Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho trường cao đẳng kinh tế công nghiệp hà nội đến năm 2015

Mục đích nghiên cứu của đề tài Trên cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, luận văn tập trung phân tích nêu bật: nguồn nhân lực, những kết qu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

QUÁCH THỊ HẢO

Phân tích và một số giảI pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho trường cao

đẳng kinh tế công nghiệp hà

nội đến năm 2015

LUẬN VĂN THAC SỸ KHOA HỌC CHUYấN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS BÙI XUÂN HỒI

HÀ NỘI - 2010

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi Các số

liệu sử dụng phân tích trong luận văn theo đúng quy định và trung thực, nếu có gì sai

trái tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm

HỌC VIÊN

Khóa: CH 2008-2010

Lời cam đoan

1.1 Những vấn đề chung về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

1.1.2 Phân loại chiến lược

1.1.3 Quy trình hoạch định chiến lược

1.2 Các vấn đề lý luận chung về chiến lược phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ

chức

1.2.2 Quản trị nguồn nhân lực và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực trong tổ

chức

1.2.3 Phân tích và xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

1.3 Công cụ nghiên cứu chiến lược phát triển nguồn nhân lực

1.3.1 Mô hình phân tích SWOT

1.3.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter

1.4 Các đặc điểm nguồn nhân lực và chiến lược phát triển nguồn nhân lực

cho đào tạo đại học và cao đẳng

1.4.1 Đặc điểm nguồn nhân lực trong đào tạo đại học và cao đẳng

1.4.2 Các vấn đề về hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong các

trường đại học và cao đẳng

TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

2.1 Giới thiệu khái quát về trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội

2.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển nguồn nhân lực

cho trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội

2.2.1 Phân tích môi trường nhân lực bên ngoài

2.2.2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của trường CĐ KTCN HN

2.3 Tập hợp các cơ sở, căn cứ chiến lược và phân tích SWOT

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ CÔNG

NGHIỆP HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2015

3.1 Chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội

3.1.1 Định hướng phát triển chung

3.1.2 Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục và giảng viên

3.1.3 Phát triển cơ sở vật chất

3.1.4 Phát triển quy mô và ngành đào tạo

3.1.5 Đổi mới và nâng cao bộ máy tổ chức và công tác quản lý của trường

3.2 Một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực

3.2.1 Hoạch định chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao từ các đơn vị

khác

3.2.2 Nâng cao chất lượng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

3.2.3 Đổi mới, nâng cao hiệu quả của các chính sách sử dụng, đãi ngộ nguồn

nhân lực

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Bảng 2.2 Bảng khảo sát chất lượng công tác của đội ngũ giảng viên, cán bộ quản

lý giáo dục Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội theo thông tin phản hồi

về chất lượng đào tạo của các doanh nghiệp sử dụng học sinh – sinh viên của trường

Bảng 2.3 Nguồn nhân lực trường CĐ KTCN HN theo trình độ chuyên mô

Bảng 2.4 Thống kê trình độ ngoại ngữ, tin học của nguồn nhân lực trường CĐ KTCN HN

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động của trường CĐ KTCN HN theo giới tính

Bảng 2.6 Cơ cấu nhân lực của trường CĐ KTCN HN theo độ tuổi và thâm niên công tác

Bảng 2.7 Số lượng đề tài nghiệm thu trong các năm của nguồn nhân lực trường

Bảng 2.10 Một số lớp học được Nhà trường tổ chức từ năm 2005-2009

Bảng 2.11 Dự báo nhân lực trường CĐ KTCN HN năm 2015

Bảng 2.12 Dự báo số lao động về nghỉ chế độ giai đoạn 2010 – 2015

Bảng 2.13 Quy hoạch cán bộ kế cận đến năm 2015

Bảng 2.14 Báo cáo dự kiến nhu cầu đội ngũ giảng viên cần có giai đoạn

2010-2015

Bảng 2.15 Chỉ tiêu thực hiện phát triển đội ngũ cán bộ trường CĐ KTCN HN năm

2015

Bảng 2.16 Kế hoạch nhu cầu nhân lực được đào tạo

Bảng 3.1 Ma trận SWOT cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở trường CĐ KTCN HN

Bảng 3.2 Ma trận ra quyết định tuyển dụng

Hình 1.2 Xác định nhu cầu nhân lực cho tổ chức

Hình 1.3 Mô hình ma trận SWOT

Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Hình 2.1 Hai cơ sở hoạt động của trường CĐ KTCN HN

Hình 2.2 Tổ chức bộ máy quản lý của trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội

MỞ ĐẦU

I Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình phát triển kinh tế xã hội của xã hội loài người không ai có thể phủ nhận yếu tố con người Đất nước nào quan tâm và sử dụng con người đúng chỗ, đúng vị trí, đất nước đó sẽ phát triển và sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước đó

sẽ thành công Thật không phải ngẫu nhiên mà trong chiến lược ổn định và phát triển kinh

tế xã hội, Đảng ta đã khẳng định: “…mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì

con người, do con người” Chiến lược kinh tế - xã hội đặt con người vào vị trí trung tâm,

giải phóng sức sản xuất, khơi dậy mọi tiềm năng của mỗi cá nhân, mỗi tập thể lao động và của cả cộng đồng dân tộc

Nhân loại đã bước vào một thế kỷ mới và thiên niên kỷ mới với những biến đổi to lớn, ghi đậm những dấu ấn cực kỳ sâu sắc Sự phát triển mạnh mẽ của thế giới trên nhiều lĩnh vực đặc biệt là khoa học và công nghệ, đã tạo ra thời cơ mới đồng thời cũng đặt ra cho sự nghiệp của Đảng và nhân dân ta những thử thách to lớn Để cùng sánh vai với dân tộc phát triển trên thế giới trong thế kỷ mới với xu thế toàn cầu hóa chúng ta cần tiếp tục đẩy mạnh công cuộc đổi mới, phát huy nội lực, nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế, cần kiệm

để công nghiệp hoá-hiện đại hoá trong đó phải đặc biệt coi trọng tăng cường năng lực nội sinh, nâng cao chất lượng hiệu quả của công tác giáo dục-đào tạo để tạo ra nguồn nhân lực có đủ trình độ chuyên môn cao, có kỹ năng lành nghề, có tinh thần trách nhiệm và giàu sức sáng tạo Đây là một yêu cầu vô cùng cấp thiết dù chúng ta nhìn nhận nó trên một bình diện một quốc gia hay từ góc độ - một tổ chức Nguồn nhân lực của tổ chức là tài sản vô giá của tổ chức, là yếu tố quan trọng để tổ chức đó phát triển Giáo sư Tiến sĩ

Lester C Thurow đã nói: “ điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển là những con

người mà công ty đang có ’’ (Nguồn: Letter C Thurow, Building Wealth, public 1999

by Harpercollins) Nhưng làm thế nào để có một nguồn nhân lực phù hợp với tổ chức? Tất cả các tổ chức cần phải quan tâm đến nguồn nhân lực trong đó phát triển nguồn nhân lực đóng một vai trò vô cùng quan trọng

Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội là trường cao đẳng đào tạo sinh viên cao đẳng và học sinh hệ trung cấp chuyên ngành kinh tế trực thuộc Bộ Công Thương Trường

Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội được đánh giá là trường cao đẳng có số lượng học sinh – sinh viên đông và chất lượng đào tạo tốt trong khối ngành kinh tế Cùng với việc tập trung vào đào tạo nguồn nhân lực cao cho xã hội, Nhà trường đã xác định nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng hàng đầu là phát triển nguồn nhân lực, nhằm đảm bảo cho chiến lược phát triển của trường Để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược đó tôi quyết định

chọn đề tài: “Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho

trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội đến năm 2015” làm luận văn Thạc sỹ của

mình

II Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, luận văn tập trung phân tích nêu bật:

nguồn nhân lực, những kết quả đạt được, những tồn tại cần khắc phục trong quản

lý nguồn nhân lực ở trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội

cho sự nghiệp phát triển KT-XH, đạt kết quả cao nhất cho Nhà trường

đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là nguồn nhân lực của trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội, trong đó bao gồm cả nhân lực hoạt động trong lĩnh vực quản lý và đội ngũ cán bộ giảng dạy (giảng viên) của Nhà trường

- Phạm vi nghiên cứu: do điều kiện thời gian và năng lực có hạn nên luận văn chỉ mới triển khai tìm hiểu một số yếu tố liên quan đến phát triển nguồn nhân lực ở trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội, đề ra các luận cứ nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội đến năm 2015

IV Phương pháp nghiên cứu của luận văn

Luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng, phương pháp nghiên cứu thực tiễn thông qua quá trình điều tra, tổng hợp, thống

kê, kế thừa và phân tích số liệu, thu thập thông tin

V Những đóng góp của luận văn

Luận văn góp phần hệ thống hoá lý luận cơ bản xây dựng chiến lược; quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách nhân lực của trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội; nêu lên những thành quả, tồn tại và nguyên nhân của của nó; những vấn đề đặt ra cần phải giải quyết tiếp Kết quả quan trọng nhất của luận văn là đưa ra một số giải pháp chiến lược nhằm đảm bảo nguồn nhân lực để thực hiện các mục tiêu phát triển của trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội đến năm 2015

VI Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo thì luận văn được chia là 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực và các căn cứ hình thành chiến lược

nguồn nhân lực của trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội

Chương 3: Đề xuất các giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho trường

Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội đến năm 2015

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Những vấn đề chung về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự Chiến

lược là nghệ thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để giành chiến thắng

Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh họa tính chất

của những quyết định, kế hoạch, phương tiện…là người ta muốn nói đến tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ…của những thứ đó, và đương nhiên nó

sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân so sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng của cuộc chiến tranh

Như vậy, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược nói chung được quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học

Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh

tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng

để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ

mô

Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt

với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến “chiến

lược kinh doanh” của doanh nghiệp

Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp phải luôn đối mặt với nhiều nhà cạnh tranh Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến

trường Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự trong

quân sự Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những quan niệm sau:

Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, theo Micheal E Porter: “ Chiến lược kinh doanh

là một nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh để phòng thủ” (Nguồn: Nguyễn Hữu Lam

(2007), Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, Nhà xuất bản Thống kê, trang 31.), ông là một trong những người có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

Tiếp cận theo hướng khác, theo James B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc

một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau” (nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới-TS.Nguyễn Thanh

Liêm-ThS.Trần Hữu Hải (2007); Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang 10.); Theo William J.Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn

diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành

sẽ được thực hiện” (nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân – Tham gia biên soạn ThS.Kim

Ngọc Đạt (2009), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 18); Theo Alfred Chandler:

“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa

chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”(Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân – Tham gia biên soạn

ThS.Kim Ngọc Đạt (2009), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 17), các tác giả

đều cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động Qua một số ý tưởng và quan niệm được trình bày, ta thấy “chiến lược” là một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau, không đồng nhất Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy nghĩ của ai đó quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng nhât tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của doanh nghiệp trong tương lai

Từ các khái niệm của các tác giả được nêu trên, có thể đưa ra khái niệm tổng quát nhất

về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu cho việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp

Tuy nhiên, trên thực tế ta có thể thấy không chỉ có các doanh nghiệp kinh doanh, mà các tổ chức khác như bệnh viện, trường học, viện nghiên cứu đều cần có chiến lược phát triển tổ chức của mình ngày một vững mạnh và tăng trưởng Các cơ quan quản lý ngành kinh tế - kỹ thuật cũng phải xây dựng chiến lược phát triển ngành như chiến lược phát triển ngành bưu chính viễn thông, điện lực, dệt may…Có nghĩa là tất cả các tổ chức đều hoạch định cho mình chiến lược để phát triển trong tương lai Nhưng chiến lược đó không nhất thiết phải là chiến lược kinh doanh như ở doanh nghiệp

Chiến lược phát triển tổ chức cũng bao gồm những nội dung căn bản như mục tiêu phát triển mà tổ chức vươn tới trong tương lai và những giải pháp, biện pháp huy động nguồn lực và cơ hội hoặc khắc phục điểm yếu và nguy cơ để đạt được mục tiêu đó Sự khác biệt giữa chiến lược phát triển tổ chức và chiến lược kinh doanh chính là ở mục tiêu

Những mục tiêu phát triển tổ chức có thể không là lợi nhuận hoặc không hẳn là lợi nhuận mà thường mang ý nghĩa xã hội hoặc mục tiêu phát triển số lượng và chất lượng như mục tiêu phát triển trường cao đẳng là một ví dụ điển hình nhằm vào sự tăng trưởng

số lượng và chất lượng đào tạo chứ không chỉ vào lợi nhuận và mục tiêu phát triển ngành kinh tế là cơ cấu hợp lý và tăng trưởng GDP chứ không phải là lợi nhuận Còn về phương hướng và kế hoạch triển khai để thực hiện mục tiêu thì hầu như không có sự khác biệt vì đều vạch ra giải pháp, biện pháp thực hiện mục tiêu trên cơ sở khai thác nguồn lực và tận dụng cơ hội, khắc phục nguy cơ sau khi phân tích toàn diện môi trường kinh doanh

1.1.2 Phân loại chiến lược

Tùy theo các căn cứ để phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân thành các loại khác nhau Luận văn chỉ xin giới thiệu cách phân loại căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh thì chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau bao gồm:

• Chiến lược đơn vị kinh doanh

• Chiến lược bộ phận chức năng

Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp, trong khi đó các sản phẩm và dịch vụ lại được phát triển ở cấp độ các đơn vị kinh doanh Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị kinh doanh và phát triển sản phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có tính cạnh tranh và có khả năng đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp

1.1.3.1 Chiến lược tổng thể của tổ chức

Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở

đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau

Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm:

Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác định các

mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản

lý và phối kết hợp các hoạt động

Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanh

nghiệp sẽ cạnh tranh

Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến lược

tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ

Thực hành quản trị : Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức quản

lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng

Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với mỗi hoạt động

trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo các hoạt động được phối kết hợp hài hòa với nhau

1.1.3.2 Chiến lược đơn vị kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập

Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý

Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến:

Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này

Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị

Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh

1.1.3.3 Chiến lược bộ phận chức năng

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua

đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực

và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông tin

lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm nhận

1.1.3 Quy trình hoạch định chiến lược

1.1.3.1 Khái niệm và yêu cầu của hoạch định chiến lược

Chiến lược được hiểu như là một kết quả của một quá trình hoạch định hợp lý được dàn xếp một cách cẩn thận Hoạch định chiến lược là việc dự kiến triển khai chiến lược để đạt được sự phù hợp giữa môi trường bên ngoài (cơ hội và rủi ro) với những khả năng về nguồn lực (mạnh hay yếu) bên trong của một tổ chức

