sản phẩm sản xuất trong nước vẫn yếu, nhất là trên thị trường của bộ phận dân cư có thu nhập cao

Công nghệ sản xuất: Hiện trạng máy móc, thiết bị và công nghệ ở các nhà

máy sơn trong nước cũ kĩ, lạc hậu, phần lớn thiết bị của các cơ sở sản xuất được nhập

từ những năm 1970, do vậy chất lượng sơn còn bị hạn chế Tuy nhiên hiện nay, nhiều

cơ sở sản xuất sơn đã có sự đổi mới đáng kể, một số cơ sở đã áp dụng công nghệ mới, thiết bị tiên tiến hiện đại hơn Cùng với công nghệ sản xuất sơn, các kĩ thuật thuật sơn

và thiết bị thi công ở nước ta còn lạc hậu, hạn chế rất lớn khả năng ứng dụng các loại sơn mới vào sản xuất, hạn chế chất lượng thi công Các thiết bị thi công như thiết bị làm sạch bề mặt, thiết bị sấy cũng chưa được đầu tư sản xuất

Lực lượng nghiên cứu về kỹ thuật và công nghệ sản xuất sơn chủ yếu tập trung

ở các viện hóa chuyên ngành và một số trường đại học Mối liên hệ giữa các cơ sở nghiên cứu và sản xuất cũng như người tiêu dùng chưa gắn bó chặt chẽ nên kết quả triển khai còn nhiều hạn chế, chưa phát huy được vốn chất xám và thiết bị nghiên cứu của các cơ sở nghiên cứu đối với sản xuất

2.2 Phân tích và đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty:

2.2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội trải qua nhiều giai đoạn như sau:

- Công ty CP Sơn tổng hợp Hà Nội tiền thân là Nhà máy sơn và mực in được thành lập theo quyết định số 1083/HC-QLKT ngày 11 tháng 8 năm 1970 của Tổng cục Hóa chất, nhằm cung cấp sơn cho công nghiệp và tiêu dùng cũng như mực in cho nhu cầu văn hóa

- Công Sơn tổng hợp Hà Nội được thành lập lại theo quyết định số 295 QĐ/TCNSĐT ngày 24 tháng 5 năm 1993 của Bộ Công nghiệp, là doanh nghiệp Nhà nước thành viên hạch toán độc lập trực thuộc Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam

- Ngày 10 tháng 10 năm 2005 Bộ Công nghiệp đã có QĐ số 3294/QĐ-BCN phê duyệt phương án và chuyển Công ty Sơn tổng hợp thành Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội Giấy phép kinh doanh số 0103010296 đăng ký lần đầu ngày 20 tháng 12 năm

2005 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp

Năm 1970, do mới thành lập nên cơ sở sản xuất chỉ được trang bị vài dụng cụ máy móc thô sơ, sản lượng chỉ đạt 17,5 tấn sơn và mực in

Năm 1974 công ty lắp đặt hệ thống tổng hợp nhựa Alkyd đầu tiên ở miền Bắc nước ta với công suất thiết kế ban đầu là 1.000 tấn sơn/năm Cũng thời gian này, dự

án mở rộng Nhà máy Sơn mực in được tiến hành xây dựng, và trở thành cơ sở sản xuất sơn hiện đại nhất đầu tiên tại Việt nam do ta tự thiết kế và lắp đặt

Năm 1992, công ty đầu tư công nghệ mới vào dây chuyền sản xuất sơn Alkyd, chỉ sau một năm dây chuyền đi vào hoạt động sản lượng tăng gấp đôi

Năm 1995, công ty mạnh dạn đầu tư chiều sâu, đưa 5 dây chuyền thiết bị hiện đại vào sản xuất đạt hiệu quả kinh tế cao

Năm 1997, công ty chủ động hợp tác kỹ thuật công nghệ cao với đối tác nước ngoài PPG của Mỹ, Kawakami của Nhật Bản cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho hãng

