Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí schlumberger

Vì thế, lúc này các doanh nghiệp này phải cạnh tranh về cách mãng khác: chi phí, thời gian đáp ứng,… Công ty Schlumberger Việt Nam là một công ty dịch vụ đứng đầu ngành dịch vụ dầu khí,

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

HUỲNH HỒNG

TRIỂN KHAI MÔ HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN LEAN

TẠI CÔNG TY DẦU KHÍ SCHLUMBERGER

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: QTKD09-249

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS NGUYỄN VIỆT HÒA

Hà Nội – Năm 2011

-2-

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tác giả Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này

Hà Nội, ngày 15 tháng 9 năm 2011

Huỳnh Hồng Khóa: CH 2009 - 2011

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG IIPHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG IIIHÌNH THÀNH CTY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY LẮP KHÍ ĐẾN 2015, TẦM

NHÌN 2020

-3-

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội và trường Đào tạo Nhân lực Dầu khí tỉnh Bà rịa Vũng Tàu

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trong khoa Kinh tế và Quản

Lý, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là TS Đặng Vũ Tùng, đã tận tình

dạy bảo, định hướng, giúp đỡ cho tác giả thực hiện đề tài này

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Việt Hòa đã hướng dẫn

nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đào tạo Nhân lực Dầu khí tỉnh Bà Rịa Vũng tàu, cùng quý thầy cô trong Khoa Đào tạo sau đại học đã tạo rất nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học

Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo Công ty Schlumberger Việt Nam

đã tạo điều kiện cho tôi thu thập thông tin, dữ liệu để thực hiện luận văn

Ngày 15 tháng 09 năm 2011

Học viên

Huỳnh Hồng

-4-

Mục Lục

Danh mục các hình vẽ 7

Danh mục các bảng 8

Bảng viết tắt 8

Lời mở đầu 9

Chương 1: GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI  1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 10 

1.2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 11 

1.3 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 11 

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 12 

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 13 

1.6 KẾT CẤU LUẬN VĂN 13 

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN  2.1 TỔNG QUAN VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN 14 

2.1.1 Lịch sử hình thành 14 

2.1.2 Khái niệm 15 

2.1.3 Các nguyên tắc thực hiện chính trong LEAN 16 

2.1.4 Trọng Tâm của LEAN 17 

2.1.5 Lợi ích từ LEAN 18 

2.2 NỘI DUNG THỰC HIỆN LEAN 19 

2.2.1 Nhận dạng các loại lãng phí 19 

2.2.2 Phân biệt giá trị và sự lãng phí 21 

2.2.3 Xây dựng quy trình thực hiện 22 

2.3 MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ THỰC HIỆN LEAN 23 

2.3.1 Chuẩn hoá quy trình 23 

2.3.2 Trình tự công việc chuẩn 24 

2.3.3 Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp dây chuyền) 24 

2.3.4 Quản lý bằng công cụ trực quan 25 

2.3.5 Chất Lượng từ Gốc (Jidoka) 26 

2.3.6 Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân 26 

2.3.7 Ngăn ngừa lỗi (Poka Yoke) 27 

2.3.8 Phương Pháp 5S 27 

2.3.9 Sơ đồ dòng chảy giá trị 29 

2.3.10 Kanban 30 

2.3.11 Bố trí mặt bằng 31 

2.3.12 Bảo trì ngăn ngừa và bảo trì sản xuất tổng thể 32  2.3.14 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và di dời sản phẩm giữa các công đoạn33 

-5-

2.3.15 Cân bằng sản xuất 33 

2.4 MỘT SỐ KINH NGHIỆM ỨNG DỤNG LEAN Ở VIỆT NAM 34 

2.5 NHỮNG KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG LEAN 35 

2.5.1 Lĩnh vực hoạt động 35 

2.5.2 Công nghệ 36 

2.5.3 Tài chính 37 

2.5.4 Thời gian 37 

2.5.5 Con người 38 

2.5.6 Văn hóa doanh nghiệp 39 

Chương 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG LÃNG PHÍ TRONG CÔNG TY SCHLUMBERGER VIỆT NAM  3.1 CÔNG TY SCHLUMBERGER TOÀN CẦU 41 

3.1.1 Phân bố chi nhánh công ty Schlumberger trên toàn thế giới 41 

3.1.2 Lịch sử hình thành 41 

3.2 CÔNG TY SCHLUMBERGER VIỆT NAM 42 

3.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 43 

3.2.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 45 

3.2.4 Thị trường, khách hàng chủ yếu 45 

3.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY 46 

3.3.1 Cơ cấu sản xuất và sản phẩm của công ty 46 

3.3.2 Thiết bị công nghệ và năng lực sản xuất 48 

3.3.3 Kết quả sản xuất kinh doanh 50 

3.3.4 Các hệ thống quản lý chất lượng 51 

3.4  PHÂN TÍCH CÁC DẠNG LÃNG PHÍ TRONG DOANH NGHIỆP 53 

3.4.1 Lãng phí do sản xuất thừa thiếu 53 

3.4.2 Lãng phí do chờ đợi giữa các công đoạn trong quá trình sản xuất 54 

3.4.3 Lãng phí do vận chuyển 55 

3.4.4  Lãng phí do lưu kho 55 

3.4.5  Lãng phí do thao tác thừa 57 

3.4.6 Lãng phí do chất lượng sản phẩm bị lỗi: 58 

3.5 CƠ HỘI THỰC HIỆN LEAN TẠI CÔNG TY SCHLUMBERGER VIỆT NAM 60 

Chương 4: TRIỂN KHAI LEAN TẠI CÔNG TY SCHLUMBERGER VIỆT NAM  4.1 XÂY DỰNG VĂN HÓA LEAN 62 

4.1.1 Đào tạo cho nhân viên công ty 62 

4.1.2 Vận động, tuyên truyền liên tục về sản xuất tinh gọn 63 

4.1.3 Bồi dưỡng, khuyến khích thường xuyên 63 

-6-

4.1.4 Áp dụng công cụ quản lý LEAN hằng ngày, LDMS 64 

4.2  XÂY DỰNG BỘ MÁY THỰC HIỆN LEAN 65 

4.2.1 Lập ban điều hành ESC 65 

4.2.2 Đề cử nhân viên chuyên trách LEAN 66 

4.2.3 Hình thành các nhóm công tác 66 

4.3  XÂY DỰNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ 67 

4.3.1 Chỉ tiêu đánh giá ban điều hành ESC 67 

4.3.2  Chỉ tiêu đánh giá mức độ thực hiện 5S 67 

4.3.3  Chỉ tiêu hiện vẽ sơ đồ dòng chảy giá trị VSM 68 

4.3.4 Chỉ tiêu đánh giá mức độ áp dụng Công cụ quản lý LEAN hằng ngày69  4.3.5  Chỉ tiêu đánh giá áp dụng 15 chìa khóa (keys) 70 

