Phân tích và định hướng phát triển ngành công nghiệp tỉnh lào cai đến năm 2019

mở đầu 1- Tính cấp thiết của đề tài Nền kinh tế chính trị của nước ta hiện nay là một nền kinh tế đang từng bước xóa bỏ dần cơ chế quản lý kinh tế tập trung bao cấp với hai thành phần ki

mở đầu 1- Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế chính trị của nước ta hiện nay là một nền kinh tế đang từng

bước xóa bỏ dần cơ chế quản lý kinh tế tập trung bao cấp với hai thành phần

kinh tế chủ yếu, đồng thời từng bước hình thành một nền kinh tế thị trường

định hướng Xã Hội Chủ Nghĩa, với nhiều thành phần kinh tế cùng tồn tại, được

tự chủ mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật Trong

bối cảnh này đã tạo ra môi trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ở mọi

thành phần kinh tế, kích thích sự phát triển của nền kinh tế, đặc biệt là sự cạnh

tranh gay gắt giữa thành phần kinh tế Nhà nước với thành phần kinh tế tư nhân

bắt đầu tham gia vào nền kinh tế Bên cạnh đó một thành phần kinh tế, tuy

cũng mới bắt đầu tham gia vào thị trường, nhưng có sự phát triển rất nhanh, và

do có nhiều sức mạnh và lợi thế, nên từ một đối tượng cạnh tranh tiềm năng đã

nhanh chóng trở thành đối tượng cạnh tranh quan trọng, đó là các doanh nghiệp

nước ngoài Hơn nữa, nền kinh tế của đất nước ta đang ở trong giai đoạn hội

nhập với nền kinh tế thế giới, việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO

đã hoàn tất và Nhà nước ta phải tháo dỡ các chính sách hàng rào bảo vệ, thì quá

trình thâm nhập hoạt động của các doanh nghiệp nước ngoài lại càng có nhiều

cơ hội và càng phát triển nhanh về mọi mặt trong hoạt động sản xuất, kinh

doanh,

Đánh giá chung, chúng ta nhận thấy rằng việc đảm bảo tính cạnh tranh và

cạnh tranh có hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn

hiện nay của doanh nghiệp Nhà nước nhằm để doanh nghiệp tồn tại và phát

triển là một nhiệm vụ quan trọng, nhưng rất khó khăn và phức tạp Ngoài

nhiệm vụ phải tồn tại, phát triển sản xuất kinh doanh, cạnh tranh có hiệu quả

tại thị trường trong nước, thì các doanh nghiệp Việt Nam còn phải tự chuẩn bị,

phấn đấu để hoạt động có hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh trên

phạm vi toàn cầu

Đứng trước tình hình đó, các doanh nghiệp Nhà nước hiện nay, để tồn tại,

củng cố và phát triển đã nhận thức được rằng công tác xây dựng kế hoạch sản

xuất, kinh doanh đã được thực hiện trước đây, mang một phần ý nghĩa của công

tác hoạch định chiến lược, phù hợp với phương thức quản lý kinh tế, kế hoạch

của chế độ quản lý tập trung, bao cấp là không còn phù hợp Thời gian gần đây,

công tác xây dựng kế hoạch mang tính thụ động, tình huống, manh mún và rời

rạc của từng doanh nghiệp giai đoạn Nhà nước xóa dần cơ chế quản lý kinh tế

tập trung bao cấp, mặc dù đã đưa đến cho doanh nghiệp một số thành công

nhất định cũng không còn đủ khả năng đáp ứng được các yêu cầu của thị

trường Điều kiện cần và đủ để một doanh nghiệp thành công giờ đây phụ

thuộc nhiều vào khả năng tự phản ứng của nó trước những đòi hỏi của môi

trường kinh doanh

Với mục đích đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ khả năng phản ứng trước

các biến động của môi trường kinh doanh một cách có hệ thống, doanh nghiệp

buộc phải tự chủ động hoạch định, xây dựng một chiến lược kinh doanh cơ bản,

xuyên suốt, lâu dài, ổn định và phù hợp Xây dựng chiến lược kinh doanh phù

hợp nghĩa là Doanh nghiệp đó sẽ thành công trên thương trường và ngược lại

nếu không hoạch định và hoạch định chiến lược không đúng sẽ dẫn Doanh

nghiệp đến tình trạng hoạt động cầm chừng, thậm chí khó khăn và sa sút Thực

tế cũng đã chứng minh nếu không xác định được một chiến lược phát triển

đúng, doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không thể rút ra

được, dẫn đến tình hình kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản

Nhận thức một cách sâu sắc về bối cảnh hiện nay của thị trường, đứng

trước nhiệm vụ đảm bảo sự tồn tại vững chắc của doanh nghiệp, với mục tiêu

phát triển doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp bắt kịp với sự phát triển chung của

nền kinh tế, Chi nhánh Miền Đông – Tổng Công ty Xây dựng Sông Hồng xác

định rõ việc hoạch định, xây được chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến

lược đảm bảo các tiêu chí: Phù hợp với tình hình chung của thị trường; Phù hợp

với tình hình sản xuất kinh doanh đặc thù riêng của doanh nghiệp, mang đặc

điểm riêng của doanh nghiệp; Tuân thủ các quy định của Pháp luật; hài hòa và

góp phần trong chiến lược phát triển chung của Tổng Công ty Xây dựng Sông

Hồng là một việc làm cấp bách và rất cần thiết của Chi nhánh Miền Đông -

Tổng công ty xây dựng Sông Hồng

2- Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở khoa học là lý luận chung về chiến lược kinh doanh; Tuân thủ

và áp dụng các chủ trương, chính sách quản lý, phát triển kinh tế hiện hành của

Nhà nước ta, luận văn đi sâu vào các mục tiêu nghiên cứu:

- Sự hình thành và phát triển Tổng công ty xây dựng Sông Hồng;

- Sự hình thành và phát triển của Chi nhánh Miền Đông;

- Phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty xây

dựng Sông Hồng;

- Phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Miền

Đông;

- Phân tích những chiến lược mà doanh nghiệp đã áp dụng;

- Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển của Doanh nghiệp, các

thách thức và cơ hội mà doanh nghiệp phải vượt qua để phát triển bền vững,

Nhằm mục đích đề ra, hoạch định và xây dựng chiến lược các giải pháp

thúc đẩy sự phát triển của Chi nhánh Miền Đông – Tổng công ty xây dựng

Sông Hồng

3- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a- Đối tượng nghiên cứu

Đề tài phân tích, đánh giá chiến lược và thực trạng hoạt động sản xuất

kinh doanh của Tổng Công ty Xây dựng Sông Hồng và Chi nhánh Miền Đông,

dựa trên cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

b- Phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi

mô, các số liệu cụ thể về thực trạng phát triển của Tổng công ty xây dựng Sông

Hồng và Chi nhánh Miền Đông để xây dựng chiến lược phát triển đề xuất một

số giải pháp cụ thể nhằm thực hiện chiến lược phát triển của Chi nhánh

Phạm vi số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề tài từ khi thành lập Tổng

công ty xây dựng Sông Hồng đến năm 2005, của Chi nhánh Miền Đông đến

năm Quý 3/2006

4- Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình giải quyết các vấn đề của đề tài, luận văn đã sử dụng

nhiều phương pháp nghiên cứu như: Phương pháp mô phỏng (dự báo, dự đoán);

Phương pháp duy vật lịch sử; Phương pháp điều tra khảo sát, thống kê; Phương

pháp phân tích, tổng hợp; Phương pháp chuyên gia

5- Bố cục của luận văn

Đề tài : Phân tích chiến lược và một số đề xuất GIảI

PHáP THựC HIệN chiến lược phát triển của Chi nhánh Miền

Đông - Tổng công ty xây dựng Sông Hồng.