ô tô Ford Việt nam, hãng xe máy Honda, thực hiện chủ trương nội địa hoá sản phẩm

Năm 1998, công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001, được tổ chức chứng nhận chất lượng quốc tế IQNET, PBS và Quacert Việt Nam cấp chứng chỉ Năm 2002, áp dụng hệ thống quản lý môi trường ISO 14000 nhằm cải thiện chất lượng môi trường Năm 2000, đầu tư mở rộng sản xuất sơn, nâng công suất từ 5.000 tấn/ năm lên 10.000 tấn/năm

Với phương châm “Sơn trên mọi chất liệu và trong tất cả các lĩnh vực”, chủ

trương coi chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng nhất đối với hoạt động kinh doanh, công ty không ngừng đầu tư chiều sâu để đổi mới thiết bị công nghệ, sắp sếp

Trải qua gần 40 năm xây dựng và phát triển, thương hiệu “Sơn Đại Bàng” đã được khách hàng trong cả nước biết đến bởi chất lượng tốt, giá cả hợp lý và nhiều dịch vụ đi kèm Công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội đã khẳng định được uy tín là một trong những công ty sản xuất sơn hàng đầu ở Việt Nam

2.2.1.2 Tên, trụ sở, tư cách pháp nhân, hình thức hoạt động của Công ty

- Tên Công ty : Công ty Cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội

Tên giao dịch quốc tế: Hanoi Synthetic Paint Joint Stock Company

Tên viết tắt: HASYNPAINTCO

- Trụ sở chính: Xã Thanh Liệt - Huyện Thanh Trì - Hà Nội

Điện thoại: 84-4- 6880086 Fax: 84-4-6880087

và các văn bản có liên quan

2.2.2 Ngành nghề kinh doanh, mục tiêu và phạm vi hoạt động

- Mục tiêu kinh doanh : huy động và sử dụng các nguồn vốn có hiệu quả trong hoạt

động sản xuất kinh doanh, nhằm mục tiêu thu lợi nhuận tối đa, tạo công ăn việc làm cho người lao động, đảm bảo lợi tức cho cổ đông và đóng góp ngân sách cho Nhà nước, đồng thời đẩy mạnh các hoạt động sản xuất kinh doanh đưa công ty ngày càng phát triển

- Phạm vi hoạt động :Công ty Cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội có phạm vi hoạt động

sản xuất kinh doanh trên toàn lãnh thổ nước Việt Nam và ngoài nước theo luật định

2.2.3 Cơ cấu tổ chức

Trải qua nhiều giai đoạn, Công ty Cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội đã từng bước tiến hành cải tổ lại hệ thống tổ chức gọn nhẹ, hoạt động có hiệu quả phù hợp với tình hình doanh nghiệp và cơ chế thị trường mới

Để đáp ứng nhu cầu chuyên môn hóa sản xuất và quản lý điều hành tốt hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo trực tuyến - chức năng ( thể hiện qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty)

™ Bộ máy quản lý, điều hành:

ƒ Đại hội đồng cổ đông : Gồm tất cả cổ đông, là cơ quan quyết định cao nhất

của công ty cổ phần, có các quyền và nghĩa vụ:

- Thông qua định hướng phát triển của công ty, quyết định mức cổ tức hàng năm,

quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ công ty

- Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Luật doanh nghiệp

ƒHội đồng Quản trị (HĐQT): Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh

công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông HĐQT gồm:

+ Chủ tịch HĐQT: Chủ tịch HĐQT (kiêm Giám đốc), có trách nhiệm và quyền hạn

theo quy định của điều lệ, chiụ trách nhiệm cao nhất các chương trình hoạt động của Công ty theo nghị quyết Đại Hội Đồng Cổ Đông (ĐHĐCĐ) và nghị quyết của HĐQT

+ Các thành viên HĐQT: Thực hiện những nhiệm vụ do Chủ tịch HĐQT phân công,

nghiên cứu đánh giá tình hình, kết quả hoạt động của doanh nhgiệp và đóng góp các ý kiến vào việc xậy dựng chương trình, nghị quyết hoạt động của Công ty

ƒBan Giám đốc

+ Giám đốc: tại công ty Chủ tịch HĐQT kiêm Giám đốc, do HĐQT cử ra và được

ĐHĐCĐ thông qua, là đại diện pháp nhân của công ty trong các giao dịch và điều hành theo trách nhiệm quyền hạn quy định trong diều lệ công ty; chịu trách nhiệm trước HĐQT, ĐHĐCĐ và pháp luật về trách nhiệm quản lý điều hành công ty

