Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát triển cụm khách sạn cap saint jacques và dicstar đến năm 2015

Như vậy: Chiến lược là phương thức hành động tổng quát mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tr

LUậN VĂN THạC Sĩ KINH Tế

NGàNH: QUảN TRị KINH DOANH

PHÂN TíCH Và MộT Số GIảI PHáP CHIếN LƯợC PHáT TRIểN CụM KHáCH SạN cAP SAINt JACQUES

Và DIC STAR đến năm 2015

hà thị thanh châu

Vũng tàu, năm 2006

Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO TRƯờNG ĐạI HọC BáCH KHOA Hà NộI -

LUậN VĂN THạC sĩ KINH Tế

Mục lục

Danh mục các ký hiệu các chữ viết tắt

Danh mục các bảng và các hình vẽ, đồ thị

Lời nói đầu

CHƯƠNG I : MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ THUYẾT

VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.2 Mục đích của chiến lược kinh doanh

1.1.3 Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh.1.1.4 Các tính chất của chiến lược

1.2 Nội dung quản lý chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm và nội dung quản lý chiến lược kinh doanh.1.2.2 Mục đích và vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh.1.2.3 Qúa trình quản lý chiến lược kinh doanh

1.3 Các cấp chiến lược và các loại hình chiến lược

1.3.1 Các cấp chiến lược

1.3.2 Các loại hình chiến lược

1.4 Một số mô hình phân tích chiến lược

1.4.1 Mô hình cổ điển

1.4.2 Mô hình phân tích môi trường cạnh tranhcủa M.Poter.1.4.3 Mô hình BCG

1.4.4 Mô hình MC Kensey

1.4.5 Phương pháp Arthur D Litlle ( ADL)

1.5.6 Mô hình phân tích SWOT

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH

TẠI CỤM KHÁCH SẠN CSJ VÀ DIC STAR

2.1 Sơ lược về công ty Đầu tư Phát triển Xây dựng

2.2 Qúa trình hình thành và phát triển của 2 khách sạn

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn CSJ.2.2.2 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn DIC Star.2.3 Chức năng nhiệm vụ, cơ sở vật chất, cơ cấu dịch vụ 2.3.1 Chức năng nhiệm vụ của 2 khách sạn

2.3.2 Cơ sở vật chất và cơ cấu dịch vụ

2.5.2 Tình hình kinh doanh của khách sạn CSJ

2.5.3 Tình hình kinh doanh của khách sạn DIC Star

2.6 Phân tích môi trường vĩ mô

2.6.1 Môi trường kinh tế

2.6.2 Môi trường chính trị - luật pháp

2.6.3 Môi trường kỹ thuật và công nghệ

2.6.4 Môi trường văn hoá xã hội, môi trường tự nhiên

2.7 Phân tích môi trường ngành

2.7.1 Tình hình chung của ngành du lịch BRVT

2.7.2 Nhu cầu của khách hàng

2.7.3 Cạnh tranh trong nội bộ ngành

2.7.4 Cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế

2.7.5 Những khó khăn và thách thức chủ yếu

2.8 Phân tích nội bộ

2.8.1 Chiến lược phát triển của Công ty mẹ

2.8.2 Điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh

CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2015

3.1 Định hướng mục tiêu chiến lược

3.1.1 Xu hướng tiêu dùng trong ngành du lịch

3.1.2 Xu hướng phát triển của ngành

3.1.3 Những mục tiêu chủ yếu phát triển cụm CSJ- DIC Star

3.2 Lập ma trận SWOT

3.2.1 Phân tích các yếu tố của ma trận SWOT

3.2.2 Hình thành mô hình ma trận SWOT

3.2.3 Đề xuất chiến lược tổng quát

3.3 Các giải pháp chiến lược

3.3.1 Chiến lược phát triển hợp nhất

3.3.2 Giải pháp thâm nhập thị trường và khai thác thị trường mới

3.3.3 Chiến lược đa dạng hóa, khác biệt hóa sản phẩm

3.3.4 Chiến lược nhân sự

Chương 1:

một số cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh

1.1 khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.1 khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với

ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế xã hội, công nghệ, môi trường Cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và thương trường được ví như chiến trường Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến lược kinh doanh ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng

Từ “chiến lược” có nhiều nghĩa Mỗi tác giả sử dụng nó theo một nghĩa riêng

- Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng một cách có ý thức

- Chiến lược là mưu mẹo

- Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó với nhau theo thời gian

- Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó

- Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện nhận thức và sự đánh giá môi trường của doanh nghiệp

Có nhiều quan điểm, nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh tùy theo từng cách tiếp cận

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfed Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B Quinn cho rằng: “Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một thể thống nhất kết dính lại với nhau” Và theo William J Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp được thiết

kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Như vậy:

Chiến lược là phương thức hành động tổng quát mà các công ty sử dụng

để định hướng tương lai nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ phận trong doanh nghiệp, tranh thủ được các cơ hội và tránh hoặc giảm thiểu được các mối đe dọa, nguy cơ từ bên ngoài để đạt được những thành công

Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh Không

có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh Chiến lược kinh doanh là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.1.2 Mục đích của chiến lược kinh doanh:

Từ những khái niệm trên có thể thấy mục đích của chiến lược kinh doanh là xây dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai Tiềm năng của doanh nghiệp có xu hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng và trước thành công của đối thủ cạnh tranh Duy trì và phát triển tiềm năng thành công trong tương lai là mục tiêu của chiến lược trong doanh nghiệp

1.1.3 Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Để chiến lược kinh doanh đạt được mục đích của nó thì chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp nhằm phát huy các lợi thế và nắm bắt được các cơ hội kinh doanh để dành ưu thế cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh như quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm Chiến lược không đồng nghĩa với các giải pháp tình thế nhằm ứng phó với các khó khăn doanh nghiệp đang gặp phải Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép doanh nghiệp năng động hơn, chủ động tạo ra những thay đổi (chứ không chỉ là phản ứng lại) để cải thiện vị trí của mình trong tương lai

Đối với một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh tốt sẽ mang lại nhiều

ý nghĩa quan trọng như:

* Cải thiện hình ảnh của công ty đối với khách hàng, môi trường

* Cải thiện môi trường kinh doanh

* Chiếm lĩnh ưu thế cạnh tranh

* Tăng năng suất

* Tăng lợi ích kinh tế, cải thiện các chỉ tiêu kinh tế và nhiều lợi ích khác như nâng cao được thu nhập và mức sống của người lao động

1.1.4 Các tính chất của chiến lược

a Chiến lược kinh doanh là sự tương hợp của 3 yếu tố đặc trưng: 3 E

- E1: Enterprise (doanh nghiệp) Là những điểm mạnh, điểm yếu so với

đối thủ cạnh tranh

- E2: Environment (môi trường) Là những cơ hội và đe dọa của môi

trường đối với sự phát triển của doanh nghiệp

- E3: Entrepreneur (chủ doanh nghiệp) Là sự mong muốn, giá trị, niềm tin tạo nên văn hóa doanh nghiệp Thể hiện qua giá trị văn hóa, các nghi thức, thể thức, các mối quan hệ trong quá trình tiến hành sản xuất kinh doanh, những phong tục, tập quán, niềm tin và cả những điều cấm kị Ngoài ra còn có mối quan hệ với các bên hữu quan, những tác nhân có ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp và đồng thời lợi ích của họ cũng bị chi phối bởi chiến lược phát triển của doanh nghiệp như ngân hàng, cổ đông và các đối tác kinh doanh

b “5 P”của chiến lược là:

- Vấn đề kinh doanh: Là việc lựa chọn các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, các sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ cung cấp, các thị trường mà doanh nghiệp sẽ phục vụ

- Vấn đề về kỹ thuật: Việc lựa chọn các phương án công nghệ sản xuất và phân phối sản phẩm

- Vấn đề quản lý: Là việc hình thành cơ cấu, bộ máy quản lý sao cho phù hợp với chiến lược kinh doanh

d Chiến lược kinh doanh là sự thống nhất 6 chiến lược chức năng

- Chiến lược marketing: Thể hiện qua 4P – Product, Price, Place, Promotion

- Chiến lược tài chính: Nhằm xây dựng cơ cấu nguồn vốn, các chính sách tài chính hợp lý trước sự biến đổi của thị trường tài chính

- Chiến lược sản xuất: Nhằm xác lập cơ cấu mặt hàng, sản phẩm đối với từng loại thị trường để làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch sản xuất sau này

- Chiến lược hậu cần: Nhằm thiết lập mạng cung cấp các yếu tố sản xuất, nguyên vật liệu, năng lượng…phân bố hệ thống kho và tổ chức công tác vận chuyển, cung cấp sản phẩm cho khách hàng

- Chiến lược công nghệ: Nhằm nghiên cứu vòng đời công nghệ, sự tiến

bộ của khoa học công nghệ để đưa ra chính sách đổi mới hoặc lựa chọn các giải pháp công nghệ phù hợp

- Chiến lược con người: Nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực phục

vụ cho sản xuất kinh doanh trong tương lai, từ đó đưa ra các chính sách đào tạo, tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực, các chính sách đãi ngộ, các cơ hội thăng tiến…

e Tính thống nhất theo quá trình

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự thống nhất giữa các giai đoạn của quá trình quản lý chiến lược từ hình thành chiến lược, chính sách, kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra khắc phục, xem xét điều chỉnh Các quá trình phải thống nhất và phải liên tục được cải thiện

f Ranh giới giữa quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp

Quản lý chiến lược bao gồm các công việc: Hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm tra chiến lược Quản lý tác nghiệp là thực hiện chiến lược

và kiểm tra chiến lược Như vậy, quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp có ranh giới không được phân định rõ ràng

1.2 Nội dung quản lý chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm và nội dung của quản lý chiến lược kinh doanh

Quản lý chiến lược kinh doanh là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường bên ngoài Từ việc chuẩn đoán sự biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi ngoài dự kiến

Từ những khái niệm trên có thể rút ra những nội dung của quản lý chiến lược như sau:

Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu

đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

Như vậy, quản trị chiến lược như mọi tiến trình quản trị khác, bao hàm việc hoạch định, tổ chức thực hiện Đối tượng quản trị ở đây chính là các tác động của môi trường (các bất trắc, cơ hội) và cách thức doanh nghiệp phản ứng lại những tác động của môi trường

1.2.2 Mục đích và vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Mục đích của chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các

doanh nghiệp Một chiến lược kinh doanh, được hoạch định với hai nhiệm vụ quan trọng, có quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua 3 giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó là:

- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: Là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp

- Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược có vai trò giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Điều đó sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn điều kiện kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra những cơ hội, nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Trong quá trình quản lý chiến lược đòi hỏi người lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như xa Vì vậy họ sẽ nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

1.2.3 Quá trình quản lý chiến lược kinh doanh

Quá trình quản lý chiến lược kinh doanh gồm 4 bước

Bảng 1.1 Quá trình quản lý chiến lược kinh doanh

Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản lý chiến lược kinh doanh là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa từ phía môi trường Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên ngoài: Đó là việc phân tích sự ảnh hưởng của

các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhận dạng những đe dọa để né tránh, những thời cơ để tận dụng

Phân tích môi trường bên trong: Đó là việc phân tích, nhận thức những

điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh Thực chất của quản trị chiến lược kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết môi trường nội bộ có ý nghĩa to lớn

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp gồm 3 cấp: Môi trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân (môi trường vĩ mô) và môi trường ngành (môi trường vi mô)

Môi trường vĩ mô gồm:

- Môi trường kinh tế Đặc trưng bởi một loạt các yếu tố như:

+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế

+ Tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp

+ Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá

+ Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài

+ Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người

Các yếu tố trên tăng (hoặc giảm) có mối đe dọa nào, cơ hội thuận lợi nào, ảnh hưởng như thế nào đến sự phát triển của công ty?

- Môi trường chính trị – luật pháp

Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lý vĩ mô, các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính…có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Phải nhận thức được những

cơ hội hay nguy cơ đối với từng thay đổi

- Môi trường kỹ thuật và công nghệ

Là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành

và của nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Phải dành kinh phí cho nghiên cứu ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ, doanh nghiệp cần nhận thức được những thử thách đối với mình hay

là cơ hội để áp dụng?

- Môi trường văn hóa xã hội

Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh nhân…đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đó là những nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các dịch vụ yếu tố sản xuất Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, hoặc khi dân trí nâng cao thì doanh nghiệp sẽ thế nào? Những nguy cơ nào đe dọa, những cơ hội nào có thể nắm bắt? Phải phân tích kịp thời cả những thay đổi này Có như vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược có căn

cứ toàn diện hơn

Môi trường vi mô:

- Đối thủ tiềm năng và cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có

Đối thủ mới thường mang theo khả năng mới, muốn chinh phục thị trường Doanh nghiệp phải biết đối thủ nào mới xuất hiện Nó có bị cản trở xâm nhập thị trường từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm gì để cản trở đối thủ này? Cường độ cạnh tranh được đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó Các đối thủ ngang sức có những điểm nào mạnh hơn, điểm nào yếu hơn? Đánh giá chung bằng hệ thống điểm thì doanh nghiệp đứng thứ mấy? Làm gì để vươn lên vị trí trội hơn?

- áp lực của sản phẩm mới thay thế

Các sản phẩm thay thế cũng là một trong các lực lượng cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của doanh nghiệp Liệu có sản phẩm nào xuất hiện trên thị trường làm cho người tiêu dùng thích sản phẩm đó và bỏ thói quen mua hàng của mình? Có bao nhiêu loại hàng hóa tương tự như thế cản trở sự tăng trưởng của công ty và làm thế nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản trở cung ứng hàng hóa ra thị trường của doanh nghiệp? Đó là những câu hỏi cần được phân tích kỹ để đưa ra những câu trả lời đúng đắn

- Quyền lực của khách hàng

Doanh nghiệp cần phân tích khách hàng để trả lời cho các câu hỏi sau: Những khách hàng nào là quan trọng nhất? Số lượng hàng hóa do khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng số? Nếu khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Liệu có đối thủ nào cản trở khách hàng trung thành và họ sử dụng thủ đoạn nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm?

