Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty TNHH quốc tế việt séc

Các đặc điểm kinh doanh và tình hình hiệu quả hoạt động của Phần III: Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc... Bảng tổng hợp kết quả xin

Luận văn thạc sỹ khoa học

Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất l−ợng nhân lực của

Phần I: Cơ sở lý luận về chất lợng nhân lực của

doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng

1.1 Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng 111.2 Phơng pháp xác định nhu cầu nhân lực cho chiến lợc kinh

doanh của doanh nghiệp

của Công ty tnhh quốc tế việt séc

2.1 Các đặc điểm kinh doanh và tình hình hiệu quả hoạt động của

Phần III: Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lợng

nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

3.2 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách và hợp lý của việc tổ chức

tuyển dụng của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

95

3.3 Giải pháp 3 Tổ chức đào tạo bổ sung cho những ngời mới đợc

tuyển vào Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

97

3.4 Giải pháp 4 Đổi mới chính sách tổ chức sử dụng: phân công lao

động, đánh giá và đãi ngộ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

99

3.5 Giải pháp 5: Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo lại và nâng cao

của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

nghiệp Việt Nam năm 2005

1.2 Bảng tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2010

1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2015

1.4 Bảng tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2020

1.5 Bảng cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam (%)

1.6 Bảng mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lãnh

đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

1.7 Bảng mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ công nhân, nhân viên doanh nghiệp Việt Nam

1.8 Bảng mức độ (%) đạt chuẩn cho phép về chất lợng công tác của

đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

1.9 Bảng mức độ (%) đạt chuẩn cho phép về chất lợng công việc của

đội ngũ công nhân, nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam

2.1 Bảng tổng hợp các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc năm 2004 – 2005

2.2 Bảng đánh giá chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc trên cơ sở đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lợng

2.3 Bảng tổng hợp kết quả xin ý kiến về mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của ba lực lợng Lãnh đạo, quản lý - Chuyên môn, nghiệp vụ - Công nhân, nhân viên của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

lãnh đạo, quản lý

2.5 Bảng đánh giá chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ

2.6 Bảng giá chất l−ợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của lực lợng công nhân, nhân viên

2.7 Bảng tổng hợp kết quả (% tính trung bình) khảo sát đánh giá chất lợng cơ cấu của các loại nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

2.8 Bảng đánh giá chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu giới tính

2.9 Bảng đánh giá chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu khoảng tuổi

2.10 Bảng đánh giá chất lợng nhân lực theo cơ cấu của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc ba lực lợng quan trọng: Lãnh đạo, quản lý - Chuyên môn, nghiệp vụ - Công nhân, nhân viên

2.11 Bảng đánh giá chất lợng lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng, của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ngành nghề

2.12 Bảng đánh giá chất lợng lự lợng công nhân, nhân viên bán hàng của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo trình độ

2.13 Bảng đánh giá chất lợng lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty TNHH Quố tế Việt Séc theo cơ cấu ngành nghề

2.14 Bảng đánh giá chất lợng lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu trình độ

2.15 Bảng đánh giá chất lợng lực lợng lãnh đạo, quản lý của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cấp quản lý

2.17 Bảng đánh giá chất lợng lực lợng lãnh đạo, quản lý của Công TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu trình độ

2.18 Bảng đánh giá chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ba loại chủ chốt: Nghiên cứu đa ra ý tởng - thiết kế - thi công

2.19 Bảng tổng hợp đánh giá chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo 7 cách phân loại

2.20 Bảng tổng hợp kết quả phiếu xin ý kiến về chất lợng các công việc đợc phân công đảm nhiệm của 3 lực lợng Lãnh đạo, quản lý – Chuyên môn, nghiệp vụ – Công nhân, nhân viên của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

2.21 Bảng đánh giá chất lợng công việc của lực lợng lãnh đạo, quản lý của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo kết quả điều tra khảo sát

2.22 Bảng đánh giá chất lợng công việc của lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo kết quả điều tra khảo sát

2.23 Bảng đánh giá chất lợng công việc của lực lợng công nhân, nhân viên của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo kết quả điều tra khảo sát

2.24 Bảng tổng hợp các nội dung đánh giá và kết luận về chất lợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

1.2 Đồ thị quan hệ tỷ lệ giữa ba lực lợng của doanh nghiệp sản xuất 1.3 Đồ thị xu hớng tơng quan giữa lao động trí tuệ phức tạp và lao

2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

2.3 Biểu đồ phát triển nhân lực thực tế so với nhu cầu của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc 2004 – 2005

2.4 Đồ thị biểu diễn nguồn nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu giới tính

2.5 Đồ thị biểu diễn nguồn nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu khoảng tuổi