4.3.6 Chỉ tiêu thang điểm đánh giá quá trình áp dụng 71 

4.4  CẢI THIỆN KHẢ NĂNG ĐÁP ỨNG NHU CẦU VÀ TỒN KHO 72 

4.4.1  Cải thiện mức độ sẵn sàng của trang thiết bị 72 

4.4.2  Giảm lãng phí vật tư 72 

4.4.3 Cải thiện sản phẩm dang dở 73 

4.4.4 Liên tực thực hành 5S trong doanh nghiệp 75 

4.5 LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI LEAN 76 

4.6 KẾT QUẢ KỲ VỌNG 77 

4.6.1 Thang điểm quá trình áp dụng, mức độ sẵn sàng thiết bị 77 

4.6.2 Mức độ sẵn sàng của trang thiết bị được cải thiện 78 

4.6.3 Hệ thống quản lý hàng tồn kho được cải thiện 78 

4.6.4 Lượng sản phẩm dở dang giảm 79 

4.6.5 Hiệu quả kinh tế kỳ vọng 80 

4.7 NHỮNG HOẠT ĐỘNG KẾ TIẾP 82 

Kết luận 83 

Tài Liệu Tham Khảo 84 

Hình 2.6 Sơ đồ bố trí mặt bằng trước và sau cải tiến 31Hình 3.1

Phân bố thị trường và chi nhánh của Schlumberger trên thế

giới 41Hình 3.2 Lịch sử hình thành công ty Schlumberger Việt nam 43Hình 3.3 Các loại hình dịch vụ của công ty Schlumberger Việt Nam 45Hình 3.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Schlumberger Việt Nam 45

Hình 3.6 Thiết bị và dịch vụ của doanh nghiệp 49Hình 3.7 Báo cáo lợi nhuận năm 2010 và 2011 50

Hình 3.9 Biểu đồ hiệu suất sử dụng thiết bị trung tháng 9, 2010 53Hình 3.10 Biểu đồ hiệu suất sử dụng thiết bị 2010 54

Hình 4.2 Thang điểm đánh giá quá trình áp dụng LEAN 71

Hình 4.6 Kỳ vọng IS sau thời gian thực hiện 77Hình 4.7 Mức độ sẵn sàng trang thiết bị kỳ vọng 78Hình 4.8 Tồn kho nguyên vật liệu năm 2011 và kỳ vọng 2012 79Hình 4.9 Sản phẩm dở dang tuần năm 2011 và Kỳ vọng 2012 79

Bảng 4.5 Chỉ tiêu sơ đồ dòng chảy giá trị (VSM PKI) 69Bảng 4.6 Chỉ tiêu áp dụng quản lý hằng ngày (LDMS PKI) 69

Bảng 4.8 Chỉ tiêu đánh giá áp dụng 15Keys (15keys PKI) 71Bảng 4.9 Một số hình ảnh 5S của doanh nghiệp 75Bảng 4.10 Hiệu quả kinh tế kỳ vọng 80

Bảng viết tắt:

Chữ viết tắt Nội dung

ADS Advance Drilling System, hệ thống khoan định hướng

D&M Drilling and Measurement, bộ phận Khoan và Đo

DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control, quy trình thực hiện ESC Executive Steering Committee, Ban điều hành LEAN

IS Implemetation Score, thang điểm đánh giá tiến trình áp dụng KPI Key Performance Indicator, chỉ tiêu đánh giá

LDMS Lean Daily Management System, hoạt động LEAN hằng ngày LEAN LEAN production, mô hình sản xuất tinh gọn

LWD Logging While Drilling, thiết bị đo đạc khi khoan

MWD Measurement While Drilling, thiết bị đo định hướng

RRS Runner, Repeater, Stranger, trạng thái vật tư theo tần suất sử dụngVSM Value Stream Mapping, sơ đồ dòng chảy giá trị

WIP Work In Progress, lượng sản phẩm dở dang

-9-

LỜI MỞ ĐẦU

Mô hình sản xuất tinh gọn LEAN đã và đang thể hiện là một mô hình mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp trên toàn thế giới Điển hình là công ty Toyota với tên gọi khác của LEAN là Toyota Production System (TPS), mà chúng ta vẫn thường gọi là LEAN Production hay LEAN Manufacturing

Mô hình sản xuất tinh gọn, với mục tiêu là cắt giảm các lãng phí trong doanh nghiệp đã giúp cho nhiều doanh nghiệp nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tăng lợi nhuận thu được, với một nguồn lực không thay đổi Những doanh nghiệp áp dụng thành công mô hình này không những vượt qua các cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu mà còn vươn lên chiếm lĩnh các thị phần của các đối thủ khác

Với những kiến thức học được trong chương trình cao học của tác giả, và thực

tế tại công ty Schlumberger Việt Nam đang tồn tại nhiều loại lãng phí, tác giả mong muốn sử dụng kiến thức đó áp dụng vào thực tế công việc Giúp công ty tiếp tục phát triển và nâng cao vị thế trong lĩnh vực đang hoạt động, tăng khả năng đáp ứng của công ty với nhu cầu ngày càng thay đổi của khách hàng

Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp của quý thầy cô, đồng nghiệp và bạn bè

-10-

Chương 1:

Giới thiệu về đề tài

1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Thực tế cho thấy, ở những doanh nghiệp sản xuất có áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn Lean production (LEAN), thì hiệu quả kinh doanh được cải thiện, tính cạnh tranh được năng cao nhờ vào việc cắt giảm lãng phí dẫn đến chi phí giảm Giảm thời gian sản xuất, xác định nhu cầu của khách hàng là vấn đề trọng tâm

Đối với tình hình Việt Nam hiện nay, một số doanh nghiệp nước ngoài đã thực hiện tốt việc áp dụng mô hình LEAN vào trong kinh doanh, các doanh nghiệp khác đã và đang tiến hành áp dụng, và đã đạt được những kết quả bước đầu

Đối với công ty Schlumberger Việt Nam, một công ty con của tập đoàn chuyên về lĩnh vực dịch vụ dầu khí, lĩnh vực luôn chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ khác Việc áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao tính cạnh tranh đối với nhu cầu ngày càng thay đổi của khách hàng