- Quyền lực của nhà cung cấp

Phân tích quyền lực của nhà cung cấp nào gây sức ép nhiều nhất đối với doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xứ linh hoạt một khi đã có những sự chuẩn bị trước Nhà cung cấp nguyên vật liệu hay dịch

vụ nào có quyền lực mạnh nhất đối với công ty? Nếu nhà cung cấp không hữu hảo, gây trở ngại bằng việc nâng giá dịch vụ hay sản phẩm hoặc thay đổi điều

kiện cung cấp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Họ sẽ làm gì với mình và tại sao? Doanh nghiệp phải làm gì để không bị lệ thuộc vào vào nhà cung cấp có quyền lực đó hoặc để nhà cung cấp tạo điều kiện cung cấp tốt nhất cho công ty?

Nhờ có quá trình lý chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định

đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế tấn công hay phòng thủ Nhờ sự vận dụng quản lý chiến lược mà các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với sự thay đổi của môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình

Bước 2: Xác định nhiệm vụ mục tiêu và xây dựng các phương án chiến

lược.

* Xác định nhiệm vụ mục tiêu

Trước khi hành động, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết

mình sẽ đi đâu, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng Xác định mục tiêu chiến lược tương đối rộng và có thể phân thành ba phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích hay mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm

vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì, đó chính là mục tiêu cụ thể

cần đạt được trong từng thời kỳ Xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan, đó là chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người lao động

* Xây dựng các phương án chiến lược:

Xây dựng các phương án chiến lược là lựa chọn, hoạch định, hình thành chiến lược Phương cách làm thế nào để công ty đạt được mục tiêu mong muốn

là nội dung chiến lược Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hay sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dẫn tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn Các phương pháp và kỹ thuật hoạt động tác nghiệp là các nội dung cụ thể chỉ ra cho công ty thấy cần phải làm gì trong những tình huống nhất định Sau khi phân tích các phương án chiến lược cần lựa chọn sự kết hợp thích hợp các chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, chiến lược cấp bộ phận chức năng Hoạch định chiến lược là một quá trình qua đó chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành; là quá trình xây dựng chiến lược Hoạch định chiến lược phải được tiến hành cho toàn bộ doanh nghiệp hoặc ít ra phải cho bộ phận quan trọng nhất của doanh nghiệp

ý nghĩa của hoạch định chiến lược:

- Giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi làm cơ sở cho mọi hoạt động, kế hoạch hành động của doanh nghiệp Doanh nghiệp không có chiến lược cũng như người mù

- Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp nhận rõ được các cơ hội, nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu sự tác động xấu của môi trường, tận dụng các cơ hội khi nó xuất hiện

- Tạo ra thế chủ động tác động đến môi trường Tác động để thay đổi môi trường cho phù hợp với điều kiện mục đích, lợi ích của doanh nghiệp

- Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian và nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Khuyến khích doanh nghiệp nghĩ về tương lai nhờ đó phát huy tính chủ động sáng tạo, ngăn chặn tư tưởng ngại đổi mới, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

- Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, lợi nhuận, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh

Hình thành chiến lược kinh doanh bao gồm các công việc xem xét nhiệm

vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, đánh giá các yếu tố bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu; đánh giá tình hình nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu; xác định lại mục tiêu kinh doanh; thiết lập các mục tiêu dài hạn; lựa chọn chiến lược để theo đuổi

Chiến lược xác định sẽ kinh doanh sản phẩm và dịch vụ nào, phân phối đến thị trường nào

Bước 3: Thực hiện chiến lược kinh doanh

Thực hiện chiến lược là triển khai chiến lược, biến chiến lược kinh doanh thành hành động và đạt đến sự hội tụ Có một chiến lược kinh doanh tốt đã khó, biến nó thành hiện thực còn khó khăn hơn rất nhiều Kế hoạch thực hiện muốn

có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động

Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Do đó, việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Việc hoạch định

sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp chiến lược khác nhau

Kế hoạch chiến lược sẽ thiết lập phương thức bán sản phẩm và dịch vụ đến các thị trường cụ thể một cách hoàn hảo và có tính cạnh tranh

Bước 4: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Sau khi thực hiện chiến lược cần phải kiểm tra xem các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được tốt như mục tiêu mong muốn Một số

nguyên nhân là do biến đổi về hoàn cảnh môi trường, do không đủ khả năng thực hiện một số chiến lược nhất định và do không thu hút đủ nguồn lực Cần đề

ra và thực hiện các hệ thống thông tin phản hồi và các thủ pháp kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện

Kiểm soát chiến lược là việc đo lường, đánh giá thành tích đạt được so với mục tiêu đặt ra cho từng thời kỳ; đánh giá các thay đổi vị trí chiến lược bên trong, bên ngoài công ty; thực hiện điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi chính bên trong, bên ngoài công ty hoặc khi chiến lược hiện tại không thành công

Thành công của chiến lược phải xác định được bằng kết quả tài chính hay

sự hoàn hảo của sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng

1.3 Các cấp chiến lược và các loại hình chiến lược

1.3.1 Các cấp chiến lược

Để chiến lược đề ra thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và

sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia ra 3 cấp:

a Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy): Chiến lược chung thường

đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp như phân bổ nguồn tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì, tham gia hay loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào Thường áp dụng ở những doanh nghiệp kinh doanh đa ngành

b Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh (Business

strategy): Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, quyết định phòng thủ hay tấn

công, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo

ra một khúc chiến lược riêng

“Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại

với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình”

c Chiến lược chức năng (Functional strategy): Bao gồm chiến lược sản

xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trường và vai trò của doanh nghiệp trong việc kiểm soát môi trường Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lược chức năng mà P.Y Barreyre (1976) đã đưa ra 6 chiến lược chức năng trong đó chiến lược sản xuất và thương mại đóng vai trò trung tâm, là cơ sở để xây dựng các chiến lược chức năng khác:

+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn

+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

+ Chiến lược xã hội: Là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã hội và văn hóa

+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương mại nhằm

“bán tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “Mua tốt cũng cần như bán tốt”

Chiến lược cấp công ty, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp Các chiến lược này tác động qua lại với nhau Chiến lược này là tiền đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

1.3.2.Các loại hình chiến lược

a Căn cứ theo phạm vi chiến lược:

- Chiến lược tổng thể: Là chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài nhằm đưa ra những mục tiêu quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định

- Chiến lược trong từng lĩnh vực:

+ Chiến lược sản phẩm: Xác định phương hướng phát triển sản phẩm mới,

về cơ cấu và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp

+ Chiến lược giá cả: Là vận dụng giá cả cho phù hợp với thị trường với doanh nghiệp như giữ vững giá, giảm giá khi ít khách hay giá linh hoạt…

+ Chiến lược phân phối: Xác định phương hướng duy trì hay mở rộng kênh phân phối của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm

+ Chiến lược nhân sự: Xác định phương hướng phát triển nguồn nhân lực

về tuyển dụng và đào tạo, bồi dưỡng nhân sự, sử dụng và đãi ngộ nhân sự…

+ Chiến lược đầu tư: Xác định phương hướng đầu tư của doanh nghiệp như đầu tư các dự án, xây dựng mới, đầu tư mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tư mua sắm tài sản và đầu tư công nghệ kỹ thuật mới

b Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

- Chiến lược tăng trưởng tập trung

Đây là loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng cách tập trung nguồn lực để phát triển một hoặc một vài SBU hoặc SBF mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ và có nhiều ưu thế về nguồn lực và vị thế cạnh tranh Là chiến

lược chuyên môn hóa, tập trung mọi nguồn lực để tạo nên qui mô lớn làm giảm chi phí, nâng cao chất lượng, giành được tiếng tăm trên thị trường nhờ đó thị phần lớn Tuy nhiên chiến lược tăng trưởng tập trung có độ rủi ro cao

Một số hình thức trong chiến lược tăng trưởng tập trung:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Khai thác thị trường hiện có của doanh nghiệp bằng cách lấy thị phần của đối thủ cạnh tranh hoặc làm cho dung lượng thị trường tăng dần lên

+ Phát triển thị trường: Là chiến lược tăng qui mô bằng cách tìm kiếm những mảng thị trường mới

+ Cải tiến sản phẩm: Được tiến hành trên cơ sở sản phẩm và thị trường hiện có nhưng người ta phát triển nhiều mẫu mã sản phẩm, mở rộng gam sản phẩm qua đó tăng qui mô sản xuất, tăng sản phẩm của doanh nghiệp

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Đây là loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng cách tăng cường

sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác

Tùy theo hướng phát triển mà người ta phân biệt các hình thức chiến lược tăng trưởng như sau:

+ Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc: Là tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với công ty mua hàng (hội nhập dọc trên), nhà phân phối, bán lẻ (hội nhập dọc dưới) để tạo ra sự khép kín trong quá trình sản xuất, cung cấp sản phẩm thường chủ động hơn, giảm chi phí tiêu thụ, tăng lợi nhuận cho công ty Tuy nhiên, chiến lược này đòi hỏi vốn đầu tư lớn, chi phí thực hiện đầu tư chiến lược lớn, bộ máy cồng kềnh, dễ xảy ra xung đột nội bộ đặc biệt là về văn hóa doanh nghiệp Hội nhập dọc hướng trên, dưới làm cho doanh nghiệp nhiều khi chuyển sang lĩnh vực kinh doanh mới dẫn đến quản lý phức tạp, công nghệ, kỹ thuật sản xuất khó, chi phí tăng Đầu tư cho hội nhập dọc sẽ hạn chế nguồn lực cho phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa ở những ngành đã bão hòa

+ Hội nhập ngang: Là tăng cường sự kiểm soát và nắm quyền sở hữu của

một số đối thủ cạnh tranh nhờ đó tăng nhanh về qui mô, dễ dàng thâm nhập thị trường mới

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

Đây là một loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng cách thâm nhập vào một đơn vị kinh doanh hoặc một lĩnh vực kinh doanh chiến lược mới

+ Đa dạng hóa sử dụng vốn dư: Thường được áp dụng đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn cao, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lớn, mục tiêu doanh nghiệp là duy trì và phát triển vị thế cạnh tranh nếu nếu như mục tiêu đó đã thành hiện thực mà doanh nghiệp vẫn còn nguồn dư về tài chính lớn khi đó người ta vẫn thấy doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa để sử dụng nguồn tài chính dư thừa Quan điểm về hiệu quả của chiến lược là quan điểm về hiệu quả vốn đầu tư nên chiến lược này chủ yếu là tìm kiếm những ngành nghề có khả năng sinh lời cao

+ Đa dạng hóa thích ứng: Thường thấy đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh hấp dẫn về phương diện chiến lược nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường không cao Mục tiêu của chiến lược thường là duy trì lĩnh vực hoạt động và tìm cách nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động đó Trong trường hợp này, người ta vẫn thấy các doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa bằng cách thâm nhập vào các SBU hoặc SBF nhưng với mục đích là tìm kiếm sự yểm trợ và sự cộng hưởng đối với lĩnh vực kinh doanh cũ

+ Đa dạng hóa tái phát triển: Thường sử dụng với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kém hấp dẫn nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó cao Trong trường hợp này, doanh nghiệp vẫn tìm kiếm sự phát triển bằng cách đa dạng hóa sang các lĩnh vực hoạt động có sự hấp dẫn cao hơn nhằm đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp

+ Đa dạng hóa sống còn: Thường thấy đối với một doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh không hấp dẫn, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp yếu nên khả năng sống còn, khả năng tồn tại của doanh nghiệp mong manh Vì vậy, tìm kiếm một lĩnh vực hoạt động mới hoặc một đơn vị kinh doanh chiến lược mới là điều kiện sống còn đối với doanh nghiệp

Tính cấp thiết của đa dạng hóa chiến lược cao dần, yêu cầu hiệu quả của các chiến lược đa dạng hóa thấp dần Khi nói về lý do của đa dạng hóa, có một

Hình 1.1 Các lý do để đa dạng hóa và đánh giá theo Miller và Dess

- Các chiến lược suy giảm

Thường áp dụng đối với các sản phẩm ở giai đoạn cuối chu kỳ sống (suy

thoái) hay các sản phẩm có cường độ cạnh tranh khốc liệt Chiến lược suy giảm

tồn tại dưới các hình thức sau:

+ Chiến lược giảm chi phí: Cắt giảm một số loại chi phí như chi phí cố

định, chi phí quản lý, đơn giản hóa bộ máy quản lý, chi phí cho nghiên cứu đầu

tư phát triển, chi phí tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực

+ Chiến lược thu hoạch: Người ta tìm cách thu về dòng tiền lớn nhất từ

hoạt động sản xuất kinh doanh, bất chấp hậu quả xấu trong tương lai

+ Chiến lược thu hồi vốn đầu tư: Là việc bán bớt máy móc thiết bị, tài

sản cố định, công nghệ để thu hồi lại vốn, thu hẹp qui mô sản xuất, chuyển giao công nghệ từng phần cho các doanh nghiệp khác

+ Chiến lược giải thể: Là xóa đi một hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược liên doanh:

Liên doanh là việc hai hay nhiều công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một công ty riêng biệt khác và chia xẻ quyền sở hữu trong công ty mới đó Bên cạnh

đó còn có các hình thức hợp tác kinh doanh khác như hợp tác kinh doanh nghiên

Giảm

rủi ro

Duy trì

sự phát triển

Cân bằng dòng tiền

Phân chia cơ

sở hạ tầng

Tăng quyền lực thị trường

Đầu tư phát triển năng lực cốt lỏi

cứu và phát triển, chuyển giao chéo các license, hợp đồng hợp tác phân phối sản phẩm, hợp đồng hợp tác sản xuất…