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn được chia làm ba chương:

- Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến luợc và quản trị chiến

lược của Doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và chiến

lược phát triển của Chi nhánh Miền Đông - Tổng công ty xây dựng Sông Hồng

- Chương 3: Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của

Chi nhánh Miền Đông - Tổng công ty xây dựng Sông Hồng

CHƯƠNG 1

MộT Số Lý LUậN CƠ BảN Về CHIếN Lược và quản

trị chiến lược của doanh nghiệp

I CHIếN LƯợc Và QUảN TRị CHIếN LƯợc kinh doanh

1- Các khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” được các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo

nhiều khía cạnh khác nhau:

- Về khía cạnh “cạnh tranh” có quan điểm coi chiến lược là nghệ

thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa

chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để

đạt được mục tiêu đó

- Là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối

hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực

hiện

- Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa

chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để

đạt được mục tiêu đó

- Là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để

các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách

thức từ bên ngoài Các quan niệm này đều coi chiến lược là một tập hợp các kế

hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động để doanh nghiệp đạt được

mục tiêu đã định

Như vậy có thể hiểu chiến lược phát triển của doanh nghiệp nói một

cách chung nhất là công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu

dài hạn, lựa chọn đưa ra các kế hoạch có tính chất toàn cục, chính sách phù

hợp với xu thế biến động của môi trường, phối hợp tối ưu các nguồn lực để

giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra

2- Phân biệt chiến lược với các phạm trù khác

Chiến lược là một khái niệm được các nhà quả trị hiểu với nhiều cách

khác nhau trong nghiên cứu Song quy lại, chiến lược là các kế hoạch lớn, kế

hoạch dài hạn được khởi thảo trên cơ sở tin chắc là cái gì đối phương có thể

làm hoặc không thể làm để phản ánh lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy vậy chiến lược có những điểm khác

biệt so với kế hoạch, quy hoạch và quản lý chiến lược:

- Kế hoạch là tập hợp các chỉ tiêu, mục tiêu, những công việc cần

đạt được trong một quá trình phát triển trong tương lai trên cơ sở các nguồn lực

về thời gian, về bối cảnh kinh tế xã hội cụ thể đã xác định Kế hoạch bao gồm

kế hoạch dài hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch ngắn hạn

- Kế hoạch dài hạn là lập kế hoạch trên 5 năm đặc biệt quan tâm

đến sự kiện ngắn hạn và trung hạn để dự phòng cho tương lai

- Qui hoạch là sự bố trí sắp xếp tổng thể các mục tiêu cần được thực

hiện một cách hợp lý theo không gian lãnh thổ nhất định có tính đến nguồn lực

và thời gian thực hiện làm cơ sở cho việc lập kế hoạch dài hạn

- Về quản lý chiến lược:

• Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó

với môi trường của nó

• Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được

mục tiêu của tổ chức

• Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực

hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại

cũng như tương lai

Một cách chung nhất, chiến lược và quản lý chiến lược không đồng nhất

với các chức năng phạm trù quản lý khác của doanh nghiệp (quản lý sản xuất,

quản lý kỹ thuật công nghệ, quản lý tài chính, Marketing) cho dù có tính độc

lập tương đối nhưng quản lý chiến lược và các mặt quản lý khác đều có mục

tiêu chung là nhằm tăng cường quản lý doang nghiệp và thực hiện các mục tiêu

hoạt động của doanh nghiệp Như vậy, chiến lược cũng như quản lý khác trong

doanh nghiệp vừa có cái chung, lại có cái riêng, nhưng giữa chúng có mối quan

hệ qua lại Điều quan trọng đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải biết liên kết

chặt chẽ chúng lại trong quá trình quản lý chung

3- Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh:

- Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương

lai, nhận thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp

các doanh nghiệp đưa ra quyết định đúng đắn, phù hợp với môi trường đảm bảo

cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả nhất

- Giúp cho các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt

hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự

liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu

doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất

lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng

phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp

4- Căn cứ xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

Khi xây dựng các chiến lược phát triển, doanh nghiệp phải căn cứ vào

các định hướng của Đảng; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước; kết quả

phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác

Chiến lược luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ

trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường Chiến lược được hình thành

thông qua các bước nghiên cứu hiện trạng; nhận thức về quan điểm phát trểin

của Nhà nước; nhận định về thị trường và đề ra các chính sách phát triển trong

các chiến lược bộ phận

II QUảN TRị CHIếN LƯợC củA DOANH nghiệp

2- Khái niệm về quản trị chiến lược

a- Khái niệm

Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên có thể

nêu một khái niệm chung nhất về quản trị chiến lược theo tác giả Garry D

Smith: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại

cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và

kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong

môi trường hiện tại cũng như tương lai”

Quản trị chiến lược bao gồm việc xây dựng chiến lược, thực hiện chiến

lược và đánh giá chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

b- ý nghĩa của quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý thực sự có nhiều ý nghĩa hoạt

động của mọi tổ chức, doanh nghiệp:

Quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích hướng đi làm

cơ sở cho việc xác định doanh nghiệp của mình phải kinh doanh theo hướng

nào, khi nào đạt được mục tiêu

- Trên cơ sở của quản trị chiến lược giúp cho các doanh nghiệp

nhận thức nhận thức được những cơ hội và nguy cơ trong tương lai để có thể

thích nghi bằng cách tối thiểu hóa tác động xấu của môi trường, tận dụng tối đa

các cơ hội khi nó xuất hiện

- Quản trị chiến lược tạo ra thế chủ động cho các doanh nghiệp hơn

là chỉ phản ứng lại môi trường, thậm chí có thể thay đổi cả môi trường trên cơ

sở tạo ảnh hưởng, dự đoán trước và tạo ra môi trường

- Cho phép phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực, tài

nguyên cho các cơ hội đã xác định

- Quản trị chiến lược nhằm khuyến khích các doanh nghiệp nghĩ về

sự phát triển của tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những

tư tưởng chống sự thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường ý thức tập

thể

- Quản trị chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh, cải thiện các

chỉ tiêu về doanh số, năng suất, lợi nhuận, nâng cao giá trị, uy tín của các

doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho các

doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững trong môi trường cạnh tranh

c- Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh

o Đặc trưng của xây dựng chiến lược kinh doanh: chiến lược phát triển một ngành kinh tế có những nét đặc trưng cơ bản chung đó là:

ƒ Xác định rõ các mục tiêu cơ bản mà ngành đó cần đạt được trong từng thời kỳ và phải được quán triệt ở mọi cấp trong tổ chức, ở mọi mặt

phải tính đến những khả năng xấu nhất mà tổ chức (ngành) có thể gặp phải

Chiến lược dự phòng sẽ là chiến lược thay thế có thể đối ứng nhanh nhạy với

những thay đổi, hạn chế mức thấp nhất tác hại của rủi ro

ƒ Phải xác định được mục tiêu, phạm vi phát triển và các điều kiện cơ bản nhất để thực hiện mục tiêu

ƒ Phải dự đoán được môi trường phát triển trong tương lai

ƒ Phải biết kết hợp giữa độ “hoàn hảo” của chiến lược và thời cơ xuất hiện, nếu quá “cầu toàn” để mất thời cơ khi có cơ hội, ngược lại nếu

xây dựng chiến lược không cẩn thận sẽ cầm chắc sự thất bại Điều này đòi hỏi

nhà quản lý chiến lược phải nhanh nhạy và quyết đoán

ƒ Khi xây dựng chiến lược phát triển, nhất là trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, đòi hỏi mỗi chiến lược phát triển phải căn cứ vào

“cung” và “cầu” trên thị trường Điều đó phụ thuộc vào khả năng của ngành

trong nguồn lực nội bộ, mà trong đó từng mặt mạnh phải được khai thác triệt để

nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh

3- Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Hiện nay quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên,

liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, nó

bao gồm các nội dung sau:

a- Phân tích chiến lược

o Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tất cả những yếu tố, những

lực lượng, những thể chế, nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không

kiểm soát được nhưng chúng lại có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động và kết quả

hoạt động của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia thành hai mức độ:

môi trường vĩ mô và môi trường ngành Đặc trưng cơ bản của môi trường kinh

doanh là tính chất phức tạp và luôn biến động Do đó khi phân tích môi trường

kinh doanh cần làm rõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng

đến các quyết định của doanh nghiệp, các cơ hội kinh doanh mà doanh nghiệp

có thể tận dụng cũng như những phát hiện ra các mối nguy cơ tiềm ẩn đe dọa

doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia thành hai mức độ:

môi trường vĩ mô và môi trường ngành Đặc trưng cơ bản của môi trường kinh

doanh là tính chất phức tạp và luôn biến động Do đó khi phân tích môi trường

kinh doanh cần làm rõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng

đến các quyết định của doanh nghiệp, các cơ hội kinh doanh mà doanh nghiệp

có thể tận dụng cũng như những phát hiện ra các mối nguy cơ tiềm ẩn đe dọa

doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nó tác

động một cách gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Các nhà quản trị

thường tập trung xem xét 5 yếu tố cơ bản sau đây:

ƒ Môi trường nền kinh tế

Các yếu tố môi trường nền kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến doanh

nghiệp Việc phân tích môi trường kinh tế nói chung không những chỉ xem xét

các tác nhân hiện tại tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà

còn cân nhắc đến các yếu tố kinh tế có thể sẽ gây ảnh hưởng đến sự phát triển

của doanh nghiệp trong tương lai Các yếu tố kinh tế chủ yếu gây ảnh hưởng

đến các doanh nghiệp là: sự ổn định của nền kinh tế trong nước và khu vực, giai

đoạn của chu kỳ kinh tế, mức tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất thị

trường, các chính sách kiểm soát lương bổng/giá cả, cán cân thanh toán, sự tài

trợ, những tác động vào nền kinh tế nước ta của quá trình toàn cầu hóa

ở nước ta, đầu năm 90 nền kinh tế thị trường đã bắt đầu phát huy những

tác dụng tích cực của nó Về cơ bản chúng ta đã thoát khỏi cuộc khủng hoảng

kinh tế, lạm phát xuống dưới một con số, GDP hàng năm tăng trên 8%, mức

sống của nhân dân tăng lên đáng kể, xuất khẩu tăng mạnh, giải quyết được vấn

đề an toàn lương thực và có lương thực xuất khẩu, nhiều nhà tài trợ nước ngoài

giúp đỡ chúng ta khôi phục nền kinh tế cũng như môi trường sinh thái sau

nhiều năm chiến tranh Tuy năm 1999, do có chịu sự ảnh hưởng của cuộc

khủng hoảng tài chính khu vực, làm nền kinh tế nước ta có dấu hiệu đi xuống

và bộc lộ một số mặt yếu kém tiềm ẩn như GDP chỉ còn trên 4%, năng suất lao

động ở hầu hết các khu vực doanh nghiệp thấp, nhiều doanh nghiệp làm ăn thua

lỗ, mức độ thất nghiệp tăng… nhưng dưới sự lãnh đạo của Đảng, Nhà nước ta,

nền kinh tế đã nhanh chóng hồi phục, đất nước ta ngày càng tham gia nhiều

vào các tổ chức kinh tế thương mại trên toàn cầu

ƒ Môi trường khoa học công nghệ

Trong những năn gần đây không có yếu tố môi trường nào lại có sự phát

triển biến đổi nhanh chóng như môi trường khoa học công nghệ Sự phát triển

mạnh mẽ của nó tác động đến hầu hết các ngành kinh tế quốc dân, tạo ra nhiều

cơ hội thuận lợi nhưng đồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức đe doạ đến sự

tồn tại và phát triển của nhiều doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải nhận biết

và khai thác những công nghệ phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình

trên thị trường Các yếu tố công nghệ ta cần nghiên cứu, phân tích là: Chi phí

cho công tác nghiên cứu và phát triển từ Ngân hàng nhà nước; Chi phí cho

nghiên cứu và phát triển trong ngành; Sự bảo vệ bản quyền; các sản phẩm mới;

chuyển giao công nghệ: Tự động hóa; Sử dụng người máy

Chắc chắn ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ

hội cũng như nguy cơ với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp

Các nhà nghiên cứu và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao

vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề

tồn tại và xác định các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị trường Các

doanh nghiệp cũng phải cảnh giác với công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm

của họ lạc hậu một cách trực tiếp và gián tiếp

ƒ Môi trường chính trị - pháp luật

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều phải tuân

thủ và hoạt động phù hợp với những điều kiện môi trường chính trị – pháp luật

của nước sở tại Đó là các quy định về chống độc quyền, các luật bảo vệ môi

trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong

lĩnh vực ngoại thương, các quy định về thuê mướn và khuyến mại, mức độ ổn

định của Chính phủ

Chính sách của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho

doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được thể hiện ở các thể chế, quan điểm

chính trị, sự nhất quán trong đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước hệ

thống chính trị

Một trong những bộ phận của yếu tố chính trị ảnh hưởng đến hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thống pháp luật, vì hoạt động kinh doanh

trước hết đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm nắm vững luật pháp Luật pháp

ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp Những tác động chủ yếu của pháp luật đối với hoạt động của doanh

nghiệp mà chúng ta cần quan tâm, phân tích là: Các quy định về giao dịch hợp

đồng, môi trường pháp luật nói chung, luật thành lập doanh nghiệp, luật lao

động, luật chống độc quyền, luật giá cả, luật thuế, lợi nhuận

ƒ Môi trường văn hóa xã hội

Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm

nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay

đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như sở thích vui chơi giải trí,

chuẩm mực về đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và

lao động nữ Yếu tố văn hóa xã hội gồm: quan điểm về mức sống; phong cách

sống; lao động nữ; ước vọng về nghề nghiệp; tính tích cực tiêu dùng; tỷ lệ tăng

dân số; dịch chuyển dân số; tỷ kệ sinh đẻ

Các yếu tố trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi khó có

thể nhận thấy Thí dụ hiện nay có rất nhiều lao động nữ, điều này là do quan

điểm của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi Nhưng rất ít doanh nghiệp

nhận ra sự thay đổi này để dự báo các tác động của nó và đề ra chiến lược

tương ứng

ƒ Môi trường yếu tố tự nhiên

Các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các nhà doanh nghiệp

thừa nhận Tuy nhiên các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên hầu như bị các

nhà sản xuất lảng tránh Các yếu tố tự nhiên gồm: Sự ô nhiễm môi trường; sự

thiếu hụt năng lượng; sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên

Sự quan tâm của các nhà quản trị kinh doanh ngày càng phải tăng vì

công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên Ngày nay

các vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên

nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công

chúng cũng như các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện

pháp hoạt động liên quan

o Phân tích môi trường ngành Môi trường ngành là môi trường bên ngoài doanh nghiệp, nhưng lại

tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sự tồn tại, phát

triển của doanh nghiệp Nó bao gồm 5 yếu tố cơ bản là: khách hàng (người

mua), nhà cung cấp (người bán), đối thủ cạnh tranh hiện tại, các đối thủ tiềm

ẩn và cuối cùng là sản phẩm thay thế Để xây dựng một chiến lược kinh doanh

thắng lợi các nhà quản trị phải phân tích chúng một cách sâu sắc và toàn diện

Bởi vì chỉ có thật hiểu biết chúng thì doanh nghiệp mới nhận thức được mặt

mạnh, mặt yếu của mình để từ đó đưa ra các đối sách thích hợp tận dụng các cơ

hội và né tránh các nguy cơ do môi trường ngành đem lại Đó cũng là 5 thế lực

thường xuyên gây sức ép lên doanh nghiệp Doanh nghiệp chỉ dành được thắng

lợi khi chế ngự được mối tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp và các thế

lực đó

ƒ Phân tích sức ép khách hàng

Trong những năm gần đây, hoạt động Marketing phục vụ khách hàng,

phục vụ “thượng đế” nhưng nếu bạn là chủ doanh nghiệp và là nhà quản trị

kinh doanh thì không nên ngây thơ mà nghĩ rằng phục vụ khách hàng như phục

vụ thượng đế Thực chất của mối tương quan thế lực giữa doanh nghiệp với

khách hàng ai mạnh hơn thì người đó có ưu thế và được lợi thế nhiều hơn Do

đó doanh nghiệp một mặt phải thiết lập mối quan hệ với khách hàng nhằm giữ

khách hàng Nhưng ngược lại, khách hàng cũng tìm cách gây sức ép đối với

doanh nghiệp để được lợi, thường là ép về giá hoặc đòi hỏi mức chất lượng sản

phẩm cao hơn, dịch vụ nhiều hơn Trên thực tế khách hàng thường gây sức ép

đối với doanh nghiệp trong nhiều tình huống: khi họ là khách hàng chủ yếu;

khi họ là khách hàng mua nhiều, khách thường xuyên; khi họ có thể chi phí

trong mua hàng của người khác để sử dụng; khi họ có thu nhập thấp; khi họ có

đủ thông tin nhu cầu giá cả trên thị trường và sản phẩm của doanh nghiệp thì

quyền mặc cả của họ càng lớn

ƒ Sức ép của các nhà cung ứng vật tư

Các nhà cung ứng vật tư cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp như nguyên

liệu, đồng vốn, nhân sự, đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp được

tiến hành một cách bình thường, thực chất mối quan hệ giữa doanh nghiệp và

nhà cung ứng vật tư cũng là mối tương quan thế lực nếu vật tư khan hiếm

chúng ta phải tìm họ và ngược lại họ phải phụ thuộc chúng ta do đó doanh

nghiệp phải thiết lập mối quan hệ chặt chẽ và lâu dài với các nhà cung ứng vật

tư để mong muốn họ đáp ứng theo yêu cầu của doanh nghiệp, đảm bảo cung

cấp đủ về số lượng chủng loại và mức chất lượng vật tư, đảm bảo cung cấp

đúng tiến độ với một mức giá hợp lý

Do đó về phía doanh nghiệp chủ động thiết lập mối quan hệ lâu dài với

các nhà cung cấp vật tư nhưng phải đưa ra được những biện pháp ràng buộc họ

Ngược lại, các nhà cung cấp vật tư cũng là nhà sản xuất họ cũng muốn

được lợi nên thường tìm cách gây sức ép đối với các doanh nghiệp để có được

lợi nhuận cao hơn trong những tình huống sau: độc quyền cung cấp vật tư cho

doanh nghiệp; cung cấp những loại vật tư không có khả năng thay thế; khi

doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của họ

ƒ Cường độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện có

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong

những yếu tố phản ánh bản chất của môi trường tác nghiệp Sự có mặt của các

đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường và tình hình hoạt động của chúng là lực

lượng tác động trực tiếp mạnh mẽ, tức thì tới quá trình hoạt động của doanh

nghiệp Mỗi ngành bao gồm rất nhiều doanh nghiệp khác nhau nhưng trong đó

chỉ có một số đóng vai trò chủ chốt như những đối thủ cạnh tranh chính có khả

năng chi phối, khống chế thị trường

Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, đánh giá chính xác khả

năng của những đối thủ cạnh tranh chính này để xây dựng cho mình chiến lược

cạnh tranh thích hợp với hoàn cảnh môi trường chung quanh ngành

Khi phân tích cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trên thị trường

cần phải phân tích kỹ các vấn đề sau:

- Số lượng các đối thủ cạnh tranh và các đối thủ ngang sức;

ƒ Đe dọa của đối thủ mới xâm nhập

Những đối thủ mới tham gia vào thị trường trực tiếp làm tăng tính chất và

quy mô cạnh tranh trên thị trường ngành do tăng năng lực sản xuất và khối

lượng sản xuất trong một ngành Trong quá trình vận động của các lực lượng

trong từng giai đoạn thường xuất hiện các đối thủ mới gia nhập và cũng có các

đối thủ yếu rút khỏi ngành kinh doanh Cạnh tranh loại bỏ các doanh nghiệp

yếu kém không thích nghi với môi trường, đồng thời làm tăng khả năng của các

doanh nghiệp khác đó là quy luật khách quan điều này buộc các doanh nghiệp

phải xem xét đánh giá khả năng của các đối thủ mới để có những quyết định

chiến lược phù hợp Sức ép của các doanh nghiệp mới tham gia phụ thuộc vào

những đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của ngành và mức độ hấp dẫn của ngành đó

Để đối phó với các đối thủ mới doanh nghiệp thường có hai giải pháp sau:

- Với những đối thủ mới có quy mô, thế lực vượt trội cần phải có mưu kế

- Ràng buộc nhà cung cấp vật tư cũng như khách hàng

- Sử dụng những lợi thế mà đối thủ khác không có được

Khi các đối thủ mới xuất hiện xâm nhập làm mất đi thị trường thì buộc

các doanh nghiệp hiện có phải liên kết với nhau để đối phó và bảo vệ quyền lợi

thị trường của nhau

ƒ Phân tích các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của những thị trường khác nhưng có

thể đáp ứng được nhu cầu thị trường như sản phẩm chính, chẳng hạn khí đốt tự

nhiên là sản phẩm thay thế của dầu lửa hay sản phẩm đường sắt là sản phẩm

thay thế của vận tải hàng không Sự tồn tại của sản phẩm thay thế làm hạn chế

tiềm năng gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp Nó làm cho độ co giãn chéo

theo giá luôn dương, tức là nếu giá của sản phẩm chính tăng lên sẽ làm cho cầu

về sản phẩm thay thế tăng lên Sản phẩm thay thế sẽ khống chế không gian giá

của thị trường sản phẩm chính Các sản phẩm thay thế thường là kết quả của

các cuộc bùng nổ công nghệ Để tránh bị tụt hậu trên thị trường, ngoài việc

phân tích các quan hệ cung cầu và các quan hệ của giá sản phẩm thay thế,

doanh nghiệp cần đầu tư thích đáng các nguồn lực của mình trong chiến lược

kinh doanh cho việc nghiên cứu áp dụng công nghệ mới nhằm tạo ra sản phẩm

có tính cạnh tranh cao hơn trên thị trường

ƒ Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ là tổng hợp các yếu tố tồn tại trong một doanh nghiệp

bao gồm: nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất, tài chính kế toán,

chúng tác động trực tiếp tới việc lựa chọn hình thức kinh doanh và kết quả hoạt

động sản xuất kinh doanh Nó nói lên khả năng hoạt động, cạnh tranh của

doanh nghiệp trên thị trường

ƒ Phân tích các nguồn lực nội bộ Lĩnh vực nhân sự

Nhân sự là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất – kinh doanh, do đó phân

tích và dự báo về nhân sự ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, đốc công

và nhân công

Ban giám đốc: Ban giám đốc là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất

trong doanh nghiệp Các thành viên trong Ban giám đốc ảnh hưởng rất lớn đến

hiệu quả của doanh nghiệp Khi phân tích thế mạnh, điểm yếu của Ban giám

đốc người ta thường đặt ra câu hỏi sau:

- Các thành viên của Ban giám đốc đã làm được gì đem lại cho doanh nghiệp?

Họ có kinh nghiệm, trình độ, khả năng đánh giá và có mối quan hệ với bên

ngoài ra sao?

- Các thành viên của Ban giám đốc đã làm việc được bao lâu rồi?

Đội ngũ cán bộ quản lý các cấp của doanh nghiệp: Việc đánh giá được

tiếp cận theo các vấn đề sau:

- Là người quản lý chủ chốt thì thế mạnh và điểm yếu của họ trong các lĩnh

vực như: kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết

định, khả năng xây dựng ê kip quản lý và sự hiểu biết kinh doanh như thế

nào? Cán bộ quản lý với trình độ khác nhau có thể tạo ra ý tưởng chiến lược

sáng tạo

- Nhóm cán bộ chủ chốt đã làm việc ở doanh nghiệp được bao lâu?

- Thế mạnh chiến lược và điểm yếu của đội ngũ cán bộ quản lý là gì?

Cán bộ quản lý trung gian, đốc công và công nhân:

Nguồn lực của doanh nghiệp phải đồng bộ Sự đồng bộ này không chỉ

xuất phát từ thực tế là đội ngũ lao động của một doanh nghiệp là từ năng lực

tổng hợp riêng thu được từ việc kết hợp nguồn lực của từng doanh nghiệp với

nguồn lực về tổ chức và vật chất Sự đánh giá này có thể được xem xét bằng

cách đưa ra câu hỏi:

- Doanh nghiệp có chương trình kế hoạch toàn diện về nguồn lực?

- Doanh nghiệp có quan tâm đến chương trình đào tạo và phát triển như thế

nào?

- Các chính sách của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ này như thế nào?

- Doanh nghiệp đã nhấn mạnh vào việc đánh giá quá trình thực hện như thế

nào?

Lĩnh vực sản xuất, kỹ thuật

- Phân tích chi phí sản xuất So với sản phẩm cùng loại chi phí cao hay thấp?

- Sự bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận dụng phương tiện

- Lợi thế do sản xuất trên quy mô

Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất

- Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế

hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng

- Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

- Nghiên cứu và phát triển

- Bằng phát minh

Yếu tố nghiên cứu phát triển

- Kênh phân phối, số lượng phạm vi và mức độ kiểm soát

- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng

- Mức độ nổi tiếng, ấn tượng về chất lượng sản phẩm dịch vụ

- Việc quảng cáo khuyến mại có hiệu quả

- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

- Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển của sản phẩm

Yếu tố chính sách tài chính

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và

kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh

nghiệp, phân tích tài chính cần phân tích các mặt sau:

- Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu

- Quy mô tài chính

- Hệ thống kế toán có hiệu quả năng lực phục vụ cho việc lập kế hoạch

ƒ Phân tích khả năng tổ chức

Việc đánh giá công tác tổ chức của một doanh nghiệp thường được ẩn

dưới dạng câu hỏi: Phải chăng công tác tổ chức trong doanh nghiệp đã phù hợp

với yêu cầu của chiến lược doanh nghiệp chưa?

Việc phân tích khả năng tổ chức tập trung vào:

- Chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng hỗ trợ

của doanh nghiệp có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp

- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược không?

Yếu tố nền nếp tổ chức doanh nghiệp

Mỗi một doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức định hướng cho phần

lớn công việc trong doanh nghiệp Khi phân tích nền nếp ta xem xét các yếu tố

sau:

- Cơ cấu tổ chức

- Uy tín và thể hiện của doanh nghiệp

- Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp

- Hệ thống kiểm soát tổ chức chung

- Bầu không khí và nền nếp tổ chức

- Sử dụng các phương pháp và kỹ thuật hệ thống hóa trong việc ra quyết định

- Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của Ban lãnh đạo cao nhất

- Hệ thống kế hoạch hóa chiến lược

ƒ Phân tích nguồn lực vật chất

Mặc dù nguồn lực vật chất của các doanh nghiệp khác nhau đáng kể

song trong hoạch định chiến lược thực hành kinh doanh các nguồn lực nói trên

có ý nghĩa quan trọng Việc phân tích được tiến hành theo đúng hướng

- Trình độ kỹ thuật – công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và có khả năng có

được công nghệ tiên tiến không?

- Doanh nghiệp có quy mô công suất sản xuất phù hợp không? Mức sử dụng

công suất hiện tại?

- Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp là một phương tiện có hiệu quả để

tiếp cận khách hàng?

- Doanh nghiệp có nguồn cung cấp có hiệu quả và tin cậy

- Doanh nghiệp có được vị trí địa lí thuận lợi không?