+ Các Phó Giám đốc : Giúp việc cho Giám đốc công ty trong quản lý điều hành các

lĩnh vực công tác được phân công, chịu trách nhiệm trước HĐQT và pháp luật về trách nhiệm quản lý điều hành được phân công

ƒBan Kiểm Soát: do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động

kinh doanh, quản lý điều hành công ty Đứng đầu là Trưởng Ban kiểm soát

™Bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh: gồm khối nghiệp vụ - kỹ thuật (10 phòng chức năng) và khối sản xuất (6 phân xưởng)

ƒKhối Nghiệp vụ, kỹ thuật: có chức năng nhiệm vụ tham mưu giúp việc, chịu trách

nhiệm trước giám đốc trên các lĩnh vực giám đốc phân công, chịu sự quản lý điều hành trực tiếp của giám đốc

+Phòng Tổ chức nhân sự - Hành chính :

* Công tác tổ chức, lao động : Tổ chức quản lý thực hiện các chính sách nhân sự,

quản lý và cập nhật hồ sơ nhân sự, đào tạo và bồi dưỡng và nâng bậc, nâng lương

* Công tác Bảo vệ, An ninh: Chủ trì và phối hợp với các bộ phận trong công ty lập

phương án bảo vệ an ninh trật tự Duy trì - kiểm tra và đề xuất các biện pháp thực hiện nội quy trật tự an ninh toàn Công ty

+Phòng Hành chính tổng hợp

* Công tác hành chính, tổng hợp : Quản lý lực lượng dân quân tự vệ tại Công ty

Quản lý tài sản, phương tiện công tác làm việc văn phòng và các công trình phục vụ công cộng Quản trị hành chính văn thư, lưu trữ, thông tin liên lạc Công tác thi đua, khen thưởng, thủ tục pháp lý, tổng hợp và báo cáo Tổ chức sơ kết, tổng kết về sản xuất - kinh doanh công ty đột xuất, định kỳ

* Công tác Y tế, Vệ sinh: Kiểm tra, theo dõi và chăm sóc bảo vệ sức khỏe cho

CB-CNV toàn Công ty Quản lý và xây dựng hồ sơ sức khỏe cho từng CB-CB-CNV, vệ sinh lao động, phòng chống dịch bệnh và chế độ bảo hiểm y tế Theo dõi và đề xuất biện pháp nhằm đảm bảo yêu cầu về y tế, vệ sinh tốt trong toàn công ty

+ Phòng Tài Chính - Kế Toán : Kế hoạch tài chính, tạo nguồn và sử dụng vốn hợp lý

Tổ chức hệ thống thống kê - kế toán, thực hiện chế độ kế toán và hạch toán Quản lý chế độ tài chính và các loại vốn cố định, lưu động, vốn vay Giám sát, đôn đốc hoạt động về tài chính - kế toán - thống kê và kiểm tra quyết toán, đảm bảo thực hiện nghiêm chỉnh các chế độ tài chính, kế toán, thống kê theo quy định pháp luật Nghiên cứu, cập nhật và hướng dẫn các chế độ chính sách mới về tài chính kế toán Định kỳ phân tích hoạt động kinh tế và thông tin nhanh các hoạt động tài chính - kế toán cho lãnh đạo Công ty

+ Phòng Kế hoạch: Xây dựng kế hoạch theo chiến lược của công ty, phân bổ mục

tiêu và tổng hợp kế hoạch về sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm và dài hạn Lập và quản lý các dự án đầu tư, thực hiện các thủ tục đấu thầu Điều độ sản xuất Giám sát tiến độ thực hiện kế hoạch của toàn Công ty Lập các báo cáo thống kê định kỳ, tháng, quý, năm

+Phòng Quản lý vật tư: Nghiên cứu thị trường cung cấp nguyên nhiên vật liệu, giá cả

thị trường trong và ngoài nước, các nhà cung cấp Lựa chọn nhà cung ứng đảm bảo chất lượng, phù hợp với yêu cầu Khảo giá và đề xuất giá mua trong cung ứng nguyên vật liệu, phụ tùng Thực hiện và kiểm soát công tác cung ứng nguyên vật liệu, phụ tùng, quản lý vật tư, nguyên nhiên phụ liệu và kho tàng Quản lý và điều phối sử dụng ô tô