Cho đến nay, các nhà khoa học quản trị, khoa học chiến lược và các nhà quản trị đã đề nghị rất nhiều các mô hình hoạch định chiến lược Trong mỗi mô hình có một khuôn khổ cho toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Tuy nhiên, hoạch định chiến lược phải đảm bảo đạt được các yêu cầu sau:

- Xác định rõ được mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp (vì chiến lược có tác động bao trùm lên mọi hoạt động của doanh nghiệp) tránh mâu thuẫn nhau

- Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác, sử dụng các nguồn lực sẵn

có của doanh nghiệp nhằm phát huy được lợi thế, tận dụng được các cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh nhờ kết hợp những yếu tố bên trong và bên ngoài

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh như một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược đến thực hiện, kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược phải được lập ra trong thời gian tương đối dài, thường từ 3 năm trở lên

1.1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược

Quá trình hoạch định chiến lược có thể được chia thành năm bước chính, bao gồm:

- (1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức

Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức à chỉ ra nó sẽ làm gì Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn

- (2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa

Bộ phận thứ hai của quá trình hoạch định chiến lược là phân tích môi trường hoạt động bên ngoài tổ chức Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức được các cơ hội và nguy

cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Ba loại môi trường bên ngoài có mối liên hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là môi trường mà trong đó tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô

- (3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của tổ

tổ chức là chuỗi giá trị, tình hình tài chính, văn hóa, tổ chức và lãnh đạo của tổ chức

- (4) Xây dựng các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng

lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài

Đây là bước thứ tư trong quá trình hoạch định chiến lược, thực chất là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi

là phân tích SWOT Tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng

có thể đạt được mục tiêu chính Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh

- (5) Thực thi chiến lược

Một chiến lược được vạch ra tốn kém rất nhiều thời gian và tiền của song nếu nó không được thực hiện tốt thì cũng trở thành vô nghĩa Có được một chiến lược tốt đã khó biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều Một chiến lược thành công luôn là một quá trình trong đó các kế hoạch thực hiện chiến lược phải được chú trọng ngay trong quá trình hình thành chiến lược Sứ mạng được tuyên bố phải được biến thành hành động cụ thể

Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản

(Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới-TS.Nguyễn Thanh Liêm-ThS.Trần Hữu Hải (2007), Quản

trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê)

1.2 Các vấn đề lý luận chung về chiến lược phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ chức

1.2.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo tổ chức) tức là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức (Nguồn: George Milkovich và John Boudreau, Quản trị

nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê 2007, trang 9).

Nguồn nhân lực được coi như là sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của các loại lao động cũng như từ khả năng lao động của từng cá nhân trong tổ chức như sức khỏe, trình độ, sự hiểu biết, kinh nghiệm, lòng tin, nhân cách

1.2.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ chức

Đối với các tổ chức và doanh nghiệp nhân lực chính là yếu tố đầu vào có ảnh hưởng quyết định to lớn đến sự tồn tại và phát triển tổ chức và doanh nghiệp Tất cả các hoạt động của tổ chức đều không thể thực hiện mà không có sự có mặt của nguồn nhân lực, từ

Sứ mệnh

và mục tiêu

Phân tích bên ngoài

(các cơ hội và đe dọa)

Thực thi chiến lược

Lựa chọn và xây dựng các chiến lược

Phân tích bên trong (các điểm mạnh và điểm yếu)

việc lập dự báo nhu cầu, lập kế hoạch, quyết định chiến lược sản xuất kinh doanh cho đến việc vận hành máy móc, thiết bị, xác định nhu cầu vốn, vật tư, bán hàng, chăm sóc khách hàng, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành được thuận lợi Hơn bao giờ hết, cùng với sự gia tăng của hàm lượng chất xám trong sản phẩm dịch vụ, vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng và trở thành nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự phát triển của một quốc gia nói chung và của từng doanh nghiệp tổ chức nói riêng

Chính bởi nguồn nhân lực có vai trò quan trọng như vậy, đối với sự thành công của một tổ chức mà phát triển nguồn nhân lực có thể cung cấp cho các nhà quản lý những công cụ họ cần để quản lý và phát triển tổ chức Từ khâu sản xuất, marketing, bán hàng, nghiên cứu và phát triển chỉ có thể đạt hiệu quả nếu người lao động được đào tạo, cung cấp thông tin đầy đủ, được quản lý, sử dụng và phát triển tốt

1.2.2 Quản trị nguồn nhân lực và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

1.2.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Có khá nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, có thể trích dẫn dưới đây một số khái niệm mang tính tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

“Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,

tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguồn: TS.Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản

Lao động xã hội, 2008, trang 9)

“Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức khỏe và an toàn lao động

và tương quan lao động,…” (Nguồn: Lưu Trường Văn (2002), Quản trị nhân sự, Nhà

xuất bản Thống kê, trang 14)

Như vậy, tựu trung lại quản trị nguồn nhân lực bao gồm các chức năng chủ yếu là phân

kiện cho con người trong tổ chức được đánh giá thành tích và được trả thù lao, được đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động và mục tiêu cuối cùng của các nhà quản trị nhân sự là mang lại lợi ích cho người lao động và đạt được mục tiêu tổ chức đề ra

1.2.2.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Nhằm đảm bảo cho tổ chức có một lực lượng lao động hoạt động có hiệu quả nhất Quản trị nhân lực một cách hợp lý có hiệu quả là cách tốt nhất giúp tổ chức đạt được mục tiêu quan trọng nhất của mình là tồn tại, phát triển và lợi nhuận cao Quản trị nhân lực tự

nó không phải là cứu cánh mà nó là phương tiện để giúp tổ chức đạt được những mục tiêu chiến lược

1.2.2.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động của một tổ chức đặt ra cho quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao động…

Có thể phân chia các hoạt động của QTNL theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:

Nhóm chức năng thu hút (hình thành nguồn nhân lực): bao gồm các hoạt động đảm

bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng Muốn vậy, tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ tuyển chọn, bố trí nhân lực

y Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó

y Thiết kế và phân tích công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Thiết kế và phân tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ

kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao…

y Biên chế nhân lực: là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc, trong những ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau của tổ chức

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú

trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong

tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật công nghệ đổi mới

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử

dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân lực làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác, đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho tổ chức Đánh giá thực hiện công việc giúp cho tổ chức có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn đồng thời cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động Hoạt động duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp nhân viên thỏa mãn với công việc của mình

1.2.3 Phân tích và xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Từ xưa tới nay, trải qua nhiều biến cố thăng trầm của lịch sử nhưng cho dù là ở bất cứ thời đại nào thì nhân lực luôn là yếu tố then chốt dẫn đến sự thành bại của một tổ chức hay một doanh nghiệp, và thậm chí là của một cơ sở đào tạo Chính vì vậy cho nên xây dựng được một chiến lược dể phát triển được nguồn nhân lực cho chính đơn vị mình là điều tâm huyết của bất cứ một nhà lãnh đạo nào, dù ở cấp cơ sở, ở cấp địa phương hay ở cấp trung ương Tuy nhiên dể xây dựng được một chiến lược phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả thì ta cần phải xác định được mục tiêu tổng thể, phải dựa trên các yếu tố cơ bản như kinh tế, chính sách của nhà nước, dân số, lực lượng lao động, yếu tố văn hóa, xã hội, yếu tố môi trường, cạnh tranh, sự phát triển của khoa học kỹ thuật…v…v…