Việc cắt giảm lãng phí trong toàn bộ doanh nghiệp góp phần gián tiếp vào việc cắt giảm chi phí, và tăng khả năng đáp ứng với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, với chất lượng không đổi trong thời gian ngắn nhất, với sự hài lòng cao nhất Cùng với nhu cầu ngày càng gia tăng không ngừng của dầu mỏ và khí đốt, sự cạnh tranh khốc liệt ngày càng thể hiện rõ hơn trong ngành dịch vụ dầu khí Đối với khách hàng là các công ty nhà thầu và nhà đầu tư thì luôn tìm cách khoan sâu hơn, xa hơn và khó hơn nhằm tìm kiếm, khai thác hoặc khảo sát dự trữ dầu khí cho nhu cầu sau này

Tuy nhiên, việc cạnh tranh trước đây chủ yếu là cạnh tranh về mặt công nghệ của những công ty dịch vụ dầu khí lâu đời với những công ty non trẻ Các công ty mới thành lập này chủ yếu chạy theo công nghệ để bắt kịp với các đối thủ khác lâu năm trong ngành Vì thế các công ty lâu đời luôn chiếm ưu thế cạnh tranh trong thời gian dài mà không cần cải tiến các mặt khác ngoài công nghệ

Cho đến vài năm gần đây, các công nghệ dịch vụ dầu khí dần bắt kịp với nhau giữa các công ty dịch vụ này, thì khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng về mặt

-11-

công nghệ là không khác nhau nhiều Vì thế, lúc này các doanh nghiệp này phải cạnh tranh về cách mãng khác: chi phí, thời gian đáp ứng,…

Công ty Schlumberger Việt Nam là một công ty dịch vụ đứng đầu ngành dịch

vụ dầu khí, và chọn mô hình sản xuất tinh gọn LEAN vào trong các quy trình làm việc của mình nhằm cắt giảm lãng phí không đáng có, nâng cao năng suất, tối thiểu hoá thời gian đáp ứng với nhu cầu khách hàng

Là một nhân viên công ty Schlumberger Việt Nam, tác giả đã tìm hiểu, áp dụng những kiến thức học tập được từ khóa học Quản trị Kinh Doanh vào nghiên

cứu đề tài: “Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger”

1.2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Mục đích của luận văn là thông qua việc nghiên cứu, triển khai áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn, công ty sẽ cắt giảm các loại lãng phí tồn tại trong các quy trình hoạt động để đáp ứng một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng trong thời gian ngắn nhất với chi phí nhỏ nhất, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và uy tín của doanh nghiệp

Luận văn nghiên cứu triển khai vào thực tế nhằm tạo ra, duy trì, và phát triển văn hoá LEAN vào trong văn hoá doanh nghiệp, tạo thành một thói quen vững chắc

mà ở đó mọi người, mọi nhân viên đều hiểu rõ về LEAN, về cách liên tục cải tiến, và tiến đến là một sự giảm thiểu lãng phí không ngừng nghỉ

Mục tiêu cụ thể của luận văn là tạo cơ sở cho việc thành lập và duy trì thói quen giảm thiểu lãng phí trong hoạt động hằng ngày của doanh nghiệp Sau quá trình

áp dụng mẫu trên một bộ phận, công ty sẽ rút kinh nghiệm để triển khai vào các bộ phận khác trong doanh nghiệp

1.3 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Đề tài tập trung nghiên cứu cách thức xây dựng văn hoá doanh nghiệp, vào việc hình thành thói quen về nhận biết lãng phí, hành động cắt giảm lãng phí và duy trì thói quen này đến khi nó trở thành một văn hoá trong doanh nghiệp

Luận văn sẽ xây dựng cách thức triển khai LEAN trong công ty, các chỉ tiêu

áp dụng và cách đánh giá kết quả đạt được, kiểm tra tiến độ thực hiện quá trình áp dụng và tiếp tục đưa ra giải pháp mới, hoàn thiện hơn

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Phạm vi không gian:

Phạm vi luận văn sẽ nghiên cứu áp dụng cho công ty dịch vụ Schlumberger Việt Nam tại bộ phận Khoan và Đo, với trọng tâm là quá trình bảo dưỡng và cung cấp thiết bị khoan và đo cho giàn khoan

Với khoảng thời gian thực hiện đề tài có giới hạn, việc tìm hiểu, thu thập thông tin hạn chế, do vậy đề tài nghiên cứu chưa triển khai trên phạm vi toàn bộ doanh nghiệp mà chỉ tập trung vào bộ phận bảo dưỡng, cung cấp thiết bị, máy khoan cho giàn khoan Lý do lựa chọn những bộ phận này là dựa trên đặc thù khối lượng công việc lớn và thường xuyên, nên mô hình sau khi được xây dựng có khả năng ứng dụng ở phạm vi rộng hơn trong công ty

Thông qua việc nghiên cứu thực tế và cơ sở lý thuyết có được, và kinh nghiệm triển khai mô hình sản xuất tinh gọn vào bộ phận khoan và đo, việc nhân rộng mô hình trên các bộ phận khác sẽ được cân nhắc áp dụng trên cở sở những thành công và hạn chế của mô hình trong bộ phận Khoan và Đo

Phạm vi thời gian :

Luận văn có sử dụng số liệu thu thập cho 2 năm gần nhất để làm cơ sở cho việc nghiên cứu, tìm hiểu và quyết định các chính sách, biện pháp thực hiện trong quá trình áp dụng

-13-

Với sự triển khai mô hình sản xuất tinh gọn vào trong các quy trình của công

ty, luận văn hướng đến việc tạo ra một thói quen về liên tục nhận biết và cắt giảm lãng phí Quá trình này không có điểm dừng, và liên tục được cải thiện, liên tục được phát triển

Dữ liệu do tác giả trực tiếp thu thập từ bộ phận sản xuất, lập kế hoạch

Các nguồn này được thu thập, xử lý bằng các biểu đồ đơn giản, nhằm mục đích làm rõ thêm về thực tế, về kết quả đánh giá trong quá trình thực hiện

1.6 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu,kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Giới thiệu về đề tài

Chương 2: Cơ sở lý luận về sản xuất tinh gọn

Chương 3:Phân tích thực trạng lãng phí trong công ty Schlumberger Việt Nam Chương 4: Triển khai LEAN tại công ty Schlumberger Việt Nam

-14-

Chương 2:

Cơ sở lý luận về sản xuất tinh gọn

2.1 TỔNG QUAN VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN

2.1.1 Lịch sử hình thành

(nguồn:MeKong capital biên soạn)

Khái niệm về Lean Manufacturing (sản xuất tinh gọn - LEAN) bắt nguồn từ

Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950 Từ trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT)

Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean Manufacturing Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới - James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990

Hình 2.1 Lịch sử hình thành LEAN

2.1.2 Khái niệm

Các khái niệm về sản xuất tinh gọn (LEAN) dưới đây được trích dẫn từ

nguồn:“báo cáo về LEAN của MeKong Capital, tháng 6 2004.”

a Sản xuất tinh gọn (LEAN)

“LEAN, còn gọi là LEAN Manufacturing, là một hệ thống các công cụ và

phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:”

b Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần

thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu

b Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm

thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

Hình 2.2 LEAN nổi tiếng với thương hiệu TOYOTA

-16-

c Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất

là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

d Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời

gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)

e Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả

hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

f Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách

linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

g Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm

thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán

2.1.3 Các nguyên tắc thực hiện chính trong LEAN

a Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những

gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ

c Chuẩn hoá quy trình – LEAN đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho

sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc

-17-

d Quy trình liên tục – LEAN thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản

xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi Khi

được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%

e Sản xuất “Pull” – Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương

chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động

của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công

đoạn kế tiếp

f Chất lượng từ gốc – LEAN nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm

soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong

quy trình sản xuất

g Liên tục cải tiến – LEAN đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách

không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi

sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục

2.1.4 Trọng tâm của LEAN

Bảng 2.1 Trọng tâm của LEAN

Sản xuất hàng loạt LEAN

Kiểm soát

chất lượng

Nhân viên kiểm soát chất lượng kiểm tra lấy ngẫu nhiên Công nhân kiểm tra trên chuyền

Hàng tồn kho Tập hợp sản phẩm dở dang giữa

các công đoạn sản xuất

Vật liệu được bàn giao trực tiếp

từ mỗi khâu cho khâu kế tiếp

Thời gian chu

-18-

2.1.5 Lợi ích từ LEAN

LEAN được sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp thiên về lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại Trong những ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chi tiết của công nhân khi làm việc với các công cụ thủ công hoặc vận hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến năng suất Ở các công ty này, hệ thống được cải tiến có thể loại bỏ nhiều lãng phí hoặc bất hợp lý Với đặc thù này, có một số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử và sản xuất thiết bị

Vì LEAN loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên LEAN đặc biệt thích hợp cho các công ty chưa có hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) hoặc chưa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất Điều này đặc biệt quan trọng ở Việt Nam vì chúng ta nhận thấy nhiều công ty tư nhân Việt Nam đang hoạt động dưới mức công suất khá đáng kể, hoặc thường giao hàng không đúng hẹn do các vấn đề trong hệ thống quản lý và lên lịch sản xuất

LEAN cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo được thế mạnh trong cạnh tranh cho công ty

Gần đây một vài doanh nghiệp trong nước đã chủ động tiến hành đào tạo và

áp dụng các phương pháp LEAN nhằm loại trừ những bất hợp lý trong hoạt động kinh doanh dẫn đến việc cải thiện thời gian quy trình sản xuất và dịch vụ Chẳng hạn như Toyota Bến Thành, một trung tâm dịch vụ bảo trì xe của Toyota ở Việt Nam, qua quá trình áp dụng LEAN đã giảm thiểu đáng kể quy trình dịch vụ bảo trì xe từ

240 phút xuống chỉ còn 45-50 phút cho mỗi xe đồng thời tăng lượng xe được bảo trì trong ngày từ 4-6 xe lên tới 16 xe tại mỗi điểm bảo trì Toyota Bến Thành đã đạt được những giảm thiểu đáng kể về thời gian quy trình bằng cách loại bỏ thời gian chờ đợi không cần thiết cùng với các thao tác và di chuyển không hợp lý của công nhân

-19-

Mô hình sản xuất tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện các vấn đề sau:

9 Giảm thiểu nhiều công đoạn lãng phí hay vô ích bằng cách xác định các lãng phí trong từng quy trình

9 Tăng tốc độ xoay vòng thiết bị, bằng cách áp dụng các công cụ tối ưu hoá

sự duy chuyển thiết bị kết hợp với lập kế hoạch chi tiết, cụ thể cho từng thiết bị

9 Giảm tối đa lượng tồn kho (bán thành phẩm và thành phẩm), đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng

9 Và cuối cùng là việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt hơn đến với khách hàng

2.2 NỘI DUNG THỰC HIỆN LEAN

2.2.1 Nhận dạng các loại lãng phí

1.Sản xuất dư thừa (Over-production)-Sản xuất dư thừa tức sản xuất

nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể

cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng LEAN

Hình 2.3 Các loại lãng phí

-20-

2 Khuyết tật (Fixing Defects) – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực

tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết Và cũng bao gồm cả sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung

3 Tồn kho (Inventory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần

thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn

4 Di chuyển (Transportation) – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển

động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu

ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất

5 Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn

rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên

6 Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại

không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các

-21-

chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân

7 Gia công thừa (Over-processing) – Gia công thừa tức tiến hành nhiều

công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm

2.2.2 Phân biệt giá trị và sự lãng phí

Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:

- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua

Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng

có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại

Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn

-22-

Theo nghiên cứu của Trung Tâm Nghiên Cứu Doanh Nghiệp Lean (Lean Enterprise Research Centre) tại Anh Quốc (Going Lean - Peter Hines & David Taylor - 1.2000) cho thấy trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể được chia ra như sau:

- Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm 5%

- Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 60%

- Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm 35%

Xác định vấn đề Đo đạc số liệu Phân tích Tiến hành cải tiến Kiểm soát

1 Định nghĩa 6 Cách thức đo đạc 11 Nguyên nhân 15 5S 22 Quản lý trực quan

2 Phạm vi 7 Sơ đồ spaghetti 12 Ảnh hưởng 16 Bố trí mặt bằng 23.Kiểm tra kết quả

3 Quy trình 8 Swimlane 13 Giản đồ Pareto 17 Thời gian chuẩn 24 Số hóa kết quả

4 Giá trị & lãng phí 9 Dòng chảy giá trị 14 Nút cổ chai 18 Quy trình chuẩn

5 Định thông số đo 10 Sơ đồ quy trình 19 Ngăn ngừa lỗi

20 Sản xuất kéo

21 Cải tiến liên tục

Quy trình thực hiện, hay còn gọi là DMAIC Improve-Control) là bao gồm các phương thức thực hiện LEAN và vị trí của nó trong từng giai đoạn cụ thể của quy trình