2.6 Đồ thị biểu diễn nguồn nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ba lực lợng quan trọng: lãnh đạo, quản lý – chuyên môn, nghiệp vụ – công nhân, nhân viên

2.7 Đồ thị biểu diễn lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng, nhân viên phục vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ngành nghề

2.8 Đồ thị biểu diễn lực lợng công nhân, nhân viên bán hàng, nhân viên phục vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu trình độ

2.9 Đồ thị biểu diễn lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ngành nghề

2.10 Đồ thị biểu diễn lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu trình độ

2.12 Đồ thị biểu diễn lực lợng lãnh đạo, quản lý của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ngành nghề

2.13 Đồ thị biểu diễn lực lợng lãnh đạo, quản lý của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu trình độ

2.14 Đồ thị biểu diễn quan hệ tỷ lệ giữa ba lực lợng: nghiên cứu đa ra

ý tởng – thiết kế – thi công

2.15 Biểu đồ lực lợng lao động của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc năm 2004 – 2005

Kinh doanh tại Trung tâm Đào tạo sau Đại học Trường Đại học Bách khoa Hà nội; Chúng tôi đã được các Giáo sư, Tiến sỹ thầy cô giáo thuộc Trung tâm Đào tạo sau Đại học, Khoa Kinh tế và Quản lý tận tình giảng dạy Đối với nước ta, nâng cao chất lượng nhân lực để thực hiện công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước và tham gia tích cực vào phân công lao động quốc tế, gia nhập các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới (APEC, WTO), thực hiện các hiệp định hợp tác kinh

tế song phương (Việt - Mỹ ) đang là nhu cầu hết sức cấp bách, đòi hỏi chất lượng nhân lực phải có những thay đổi mang tích đột phá, tăng tốc Đến nay, do nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập, toàn cầu hoá, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tạo khả năng cạnh tranh khi tham gia

nền kinh tế thế giới thôi thúc tôi lựa chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc” Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi dưới

sự hướng dẫn của GS TS Đỗ Văn Phức

1.4 Các nhân tố và hướng biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực

của doanh nghiệp

38

Phần II: Phân tích thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty tnhh quốc tế việt séc

2.1 Các đặc điểm kinh doanh và tình hình hiệu quả hoạt động của

3.2 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách và hợp lý của việc tổ chức

tuyển dụng của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

95

3.3 Giải pháp 3 Tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được

tuyển vào Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

97

3.4 Giải pháp 4 Đổi mới chính sách tổ chức sử dụng: phân công lao

động, đánh giá và đãi ngộ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

99

3.5 Giải pháp 5: Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo lại và nâng cao

của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

NXBKHKT Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật

CNH – HĐH Công nghiệp hoá, hiên đại hoá

Danh mục các bảng 1.1 Bảng tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2005

1.2 Bảng tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2010

1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2015

1.4 Bảng tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2020

1.5 Bảng cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam (%)

1.6 Bảng mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lãnh

đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

1.7 Bảng mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ công nhân, nhân viên doanh nghiệp Việt Nam

1.8 Bảng mức độ (%) đạt chuẩn cho phép về chất l−ợng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

1.9 Bảng mức độ (%) đạt chuẩn cho phép về chất l−ợng công việc của

đội ngũ công nhân, nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam

2.1 Bảng tổng hợp các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công

ty TNHH Quốc tế Việt Séc năm 2004 – 2005

2.2 Bảng đánh giá chất l−ợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc trên cơ sở đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng l−ợng

2.3 Bảng tổng hợp kết quả xin ý kiến về mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của

ba lực l−ợng Lãnh đạo, quản lý - Chuyên môn, nghiệp vụ - Công nhân, nhân viên của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

2.4 Bảng đánh giá chất l−ợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của lực l−ợng lãnh

đạo, quản lý

2.5 Bảng đánh giá chất l−ợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của lực l−ợng chuyên môn, nghiệp vụ

2.6 Bảng giá chất l−ợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của lực l−ợng công nhân, nhân viên

2.7 Bảng tổng hợp kết quả (% tính trung bình) khảo sát đánh giá chất l−ợng cơ cấu của các loại nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

2.8 Bảng đánh giá chất l−ợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu giới tính

2.9 Bảng đánh giá chất l−ợng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu khoảng tuổi

2.10 Bảng đánh giá chất l−ợng nhân lực theo cơ cấu của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc ba lực l−ợng quan trọng: Lãnh đạo, quản lý - Chuyên môn, nghiệp vụ - Công nhân, nhân viên

2.11 Bảng đánh giá chất l−ợng lực l−ợng công nhân, nhân viên bán hàng, của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ngành nghề