1.2.3.1 Xác định mục tiêu tổng thể về phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là một bộ phận trong chiến lược tổng thể của tổ chức Tuy nhiên, phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng để phục vụ cho mục tiêu phát triển của tổ chức vì đây là nguồn lực có tính chất quyết định đối với hoạt động của một tổ chức Phát triển nhân lực cần được đặt vị trí ưu tiên cao nhằm đảm bảo cho quá trình hoạt động của tổ chức diễn ra trôi chảy và đạt hiệu quả cao

Như vậy, mục tiêu tổng thể về phát triển nhân lực là đảm bảo nhân lực đáp ứng các yêu cầu chất lượng cho hoạt động của tổ chức đạt hiệu quả cao Ở các giai đoạn khác nhau mục tiêu của tổ chức khác nhau Phát triển nhân lực phải đáp ứng, phù hợp với từng giai đoạn trong tương lai gần và xa Các cơ sở, căn cứ liên quan đến tương lai được ước đoán, ước định nên có mức độ chính xác, chắc chắn không hoàn toàn cao Phần chưa chắc chắn, chưa rõ sẽ bộc lộ dần Vì vậy, chúng ta nên hoạch định một số phương án phát triển nhân lực cho một số vấn đề cụ thể Khi có thêm thông tin, làm rõ thêm được những gì chưa rõ chúng ta cân nhắc quyết định lựa chọn chính thức phương án phát triển nhân lực.Tiếp theo, chất lượng của hệ thống chính sách phát triển nhân lực quyết định chủ yếu khả năng thu hút, huy động được nhiều nhất, tốt nhất, phân bổ hợp lý nhất nhân lực cho thực hiện, hoàn thành chiến lược phát triển của tổ chức tạo ra hiệu quả hoạt động trong tương lai

1.2.3.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển nguồn nhân lực

1.2.3.2.1 Phân tích môi trường nhân lực bên ngoài

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:

a Yếu tố kinh tế

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ sản xuất kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực, trong giai đoạn suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, tổ chức một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động bằng cách cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi…Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, tổ chức lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi tổ chức phải tuyển thêm người có trình độ, tăng lương, tăng phúc lợi

và cải thiện điều kiện làm việc để thu hút lao động

b Yếu tố dân số, lực lượng lao động

Yếu tố dân số hiện nay được coi là một trong những nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Khi có sự gia tăng về dân số sẽ dẫn đến lực lượng lao động hằng năm cần việc làm ngày càng đông, nhu cầu về vật chất và các loại dịch vụ tăng lên điều này sẽ dẫn đến sự cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty, các tổ chức và thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn Vì vậy, khi dân số tăng lên sẽ ảnh hưởng lớn đến phát triển nguồn nhân lực như: đào tạo - phát triển, bố trí lao động, cùng với đó là sự cạnh tranh giữa các tổ chức để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao do có một số lượng không nhỏ lao động không đáp ứng được yêu cầu của tổ chức bị thải loại khỏi tổ chức

c Yếu tố chính sách của Nhà nước

Khi xây dựng chiến lược cấp cơ sở, các tổ chức phải căn cứ vào chiến lược đã được Nhà nước thông qua Chính vì vậy xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức cũng không phải là ngoại lệ Sự ảnh hưởng của chính sách đến phát triển nguồn nhân lực hiện nay chính là việc vận dụng các quy định của ngành luật vào hoạt động của

tổ chức như: chính sách tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, đãi ngộ, trả lương trả thưởng

…trong tổ chức Nhiệm vụ của tổ chức là phân tích xem chính sách mà Nhà nước ban hành có tạo cơ hội phát triển hay gây nguy cơ, khó khăn cho tổ chức của mình

d Yếu tố văn hóa, xã hội

Văn hóa, xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại, nó có thể gây kìm hãm việc cung cấp nhân tài cho tổ chức Sự thay đổi giá trị văn hóa của một nước cũng làm ảnh hưởng đến công tác phát triển nhân lực Hiện nay tỷ lệ phụ nữ tham gia vào các hoạt động xã hội ngày càng tăng Điều này cũng tác động không nhỏ đến các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực là nữ trong tổ chức vì các

tổ chức phải đưa thêm các ưu đãi đối với phụ nữ trong quá trình làm việc, tạo môi trường làm việc phù hợp với tâm lý và sức khỏe của lao động nữ

Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các tổ chức Đã

có sự chuyển dịch một lượng lớn lao động từ khu vực sản xuất hàng hóa sang khu vực

cáo, tư vấn về pháp luật, dịch vụ bảo hiểm, tài chính, ngân hàng…Khi này, các tổ chức sẽ phải dựa vào sự thay đổi đó phát triển nguồn nhân lực của mình như: bố trí lao động, thu hút lao động, thù lao lao động…cho phù hợp với mục tiêu hoạt động của tổ chức mình

e Yếu tố sự phát triển của khoa học kỹ thuật

Sự phát triển ngày càng nhanh và mạnh của khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng không nhỏ đến yêu cầu phát triển nguồn nhân lực Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật đã đặt ra cho các tổ chức trong việc phát triển nguồn nhân lực của mình theo kịp với đà phát triển nhanh của khoa học kỹ thuật Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp và

tổ chức phải cải tiến khoa học kỹ thuật Sự thay đổi này đòi hỏi phải có thêm lao động mới có khả năng trình độ đồng thời phải đào tạo lao động hiện có Điều này đã ảnh hưởng lớn đến việc phát triển nguồn nhân lực của tổ chức và doanh nghiệp

Các yếu tố thuộc môi trường vi mô:

f Yếu tố về đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản lý không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên nguồn tài nguyên quý giá: nguồn nhân lực Để tồn tại và phát triển không còn con đường nào ngoài con đường phát triển nguồn nhân lực của tổ chức một cách hiệu quả, vì phát triển nguồn nhân lực tốt là nguồn gốc cho mọi thành công của

tổ chức

Để thực hiện được việc phát triển nguồn nhân lực tổ chức phải có các chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo ra bầu không khí văn hóa gắn bó… Ngoài ra tổ chức phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi Nếu không thực hiện được tổ chức có thể mất đi các nhân tài vì các đối thủ cạnh tranh có thể có các chính sách đãi ngộ thích hợp và thu hút nhân tài của tổ chức Sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần túy là vấn đề lương bổng, phúc lợi mà nó còn tổng hợp của nhiều vấn đề khác

g Yếu tố về khách hàng

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Bởi vậy mới có câu: “khách hàng là thượng đế” Khách hàng là đối tượng sẽ mua và tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của tổ chức,

là một phần của yếu tố môi trường ngành tác động vào chiến lược phát triển nhân lực của

tổ chức Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu rằng không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làm việc nữa nếu doanh nghiệp không còn tồn tại, hoặc phải cho họ hiểu là doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của họ

Để có thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, đối với chiến lược phát triển nhân lực,

tổ chức cần sử dụng nhân viên hợp lý, bố trí, biên chế lao động cho phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ, có chính sách ưu đãi hợp lý khi nhân viên làm tốt, tổ chức những lớp học, những khóa đào tạo để giúp nhân viên phục vụ khách hàng tốt hơn, nhất là những nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng

Đối với một trường cao đẳng thì khách hàng chính là những học sinh, sinh viên được đào tạo tại trường Nhiệm vụ của Nhà trường là đào tạo được những học sinh sinh viên khi ra trường làm việc đáp ứng được nhu cầu của xã hội Vì vậy, nhà trường cần có một đội ngũ nhân viên đặc biệt là đội ngũ giảng viên đáp ứng được chất lượng đào tạo đặt ra Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Nhà trường cần phải giải quyết được yêu cầu

đó

h Yếu tố về nhà cung ứng nhân lực

Phân tích nhà cung ứng nhân lực nhằm mục đích tìm ra những đe dọa từ phía nhà cung ứng với tổ chức Tìm ra và phân tích những đe dọa, những thua thiệt mà nếu nhà cung ứng thay đổi điều kiện cung ứng hoặc chuyển sang cung cấp cho khách hàng khác, để từ

đó tìm ra cách ứng xử chiến lược trong tương lai của tổ chức

Đối với các tổ chức hiện nay họ còn rất quan tâm đến những nhà cung ứng nhân lực để đáp ứng chất lượng nguồn nhân lực cho tổ chức Chất lượng nguồn nhân lực bắt nguồn từ chính các nhà cung cấp nhân lực cho tổ chức

Các trường học hoàn toàn có khả năng cung cấp một nguồn nhân lực có trình độ phù hợp với hoạt động của các tổ chức và doanh nghiệp Tuy nhiên, hạn chế hiện nay đối với các nhà cung ứng này là số người có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu công việc Mặt khác, chất lượng đào tạo của các trường còn phải cố gắng nhiều về các phương diện

nắm bắt công nghệ hiện đại Vì những điều đó nên khi sử dụng nhân lực và phát triển nhân lực các doanh nghiệp và tổ chức cũng đã gặp không ít khó khăn do có những nhân lực không còn đáp ứng được yêu cầu của tổ chức

Sau khi phân tích môi trường nhân lực bên ngoài, tổ chức rút ra được những cơ hội và thách thức chủ yếu nhất ảnh hưởng đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

Vì vậy, để xác định xem trong hàng loạt các nhân tố trên thì nhân tố nào có tác động và ảnh hưởng lớn nhất, bé nhất sắp xếp chúng theo mức độ tác động để từ đó tập trung mọi nguồn lực theo chiều hướng có lợi nhất cho việc phát triển nguồn nhân lực

1.2.3.2.2 Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu, khó

nhân lực cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực của

tổ chức bao gồm những nội dung sau:

- Mục tiêu chiến lược của tổ chức:

Mục tiêu của tổ chức là mục đích hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn phấn đấu đạt được Việc phân tích và lựa chọn chiến lược của tổ chức sẽ được thực hiện sau khi phân tích môi trường và lựa chọn các mục tiêu hợp lý Từ các mục tiêu, chiến lược chung của

tổ chức sẽ có các mục tiêu, chiến lược chức năng như chiến lược nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu phát triển Mục tiêu, chiến lược của tổ chức là yếu tố môi trường nội bộ ảnh hưởng đến các lĩnh vực chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, phát triển nhân lực, marketing Mỗi lĩnh vực này phải phụ thuộc vào mục đích của tổ chức để đề ra các mục tiêu cụ thể của từng lĩnh vực Mục tiêu, chiến lược của tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình phát triển nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của tổ chức mà những nhà quản lý tổ chức hoạch định các chính sách phát triển nói chung

và chính sách phát triển nguồn nhân lực nói riêng Tùy thuộc vào mỗi tổ chức có những mục tiêu khác nhau mà có chiến lược phát triển nguồn nhân lực khác nhau để đảm bảo cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực với những năng lực, trình độ, kỹ năng và phẩm chất cần thiết để thực hiện tốt các mục tiêu đề ra

- Các chính sách về nhân lực của tổ chức:

Ngoài các chính sách chung của Nhà nước đối với nguồn nhân lực trong tổ chức thì các chính sách riêng của mỗi tổ chức cũng có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức đó Các chính sách của tổ chức không phải là luật lệ cứng nhắc mà nó mềm dẻo, uyển chuyển phù hợp với các giai đoạn khác nhau trong chiến lược phát triển của tổ chức để đạt được mục đích của mình Một số chính sách về nhân lực của

tổ chức ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực như:

+ Chính sách thu hút nguồn nhân lực: kế hoạch hóa nhân lực, phân tích thiết kế công

việc, tuyển mộ tuyển chọn, bố trí nhân lực nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực cả

về số lượng cũng như chất lượng

+ Chính sách về đào tạo nguồn nhân lực: việc công bố và thực hiện chính sách này

là thể hiện rõ quyết tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức và người lao động trong tổ chức có trách nhiệm tự nâng cao, phát triển bản thân để phục vụ sự phát triển của tổ chức

+ Chính sách sử dụng, đãi ngộ nguồn nhân lực: thực hiện chính sách này nhằm

khuyến khích nguồn nhân lực làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả; tổ chức có thể đưa ra các chính sách ưu tiên đối với người lao động như: đảm bảo cho họ sẽ được bố trí vào các vị trí thích hợp nhất nếu họ có năng lực…, thực hiện tốt các chính sách này sẽ ảnh hưởng tích cực đến công tác duy trì người lao động có trình độ và năng lực cho tổ chức

- Các yếu tố khác:

Các yếu tố khác trong nội bộ tổ chức ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực bao gồm: Kết quả hoạt động của tổ chức, môi trường văn hóa của tổ chức, các tổ chức đoàn thể trong tổ chức…Đây là các yếu tố có tác động lớn tới hành vi ứng xử của con người trong công việc, tác động đến sự hình thành tính cách và phẩm chất riêng của mỗi người lao động ở mỗi tổ chức Do vậy, các yếu tố này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

1.2.3.3 Tập hợp các cơ sở, căn cứ chiến lược

Các cơ sở, căn cứ cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức:

- Các mục tiêu, yêu cầu của chiến lược phát triển (phương hướng hoạt động) của tổ chức đối với nhân lực;

- Hiện trạng nguồn nhân lực của tổ chức

- Các nguồn lực tiềm tàng mà tổ chức kinh tế – xã hội dự định nhằm tới;

- Vị thế của tổ chức đối với chủ các nguồn nhân lực mục tiêu;

- Hệ thống chính sách phát triển nguồn nhân lực của các đối thủ cạnh tranh;

- Những quy định pháp luật của Nhà nước có liên quan;

- Truyền thống văn hoá, quan niệm về giá trị của tập thể tổ chức…

Cần phải có, xét tính đầy đủ, tương đối chính xác các cơ sở, căn cứ trước khi xác định mục tiêu cụ thể, nội dung và mức độ của chính sách phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu của chính sách phát triển nguồn nhân lực là đảm bảo nhân lực đáp ứng các yêu cầu chất lượng cho hoạt động của tổ chức đạt hiệu quả cao