(Define-Measure-Analyze-Các giai đoạn được phân chia cụ thể, tách biệt, nhằm tránh sự nóng vội, nhảy bước của các vấn đề gặp phải Các phương thức cụ thể được chọn sẽ góp phần làm sáng tỏ hơn với những con số lượng hóa và những phân tích chuyên sâu

Đối với một vấn đề bất kỳ của việc cắt giảm lãng phí trong công đoạn hay trong toàn bộ quá trình thì phải tuân thủ theo các bước của quy trình thực hiện trên

-23-

9 Xác định vấn đề: là tập hợp các công cụ, phương pháp bao gồm: xác định vấn đề, xác định phạm vi ảnh hưởng của nó, quy trình mà ảnh hưởng của nó như thế nào đối với khách hàng và nội bộ công ty, và cuối cùng là xác định các thông số đo đạc cụ thể nhằm làm rõ, lượng hoá và

là thước đo đánh giá kết quả đạt được

9 Đo đạc số liệu: là phương thức để đo đạc số liệu cụ thể nhằm làm cho vấn đề lộ rõ lên thành con số, ước lượng Bao gồm các phương thức sau:

Sơ đồ spaghetii, sơ đồ dòng chảy giá trị, và sơ đồ quy trình làm việc

9 Phân tích: là bước phân tích số liệu thu thập được để cho ta thấy mức

độ ảnh hưởng cũng như mức độ ưu tiên của từng giải pháp Bao gồm các công cụ sau:

Phân tích nguyên nhân gốc, phân tích nguyên nhân và hậu quả, hay quy luật 80-20, còn gọi là giản đồ Pareto, và phân tích nút thắc cổ chai

9 Tiến hành cải tiến: là bước tiến hành vào trong thực tế nhằm giảm thiểu lãng phí, dựa trên các phân tích có được ở bước phân tích trước

đó Bao gồm 5S, bố trí lại mặt bằng, cải thiện nhịp sản xuất sao cho đáp ứng với yêu cầu của khách hàng, Chuẩn hoá các quy trình làm việc, áp dụng các biện pháp ngăn ngừa và phát hiện lỗi ngay tại nơi sản xuất và

tiến hành các sự kiện nhỏ nhằm cải tiến liên tục (kaizen)

9 Kiểm soát: là bước tiến hành kiểm tra lại tiến độ, kết quả các bước phía trước, qua đó đưa ra giải pháp cải thiện sao cho các bước cải thiện này liên tục và đạt hiệu quả cao nhất

2.3 MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ THỰC HIỆN LEAN

2.3.1 Chuẩn hoá quy trình

Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý

Các hướng dẫn công việc chuẩn trong LEAN thường được định nghĩa và viết

ra ở mức chi tiết hơn nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1 của phiên bản ISO9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp Dịch Vụ” (Control

of Production and Service Provision), cụ thể dưới hình thức chuẩn hoá các thao tác

và trình tự công việc cho từng công nhân

Yêu cầu 7.5.1 nói rằng "một tổ chức cần có các tài liệu sau: a) thông tin về

các đặc tính của sản phẩm; b) hướng dẫn công việc phù hợp; c) thiết bị sản xuất thích hợp; d) đo lường và giám sát thiết bị và hệ thống; e) các quy trình bao phủ từ các hoạt động hoàn tất sản phẩm, phân phối và sau phân phối.”

2.3.2 Trình tự công việc chuẩn

Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau

và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm

2.3.3 Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp dây chuyền)

Là tần xuất một sản phẩm được làm ra Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau Đối với các nhà sản xuất LEAN, takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục Takt time khác với thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) là thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản

-25-

phẩm Ví dụ, một nhà sản xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút cho xuất xưởng một ghế sofa (takt time) nhưng thực sự họ phải mất 3 ngày làm việc để hoàn tất một ghế sofa (cycle time)

2.3.4 Quản lý bằng công cụ trực quan

Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên được sử dụng càng nhiều càng tốt Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:

a Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ

tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân Ví dụ, biểu

đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng,

b Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo

hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan

c Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản

xuất hay luồng vật tư được quy định Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẽ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng

-26-

2.3.5 Chất Lượng từ Gốc (Jidoka)

Chất Lượng từ Gốc hay "Làm Đúng ngay từ Đầu" có nghĩa là chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh – hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện Các hệ thống LEAN thường nhắc đến

từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh

Một số yêu cầu chính có liên quan:

a Kiểm tra trong chuyền – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất

lượng được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất Mặc dù một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các chuyền LEAN, vai trò của họ khá hạn chế (lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ được xem là một dạng lãng phí đối với LEAN)

b Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra

chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất hiện

2.3.6 Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân

Với LEAN, nếu không cố ý tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào

-27-

2.3.7 Ngăn ngừa lỗi (Poka Yoke)

Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng)

e Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị

dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục Ví dụ ở Toyota sử dụng

andon (hệ thống ngừng chuyền điểm cố định) Khi một người vận hành ở trạm số 5

phát hiện sản phẩm lỗi, sẽ nhấn một nút andon, trạm số 5 sẽ lên đèn vàng, song dây

truyền vẫn tiếp tục chuyển động Trưởng nhóm có khoảng thời gian để xử lý cho tới

khi sản phẩm lỗi truyền tới trạm số 6, trước khi andon chuyển sang màu đỏ và dây

Bảng 2.3 5S bằng tiếng Nhật, tiếng Anh và tiếng Việt

Tiếng Nhật Tiếng Anh Tiếng Việt

-28-

Bảng 2.4 Định nghĩa 5S

Sàng lọc Phân biệt những gì cần thiết và không cần thiết,

Những gì không cần thiết được mang đi khỏi nơi làm việc

Sắp xếp Sắp xếp các dụng cụ cần thiết vào đúng nơi quy định,

mà ở đó mọi người có thể dễ dàng tìm thấy chúng

Sạch sẽ Giữ gìn vệ sinh sạch sẽ, gọn gàng,

ngăn nắp cho các dụng cụ trên

Săn sóc Chuẩn hóa các vị trí, số lượng và cách bố trí của những gì cần thiết trên sao cho mọi người dùng dễ dàng tìm thấy nhất