Liên doanh là một chiến lược phổ biến trong thời đại toàn cầu hóa, trong hoàn cảnh kinh doanh với những nguồn tài nguyên khan hiếm, tốc độ thay đổi

kỹ thuật nhanh chóng và những nhu cầu về vốn đang tăng nhanh Liên doanh và các hợp đồng hợp tác cho phép các công ty có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hóa rủi ro

1.4 Một số mô hình phân tích chiến lược

1.4.1 Mô hình cổ điển

Năm 1965 để phân tích chiến lược của một doanh nghiệp, Lerned, Christensen, Andrew và Guth của trường đại học Harvard đã đưa ra một sơ đồ phân tích nhằm đối chiếu các điểm mạnh và điểm yếu của một doanh nghiệp với những cơ hội và những đe dọa của môi trường, trở thành những công cụ truyền thống trong quá trình lập luận chiến lược của các quản trị gia Trong hệ thống kế hoạch chiến lược của những năm 60 hầu như tất cả các chuẩn đoán của doanh nghiệp đều tập trung vào một mục tiêu là đánh giá mức độ tương thích giữa:

1 Khả năng và các nguồn lực của doanh nghiệp

2 Cơ hội và những đe dọa đối với doanh nghiệp

3 Hệ thống giá trị và mong muốn của các nhà lãnh đạo

Một chiến lược được coi là hợp lý khi có sự tương thích giữa 3 yếu tố được đặc trưng bằng 3 chữ E: Environement (môi trường), Enterprise (doanh nghiệp), Entrepreneur (chủ doanh nghiệp)

1.4.2 Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh của M Poter

M Poter đã đưa ra một kỹ thuật phân tích sâu hơn tính chất động của môi trường cạnh tranh, mục đích là đưa ra những vận dụng chiến lược đặc biệt thích ứng cho từng trường hợp cụ thể

Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh bằng cách phân biệt năm lực lượng cạnh tranh của Ông được tóm lược trong sơ đồ sau:

Hình 1.2 Năm lực lượng cạnh tranh

- Sự đe dọa của người mới nhập ngành

Người mới vào ngành thường mang theo những khả năng mới, có nhiều nguồn lực lớn, muốn chinh phục thị trường Họ có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến mức sinh lời giảm

- Mức độ cạnh tranh của các nhà sản xuất hiện tại

Cạnh tranh giữa các nhà sản xuất về giá cả, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới, dịch vụ, bảo hành…là nhằm tạo ra vị trí thuận lợi trong môi trường cạnh tranh Trong nhiều trường hợp, các hoạt động này thúc đẩy các nhà sản xuất đấu tranh không khoan nhượng với nhau, kết quả làm giảm mức sinh lợi của toàn ngành

- Sức ép của sản phẩm thay thế

Người nhập ngành tiềm năng

Khách hàng

Các nhà

cung cấp

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Đe dọa của người nhập mới

Các sản phẩm thay thế cũng là một trong các lực lượng cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của ngành làm hạn chế mức lợi nhuận của ngành Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ

- Quyền lực thương thuyết của khách hàng

Khách hàng luôn cố gắng để mua với giá rẻ, đòi hỏi một dịch vụ tốt hơn hoặc mức chất lượng cao hơn, dùng một nhà sản xuất này để đấu tranh với một nhà sản xuất khác Hành động này làm giảm lợi nhuận ngành và kết quả nó phụ thuộc vào quyền lực thương thuyết của khách hàng

- Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp cũng có khả năng kìm mức sinh lợi của một ngành bằng cách tăng giá bán các sản phẩm, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng

1.4.3 Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Theo mô hình này, để đánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp, người ta sử dụng chỉ tiêu tăng trưởng trung bình của ngành trên thị trường

Để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, người ta sử dụng chỉ tiêu thị phần tương đối Theo định nghĩa, thị phần tương đối của một doanh nghiệp là thị phần của nó chiếm được so với thị phần của nhà sản xuất dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất đó Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ

sự khác nhau về vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành kinh doanh của các bộ phận kinh doanh (các SBU), Xem hình 1.4 Khi doanh nghiệp hoạt động trong những ngành kinh doanh khác nhau thì đối với mỗi hoạt động cần có những chiến lược riêng biệt để phát triển Mặt khác, với nguồn lực có hạn, mô hình BCG giúp các chiến lược gia trả lời các câu hỏi: Hoạt động nào nên đầu tư phát triển? Hoạt động nào nên duy trì? Hoạt động nào nên thu hẹp hay loại bỏ? Lĩnh vực nào nên tham gia?

Ma trận BCG có 4 ô Việc chia ô và xác định vị trí của các bộ phận kinh doanh dựa trên 2 trục

* Trục tung thể hiện mức tăng trưởng về doanh số bán hàng của ngành từ thấp tới cao, đo bằng tỉ lệ phần trăm

*Trục hoành biểu diễn mức thị phần tương đối của doanh nghiệp

Hình 1.3 Vị trí các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp

Đường kính các vòng tròn thể hiện tỉ trọng doanh thu của lĩnh vực kinh doanh trên tổng doanh thu của doanh nghiệp

Đặc điểm: Đây là mô hình sống, trực quan, dễ trình bày, dễ hiểu

Nhược điểm: Với mỗi một tiêu chuẩn, người ta dùng có một chỉ tiêu nên đôi khi không phản ánh hết những phức tạp, khó khăn của ngành

Chiến lược tiêu chuẩn của BCG

 Thế đôi ngã (vị trí cạnh tranh nhỏ, nhưng tỷ lệ tăng lớn)

Đây là giai đoạn đầu trong vòng đời sản phẩm, vì vậy cần đầu tư cho Marketing, cho phát triển sản xuất Được gọi là “Thế đôi ngã” vì doanh nghiệp phải quyết định xem có nên củng cố chúng bằng cách theo đuổi một chiến lược tập trung (thâm nhập, phát triển thị trường hay phát triển sản phẩm) hoặc bán chúng đi Chiến lược cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

Ngôi sao Thế đôi ngả

Con bò sữa Điểm chết

25%

20%

10%

0% 4 2 1 0,5 0,25 0,125 0

- Cải thiện thị phần tương đối Chuyển dần phần thị trường để sản phẩm trở thành thế ngôi sao

- Hoặc từ bỏ sản phẩm này (rơi vào điểm chết)

 Thế ngôi sao (vị trí cạnh tranh lớn, mức tăng lớn)

Các doanh nghiệp nằm ở vị trí này có những cơ hội lâu dài, tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi nhờ thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng của ngành cũng cao, tương ứng với giai đoạn phát triển của vòng đời sản phẩm Chiến lược cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

- Duy trì, phát triển gia tăng thị phần tương đối

- Đầu tư các nguồn lực vào thị trường và các hoạt động Marketing

- Chịu đựng Cash Flow âm do nhu cầu vốn mở rộng đầu tư lớn

 Điểm chết (vị trí cạnh tranh nhỏ, tỷ lệ tăng nhỏ)

Các doanh nghiệp này có mức thị phần tương đối thấp, cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp, tương ứng với giai đoạn suy thoái của vòng đời sản phẩm Chiến lược cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