Ở các giai đoạn khác nhau, với mục tiêu và chủ trương của các tổ chức khác nhau, trên thị trường có quan hệ cung cầu về nhân lực khác nhau, tương quan thế lực khác nhau Hệ thống chính sách phát triển nguồn nhân lực phải đáp ứng, phù hợp với từng giai đoạn trong tương lai gần và xa Các cơ sở, căn cứ liên quan đến tương lai được ước đoán, ước định nên có mức độ chính xác, chắc chắn không hoàn toàn cao Phần chưa chắc chắn, chưa rõ sẽ bộc lộ dần

Vì vậy, chúng ta nên xây dựng một số phương án chính sách phát triển nguồn nhân lực cho một số vấn đề cụ thể Khi có thêm thông tin, làm rõ thêm được những gì chưa rõ chúng ta cân nhắc quyết định lựa chọn chính thức chính sách phát triển nguồn nhân lực Chất lượng của các cơ sở, căn cứ của phương án chính sách phát triển nguồn nhân lực quyết định chủ yếu chất lượng của hệ thống chính sách phát triển nguồn nhân lực

Tiếp theo, chất lượng của hệ thống chính sách phát triển nguồn nhân lực quyết định chủ yếu khả năng thu hút, huy động được nhiều nhất, tốt nhất, phân bổ hợp lý nhất nhân lực cho thực hiện, hoàn thành mục tiêu đã đề ra của tổ chức, cho việc tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng và thời hạn của sản phẩm đầu ra, hiệu quả hoạt động trong tương lai

Khi phân tích chính sách phát triển nguồn nhân lực cần tập hợp, xác định được:

- Số lượng các văn bản pháp quy đã được ban hành trực tiếp và gián tiếp liên quan đến quản lý nguồn nhân lực;

- Số lượng và tỷ lệ % chính sách nhân lực có tác dụng tích cực đáng kể, nêu ví dụ điển hình;

- Số lượng và tỷ lệ % chính sách nhân lực ít có tác dụng tích cực đáng kể, nêu ví

Trên cơ sở các căn cứ đã được nghiên cứu, các căn cứ này có thể từ những vấn đề mới nảy sinh hoặc một vấn đề đã quen thuộc và đã từng giải quyết Các căn cứ này cần được tập hợp và xâu chuỗi lại để các chuyên gia, các cơ quan quản lý nguồn nhân lực có thẩm quyền có bước nghiên cứu “tiền khả thi ” để nắm bắt tình hình thực tế, đối chiếu với cái

mà họ mong muốn đạt được

1.2.3.4 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Được áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, thực hiện trên cơ sở các dự báo về khối lượng công việc phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng thay đổi kỹ thuật công nghệ, thay đổi tổ chức sản xuất để có thể dự báo tương đối chính xác nhu cầu nguồn nhân lực, áp dụng các phương pháp dự báo như: Phương pháp phân tích xu hướng; phương pháp phân tích tương quan; phương pháp chuyên gia

Hỡnh 1.3 Xỏc định nhu cầu nhõn lực cho tổ chức

(Nguồn: TS.Nguyễn Hữu Thõn,Quản trị nhõn sự, Nhà xuất bản Lao động xó hội,2008)

1.2.3.5 Phõn tớch quan hệ cung cầu nguồn nhõn lực

Trờn cơ sở dự bỏo nhu cầu nhõn lực trong kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, khảo sỏt và phõn tớch khả năng cung ứng nhõn lực: Trong nội bộ tổ chức và thị trường lao động Cần

cú đủ thụng tin về cỏc nguồn cung nhõn lực, đỏp ứng yờu cầu của tổ chức trước mắt và trong dài hạn (cỏc trường đại học, cỏc cơ sở đào tạo, dạy nghề…) Đồng thời, cũng cần phõn tớch cỏc yếu tố phỏp luật, đối thủ cạnh tranh…ảnh hưởng đến thị trường lao động

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Kế hoạch, phương án sản xuất kinh doanh

cụ thể

Định mức lao

động

Trình độ trang bị máy móc, thiết bị cho lao động

Trình độ của nhân lực

Nhu cầu nhân lực

(Cơ cấu nhân lực cần có)

Nhu cầu thay thế cho số

về hưu, số sẽ chuyển đi nơi khác, số sẽ đi đào tạo

Nhu cầu tuyển thêm

Số hiện có phù hợp với các yêu cầu của các vị trí mới kể cả chuyển đổi và đào tạo lại

cấp tốc

1.2.3.6 Hoạch định các phương án phát triển nguồn nhân lực và Thiết kế các giải pháp phát triển nguồn nhân lực

Trên cơ sở mục tiêu của chính sách phát triển nguồn nhân lực đã được xác định, cần đề

ra nhiều phương án để lựa chọn và phải xác định được các điều kiện khách quan và chủ quan chi phối nó để đảm bảo chấp nhận được Các điều kiện ở đây có thể là các ý kiến đóng góp của chuyên gia hoặc có thể là thông tin tham khảo

Để việc lựa chọn phương án chính sách tối ưu, trong mỗi phương án cần xác định hai yêu tố cơ bản là:

+ Các giải pháp của phương án giúp chúng ta trả lời được câu hỏi phải làm gì để thực hiện được mục tiêu ?

+ Các công cụ thực hiện phương án giúp chúng ta trả lời được câu hỏi thực hiện mục tiêu bằng gì ?

Xác định các phương án phát triển nguồn nhân lực thực chất là việc xác định hệ thống các giải pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu

Từ các phương án chính sách phát triển nguồn nhân lực được lựa chọn, các nhà hoạch định sử dụng các phương pháp xác định giải pháp, công cụ thực hiện phương án để có thể cân nhắc thứ tự ưu tiên của các giải pháp và soạn thảo thành các phương án phát triển nguồn nhân lực

Để phân tích, đánh giá những giải pháp có khả thi, những giải pháp tối ưu các nhà hoạch định phương án phát triển nguồn nhân lực cần có một quá trình cân nhắc và lựa chọn

Về lý thuyết, phương án được lựa chọn là phương án đạt hiệu quả Pareto (đem lại lợi ích cho một số đối tượng và không làm hại đến ai)

Về thực tiễn, phương án được lựa chọn là phương án nếu xét trên quan điểm xã hội thì lợi ích đem lại lớn hơn chi phí, lớn hơn tổn thất

Sau khi lựa chọn được một phương án chính sách đáp ứng ở mức cao nhất những tiêu chuẩn đặt ra, phương án được lựa chọn sẽ được trình lên cấp có thẩm quyền thông qua để trở thành phương án phát triển nguồn nhân lực có hiệu lực thực thi

1.2.3.7 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Quá trình kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm hướng dẫn các hoạt động, xác định sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, nguyên nhân dẫn đến sai lệch và đề ra các biện pháp hoàn thiện các giải pháp phát triển nguồn nhân lực

1.3 Công cụ nghiên cứu chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Có nhiều phương pháp hình thành chiến lược Dưới đây trình bày hai công cụ quan trọng để nghiên cứu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức là mô hình phân tích SWOT và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

1.3.1 Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60 – 70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công

ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Mô hình này biểu thị bằng ma trận SWOT như sau:

Điểm yếu (W- Weaknesses)

Cơ hội (O-Opportunities) Phối hợp S – O

Sử dụng các điểm mạnh

để tận dụng cơ hội

Phối hợp S – T

Sử dụng các điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa

Thách thức (T-Threats) Phối hợp W – O

Tận dụng các cơ hội để khắc phục điểm yếu

Phối hợp W – T

Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và

ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của 4

chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một tổ chức hay một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với cách làm việc

và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh…

Điểm mạnh và điểm yếu là các yếu tố nội tại của tổ chức, còn cơ hội và thách thức là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa từ bên ngoài tổ chức

- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh của tổ chức

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu trong nội bộ tổ chức

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án

chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án

chiến lược SO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án ST

thích hợp Chiến lược này tận dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án

chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Ưu điểm vượt trội của phương pháp SWOT là khả năng áp dụng rộng rãi cho mọi doanh nghiệp và tổ chức kinh tế độc lập, kể cả cho các tổ chức không hẳn vì mục tiêu lợi

một cách toàn diện tất cả các thông tin về môi trường bên ngoài và cả các yếu tố nội bộ tổ chức mà không bỏ qua một yếu tố ảnh hưởng nào đến hoạt động của tổ chức kinh tế Vậy nên các chiến lược đưa ra và chọn lựa sẽ mang tính khoa học, tổng thể hơn bất kỳ chiến lược nào được đưa ra bằng phương pháp khác

1.3.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter

Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanh Harvard, đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh được thể hiện ở hình sau:

Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam (2007), Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, Nhà xuất bản Thống kê, trang 54)

Nguy cơ xâm nhập của những người nhập ngành: mức độ cạnh tranh trong tương lai

bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay các đối thủ mới có thể dự đoán sự trả đũa quyết liệt của đối thủ cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp Michael Porter cho rằng có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau: Lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác

Những người nhập ngành

Những nhà cạnh tranh trong ngành Mật độ của các nhà cạnh tranh

Đe dọa của Sản phẩm thay thế

Sức mạnh trả giá của nhà cung cấp

Sức mạnh trả giá của người mua

biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô Đối với chiến lược phát triển nguồn nhân lực của một trường cao đẳng thì nguy cơ xâm nhập của những người nhập ngành chính là các trường đại học và cao đẳng mới thành lập

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: đây là áp lực thứ hai trong mô hình Đây là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các tổ chức, khi áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các tổ chức Đặc biệt khi các tổ chức bị lôi cuốn vào cuộc chiến đối đâu về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút Thậm chí rất có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm, nếu mức co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá Trường hợp ngược lại khi các công ty tham gia cuộc chiến cạnh tranh về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt của sản phẩm trong ngành, trường hợp này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các công ty và lợi ích chung của ngành Đối với chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho trường cao đẳng khối kinh tế thì các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành là các trường ĐH, CĐ khối kinh tế khác

Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Các tổ chức, doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp, tổ chức ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa mà các tổ chức, doanh nghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại

Áp lực từ phía khách hàng: Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Đối với chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho một trường cao đẳng, khách hàng là những người sử dụng học sinh-sinh viên đã tốt nghiệp của trường

Áp lực từ người cung ứng: người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng

chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất Đối với chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho một trường cao đẳng, người cung ứng nhân lực đó là những trường ĐH, CĐ

1.4 Các đặc điểm nguồn nhân lực và chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho đào tạo đại học và cao đẳng

1.4.1 Đặc điểm nguồn nhân lực trong đào tạo đại học và cao đẳng

1.4.1.1 Đội ngũ giảng viên

Giảng viên là những nhà giáo có chuyên môn đảm nhiệm nhiệm vụ giảng dạy và đào tạo ở bậc ĐH, CĐ thuộc một chuyên ngành đào tạo của trường ĐH, CĐ Các nhiệm vụ cụ thể của giảng viên bao gồm:

- Giảng dạy được phần giáo trình hay giáo trình môn học được phân công, tham gia hướng dẫn và đánh giá chấm luận văn, đồ án tốt nghiệp ĐH hoặc CĐ

- Soạn bài giảng, biên soạn tài liệu tham khảo môn học được phân công đảm nhiệm

- Tham gia các đề tài nghiên cứu khoa học, chủ yếu ở cấp khoa hoặc trường

- Thực hiện đầy đủ các quy định về chuyên môn và nghiệp vụ theo quy chế của các trường ĐH, CĐ

- Tham gia quản lý đào tạo (nếu có yêu cầu, chủ nhiệm lớp, chỉ đạo thực tập)

Trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo, đội ngũ giảng viên có ý nghĩa quyết định sự phát triển bền vững của nhà trường Đội ngũ giảng viên là lực lượng trung tâm trong sự nghiệp giáo dục, giữ vai trò quyết định việc thực hiện mục tiêu và kế hoạch đào tạo của nhà trường

Về phẩm chất:

- Thế giới quan khoa học: Thế giới quan của nhà giáo chi phối nhiều mặt hoạt động

cũng như thái độ đối với các mặt hoạt động đó, như việc lựa chọn nội dung và phương pháp giảng dạy và giáo dục; việc kết hợp giữa giáo dục với nhiệm vụ chính trị, xã hội; việc gắn nội dung giáo dục, giảng dạy với thực tiễn đời sống,, cũng như phương pháp xử

lý và đánh giá các biểu hiện tâm lý của học sinh

- Lý tưởng đào tạo thế hệ trẻ: Lý tưởng đào tạo thế hệ trẻ là hạt nhân trong cấu trúc

nhân cách nhà giáo Đó là “ngôi sao dẫn đường” cho mọi hoạt động tích cực của nhà giáo,

giúp họ thấy được giá trị lao động của mình, tự hào và có trách nhiệm, lương tâm nghề nghiệp…

- Lòng yêu mến học sinh, sinh viên: Nghề dạy học đòi hỏi tính nhân đạo thể hiện ở sự

yêu mến, cảm thông, tôn trọng, có trách nhiệm với học sinh Tình yêu và sự tôn trọng là

cơ sở của sự giao tiếp ứng xử đúng đắn, có trách nhiệm với các em, “tất cả vì học sinh thân yêu” là động lực cho những cảm hứng, tìm tòi, sáng tạo phương pháp, nghệ thuật giáo dục, giảng dạy

- Lòng yêu nghề: Yêu người và yêu nghề dạy học gắn liền với nhau Nghề dạy học có

mức độ tự do, sáng tạo cá nhân, trách nhiệm cá nhân cao Do vậy, chỉ có say mê nghề nghiệp mới thúc đẩy tính tự giác, tích cực học hỏi, rèn luyện để không ngừng nâng cao phẩm chất và năng lực nghề nghiệp đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của xã hội

Về năng lực:

Đội ngũ giảng viên trong nhà trường phải đạt trình độ đào tạo chuẩn do Nhà nước quy định; hiểu biết tình hình chung của đất nước, tình hình văn hóa xã hội và nghề nghiệp ở địa phương, thực hiện chương trình bồi dưỡng thường xuyên về văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ, không ngừng nâng cao năng lực để dạy tốt môn mình phụ trách, đáp ứng được yêu cầu phân hóa môn học, tham gia các hoạt động giáo dục, có năng lực tổ chức phối hợp hoạt động giáo dục giữa trường học, gia đình và các lực lượng xã hội

Một số năng lực cụ thể của giảng viên trong nhà trường như:

- Tri thức và tầm hiểu biết của giảng viên: Đòi hỏi văn hóa chung rộng và kiến thức,

kỹ năng chuyên sâu về môn mình giảng dạy; đồng thời có khả năng tự học, tự nghiên cứu, không ngừng bổ sung hoàn thiện vốn tri thức để đáp ứng yêu cầu ngày một cao và mới cho học sinh