+Phòng kỹ thuật công nghệ:Quản lý, giám sát và kiểm tra công tác kỹ thuật công

nghệ trong sản xuất Xây dựng định mức kỹ thuật và quản lý các quy trình công nghệ sản xuất trong công ty Nghiên cứu cải tiến về công nghệ, các sản phẩm mới phục vụ cho sản xuất Cải tiến sản phẩm, màu sắc để tạo ưu thế cạnh tranh đáp ứng thị hiếu khách hàng.Quản lý, kiểm tra thử nghiệm, thí nghiệm phục vụ sản xuất và nghiên cứu

Tư vấn kỹ thuật cho khách hàng

+Phòng Hợp tác quốc tế: Thực hiện chuyển giao công nghệ với nước ngoài.Chịu

trách nhiệm kỹ thuật vấn đề sản xuất sơn ô tô xe máy

+Phòng Cơ điện: Lập kế hoạch tổ chức điều hành, sửa chữa máy móc thiết bị Soạn

thảo các quy trình quy phạm về vận hành máy Thực hiện cải tiến máy móc thiết bị, đảm bảo đầy đủ các yêu cầu của công nghệ sản xuất An toàn lao động, phòng chống cháy nổ

+Phòng Đảm bảo chất lượng: Xây dựng, áp dụng duy trì hệ thống quản lý chất lượng

trong công ty phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9002, ISO 14000 Kiểm soát chất lượng vật

tư đầu vào và sản phẩm đầu ra

+ Phòng Tiêu thụ - Thị trường: Phụ trách tiêu thụ sản phẩm đến khách hàng Thông

tin cho khách hàng về khả năng cung cấp sản phẩm, xem xét hợp đồng bán hàng Nghiên cứu thị trường tiêu thụ về sản phẩm, nhu cầu của khách hàng, giá cả, các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động sản xuất kinh doanh ngành sơn Quảng cáo, giới thiệu, triển lãm hội chợ và chào hàng các lọai sản phẩm… theo chiến lược marketing và theo chỉ đạo của Giám đốc Công ty

Giám đốc công ty

phó giám đốc

ƒ Khối sản xuất:

- Phân xưởng tổng hợp nhựa Alkyd

- Phân xưởng Sơn công nghiệp

- Phân xưởng Sơn tường

- Phân xưởng Sơn xe máy

- Phân xưởng cơ khí

- Phân xưởng Sơn bột

2.2.4 Các loại sản phẩm và thiết bị

2.2.4.1 Các loại sản phẩm Công ty đang sản xuất và kinh doanh

Sản phẩm của công ty Sơn tổng hợp rất đa dạng và linh hoạt theo nhu cầu thị trường Hiện tại, công ty có hơn 100 loại mặt hàng theo các nhóm sau

Các sản phẩm sơn công nghiệp:

- Sơn Alkyd, Alkyd đặc biệt mau khô

- Sơn bê tông mau khô Acrylic và sơn mau khô Acrylic Nitrocenlulo

- Sơn cao su clo hoá, sơn bền nhiệt

- Sơn Epoxy, sơn Polyurethan

- Véc ny các loại

Các sản phẩm sơn ô tô, xe máy:

- Sơn sử dụng để sơn ô tô

- Sơn sử dụng để sơn xe máy

Các sản phẩm chất lượng cao:

- Sơn bột tĩnh điện

- Sơn chống hà, sơn bền môi trường và bền hoá chất

- Mực in: trên sắt thép, trên nhựa và giấy Tiếp tục nghiên cứu phát triển các hệ sơn trên tôn (Hiện trong nước chưa có công ty nào sản xuất)

Cơ cấu sản lượng các sản phẩm chính của công ty được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.3: Cơ cấu sản phẩm chính của công ty