- Giảm thiểu đầu tư cho sản phẩm đó

- Duy trì sản xuất chừng nào mà sản xuất Cash Flow còn dương

- Bán thanh lý SBU (các lĩnh vực hoạt động) khi Cash Flow âm

 Thế con bò sữa (vị trí cạnh tranh lớn, mức tăng nhỏ)

Các doanh nghiệp này có mức thị phần tương đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp, tương ứng với giai đoạn cực thịnh hay bão hòa của vòng đời sản phẩm Chiến lược cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

- Đầu tư bảo toàn thị phần tương đối

- Đầu tư có tính chất bảo vệ vào các nguồn lực và marketing

- Tập trung trọng điểm vào việc cực đại Cash flow (vắt sữa)

Cơ sở lý thuyết của mô hình BCG là dựa trên lý thuyết đường cong kinh nghiệm Đường cong kinh nghiệm của một nhà sản xuất mô tả kinh nghiệm, kết quả kinh nghiệm của một nhà sản xuất Một doanh nghiệp có mức sản xuất tích

lũy lớn nhất sẽ có chi phí sản xuất nhỏ nhất, vì vậy có lợi nhuận cao Khi một doanh nghiệp có thị phần lớn, đặc biệt đối với sản phẩm mới, có thể trượt nhanh theo đường cong kinh nghiệm sẽ có lợi thế về giá so với các nhà cạnh tranh khác Để đạt được mục đích này các doanh nghiệp thường ấn định mức giá bán nhỏ hơn giá thành tạm thời trong một khoảng thời gian nhất định để có thể thâm nhập thị trường một cách nhanh chóng, tích lũy kinh nghiệm nhanh, làm nản lòng các nhà sản xuất khác có ý định thâm nhập thị trường Khi doanh nghiệp có được một mức kinh nghiệm đủ lớn mới có lợi nhuận Để duy trì ưu thế này doanh nghiệp thường xuyên giảm giá bán theo mức giảm giá thành Trong môi trường cạnh tranh về giá, giá bán trên thị trường có xu hướng giảm dần theo kinh nghiệm sản xuất đã tích lũy

- Mật độ đầu tư vốn: 1 đồng doanh thu / vốn đầu tư

- Sự ổn định của công nghệ: Rủi ro thấp, ổn định

Trên cơ sở dùng nhiều chỉ tiêu cho mỗi tiêu chuẩn và mỗi tiêu chuẩn chia làm 3 mức cao thấp, trung bình người ta xây dựng một ma trận gồm 9 ô và 3 miền chiến lược ABC:

Bảng 1.2 Các loại chiến lược theo mô hình Mc Kinsey

Giảm, ưu tiên lợi ích Thị phần Tăng dần có khả năng sinh lợi trước mắt

và phát triển cao Giá cả Giảm giá để tăng

thị phần

ổn định để tăng lợi nhuận

Tăng, cho dù có giảm cầu

Tập trung cho Ưu tiên cho phát triển Từ bỏ nghiên cứu

phát triển nghiên cứu và phát triển

Giá thành Sử dụng tiết kiệm

Hạn chế tuyển dụng Ngừng tuyển dụng, chuẩn

và đào tạo bị chương trình chuyển đổi

Chiến lược A : Chiến lược tấn công

Chiến lược C : Vị thế cạnh tranh kém, hấp dẫn ngành kém

1.4.5 Phương pháp Arthur D Lille (ADL)

Theo mô hình này, để đánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp người ta dựa vào chu kỳ vòng đời công nghệ hoặc chu kỳ sống của sản phẩm chia ra làm 4 giai đoạn:

- Ra đời

- Phát triển

- Trưởng thành

- Suy thoái

Để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, cũng như

mô hình Mc Kinsey, người ta sử dụng nhiều chỉ tiêu và phân thành 5 mức: vị trí thống trị, mạnh, thuận lợi, không thuận lợi, yếu

- Vị trí thống trị: Một doanh nghiệp được coi có vị trí thống trị nếu được coi có khả năng kiểm soát các đối thủ cạnh tranh và có độ tự do lớn trong việc lựa chọn chiến lược của mình một cách độc lập

- Mạnh: Một doanh nghiệp mạnh nếu có khả năng không đặt chiến lược của mình vào hiểm họa trong tương lai

- Thuận lợi: Nếu có những lợi thế tiềm năng thích hợp với một số loại hình chiến lược có khả năng duy trì vị trí của doanh nghiệp lâu dài

- Không thuận lợi: Nếu có thành tích vừa đủ để duy trì hoạt động lâu dài, còn tồn tại được là nhờ sự khoan dung của những đối thủ cạnh tranh mạnh và có một số khả năng duy trì hoạt động lâu dài

- Yếu:

Một doanh nghiệp được coi là yếu khi doanh nghiệp đó:

* Có thành tích thấp nhưng có khả năng cải thiện vị trí của mình

* Có thể có những đặc điểm của một vị trí cao hơn nhưng hiện yếu điểm

là chính

* Có thể duy trì hoạt động tạm thời trong một thời gian nhất định

Ma trận ADL

Hình 1.4 Mô hình phân tích chiến lược ADL

Đối với những sản phẩm thuộc miền phát triển tự nhiên đòi hỏi vốn lớn tương ứng với những sản phẩm mà doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh gồm

cả sản phẩm mới ra đời và những ngôi sao (những sản phẩm trong giai đoạn phát triển mạnh)

Đối với những sản phẩm nằm trong miền phát triển có lựa chọn, người ta thường tìm kiếm những khoảng trống trên thị trường và thực hiện những khoản đầu tư có chọn lọc nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với những sản phẩm nằm trong miền từ bỏ người ta thường hạn chế đầu tư, cắt giảm chi phí và không chấp nhận rủi ro

1.4.6 Mô hình phân tích SWOT

Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S – Strengths), những mặt yếu (W – Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các

Trưởng thành

Suy thoái

Các giai đoạn phát triển sản phẩm

Phát triển tự nhiên

Phát triển có lựa chọn

Vùng từ

bỏ

nguy cơ (T – Threats), phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính bên ngoài của doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong của doanh nghiệp Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh

để tận dụng cơ hội

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa từ bên ngoài

và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và

đề xuất phương án chiến lược WT thích hợp Chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Phối hợp W – T Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe dọa

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp

- Phối hợp SO – Chiến lược Maxi – Maxi: Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hóa

- Phối hợp ST – Chiến lược Maxi – Mini: Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm họa, giảm đi những tác động của nguy cơ đe dọa tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp SO – Chiến lược Mini – Maxi: Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT – Chiến lược Mini – Mini: Là chiến lược phối hợp các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe dọa bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện

sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Thiết kế chiến lược không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả

ở trạng thái động Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, người ta chú ý đến dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của tổ chức

- Là một công cụ tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng quan trọng, như là một bàn cờ để các chiến lược gia thấy đủ thế và lực của mình, các cơ hội, đe dọa, từ