Sẵn sàng Duy trì thực hiện 4S trước một cách liên tục

5S nhằm mục đích tạo ra sự gọn gàng, ngăn nắp và đúng nơi quy định cho những vật dụng cần thiết Các thao tác trong quá trình làm việc của nhân viên nhờ đó giảm rất nhiều so với thời gian tìm kiếm trang thiết bị, dụng cụ làm việc

5S cũng giúp cho nhân viên làm việc loại bỏ những gì không cần thiết ra khỏi môi trường làm việc qua đó giúp người làm có được khoản không gian tốt hơn Thêm vào đó làm lộ ra những thiết bị hư hỏng cần sửa chữa ngay tức thì, việc này đảm bảo cho nhân viên chuẩn bị trước tốt hơn so với việc phát hiện hư hỏng quá trễ

sẽ ảnh hưởng đến thời gian, chất lượng sản phẩm

Thực hiện 5S bao gồm các bước sau:

a Sàng lọc (Sort/Seiri): phân loại những gì cần thiết và những gì không cần

thiết để những dụng cụ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy Những vật ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi

b Sắp xếp (Straighten/Set in order/Seiton): sắp xếp những thứ cần thiết

theo thứ tự để dễ lấy Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác

mà công nhân thực hiện cho một công việc Ví dụ, hộp công cụ cho công nhân hay nhân viên bảo trì có nhu cầu cần sử dụng nhiều công cụ khác nhau Trong hộp công

cụ, từng dụng cụ được xếp ở một nơi cố định để người sử dụng có thể nhanh chóng lấy được công cụ mình cần mà không mất thời gian tìm kiếm Cách sắp xếp này cũng

ng ngay lập

ize/Shine/S

vấn đề phátác nhân ch

lize/Standa

yên bằng cgiữ sạch sẽ

tain/Shitsu

trở thành mcông trách n

giá trị

giá trị là tậ

g tin qua qu

g làm tăng gphản ánh n

cơ hội cải ti

ập hợp các

uy trình sảngiá trị và cánhững gì đaiến có thể đ

g chảy giá trị

ụ nào đã bị

óc và khu vự

m Trong mmặt hay nhiễ

a 3 công vithủ tục thự

ruyền đạt vcông ty Ngiám sát v

háp giúp th

c đích của p

g không làmhơn là nhữn

nh

thất lạc Đị

ực làm việcmột số ngành

ễm bẩn màu

ệc trên trở

ực hiện các

và huấn luyNgoài ra việviệc tuân th

ể hiện trựcphương phá

-30-

Sơ đồ dòng chảy giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm

2.3.10 Kanban

"Kanban" là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng các dấu hiệu tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền phía trước khi chuyền sau cần thêm vật tư Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin

hỗ trợ sản xuất theo mô hình pull Một Kanban có thể là một thùng rỗng, một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợi nhắc trực quan nào thích hợp.Có hai loại Kanban đặc trưng:

a Kanban cung cấp – Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp

nội bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp

b Kanban tiêu thụ – Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội

bộ cho biết rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng Trong trường hợp này, nơi cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện bởi khách hàng bên trong

òn được ápgian tiềm ki gọn gàng,

p dụng trongiếm các tài giúp nhân

g văn phònliệu, hồ sơviên thoải m

g làm việc,

ơ Không nhmái hơn vớ

à sau cải tiến

ới công việc

-32-

2.3.12 Bảo trì ngăn ngừa và bảo trì sản xuất tổng thể

Bảo trì ngăn ngừa (PM): là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và

các bước được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phát sinh LEAN nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc

giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế

Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức tồn kho bán thành phẩm cao để dự phòng Tuy nhiên, tồn kho cao được xem là nguồn

chính yếu gây lãng phí và sai sót trong LEAN

Bảo trì sản xuất tổng thể (TPM): là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản

thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận hành thiết bị TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây

ra sự cố đứng máy không cần thiết Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện và ngăn ngừa

Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa

hư hỏng và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành

2.3.13 Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị (Changeover/setup time)

LEAN nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng kể Việc này đòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến trong đó công ty không ngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy

Thường việc chuyển đổi nhanh chóng có thể đạt được phần nào bằng cách xây dựng các thông số kỹ thuật thật chuẩn (và được tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sản xuất từng loại sản phẩm riêng biệt để không còn sự lo ngại về việc điều chỉnh lại các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị

2.3.14 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và di dời sản phẩm giữa các công đoạn

LEAN nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy mô lô càng nhỏ càng tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán thành phẩm giữa các công đoạn là tối thiểu Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp công đoạn trước càng có nhiều khả năng sản xuất đúng những gì được khách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến

Vì vậy, thay thế cho cách tổ chức với một vài chuyền sản xuất có quy mô các

lô sản phẩm lớn, LEAN thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản xuất có quy

mô lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng Những lợi ích chính của các chuyền sản xuất nhỏ bao gồm:

• Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn sản xuất và cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục;

• Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây ra bởi việc chuyển đổi quy cách

• Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn

Đồng thời, LEAN cũng nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển sản phẩm giữa hai công đoạn sản xuất Tương tự, bán thành phẩm nên được giữ gần kề nơi sử dụng kế tiếp Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu vận chuyển vật

tư, việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyển gây

ra và đòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo mô hình pull (lôi kéo)

2.3.15 Cân bằng sản xuất

Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến

2.4 MỘT SỐ KINH NGHIỆM ỨNG DỤNG LEAN Ở VIỆT NAM

a Quan niệm chưa đúng, áp dụng chưa thành công:

Tại hội thảo “Ứng dụng LEAN trong quản lý doanh nghiệp để gia tăng lợi nhuận”, do Mekong Capital tổ chức hồi tháng 9 năm 2009, ông Andrew Cheah, chuyên viên Công ty Tư vấn LEAN Advisors, cho biết nhiều doanh nghiệp vẫn hiểu

lầm ứng dụng LEAN là… sa thải nhân viên Mà ngược lại, khi LEAN thành công,

thì họ sử dụng nhân sự dư ra sau khi tối ưu quá trình để thực hiện các trọng trách lớn hơn nhiều, đó là liên tục cải tiến tại nơi mình làm việc (nguồn quantri.com.vn)

Một sai lầm khác là việc triển khai Lean khiến các thành viên trong tổ chức bận rộn và vất vả hơn vì phải làm thêm các hoạt động cải tiến Nhưng thực tế đó là một khoản đầu tư thời gian có hiệu quả Một khi các loại lãng phí được loại bỏ, thì nhân viên sẽ tốn ít thời gian hơn rất nhiều so với trước kia