S¬n n−íc 5%

S¬n trang trÝ 40%

S¬n trong c«ng nghiÖp 15%

S¬n chèng ¨n mßn 20%

S¬n «t«

xe m¸y 10%

S¬n giao th«ng 10%

LuËn v¨n th¹c sü Qu¶n trÞ kinh doanh 38

2.2.4.2 Hệ thống thiết bị chính và dây chuyền sản xuất sơn

Bảng 2.4: Các thiết bị của Công ty

TT II- Thiết bị Số lượng

T- bị Công dụng

Hệ thống thiết bị tổng hợp nhựa Alkyd

Hệ thống gia công sơn

Dây chuyền sản xuất lon 1 Đóng hộp

Các hệ thống phụ trợ khác Phục vụ sản xuất

2.2.5 Tình hình sử dụng tài nguyên, cơ sở vật chất, nguyên vật liệu

2.2.5.1 Tình hình sử dụng tài nguyên cơ sở vật chất

Tình hình sử dụng quỹ đất của công ty phục vụ công tác sản xuất kinh doanh

a.Cơ sở 1: Thuộc xã Thanh Liệt - Thanh Trì - Hà Nội

Diện tích: 25.806 m2 đã sử dụng từ năm 1970 để sản xuất sơn

b.Cơ sở 2: Hào Nam - Ô Chợ Dừa - Đống Đa - Hà Nội

Diện tích : 3.834 m2 sử dụng từ năm 1970 để sản xuất bao bì cấp 1, bao bì cấp 2 và

in tôn làm bao bì

Thực trạng các khu đất hiện nay đều được khai thác hết công suất, hiệu quả

- Diện tích nhà xưởng đang sử dụng: 5.688 m2

- Diện tích đất đang sử dụng trong kinh doanh: 27.808 m2

- Diện tích đất đang quản lý: 29.640 m2 Trong đó diện tích khu tập thể: 1.832 m 2

2.2.5.2 Tình hình sử dụng nguyên vật liệu

Nguyên vật liệu sản xuất sơn tổng hợp được chia thành các nhóm chủ yếu sau :

TT Tên nguyên liệu Đơn

vị

Khối lượng Tấn/năm Nơi cung cấp

Dầu thảo mộc 2,760

2.2.6 Quy trình sản xuất công nghệ

™Mô tả quy trình sản xuất:

- Quy trình tổng hợp nhựa Alkyd

Dầu thảo mộc trong các thùng phuy hoặc sitec qua bơm vào thùng định lượng

để nạp vào nồi phản ứng đa tụ Ở đây, các nguyên liệu dạng bột như: Anhydric Phtalic, Penta cũng được nạp vào Quá trình phản ứng có gia nhiệt dầu và khuấy trộn

ở nhiệt độ 260oC thành nhựa Alkyd Sau khi phản ứng tháo ra qua bơm đi vào thiết bị lọc rồi vào thiết bị pha loãng tới nồng độ yêu cầu bằng dung môi Xylen

LuËn v¨n th¹c sü Qu¶n trÞ kinh doanh 40

Sơ đồ 2.5: Quy trình công nghệ sản xuất sơn

Đồng thời hỗn hợp nhựa được làm nguội gián tiếp bằng nước Nhựa loãng nguội được bơm qua lọc tới thùng chứa nhựa bán thành phẩm để chuẩn bị đưa đi gia công sơn Các chất hữu cơ thoát ra trong quá trình nấu nhựa được thu hồi qua các thiết bị ngưng

tụ làm lạnh, phân ly rồi thải ra ngoài Nước ngưng tụ được đưa đi xử lý

- Quy trình sản xuất - nguyên lý gia công sơn

Sản xuất sơn qua các khâu pha loãng nhựa bằng dung môi, trộn bột màu, phụ gia sau đó nghiền mịn và pha chế thành sơn sản phẩm.Quá trình gia công sơn các loại đều tương tự như nhau đối với sản xuất sơn thông dụng và cao cấp

Đầu tiên, nhựa Alkyd được trộn với bột màu trong các thùng khuấy di động có tốc độ khuấy cao và nâng hạ bằng thủy lực Sau khi trộn, hỗn hợp được ủ một thời gian