- Năng lực ngôn ngữ và giao tiếp sư phạm: Đó là năng lực biểu đạt rõ ràng mạch lạc

ý nghĩa và tình cảm của mình bằng lời nói cũng như nét mặt, điệu bộ, thể hiện trong việc

xử lý các mối quan hệ thường ngày cũng như trong hoạt động sư phạm

- Năng lực hiểu biết và cảm hóa học sinh-sinh viên: Năng lực hiểu học sinh-sinh

viên trong quá trình dạy học và giáo dục; năng lực gây được ảnh hưởng trực tiếp của mình

những mục tiêu cụ thể trước mắt Nói cách khác, làm cho các em nghe, tin và làm theo mình bằng tình cảm và cả niềm tin

- Năng lực giảng dạy: Đó là năng lực chế biến tài liệu học tâp, thiết kế bài giảng sao

cho phù hợp chương trình, sát hợp với người học để bài giảng đạt hiệu quả cao; Đó là năng lực tổ chức, điều khiển hoạt động học tập của người học trong quá trình tiếp nhận bài giảng Quá trình này đòi hỏi giảng viên không chỉ nắm được những nguyên tắc, phương pháp dạy học nói chung mà còn phải nắm vững thành thạo những kỹ năng, kỹ thuật, công nghệ cụ thể trong quá trình tiến hành dạy học

- Năng lực tổ chức hoạt động giáo dục: Là năng lực tổ chức xây dựng tập thể học

sinh, hướng dẫn học sinh-sinh viên tiến hành có hiệu quả nhiều hoạt động khác: hoạt động

xã hội, nghiên cứu khoa học, sinh hoạt tập thể, các hoạt động giáo dục chuyên biệt…

- Giảng viên là những người đã qua một quá trình đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nhất định, đủ điều kiện (tiêu chuẩn) được giao nhiệm vụ giảng dạy ở một lĩnh vực khoa học nào đó tương ứng với trình độ được đào tạo

1.4.1.2 Đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục

Cán bộ quản lý giáo dục là những người chịu trách nhiệm trong việc tổ chức, điều hành

và quản lý các hoạt động trong các trường ĐH, CĐ Cán bộ quản lý giáo dục với vai trò quan trọng trong hoạt động GDĐH-CĐ có nhiệm vụ không ngừng học tập, rèn luyện,

Quản lý giáo dục là một hoạt động có tính đặc thù, trong đó, đối tượng quản lý không chỉ đơn thuần là quản lý đội ngũ giảng viên, nhân viên mà các tác động quản lý phải nhằm đạt đến kết quả cao nhất đối với người học, đó là các em học sinh – sinh viên Chính vì vậy, cán bộ quản lý giáo dục không những phải có uy tín về mặt chuyên môn mà còn cần phải có những hiểu biết nhất định về khoa học quản lý, đặc biệt là về vấn đề quản

lý trường học (đối với hiệu trưởng, phó hiệu trưởng hoặc tương đương), kiến thức về quản

lý nhà nước (đối với cán bộ, chuyên viên)

1.4.2 Các vấn đề về hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong các trường đại học và cao đẳng

1.4.2.1 Vai trò, ý nghĩa của chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại các trường đại học và cao đẳng

Chúng ta đang sống trong thời đại mà hơn bao giờ hết, các tổ chức ngày càng phụ thuộc vào vấn đề con người Giáo dục đại học – cao đẳng cũng không phải là trường hợp ngoại lệ Phát triển nguồn nhân lực trong giáo dục cao đẳng – đại học có vai trò quan trọng trong việc đào tạo nguồn nhân lực cho xã hội Có mối quan hệ nhân quả giữa nguồn nhân lực GDĐH-CĐ với nguồn nhân lực của xã hội Nếu nguồn nhân lực GDĐH-CĐ thấp kém thì lẽ dĩ nhiên xã hội sẽ không thể trông đợi vào nguồn nhân lực đầu ra có chất lượng

vì giáo dục ĐH-CĐ sẽ trực tiếp đào tạo ra những con người lao động có tri thức khoa học,

có trình độ công nghệ hiện đại Nguồn lực con người là quan trọng nhất, quí báu nhất, có tính chất quyết định sự phát triển chung Cho nên để phát triển giáo dục ĐH-CĐ cần phải

có chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại các trường ĐH-CĐ nhằm xây dựng một hệ thống chính sách nhân lực nhằm có được một đội ngũ giảng viên, cán bộ quản lý của nhà trường phù hợp cả về số lượng và có chất lượng cao, thông qua hoạt động của họ để không ngừng nâng cao hoạt động của Nhà trường, làm cơ sở và động lực cơ bản cho sự phát triển của nhà trường

Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp nhà trường có thể tạo ra nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, giúp nhà trường nâng cao được tính ổn định và tính năng động trong các hoạt động của nhà trường tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào hoạt động của nhà trường Thông qua chiến lược phát triển nguồn nhân lực, nhà trường có thể tạo ra đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý giỏi, duy trì được đội ngũ nguồn nhân lực đó và thu hút được người lao động giỏi đến với nhà trường, nhờ đó có thể tạo lập và nâng cao lợi thế cạnh tranh

Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp các hoạt động quản lý nguồn nhân lực của nhà trường có kế hoạch và phương hướng hành động cụ thể từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công tác quản lý nguồn nhân lực trong nhà trường

Vì vậy, bất kỳ một trường cao đẳng – đại học nào cũng cần đưa ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu đạt được những giá trị cho nhà trường cho người lao động, cho học sinh – sinh viên và cho xã hội

1.4.2.2 Các đặc thù cơ bản của hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại các trường đại học và cao đẳng

Để có một chiến lược phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả, chiến lược phải được bắt đầu từ mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn của trường đó Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị đóng vai trò cốt yếu cho tạo dựng sự thành công trong nhà trường Từ tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của tổ chức, những nhà quản lý nhân sự bắt đầu dựa vào những tiêu chuẩn về sự hiểu biết, kỹ năng cũng như đạo đức làm việc với từng lĩnh vực cụ thể trong quy trình quản lý

Từ đây, nhà trường sẽ thực hiện chức năng của mình nhằm đạt được và tạo ra nguồn nhân lực có hiệu quả nhất Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực của nhà trường nhằm tuyển được những người tài nhất, đào tạo nên những người tài nhất, phát huy khả năng tối đa của những người tài và giữ chân được tất cả những người ấy

Sau đây xin đưa ra một số đặc thù cơ bản của hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong giáo dục cao đẳng đại học:

- Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải căn cứ vào chiến lược phát triển của nhà trường trong từng giai đoạn

- Khi hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần chú ý trong giáo dục đại học, cao đẳng là nguồn nhân lực có trình độ cao nhất để đảm bảo việc truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm, thực hiện vai trò là người nắm giữ trọng trách đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao của toàn xã hội

- Ngoài ra, khi hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực, các nhà hoạch định cần quan tâm đến vấn đề đào tạo, bố trí, thu hút người lao động giỏi nhằm nâng cao phẩm chất, năng lực của nguồn nhân lực Vì các phẩm chất và kỹ năng đặc trưng của nhân lực GDĐH-CĐ sẽ không thể không ảnh hưởng tới việc hình thành phẩm chất, kỹ năng của đội ngũ cử nhân, kỹ sư…nguồn nhân lực chất lượng cao của toàn xã hội

Kết luận chương 1