Có thể kể tên các doanh nghiệp Việt Nam đang triển khai áp dụng Lean khá thành công như: Hải sản Minh Phú, Bút bi Thiên Long, Giày dép Bitis, Dệt San Hoàng, May Minh Hoàng,…

Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng hoạt động cải tiến liên tục theo Lean, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đạt được kết quả mong muốn Lý do là

vì họ không đầu tư đích đáng và dài hạn cho Lean; chưa có cam kết cao về thực hiện triển khai các thay đổi; chưa tạo ra được một văn hóa doanh nghiệp Lean là luôn tư

-35-

duy Lean để cắt giảm lãng phí bằng tối ưu nguồn lực và các hoạt động; chưa tìm ra được đội ngũ tư vấn đủ trình độ, năng lực và hiểu biết về văn hóa tập quán của doanh nghiệp Việt Nam để triển khai rộng khắp; sư biến động về nhân sự của các thành viên trong doanh nghiệp triển khai Lean,… (http://www.leansigmavn.com)

b Kinh nghiệm thành công: nguồn: http://www.leansigmavn.com

Những trường hợp triển khai Lean thành công là các công ty nước ngoài tại Việt nam như: Nike, các nhà cung cung ứng của Nike, Adidas, các nhà cung ứng của Adidas,, Toyota,…

Nike là công ty áp dụng và triển khai Lean thành công nhất Việt Nam cho tới hiện tại Nike cũng có thỏa thận với các nhà cung ứng của Nike trên toàn thế giới về yêu cầu triển khai Lean để đạt chi phí thấp nhất, chất lượng tốt nhất và giao hàng đúng hạn

Đặc biệt Nike chọn Việt nam để thành lập NOS – trung tâm đào tạo và triển khai hệ thống Lean (NOS: là Nike Operation System) Tại đây, các chuyên gia Lean của Nike tổ chức đào tạo huấn luyện Lean và Liên tục cải tiến cho các nhà cung ứng của mình, đồng thời tư vấn triển khai Lean cũng như Liên tục cải tiến cho các đơn vị trực thuộc Nike

2.5 NHỮNG KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG LEAN

LEAN đã được Toyota xây dựng từ những năm 1950 và đến nay vẫn đang tiếp tục hoàn thiện Do đó, việc triển khai LEAN không thể tiến hành nóng vội Khi quyết định áp dụng LEAN, các doanh nghiệp sẽ gặp phải những khó khăn cơ bản về lĩnh vực hoạt động, công nghệ, tài chính, thời gian, con người, văn hóa doanh nghiệp Cụ thể như sau:

2.5.1 Lĩnh vực hoạt động

Về mặt lý thuyết, LEAN có thể áp dụng ở bất kỳ một tổ chức nào để cải thiện bất kỳ hoạt động kinh doanh nào từ bán hàng đến phát triển sản phẩm, marketing, cung ứng, quản lý, dịch vụ, Tuy nhiên ở mỗi lĩnh vực mỗi doanh nghiệp phải có hiểu biết thấu đáo về LEAN, và có sự vận dụng cho phù hợp

-36-

LEAN sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp thiên về lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại Trong những ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chi tiết của công nhân khi làm việc với công cụ thủ công hoặc vận hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến năng suất Khi đó, hệ thống được cải tiến có thể loại bỏ nhiều lãng phí và bất hợp lý

Mặc dù vậy LEAN cũng được áp dụng thành công trong các lĩnh vực dịch vụ, lĩnh vực mà nhu cầu khách hàng là rất đa dạng và thay đổi rất nhanh chóng Việc đáp ứng những nhu cầu này có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp trong lĩnh vực mình hoạt động

LEAN cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo được thế mạnh trong cạnh tranh

2.5.2 Công nghệ

Ngày nay, công nghệ đã trở thành một bộ phận không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp Nó xuyên suốt quá trình hoạt động của tổ chức từ sản xuất, chế tạo, hay dịch vụ, quản lý, cung cấp thông tin,

Trong triển khai LEAN, việc áp dụng công nghệ phải tuân thủ nguyên lý: chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn diện để phục vụ cho các quy trình, con người của công ty Như vậy, trong triển khai LEAN, bên cạnh các công nghệ trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất còn cần phải chú ý đến các công nghệ phục vụ cho quá trình quản lý được tinh gọn Việc đổi mới công nghệ trong triển khai LEAN sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp, cụ thể là:

Các nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn chiến lược, đánh giá đúng tình hình của doanh nghiệp để không gây lãng phí Ví dụ trường hợp một doanh nghiệp không có được một chu trình xử lý khiếm khuyết ổn định và mọi người đều tuân theo nó thì việc xây dựng một hệ thống andon tinh vi không có ý nghĩa gì

- Vấn đề chi phí: việc yêu cầu áp dụng các công nghệ đáng tin cậy buộc doanh

nghiệp phải thực hiện thử nghiệm các công nghệ mới sẽ làm phát sinh chi phí ban đầu, bao gồm chi phí mua công nghệ, chi phí thử nghiệm và chi phí đào tạo nhân

-37-

công để sử dụng các công nghệ một cách hiệu quả nhất Việc này sẽ gây khó khăn cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, lượng vốn ít

- Vấn đề xã hội: Công nghệ càng cao thì việc sử dụng nhân công càng giảm Việc

sử dụng công nghệ cao sẽ dẫn đến thất nghiệp của một số lượng lớn nhân công Do

đó, doanh nghiệp phải biết giải quyết hài hoà giữa lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích

xã hội

2.5.3 Tài chính

Để triển khai LEAN chúng ta cần có một lượng vốn đủ để chi trả cho các công việc:

- Đào tạo đội ngũ lao động

- Nghiên cứu và ứng dụng LEAN vào trong quá trình sản xuất

- Tổ chức các cuộc hội thảo giới thiệu về LEAN

- Xây dựng cơ sở hạ tầng, máy móc, quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất

- Thiệt hại không nhỏ do sự gián đoạn sản xuất từ chuyển đổi từ hệ thống sản xuất push sang pull

2.5.4 Thời gian

Một trong những khó khăn khi triển khai LEAN là vấn đề thời gian Chúng ta cần mất nhiều thời gian để nuôi dưỡng trình độ quản lý, nhóm và văn hoá, để xây dựng chiến lược, quan hệ với các nhà cung ứng và duy trì một tổ chức học hỏi