- Các khả năng về hợp tác, đầu tư liên doanh, liên kết kinh tế

ƒ Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng, năng

lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó trên thị trường cạnh tranh một

cách lâu dài

Các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có phạm

vi rất rộng Các nhà khoa học đưa nhiều phương pháp xác định các yếu tố tác

động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Các quan điểm đó xoay

quanh các yếu tố cơ bản sau đây:

Bầu không khí trong nội bộ doanh nghiệp

Yếu tố này thể hiện sự phản ứng chung của nhân viên trong doanh

nghiệp với công việc Nó cho thấy thái độ chung của mọi người trong doanh

nghiệp Nó là một cơ cấu vô hình đủ mạnh để hình thành phong cách và lề lối

làm việc mà nhân viên phải tuân theo Những phong cách và lề lối này sẽ quyết

định hiệu quả, lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là tài sản vô hình quan trọng

quyết định tương lai của doanh nghiệp

Mức sinh lời của vốn đầu tư

Yếu tố này thể hiện trình độ tổ chức sản xuất và quản lý của doanh

nghiệp nhằm phát huy tối đa hiệu quả sử dụng các yếu tố vật chất cũng như phi

vật chất của doanh nghiệp Để đánh giá hiệu quả của vốn đầu tư có thể sử dụng

mốt số chỉ tiêu tổng hợp như: tổng số lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, hệ số sinh

lời, số vòng quay của vốn Nếu doanh nghiệp quản lý và sử dụng vốn có hiệu

quả thì sẽ đem lại lợi nhuận cao, từ đó có khả năng tái sản xuất mở rộng, mở

rộng phần thị trường tiềm năng, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp nhờ vào quy mô sản xuất ngày càng được mở rộng

Năng suất lao động

Đây là yếu tố phản ánh tình trạng trang bị kỹ thuật công nghệ cho sản

xuất, trình độ tổ chức sản xuất, trình độ tổ chức quản lý Nếu máy móc thiết bị

được trang bị hiện đại, trình độ tay nghề của công nhân cao phù hợp với trình

độ máy móc thiết bị và có trình độ kỹ xảo, thủ pháp để tận dụng những cơ hội

có thể đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp

phải nắm bắt được những thông tin trong môi trường kinh doanh của mình Từ

những thông tin đó tìm ra cơ hội kinh doanh Những thông tin này có thể thu

nhập từ thị trường, từ người tiêu dùng hay từ phía các đối thủ cạnh tranh Có

kinh nghiệm trên thương trường thì khả năng tồn tại của doanh nghiệp trên thị

trường là chắc chắn

Giá thành sản phẩm

Giá thành là yếu tố quan trọng quyết định đến lợi nhuận của doanh

nghiệp trong trường hợp cạnh tranh Nếu chênh lệch giữa giá bán và giá thành

cá biệt càng cao so với đối thủ cạnh tranh thì khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp càng lớn Đây là vũ khí lợi hại trên thương trường cạnh tranh về giá

Chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách

hàng

Chất lượng sản phẩm tác động trực tiếp người tiêu dùng nên nó quyết

định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nó đảm bảo cho doanh nghiệp

mở rộng được thị phần, sản lượng tiêu thụ được nhiều hơn đảm bảo thu hồi vốn

nhanh để sản xuất

Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay các doanh nghiệp phải

có kinh nghiệm, chiến thuật thủ pháp để tận dụng những cơ hội có thể đem lại

lợi nhuận cho doanh nghiệp Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt

được những thông tin trong môi trường kinh doanh từ đó tìm ra những cơ hội

kinh doanh cho doanh nghiệp mình có hiệu quả Có kinh nghiệm trên thương

trường thì mới duy trì và phát huy khả năng hiện có của doanh nghiệp

Sự linh hoạt

Sự linh hoạt, yếu tố này biểu hiện sự nhạy bén của lãnh đạo doanh

nghiệp Muốn thành công, muốn chiến thắng đối thủ cạnh tranh thì doanh

nghiệp phải chủ động dự đoán được những biến động của thị trường, đi trước

các đối thủ cạnh tranh tìm ra những loại sản phẩm mới thay thế những loại sản

phẩm đối thủ đang bán, thậm chí phải thường xuyên thay đổi chủng loại sản

phẩm của doanh nghiệp theo xu hướng ngày càng tốt hơn về chất lượng và rẻ

hơn về giá thành Sự ra đời của những sản phẩm thay thế cho phép doanh

nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh, đẩy lùi sự xâm lấn của các đối thủ trên

thị trường mà mình đang tham gia

Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp

Để đạt được lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải có chi phí cho một đơn

vị sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc phải làm cho các sản phẩm

của doanh nghiệp khác với sản phẩm của đối thủ để có thể tính giá cao hơn

hoặc thực hiện đồng thời cả hai cách Để khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn

đòi hỏi thì sản phẩm của doanh nghiệp phải có giá trị cao hơn giá trị của các

đối thủ về một phương diện nào đó như: chất lượng hay thiết kế, thời gian cung

ứng, dịch vụ sau khi bán hàng, dịch vụ hỗ trợ

b- Các loại chiến lược

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức Chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp

trong khoảng thời gian dài, đó chính là chiến lược tổng quát

Chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục tiêu

chiến lược):

- Tăng khả năng sinh lợi

- Tạo thế lực trên thị trường

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

- Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận

Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh

tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm

cho nó càng ít càng tốt Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng

cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

- Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh

tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm

cho nó càng ít càng tốt Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng

cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

- Tạo thế lực trên thị trường:

Tuy nhiên vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm

nhiều vốn và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để

đạt được mục tiêu thứ hai: tạo thế lực trên thị trường Doanh nghiệp muốn tìm

cho mình một vị trí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì

có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí để đổi lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi

nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ Chẳng hạn, bỏ nhiều vốn đầu tư để đổi mới công

nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc nghiên cứu sản phẩm mới Nhưng

khi tung sản phẩm ra thị trường lại bán giá xâm nhập thị trường thấp để người

tiêu dùng chấp nhận, biết đến, dẫn đến thói quen tiêu dùng Thời kỳ nghiên cứu

sản phẩm hay đổi mới công nghệ và thời kỳ xâm nhập thị trường mục tiêu tối

đa hóa lợi nhuận và khả năng sinh lợi có thể không đạt được mà lại đạt được

mục tiêu thứ hai Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo

bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hóa hay

dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hóa, dịch vụ đó trên

thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh liên kết trong, ngoài nước;

mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín tiếng

tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng

- Đảm bảo an toàn trong kinh doanh:

Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi Chiến lược kinh doanh càng táo

bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng

thường gặp Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:

o Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh;

o Thiếu thích nghi với cạnh tranh;

o Thiếu thông tin kinh tế;

o Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay

đổi, lạm phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng, hàng giả phát sinh hoặc

nhập lậu tăng mạnh Tai nạn, hỏa hoạn, trộm cắp, thiên tai; luật pháp thay đổi

và chính trị không ổn định

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến

lược nói trên cho một khoảng thời gian Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong

ba mục tiêu đó

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát có thể vạch ra và tổ chức thực

hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như

chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp hay khách hàng để đạt được mục

tiêu tổng quát, hoặc chiến lược Marketing Đây thực chất là tìm kiếm cách thức

hành động mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt được mục tiêu đã

định

Phân loại chiến lược dựa vào các căn cứ sau:

- Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba loại chiến

lược bộ phận đó là:

o Chiến lược dựa vào khách hàng;

o Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh;

o Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty;

- Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:

o Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng;

o Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt;

o Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối;

o Chiến lược sáng tạo tấn công;

- Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:

o Chiến lược sản phẩm;

o Chiến lược giá;

o Chiến lược giao tiếp khuyếch trương

Như vậy, bốn chính sách Marketing cũng là những chiến lược bộ phận

theo cách phân loại Marketing-Mix Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong

cách phân loại nào thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp

trong tương lai chú trọng vào mặt đó Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng

những chiến lược bộ phận được phân loại theo nhiều cách khác nhau hay trong

cùng một cách phân loại Chẳng hạn có thể hoạch định chiến lược giá cùng với

chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh kết hợp với chiến

lược khai thác các khả năng tiềm tàng

Nếu hoạch định chiến lược bộ phận “khai thác khả năng tiềm tàng” thì

lại phải hoạch định giải pháp thực hiện chiến lược Bản thân chiến lược này

(còn gọi là chiến lược tìm kiếm các cơ hội thuận lợi của thị trường) lại bao gồm

giải pháp sau:

o Xâm nhập thị trường

o Phát triển thị trường (phát trển thêm thị trường mới trong, ngoài nước);

o Phát triển sản phẩm (đưa sản phẩm mới ra thị trường);

o Đa dạng hóa ngành kinh doanh (cùng lúc kinh doanh nhiều ngành hàng khác nhau)

Nếu chọn giải pháp xâm nhập thị trường trong số 4 giải pháp trên thì lại

phải lập kế hoạch áp dụng các biện pháp cụ thể Nếu không, sản phẩm, dịch vụ

chẳng xâm nhập vào thị trường như mong muốn

4- Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp dựa trên cơ

sở xác định nhiệm vụ chiến lược và đánh giá các yếu tố về môi trường bên

ngoài, môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình

chiến lược như sau:

a- Môi trường cạnh tranh theo M Porter

Phân tích môi trường cạnh tranh theo mô hình này bằng cách phân biệt

năm lực lượng cạnh tranh:

- Sự đe dọa của người mới nhập ngành: Người mới vào ngành thường mang

theo những khả năng mới muốn chinh phục thị trường và có nhiều nguồn lực

lớn dẫn đến có thể hạ giá bán sản phẩm

- Mức độ cạnh tranh giữa những nhà sản xuất hiện tại: Trong nhiều trường

hợp hoạt động cạnh tranh về giá cả, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới, dịch

vụ, bảo hành…giữa những nhà sản xuất hiện tại không khoan nhượng, kết quả

làm giảm mức sinh lợi đáng kể của toàn ngành

- Sức ép của các sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế là một trong

những lực lượng cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của ngành làm hạn chế

mức lợi nhuận

- Quyền lực thương thuyết của các khách hàng

- Quyền lực thương thuyết của nhà sản xuất

b- Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

Mô hình BCG (Boston Consulting Group) được phát triển từ lý thuyết

đường cong kinh nghiệm, nhằm phân tích năng lực từng lĩnh vực hoạt động của

một công ty đa ngành so với các ngành khác trong tổ chức từ đó xây dựng các

chiến lược phù hợp, còn gọi là ma trận thị phần – tăng trưởng

Định vị các đơn vị chiến lược kinh doanh (Stratergic Business Unit: SBU)

trong ma trận giúp doanh nghiệp ra các quyết định phân bổ nguồn lực cơ bản

và xem xét sự dịch chuyển của các SBU trong từng thời điểm

10 0,5 0,2 0,1

thaỏp cao

Thũ phaàn tửụng ủoỏi

Sơ đồ: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

- Pha con bò sữa (vị trí cạnh tranh lớn, tăng trưởng nhỏ): Doanh nghiệp có

một vị trí thống trị thể hiện kinh nghiệm sản xuất cao hơn các nhà cạnh tranh

khác, giá thành sản phẩm nhỏ nhất và tỷ lệ lợi nhuận cao, tỷ lệ tăng trưởng

thấp, nhu cầu tăng vốn thấp, dòng tiền tệ thu được nhiều nên có thể dành đầu tư

vào các sản phẩm khác

Thế

đôi ngả

Ngôi sao

Con bò

- Pha ngôi sao (vị trí cạnh tranh lớn, mức tăng lớn): Doanh nghiệp có vị trí

thống trị với mức sinh lợi tương đối cao, thị trường đầy hứa hẹn với mức tăng

trưởng cao Các chiến lược có thể là hội nhập dọc, ngang, thâm nhập thị trường,

phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, liên doanh

- Pha thế đôi ngả (vị trí cạnh tranh nhỏ, tỷ lệ tăng lớn): Phần thị trường của

doanh nghiệp nhỏ, tỷ lệ sinh lợi thấp, thường yêu cầu thêm vốn để thành vị trí

ngôi sao hoặc từ bỏ thị trường này Chiến lược theo đuổi là chiến lược tập

trung: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

- Pha điểm chết (vị trí cạnh tranh nhỏ, tỷ lệ tăng nhỏ): Thị trường tăng rất ít,

thị phần nhỏ Các chiến lược áp dụng là chiến lược cắt giảm chi phí, thanh lý,

giải thể

Theo phương pháp BCG vị trí cạnh tranh của một doanh nghiệp trên một

khúc chiến lược được đo bằng tỷ số giữa số lượng sản phẩm tích lũy của doanh

nghiệp đó và mức sản xuất tích lũy của nhà sản xuất đứng đầu

c- Ma trận McKinsey - GE (General Electric)

Theo mô hình này, để đánh giá sự hấp dẫn của một ngành người ta dùng

một tập hợp các chỉ tiêu: thị phần, chất lượng sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng,

bí quyết công nghệ, chi phí sản xuất, năng suất…Trên cơ sở dùng nhiều chỉ

tiêu cho mỗi tiêu chuẩn, với mỗi tiêu chuẩn chia ra làm 3 mức: cao, thấp, trung

bình, người ta xây dựng một ma trận gọi là ma trận Mc.Kinsey gồm 9 ô, 3 miền

chiến lược ABC có dạng:

Kém Trung bình Lớn

- Quy moõ thũ trửụứng

- Tyỷ leọ taờng trửụỷng

- Tyỷ leọ lụùi nhuaọn

- Cửụứng ủoọ caùnh tranh

- Lụùi theỏ saỷn xuaỏt quy moõ

+ Vùng : các doanh nghiệp nằm trong vùng này vị thế cạnh tranh

thuận lợi, cơ hội tăng trưởng hấp dẫn, chiến lược tăng cường đầu tư Đây được

coi là vị trí tấn công

+ Vùng : các đơn vị kinh doanh trong vùng này có mức hấp dẫn

trung bình, nên thận trọng đầu tư bổ sung có chọn lọc để tạo nguồn thu nhập,

cần giữ vũng thị trường, không nên tặng, giảm

+ Vùng : các đơn vị kinh doanh chiến lược ở vùng này không có vị

thế hấp dẫn, chiến lược thu hoạch, chiến lược suy giảm và rút lui khỏi ngành

Ma trận Mc.Kinsey để đánh giá mức hấp dẫn của thị trường và sức cạnh

tranh hiện tại và triển vọng cho tương lai của doanh nghiệp Tuy nhiên để đánh

giá được 2 yếu tố vị trí cạnh tranh và sự hấp dẫn của thị trường phụ thuộc vào

nhiều yếu tố và mức độ ảnh hưởng của những yếu tố này phụ thuộc vào nhận

thức và kinh nghiệm của nhà lãnh đạo

d- Xây dựng ma trận SWOT

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố

quan trọng (S,W,O,T), 4 ô chiến lược (SO,WO,ST,WT) và 1 ô luôn luôn để

trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính Bước 2: Liệt kê tất cả điểm yếu cơ bản trong doanh nghiệp, ví dụ:

hệ thống thông tin còn yếu kém, nhân viên ít nhiệt tình trong công việc, vấn đề

nghiên cứu phát triển sản phẩm chưa phát triển

Bước 3: Liệt kê tất cả các cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp có thể khai thác như: mức tăng trưởng cao của ngành, chuyển

giao công nghệ trong ngành đang diễn ra mạnh mẽ, nhiều thủ tục giấy tờ hành

chính đang được đơn giản hóa, sự rút lui của một số đối thủ cạnh tranh, Nhà

nước ưu tiên phát triển ngành/lĩnh vực này, có nhiều nhà cung ứng, thị trường

chưa bão hòa

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa trực tiếp từ bên ngoài đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như: có công nghệ mới thay thế, đối thủ cạnh tranh có

dịch vụ mới hấp dẫn hơn, nhà nước có chính sách tự do hóa mậu dịch

Bước 5: Lựa chọn để kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược SO phù hợp rồi ghi vào ô tương ứng Đây là

chiến lược thuận lợi nhất mà doanh nghiệp nào cũng muốn hướng tới Ví dụ ta

có thể kết hợp điểm mạnh “tiềm năng về vốn” với cơ hội “thị trường chưa bão

hòa” để hình thành chiến lược SO “chiến lược phát triển thị trường”

Bước 6: Lựa chọn kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục

điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hợi bên ngoài và đề

xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của

mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và

đề xuất phương án chiến lược WT Chiến lược này nhằm giảm tối thiểu tác

dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài Đây là

chiến lược phòng thủ, khi doanh nghiệp ở vào tình trạng bất lợi thì chiến lược

WT có thể sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm đi những điểm yếu bên trong đồng

thời tránh những mối đe dọa từ bên ngoài

Phối hợp W-T Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa

Bảng : Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược

Từ biểu đồ vị thế cạnh tranh trên, doanh nghiệp có thể xác định khả năng

thành công của phương án chiến lược được lựa chọn

Sụ ủoà : Cụ sụỷ lửùa choùn chieỏn lửụùc kinh doanh

Ví dụ: Cho tới năm 1992, Walt Disney Company luôn thành công ở

những công viên chủ đề Disneyland ở Anaheim, California (1955), ở Florida

(1970) và ở Tokyo (1983) Năm 1992, Disney lại tiếp tục thành công tại Paris

nhờ những kết quả chính xác thực tế và khả thi của quá trình phân tích SWOT,

cụ thể S: sự nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt hình, thương hiệu Walt

Disney nổi tiếng, tiềm lực tài chính vững mạnh, W: sự hiểu biết về văn hóa, sở

thích của người Pháp chưa đủ, O: Vị trí địa lý của Trung tâm châu Âu, Chính

phủ Pháp có những biện pháp khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất,

về đóng góp cổ phần…T: sự cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở

Paris…

Ví dụ khác: Vào thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ, Công ty Công

nghiệp cao su Miền Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15

triệu vỏ xe/năm trong lúc công ty đang gánh trên vai món nợ của những năm

trước và chỉ còn sản xuất khoảng 20% công suất Vào thời kỳ đó công ty đã có

những thay đổi kịp thời, đúng đắn trong chiến lược kinh doanh quốc tế: tiếp cận

công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp đồng liên doanh và chế biến cho các

đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến

Chieỏn lửụùc giaỷm bụựt sửù

tham gia cuỷa doanh nghieọp

lược khác biệt hóa sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết

quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của

Casumina, cụ thể: S: công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công

nhân gắn bó với công ty, W: công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật

cao để sản xuất, gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu (tính đến

năm 1990 là đã qua 15 năm sử dụng), O: công nghệ sản xuất vỏ xe hai bánh đã

đến tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về sản xuất vỏ xe 2 bánh cao, lợi thế về

chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi, T: mất thị trường quan

trọng khi Liên Xô và Đông Âu sụp đổ, nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế

giới về vỏ xe hai bánh

5- Thực hiện chiến lược

Biến chiến lược kinh doanh thành hành động và đạt tới sự hội nhập, có

một chiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó

hơn rất nhiều, kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán

của các mục tiêu và hoạt động

Việc thực hiện chiến lược kinh doanh bắt đầu bằng tổ chức thực hiện danh

mục các biện pháp đã đưa vào kế hoạch khoa học công nghệ để áp dụng năm

kế hoạch Nếu các biện pháp sau khi áp dụng đạt hiệu quả kinh tế mong đợi thì

có nghĩa là các giải pháp lựa chọn đúng đắn

6- Đánh giá chiến lược

Đây là bước cuối cùng của quy trình quản trị chiến lược, nó cho ta biết

chiến lược đề ra mang lại kết quả cần thiết nào để đạt mục tiêu đã định, nó thúc

đẩy việc thực hiện mục tiêu giúp doanh nghiệp định hướng rõ ràng về triển

vọng thành tích của doanh nghiệp trong thời gian sắp tới

Kiểm tra và đánh giá chiến lược cung cấp thông tin góp phần tạo tiền đề

cho việc hoạch định chiến lược cho kỳ kế hoạch tiếp theo Quá trình kiểm tra

và đánh giá gồm 6 bước:

• Xác định nội dung kiểm tra

• Đề ra mục tiêu kiểm tra

• Đo lường kết quả đạt được

• So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra

• Xác định nguyên nhân sai lệch

• Tìm biện pháp khắc phục

Tóm tắt chương 1

Trong bối cảnh nền kinh tế trong nước đang theo xu hướng quốc tế

hóa như hiện nay thì môi trường kinh doanh diễn ra đầy tính cạnh tranh

Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải xây dựng một

chiến lược kinh doanh phù hợp Để doanh nghiệp nghiệp hoạt động có hiệu

quả, cần phải phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và tình hình nội bộ

bên trong doanh nghiệp để từ đó phân tích, nắm bắt xu hướng biến động và

xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tận dụng triệt để các cơ hội

để giảm thiểu những nguy cơ

Chương 1 của luận văn hệ thống lại lý thuyết về chiến lược kinh

doanh và quản trị kinh doanh, bao gồm các nội dung chính sau:

- Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

- Phân tích các quan điểm của chiến lược, các yêu cầu của chiến

lược phát triển

ngoài và các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng các chiến lược

kinh doanh

phương pháp đánh giá, thực thi chiến lược

Từ kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược kinh

doanh ở chương 1 làm cơ sở lý luận cho việc phân tích, xây dựng chiến lược

kinh doanh và đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược của doanh

nghiệp

Chương 2 PHÂN TíCH TìNH HìNH HOạT Động kinh doanh Và

CHIếN Lược phát triển của chi nhánh miền

đông - tổng công ty xây dựng sông hồng

I GiớI THIệU CHUNG Về TổNG CÔNG TY XÂY DựNG SÔNG

HồNG Và CHI NHáNH MIềN ĐÔNG

1 Giới thiệu chung về Tổng Công ty Xây dựng Sông Hồng:

a Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty:

Tổng công ty xây dựng Sông Hồng với tiền thân là Công ty Kiến trúc Việt

Trì, đơn vị trực thuộc Bộ Xây dựng, được thành lập năm 1958 tại Thành phố

Việt Trì, tỉnh Phú Thọ và được thành lập lại theo quyết định số

994/BXD-TCLĐ ngày 20/11/1995 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng (TCT 90), theo ủy quyền

- Hình thành một đơn vị có họat động đa dạng có quan hệ hữu cơ, bổ trợ

tương tác với nhau theo chức năng của từng đơn vị thành viên trong hệ thống,

có một cơ cấu chỉ huy, chỉ đạo thống nhất

Trên cơ sở thống nhất quản lý về mặt tổ chức, trên nền tảng tập trung được

sức mạnh từ các đơn vị thành viên; hoạt động linh hoạt, đa ngành nghề trong

một thực thể thống nhất; Tổng Công ty Xây dựng Sông Hồng trở thành một đơn

vị chủ lực của ngành xây dựng, đủ điều kiện đảm bảo thực hiện hoàn thành

nhiệm vụ xây dựng các công trình trọng điểm, phục vụ chủ trương chiến lược

xuyên suốt của Đảng và Nhà Nước là phát triển cơ sở hạ tầng kinh tế ở vùng

Tây Bắc của đất nước, đặc biệt là phát triển Khu Công nghiệp Việt Trì trở thành

khu công nghiệp trọng yếu của Miền Bắc Xã hội chủ nghĩa sau hòa bình lập

lại, và là khu công nghiệp quan trọng của đất nước ngày nay

b Lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty xây dựng Sông Hồng:

Với nhiệm vụ là bảo đảm thực hiện xây dựng các công trình trọng điểm

của Nhà nước, Tổng Công ty Xây dựng Sông Hồng được giao các chức năng

họat động như sau:

Tổng thầu xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, cấp thoát nước,

giao thông, thủy lợi, bưu điện, nền móng, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và

khu công nghiệp, các công trình đường dây, trạm biến thế điện Kinh doanh

phát triển nhà, tư vấn xây dựng và hàng công nghiệp; xuất nhập khẩu vật tư

thiết bị công nghệ, xuất khẩu lao động, dịch vụ khách sạn và du lịch lữ hành;

Khai thác chế biến nông lâm sản, thực phẩm; Khai thác các loại quặng phục vụ

luyện gang thép, sản xuất và kinh doanh thép các loại; Chế tạo lắp ráp máy

móc, thiết bị điện, điện tử; Nạo vét sông hồ, kênh rạch, cửa sông và cảng biển,

sửa chữa các loại phương tiện thủy; Phun cát san lấp tôn tạo mặt bằng và khai

thác cát sỏi; Khai thác và chế biến đá các loại

c Các thành quả đạt được:

Từ khi được thành lập đến nay, Tổng công ty đã xây dựng thành công các

công trình công nghiệp, dân dụng, năng lượng và giao thông quan trọng góp

phần xây dựng Miền Bắc xã hội chủ nghĩa sau hòa bình lập lại và góp phần vào

sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước ngày nay như các công

trình:

- Khu Công nghiệp Việt Trì,

- Khu công nghiệp hóa chất Lâm Thao,

- Cụm công nghiệp giấy Bãi Bằng,

- Sân bay Sao Vàng,

- Sân bay Nội Bài,

- Học viện Kỹ thuật quân sự Vĩnh Yên,

- Nhà máy xi măng Tuyên Quang,

- Nhà máy tuyển quặng Apatit Lào Cai,

- Trụ sở Tỉnh ủy Lào Cai,

- Hệ thống cấp điện Lào Cai,

- Nâng cấp Quốc lộ 5,

- Khu nhà ở chuyên gia Thụy Điển,

- Biệt thự vàng ( chủ đầu tư: Cộng hòa Pháp),

- Khách sạn 5 sao Liên Hồ Tây ( chủ đầu tư: Singapore),

- Bệnh viện K Hà Nội,

- Khu triển lãm Vân Hồ Hà Nội,

- Trường Đại học Mỹ thuật Hà Nội,

- Trường Đại học Mỹ thuật TP Hồ Chí Minh,

- Nhạc viện Hà Nội,

- Trụ sở TW Đoàn, Cục Đăng kiểm Việt Nam,

- Hệ thống cấp nước TP Việt Trì,

- Hệ thống cấp nước thị xã Lào Cai do Cộng hòa Pháp tài trợ,

Bên cạnh việc thực hiện tốt nhiệm vụ chính là tổ chức các công trình xây

dựng dân dụng, công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật, với mục đích đa dạng hóa lĩnh

vực hoạt động, góp phần làm tăng sức cạnh tranh trong hoạt động sản xuất kinh

doanh, hỗ trợ nhiệm vụ sản xuất chính, góp phần làm tăng sản phẩm đóng góp

cho xã hội, Tổng công ty xây dựng Sông Hồng đã thực hiện chủ trương đầu tư,

thực hiện đầu tư một cách có hệ thống và có hiệu quả vào các dự án sản xuất

công nghiệp vật liệu xây dựng, dự án kinh doanh cơ sở hạ tầng như các dự án

sau:

- Nhà máy gạch ốp lát Sông Hồng ( CMC ) công suất 5.000.000m2/năm,

- Công ty Thép Sông Hồng công suất 180.000 tấn/ năm,

- Nhà máy sản xuất tấm lợp công suất 5 triệu m2/năm,

- Nhà máy sản xuất cấu kiện bê tông công suất 200.000 m3/năm,

- Công ty Nhôm Sông Hồng công suất 20.000 tấn/năm,

- Cơ sở khai thác, chế biến cát, đá và các trạm trộn bê tông thương phẩm

- Các cơ sở kinh doanh thương mại và dịch vụ khác

- Khu công nghiệp Thụy Vân ( thành phố Việt Trì - tỉnh Phú Thọ)

Sau quãng đường hơn 45 năm xây dựng và trưởng thành, Tổng Công ty Xây

dựng Sông Hồng bên cạnh việc cùng đồng hành và đóng góp có hiệu quả vào

công cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Xã Hội Chủ Nghĩa, bản thân Tổng

Công ty cũng đã tự tích lũy được một khối tài sản quý báu làm hành trang trên

con đường vững bước phát triển, đó là:

- Thương hiệu và uy tín của Tổng Công ty Xây dựng Sông Hồng

- Tập hợp và xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư, cán bộ kỹ

thuật giỏi, công nhân lành nghề đáp ứng thị trường xây dựng ngày càng đòi hỏi

cao về tiến độ, chất lượng và mỹ thuật của các dự án đầu tư trong và ngoài

nước

- Từng bước trang bị một khối lượng thiết bị, phương tiện thi công hiện đại

Đánh giá cao về các thành tựu mà tập thể cán bộ công nhân viên chức Tổng

Công ty Xây dựng Sông Hồng đã phấn đấu trong những năm qua, Đảng và Nhà

nước tặng thưởng cho tập thể Tổng Công ty nhiều phần thưởng cao quý:

- Huân chương lao động hạng Nhì,

- Huân chương lao động hạngBa,

- Huy chương hạng Nhất, Nhì, Ba các lọai,

- Cờ Luân lưu của Thủ tướng Chính phủ,

- Bằng khen và nhiều cờ thưởng của Bộ Xây dựng

- Nhiều công trình xây dựng được tặng Huy chương vàng chất lượng cao

nhành xây dựng

- Nhiều sản phẩm vật liệu xây dựng, hàng công nghiệp đạt Huy chương vàng

tại Hội chợ triển lãm trong và ngoài nước

d Mô hình tổ chức quản lý truyền thống của Tổng công ty xây dựng

Sông Hồng từ ngày thành lập lại 13/10/1995:

Mô hình quản lý truyền thống của Tổng công ty xây dựng Sông Hồng được

tổ chức như sau:

• Hội Đồng Quản Trị và Ban Kiểm Soát,

• Tổng Giám đốc và bộ máy giúp việc,

• Giám đốc các đơn vị thành viên của Tổng công ty,

Căn cứ vào chức năng, tính chất hoạt động và tổ chức quản lý, các đơn vị

thành viên của Tổng công ty được phân ra các hình thức quản lý như sau:

• Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ Tổng Công ty

• Các đơn vị hạch toán phụ thuộc

• Các đơn vị hạch toán độc lập

• Các đơn vị sự nghiệp

Mô hình tổ chức quản lý truyền thống của Tổng công ty xây dựng Sông

Hồng được thể hiện qua hình:

Với hình thức quản lý trên mô hình truyền thống, các đơn vị trực thuộc

Tổng Công ty Xây dựng Sông Hồng họat động như sau:

• Các Phòng, Ban chuyên môn nghiệp vụ của Tổng Công ty có chức

năng: Tham mưu và giúp việc cho Lãnh đạo Tổng công ty trong công tác chỉ

đạo, kiểm tra, giám sát họat động của các đơn vị thành viên và thực hiện các

nghiệp vụ theo các chức năng chuyên môn nghiệp vụ được phân công

• Các đơn vị hạch toán phụ thuộc: Sản xuất kinh doanh theo sự điều

hành trực tiếp từ Tổng Công ty, Các đơn vị này được ký kết các hợp đồng kinh

Bộ Xây dựng

Tổng Công ty Xây dựng sông hồng

Ban Tổng Giám đốc Các Phòng, Ban chức năng

tế theo ủy quyền của Tổng Công ty, thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh,

xây lắp theo sự phân cấp của Tổng công ty

• Các đơn vị hạch toán độc lập: Các đơn vị này được chủ động tổ

chức sản xuất kinh doanh trên cơ sở thực hiện kế họach được Tổng công ty giao

hàng năm

• Các đơn vị sự nghiệp: Các đơn vị sự nghiệp họat động trong đội

hình tổ chức Tổng Công ty thực hiện các nhiệm vụ với các chỉ tiêu do Tổng

Công ty giao cho, phù hợp hợp với các chỉ tiêu của họat động sự nghiệp được

Nhà nước giao cho Tổng Công ty Kinh phí được giao cho các đơn vị này là

kinh phí họat động sự nghiệp được chỉ tiêu được ngân sách Nhà nước phân bổ

cho Tổng Công ty theo kế họach hàng năm

e Quá trình chuyển đổi từ mô hình quản lý truyền thống sang quản lý

theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con của Tổng Công ty Xây dựng Sông

Hồng:

• Mục đích của việc chuyển đổi mô hình quản lý trong doanh

nghiệp Nhà nước

Phương thức tổ chức, quản lý theo mô hình truyền thống của các Doanh

nghiệp Nhà nước nói chung, của Tổng Công ty Xây dựng Sông Hồng nói riêng,

trong thời gian qua mặc dù đã giúp cho doanh nghiệp đạt được nhiều thành tựu

Nhưng trong lộ trình hợp tác kinh tế quốc tế, trước các đòi hỏi mới của thị

trường cạnh tranh gay gắt, mô hình này đã lộ rõ nhiều bất cập, làm cản trở lớn

đến sự tự chủ động của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh, làm giảm khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp Các bất cập cơ bản được thể hiện cụ thể trên

các mặt:

- Sự can thiệp hành chính của các cơ quan quản lý Nhà nước, mặc dù đã giảm

đi rất nhiều kể từ thời điểm Đảng và Nhà nước ta xóa bỏ mô hình quản lý tập

trung, bao cấp, thực hiện kế họach duy ý chí, để từng bước chuyển sang kinh tế

thị trường, nhưng vẫn còn khá nặng nề

- Đồng vốn, về mặt hình thức được coi là quản lý tập trung, nhưng trong thực

tế lại bị phân tán rất lớn trong các đơn vị thành viên Việc quản lý đồng vốn

manh mún, việc sử dụng hiệu quả đồng vốn phụ thuộc rất nhiều vào kết quả sản

xuất, kinh doanh của các đơn vị thành viên

- Quan hệ chỉ huy, chỉ đạo của Tổng Công ty đối với các đơn vị thành viên

trong một thời gian dài chỉ mang nặng tính quản lý hành chính, chưa thể hiện

được mối quan hệ chỉ huy, chỉ đạo bằng quan hệ kinh tế, tài chính Chính từ

nguyên nhân này mà trong thực tế dẫn tới các mối quan hệ của các đơn vị

thành viên với nhau rất lỏng lẻo, không tập hợp được sức mạnh của Tổng Công

ty như thực lực khách quan vốn có

- Việc tuyển dụng, sử dụng lao động buộc phải tuân theo các quy định của

Nhà nước về lao động và tiền lương, nên chưa có điều kiện khuyến khích người

lao động làm việc có hiệu quả, việc thu hút người lao động giỏi đến phục vụ

doanh nghiệp và xử lý lao động dôi dư gặp rất nhiều khó khăn

Chính từ các nguyên nhân nêu trên, hình thức quản lý theo mô hình truyền

thống trong doanh nghiệp Nhà nước đã được Nhà nước chủ trương chuyển đổi

sang hình thức quản lý theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con

• Khái niệm về mô hình tổ chức quản lý doanh ngiệp Công ty

mẹ - Công ty con được Nhà nước ta đang từng bước áp dụng

Khái niệm Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo mô hình quản lý Công

ty mẹ - Công ty con: Tổng Công ty theo mô hình công ty mẹ – công ty con là

hình thức liên kết và chi phối lẫn nhau bằng đầu tư, góp vốn, bí quyết công

nghệ, thương hiệu hoặc thị trường giữa các doanh nghiệp có tư cách pháp nhân,

trong đó có một công ty nhà nước giữ quyền chi phối các doanh nghiệp thành

viên khác (gọi tắt là công ty mẹ) và các doanh nghiệp thành viên khác bị công

ty mẹ chi phối (gọi tắt là công ty con) hoặc có một phần vốn góp không chi

phối của công ty mẹ (gọi tắt là công ty liên kết)

Cơ cấu gồm của mô hình này bao gồm: Công ty mẹ, các công ty con, công ty

liên kết

• Nội dung và hình thức chuyển đổi mô hình tổ chức quản lý:

Chuyển đổi, tổ chức lại Tổng Công ty do Nhà nước quyết định đầu tư và

thành lập sang Tổng Công ty theo mô hình công ty mẹ – công ty con là hình

thức chuyển từ liên kết theo kiểu hành chính với cơ chế giao vốn sang liên kết