đó tự lựa chọn những nước đi chiến lược để tạo ra lợi thế cho mình

- Giúp các nhà chiến lược thực hiện sự kết hợp tốt nhất, đưa ra được nhiều phương án khả thi, các chiến lược đặc thù của doanh nghiệp, xuất phát từ những

cơ sở thực tế chứ không phải từ những mong ước chủ quan

- Giúp dễ dàng kiểm tra lại và phát hiện còn nguy cơ nào bị bỏ qua chưa có phương án phòng thủ, còn cơ hội quan trọng nào chưa tìm cách tận dụng

Nhược điểm của ma trận SWOT: Là không cho thấy được mức độ ưu tiên

của các phương án, không chỉ ra được phương án tốt nhất Vì thế, sau khi dùng

ma trận SWOT, các nhà hoạch định chiến lược phải tiếp tục xác lập thứ tự ưu tiên và lựa chọn

Tóm lại: Chiến lược và cách hình thành chiến lược giúp nhà quản trị hiểu

rõ hơn về cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường, chủ động phản ứng trước những biến đổi của môi trường Chiến lược đảm bảo những quyết định trong hoạt động hàng ngày phù hợp với những lợi ích lâu dài của tổ chức Chính vì vậy, những người lãnh đạo công ty phải là người đi đầu trong hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược đòi hỏi từ nhà quản trị cao nhất đến thấp nhất phải đầu tư thực sự vào việc xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh…Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh không phải chỉ dành cho những nhà quản trị cao cấp mà mọi người trong tổ chức đều có thể đóng góp vào quản

lý chiến lược Chiến lược không phải là một thuật toán, một công thức, chiến lược không đặt ra khuôn mẫu cho tương lai mà nó luôn ở trạng thái động và linh hoạt Tính khả thi, đúng đắn của chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm, sự sáng suốt và quyết định nhanh nhạy của nhà quản trị

Chương ii:

phân tích chiến lược tại cụm khách sạn

cap saint jacques và dic star

2.1 Sơ lược về công ty Đầu tư Phát triển Xây dựng

Ngày 26/5/1990 Bộ trưởng Bộ Xây dựng ban hành quyết định số TCLĐ về việc thành lập Nhà Nghỉ công nhân viên chức ngành Xây dựng tại Vũng Tàu (Nhà nghỉ Xây dựng Vũng Tàu) nhằm phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và điều dưỡng cho CBCNV ngành Xây dựng Thời điểm mới thành lập, tổng số CBCNV chỉ có 60 người, lao động có trình độ đại học chiếm 12%, số còn lại là công nhân kỹ thuật nghề và lao động phổ thông Tư duy về các lĩnh vực hoạt động đa ngành nghề còn quá mới mẻ

311/QĐ-Ngày 23/11/1992 theo quyết định số 564/ BXD - TCLĐ của Bộ trưởng Bộ Xây dựng, công ty Đầu tư Xây dựng và Dịch vụ Du lịch ra đời thay thế cho nhà nghỉ Xây dựng theo chủ trương sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước (DNNN) Từ đây, Công ty bắt đầu quá trình sản xuất kinh doanh (SXKD) theo cơ chế thị trường có nhiệm vụ là bảo toàn và phát triển vốn nhà nước

Thời điểm mới thành lập DNNN, tổng số vốn kinh doanh chỉ có 8,2 tỷ đồng Trong đó vốn chủ sở hữu là 5,7 tỷ đồng, còn lại là vốn vay ngắn hạn Doanh thu năm đầu tiên là 903 triệu đồng, nộp ngân sách 47 triệu đồng, lợi nhuận 12 triệu đồng, lương bình quân của CBCNV là 432.000đồng/người/ tháng

Tổ chức xây dựng bộ máy, triển khai kế hoạch SXKD (Kế hoạch 5 năm lần thứ nhất, giai đoạn 1991-1995)

Các đơn vị nhanh chóng được thành lập và triển khai kinh doanh các ngành nghề theo giấy phép được cấp Tư duy về kinh doanh đa ngành nghề mới được phác họa nhưng đã tạo điều kiện ra đời và phát triển các đơn vị là:

- Khách sạn Thùy Vân trên cơ sở là Nhà Nghỉ Xây dựng cũ,

- Xí nghiệp Xây dựng số 1,

- Xí nghiệp thi công cơ giới điện - nước,

- Chi nhánh xuất nhập khẩu tại thành phố Hồ Chí Minh (TP HCM ),

- Xí nghiệp SXKD vật liệu xây dựng

Đồng thời với việc củng cố tổ chức bộ máy, Công ty đã triển khai hàng loạt các hoạt động SXKD trên các lĩnh vực:

- Du lịch: Được phân quản lý và khai thác 70 m chiều dài bờ biển, khách sạn Thùy Vân và Viện điều dưỡng tại số 96 Trần Phú, Vũng Tàu

- Xây lắp: Chỉ có 3 xí nghiệp hạch toán phụ thuộc tham gia thị trường Đội ngũ CBCNV còn non trẻ, trang thiết bị thi công thiếu và không đồng bộ nên chỉ thi công được một số công trình dân dụng với quy mô vừa và nhỏ

- Kinh doanh thương mại và xuất nhập khẩu: Chi nhánh xuất nhập khẩu của Công ty tại 14 đường Kỳ Đồng - TP HCM xuất nhập khẩu trực tiếp các loại vật tư, vật liệu xây dựng như: Xi măng, thạch cao, sắt, thép…Quy mô không lớn nhưng đã có hiệu quả

- Đầu tư: Là một lĩnh vực còn khá mới mẻ nhưng đã được Công ty định hướng và tìm kiếm cơ hội Các dự án về khu đô thị mới, khu công nghiệp, sản xuất lật liệu xây dựng, du lịch đã được nghiên cứu để triển khai Đặc biệt dự án khu trung tâm đô thị Chí Linh thành phố Vũng Tàu được triển khai năm 1995 là

dự án thứ hai ở phía Nam sau khu đô thị mới Phú Mỹ Hưng đã góp phần nâng

cao vị thế của Công ty những năm sau này

Mở rộng đầu tư và phát triển SXKD trên nhiều lĩnh vực ngành nghề (kế hoạch 5 năm lần thứ 2, giai đoạn 1996-2000)

Để tạo đà phát triển, tăng sức cạnh tranh Giai đoạn này Công ty tập trung:

- Về du lịch: Đầu tư, cải tại và xây dựng mới các cơ sở vật chất phục vụ khách Việc đầu tư nâng cấp khách sạn Thùy Vân đạt tiêu chuẩn khách sạn 3 sao trong năm 1997 là một quyết định táo bạo nhưng đúng đắn của Công ty

- Về xây lắp: Ngoài Bà Rịa- Vũng Tàu, Công ty đã phát triển sang các địa bàn mới là TP HCM, Bình Dương, Bình Phước, Đồng Nai… Các hạng mục xây dựng đã có quy mô lớn, phức tạp hơn trước

- Về SXKD vật liệu xây dựng: Để phục vụ cho công tác xây lắp của Công

ty và cung ứng cho thị trường, các sản phẩm VLXD được sản xuất và tiêu thụ mạnh với khối lượng lớn như: gạch block, gạch con sâu, gạch terrazzo…Việc khai thác cát tại mỏ cát Cửa Lấp và Sông Dinh triển khai tốt, đáp ứng đủ nhu cầu cho sản xuất VLXD và san lấp mặt bằng