Dung môi

Nghiền

Đóng hộp cấp 2

Dầu thảo mộc AP Penta

Bột màu Phụ gia

Nhựa

SX

Trộn, muối ủ

Pha loãng Làm nguội

Tổng hợp nhựa

In tôn Dập hộp

cần thiết rồi đưa vào nghiền mịn trong các máy nghiền bi Khi đạt độ mịn, hỗn hợp được pha với dung môi, các chất phụ gia thành sơn thành phẩm

Sơn thành phẩm được đóng vào các lon có khối lượng từ 0,3 lít đến 20 kg Các lon được đóng trong hộp cactong, mỗi hộp có tổng lượng 20 kg, thành sản phẩm xuất xưởng

- Quy trình chế tạo vỏ lon

Nguyên liệu chế tạo vỏ lon là sắt lá tráng thiếc dày 0,23 - 0,28 mm Qua máy cắt, lốc tôn, dập nắp, dập đáy, dập gân, viền đáy, viền nắp, viền vỏ trở thành lon đựng sơn các loại

2.2.7 Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Với chiến lược đầu tư đúng đắn, công ty chọn cho mình một hướng đi đúng đắn, phù hợp vì vậy thời gian qua công ty đã thu được những kết được những kết quả khả quan: doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp tăng, đóng góp không nhỏ vào ngân sách nhà nước, thu nhập bình quân của người lao động cũng nâng cao

Bảng 2.6: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2005 - 2009

Qua bảng số liệu 2.5, có thể thấy rằng công ty đã tự khẳng định mình bằng tốc

độ tăng trưởng trong hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua các chỉ tiêu sản lượng, doanh thu, lợi nhuận và thu nhập bình quân đầu người không ngừng tăng lên qua các năm Điều này cho thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty đạt khá cao Nguyên nhân chính là do thời gian qua với định hướng mở rộng thị trường, công ty đã chú trọng hợp tác sản xuất kinh doanh với nước ngoài, nâng cao tỷ trọng nhóm sơn

LuËn v¨n th¹c sü Qu¶n trÞ kinh doanh 42

doanh nghiệp cổ phần hoá trong giai đoạn đầu được miễn giảm thuế thu nhập, do vậy lợi nhuận của công ty cũng tăng đáng kể

Mặc dù có nhiều cố gắng tích luỹ, song vẫn còn những tồn tại cần khắc phục

Đó là nguồn vốn tự có còn thấp, nên công ty phải sử dụng vốn vay của ngân hàng chiếm khoảng 60% nguồn vốn kinh doanh, do đó lãi vay rất lớn

Bên cạnh các trang thiết bị hiện đại, công ty còn sử dụng máy móc thiết bị cũ, lạc hậu làm hạn chế năng lực sản xuất Công tác quảng cáo hiện nay của công ty chưa thực sự hiệu quả, hoạt động kích thích tiêu thụ còn đơn giản, chưa thật sự khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty, chưa có ngân sách rõ ràng cho các hoạt động Marketing

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty

2.3.1 Môi trường vĩ mô

2.3.1.1 Môi trường kinh tế

Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam giữ ở tốc độ tăng trưởng GDP khá cao và ổn định Tăng trưởng nền kinh tế làm sức mua của thị trường tăng lên hàng năm Đời sống của nhân dân cải thiện đáng kể nên các nhu cầu về nhà ở và các phương tiện sinh hoạt tăng mạnh kích thích mạnh công nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng và dịch vụ phát triển

Sự tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân ≥ 7% trong nhiều năm qua kéo theo sự tăng trưởng rất lớn của các ngành công nghiệp, giao thông vận tải, xây dựng từ 14 - 15% Tốc độ đầu xây dựng cơ sở hạ tầng và phát triển các ngành công nghiệp trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đều cao, nên nhu cầu sơn tăng mạnh Theo số liệu thống kê, đến năm 2015 bình quân sơn tiêu thụ ở Việt Nam đạt 2,5 - 5 kg/người/năm

1.5 kg/ng−êi/n¨m

15 kg/ng−êi/n¨m

25 kg/ng−êi/n¨m

Viet Nam Dong Nam A Cac nuoc phat trien

Biểu đồ 2.7 : Mức tiêu thụ sơn tại Việt Nam so với các nước trong khu vực và

trên thế giới năm 2009