Các quyết định quản lý cần dựa trên triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn

Trong khi xây dựng nguyên tắc dùng chu trình để xây dựng chất lượng (Jidoka - tự kiểm lỗi) phải mất thời gian cho các quản trị viên cấp trung gian và các thành viên nhóm hiểu được sự cần thiết để ngừng dây chuyền lại nếu muốn tiếp tự cải thiện chu trình Nguyên nhân là họ có suy nghĩ nếu ngừng công việc họ sẽ bị gán tội là làm việc không tốt Vì vậy cần khuyến khích họ và phân tích cho họ hiểu sự cần thiết của Jidoka

-38-

Trong LEAN, công nhân khuyến khích triển khai cải tiến Họ cần có một mức

độ tự quản lý nhất định hay được phân quyền Tuy nhiên cần lưu ý đến vấn đề thời gian, chỉ khi nào công nhân hiểu và sẵn sàng với LEAN thì mới phân quyền ở mức

độ nhất định

Nguyên tắc Nemawashi – ra quyết định không vội vã thông qua sự đồng thuận

và xem xét kỹ lưỡng mọi khả năng rồi nhanh chóng thực hiện Để đạt được nguyên tắc này thì yếu tố thời gian, sự kiên nhẫn là rất quan trọng

2.5.5 Con người

LEAN cần có những yêu cầu rất cao về mặt con người, từ những nhà lãnh đạo đến những người công nhân

- Yêu cầu đối với nhà lãnh đạo: Một doanh nghiệp muốn áp dụng thành công

LEAN đòi hỏi những nhà lãnh đạo của công ty phải có một tư duy dài lâu cùng với

sự lãnh đạo liên tục Nhà lãnh đạo phải là người có khả năng và hiểu công việc được thực hiện như thế nào ở nhà máy từ cấp thấp nhất, từ đó mới có thể xây dựng được cho công ty của mình một hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu quả nhất Người lãnh đạo phải sống và thấu hiểu thấu đáo văn hoá của công ty ngày này qua ngày khác, họ phải nỗ lực thực hiện để hỗ trợ văn hoá của công ty qua các năm để có thể tạo môi trường đối với một tổ chức học tập Họ phải hướng được tất cả các thành viên trong công ty vào thực hiện mục tiêu chung của công ty, thiết lập một sự cân bằng tuyệt hảo giữa công việc cá nhân và công việc theo nhóm cũng như giữa thành tích cá nhân và hiệu quả hoạt động tập thể Một yêu cầu rất quan trọng nữa là sự quyết tâm của nhà lãnh đạo, toàn tâm với việc triển khai thành công LEAN

- Yêu cầu đối với công nhân: Công nhân trong công ty phải có hiểu biết sâu

rộng về kiến thức kỹ thuật, các kỹ năng làm việc để hoàn thành tốt công việc mà mình đảm nhận Ngoài yêu cầu về kỹ năng làm việc, LEAN còn yêu cầu người công nhân có kỹ năng làm việc theo nhóm Công nhân phải có sự hiểu biết nhất định về LEAN và tích cực tham gia vào xây dựng chương trình, đề xuất cải tiến, đưa ra các ý tưởng để áp dụng thành công

-39-

Với những yêu cầu cao về con người, đây là khó khăn rất lớn cho các công ty muốn áp dụng thành công LEAN

2.5.6 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp, đây là sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở hai mặt cơ bản:

Thứ nhất là thể hiện ngay trong công việc hàng ngày như cách báo cáo công việc, giữ gìn tài sản chung, ngôn ngữ khi giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác và thủ tục hành chính…

Thứ hai là các giá trị tinh thần trong công việc xác định việc phải làm, hành động của mình đúng hay sai, có mang lại lợi ích hay thiệt hại chung hay không Đây

là điều mà các chủ doanh nghiệp mong muốn nhận được ở nhân viên và phải xây dựng dần dần từng bước Cao hơn nữa và là nền tảng cho các hành động chính là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và cảm xúc ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp

Vì thế, nếu văn hóa LEAN đi ngược lại với của doanh nghiệp thì việc triển khai áp dụng sẽ gặp khó khăn Ví dụ: văn hóa ngại thay đổi,…Đây là một nội dung không thể bỏ qua khi tiến hành áp dụng

-40-

Tóm tắt chương 2

LEAN là một khái niệm không mới đối với các doanh nghiệp Nó được bắt

nguồn từ rất lâu khi Hendry Ford tiến hành áp dụng sản xuất dây chuyền Trải qua

một quá trình nhiều năm đúc kết, LEAN ngày nay có nhiều sự thay đổi để đáp ứng

với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng theo thời gian

Thời gian cũng cho ta thấy rằng việc cải tiến công nghệ không phải là sự lựa

chọn hàng đầu trong các sự lựa chọn đi lên của doanh nghiệp Nếu như cải tiến công

nghệ mà không cải thiện các quy trình làm việc thì sẽ tiêu tốn cho doanh nghiệp

nhiều chi phí mà lẽ ra doanh nghiệp không phải trả nếu áp dụng LEAN triệt để

LEAN cho ta một tập hợp khái niệm, phương thức giúp chúng ta nhận biết

được các lãng phí trong từng quá trình nhỏ hay toàn bộ quá trình lớn của doanh

nghiệp Qua đó giúp nhà lãnh đạo lựa chọn giải pháp, lựa chọn cách thức tiến hành,

và cung cấp nguồn lực cho việc thực hiện cũng như đánh giá kết quả đạt được

Ở môi trường cạnh tranh ngày càng lớn thì ở đó LEAN chứng minh được một

giá trị lớn trong việc cạnh tranh, việc nâng cao thị phần hay việc tồn vong của doanh

nghiệp

Khủng hoảng toàn cầu cũng là một cơ hội cho ta thấy giá trị của LEAN trong

những doanh nghiệp lớn Việc mở rộng thị phần, mở rộng quy mô ngay trong thời

điểm khủng hoảng của các công ty có LEAN hay việc phá sản của các công ty khác

không áp dụng LEAN càng chứng tỏ tầm quan trọng của LEAN trong sự phát triển

chung của các doanh nghiệp trên toàn thế giới cũng như ở Việt Nam nói riêng

Vì thế xây dựng, áp dụng LEAN trong công ty Schlumberger Việt Nam có ý

nghĩa quan trọng trong con đường lớn mạnh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp

nâng cao tính cạnh tranh trên lĩnh vực mình đang hoạt động