- Về thương mại - xuất nhập khẩu: Ngoài những mặt hàng chính là klinker, thạch cao, xi măng, sắt thép và các mặt hàng dân dụng khác, Công ty cũng đã nhập khẩu các mặt hàng mới như dây chuyền thiết bị sản xuất VLXD, phương tiện vận tải, máy thi công cơ giới Kim ngạch xuất nhập khẩu hàng năm đạt và vượt mức 6 triệu USD

Là DNNN hoạt động trong ngành xây dựng, Công ty luôn chú trọng đến các ngành nghề có liên quan đến xây lắp và sản xuất vật liệu xây dựng

- Trong lĩnh vực xây lắp: Tuyển dụng đông đảo đội ngũ kỹ sư xây dựng Đầu tư, mua sắm thêm các thiết bị cơ giới phục vụ xây lắp Vì vậy Công ty đã trúng thầu nhiều công trình dự án có quy mô lớn Sản lượng xây lắp ngày càng tăng và chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu ngành nghề của Công ty

- Trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng: Các sản phẩm vật liệu xây dựng tiêu thụ nội bộ tăng, chiếm 59% sản lượng hàng năm Nâng cao tỷ trọng sản lượng vật liệu xây dựng là định hướng chiến lược về đầu tư của Công ty Hàng loạt các cơ sở sản xuất vật liệu xây dựng với dây chuyền công nghệ tiên tiến của châu Âu được lắp đặt và đưa vào sản xuất

Kết thúc giai đoạn 1996-2000 lĩnh vực xây lắp và SXKD vật liệu xây dựng đã phát triển mạnh cả về sản lượng, chất lượng và giữ vai trò chính trong các hoạt động sản xuất của Công ty

Rút kinh nghiệm những năm trước công trình gối vụ, chuyển tiếp có số lượng ít, sản lượng thấp Chủ trương: “Tìm kiếm cơ hội triển khai và làm chủ dự án” trở thành định hướng chiến lược phát triển lâu dài của Công ty

Đẩy mạnh SXKD, thí điểm hoạt động theo mô hình công ty mẹ – công

ty con, đổi mới và cổ phần hóa doanh nghiệp (Kế hoạch 5 năm lần thứ 3, Giai đoạn 2001-2005)

Ngày 15/12/2001, Bộ trưởng Bộ Xây dựng ban hành quyết định số: 223/ QĐ- BXD đổi tên Công ty Đầu tư xây dựng và dịch vụ Du lịch thành công ty Đầu tư Phát triển – Xây dựng, tên giao dịch quốc tế là Development Investment Construction, viết tắt là DIC Với nguyên tắc “Tiếp tục đẩy mạnh SXKD, bảo toàn và phát triển vốn DNNN” Cùng tên gọi mới, Công ty đã có sự phát triển vượt bậc:

- Về xây lắp: Các công trình, dự án do Công ty làm chủ đầu tư chiếm khoảng 70% giá trị sản lượng Nhiều công trình có quy mô lớn, đặc biệt là các công trình cao tầng, có tổng dự toán đến hàng trăm tỷ đồng như: Nhà máy gạch tuynel Long Hương trị giá 37 tỷ đồng, Khách sạn DIC Star trị giá gần 60 tỷ đồng, chung cư 18 tầng tại khu đô thị Chí Linh trị giá 100 tỷ đồng, chung cư 20 tầng trị giá 300 tỷ đồng, chung cư Ngọc Khánh tại Hà Nội trị giá 50 tỷ đồng và các công trình khác tại TP HCM, Đồng Nai, Long An, Quảng Nam, Đà Nẵng…

- Về sản xuất công nghiệp: Đã có sự tăng trưởng vượt bậc, nhiều sản phẩm mới được sản xuất theo dây chuyền công nghệ hiện đại như gạch tuynel,

bê tông nhựa thương phẩm, bê tông nhựa nóng, ống cống bê tông ly tâm, đá xây dựng các loại phục vụ thi công xây lắp các dự án do Công ty làm chủ đầu tư

Giai đoạn này hầu hết các sản phẩm vật liệu xây dựng của Công ty đã được khách hàng tín nhiệm và được Quacert cấp chứng chỉ ISO 9001:2000

- Kinh doanh thương mại có sự tăng trưởng cao Hàng năm vốn lưu động dùng cho kinh doanh thương mại lên đến hàng trăm tỷ đồng

- Kinh doanh du lịch giai đoạn này chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu ngành nghề nhưng không ngừng tăng trưởng Với cơ sở vật chất kinh doanh du lịch hiện có, Công ty được coi là một trong những đơn vị hàng đầu có thế mạnh

về kinh doanh du lịch tại tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu

- Kinh doanh bất động sản: Tuy là một loại hình kinh doanh khá mới mẻ, nhưng Công ty đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị phần Các sản

phẩm chủ yếu là đất thổ cư đã có cơ sở hạ tầng, biệt thự để ở và căn hộ cao cấp tại các chung cư do Công ty làm chủ đầu tư

- Các dự án phát triển đô thị: Khu đô thị Chí Linh, khu du lịch sinh thái Đại Phước được quan tâm tập trung mọi nguồn lực thi công và hoàn thành sớm nhất để bàn giao cho khách hàng theo hợp đồng, nhanh chóng thu hồi vốn

- Các dự án sản xuất vật liệu xây dựng: Đầu tư và đưa vào khai thác các trạm trộn bê tông tươi, các xưởng sản xuất cấu kiện bê tông đúc sẵn, bê tông nhựa nóng, dây chuyền khai thác đá xây dựng, xưởng cơ khí, nhà máy gạch Tuynel tại nhiều địa bàn nhằm tăng tỷ trọng vật liệu xây dựng trong cơ cấu ngành nghề và

hỗ trợ cho công tác xây lắp

- Các dự án đầu tư về du lịch: Đầu tư và đưa vào khai thác các dự án: Bãi tắm Thùy Vân, Khách sạn 4 sao DIC Star, nhà hàng 500 chỗ với xưởng sản xuất bia tươi theo công nghệ của Đức với công suất 30 vạn lít/ năm

Được hình thành và lớn mạnh lên từ một nhà nghỉ – một nhà nghỉ như hàng chục nhà nghỉ đang nhanh chóng bị xuống cấp của các bộ ngành, các ngân hàng, các cơ quan trung ương khác tại Vũng Tàu- là một thành công lớn, là niềm

tự hào của những người lãnh đạo, của cán bộ công nhân viên Công ty Có thể thấy rõ sự phát triển nhanh chóng đó qua bảng sau:

Bảng 2.1 Tổng hợp các chỉ tiêu chủ yếu của DIC Group từ 1991-2005

(Nguồn: Báo cáo tổng kết 15 năm hình thành và phát triển – Công ty

Đầu tư - Phát triển - Xây dựng)

Thực hiện thí điểm mô hình Công ty Mẹ - Công ty Con, đẩy nhanh quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp

0 500