2.12 Bảng đánh giá chất l−ợng lự l−ợng công nhân, nhân viên bán hàng của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo trình độ

2.13 Bảng đánh giá chất l−ợng lực l−ợng chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty TNHH Quố tế Việt Séc theo cơ cấu ngành nghề

2.14 Bảng đánh giá chất l−ợng lực l−ợng chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu trình độ

2.15 Bảng đánh giá chất l−ợng lực l−ợng lãnh đạo, quản lý của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cấp quản lý

2.16 Bảng đánh giá chất l−ợng lực l−ợng lãnh đạo, quản lý của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo ngành nghề

2.17 Bảng đánh giá chất l−ợng lực l−ợng lãnh đạo, quản lý của Công TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu trình độ

2.18 Bảng đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ba loại chủ chốt: Nghiên cứu đưa ra ý tưởng - thiết kế - thi công

2.19 Bảng tổng hợp đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo 7 cách phân loại

2.20 Bảng tổng hợp kết quả phiếu xin ý kiến về chất lượng các công việc

được phân công đảm nhiệm của 3 lực lượng Lãnh đạo, quản lý – Chuyên môn, nghiệp vụ – Công nhân, nhân viên của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

2.21 Bảng đánh giá chất lượng công việc của lực lượng lãnh đạo, quản lý của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo kết quả điều tra khảo sát

2.22 Bảng đánh giá chất lượng công việc của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo kết quả điều tra khảo sát

2.23 Bảng đánh giá chất lượng công việc của lực lượng công nhân, nhân viên của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo kết quả điều tra khảo sát

2.24 Bảng tổng hợp các nội dung đánh giá và kết luận về chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

Danh mục đồ thị, hình vẽ

1.1 Sơ đồ ba giai đoạn quá trình sản xuất công nghiệp

1.2 Đồ thị quan hệ tỷ lệ giữa ba lực lượng của doanh nghiệp sản xuất 1.3 Đồ thị xu hướng tương quan giữa lao động trí tuệ phức tạp và lao

2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

2.3 Biểu đồ phát triển nhân lực thực tế so với nhu cầu của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc 2004 – 2005

2.4 Đồ thị biểu diễn nguồn nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu giới tính

2.5 Đồ thị biểu diễn nguồn nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu khoảng tuổi

2.6 Đồ thị biểu diễn nguồn nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ba lực lượng quan trọng: lãnh đạo, quản lý – chuyên môn, nghiệp vụ – công nhân, nhân viên

2.7 Đồ thị biểu diễn lực lượng công nhân, nhân viên bán hàng, nhân viên phục vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ngành nghề

2.8 Đồ thị biểu diễn lực lượng công nhân, nhân viên bán hàng, nhân viên phục vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu trình độ

2.9 Đồ thị biểu diễn lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ngành nghề

2.10 Đồ thị biểu diễn lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu trình độ

2.11 Đồ thị biểu diễn lực lượng lãnh đạo, quản lý của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cấp quản lý

2.12 Đồ thị biểu diễn lực lượng lãnh đạo, quản lý của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu ngành nghề

2.13 Đồ thị biểu diễn lực lượng lãnh đạo, quản lý của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc theo cơ cấu trình độ

2.14 Đồ thị biểu diễn quan hệ tỷ lệ giữa ba lực lượng: nghiên cứu đưa ra

ý tưởng – thiết kế – thi công

2.15 Biểu đồ lực lượng lao động của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc năm 2004 – 2005

Lời mở đầu

1 Lý do chọn đề tài luận văn:

Thực hiện mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng dân chủ văn minh, Việt Nam đã và đang xây dựng nền kinh tế nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của nhà nước, theo định hướng xã hội chủ nghĩa Để tồn tại và phát triển, đặc biệt là giữ vai trò chủ đạo đối với các thành phần kinh tế, thành phần kinh tế nhà nước hiện đang phải đối mặt với rất nhiều thách thức Trong đó, vấn đề xung quanh người lao động là một vấn đề nhức nhối của hầu hết ở các doanh nghiệp Kinh nghiệm thế giới và thực tiễn ở nước

ta cho thấy sự tồn tại và phát triển của một quốc gia nói chung và một doanh nghiệp nói riêng đều phụ thuộc vào chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay chính doanh nghiệp đó Mà từ nhiều năm nay các doanh nghiệp luôn khẳng định nguồn nhân lực quan trọng để công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước là con người Do đó, đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực con người luôn là mối quan tâm hàng đầu và đã được đầu tư phát triển khá mạnh mẽ Thực tế chứng minh rằng chất lượng nguồn nhân lực hay tri thức

mà doanh nghiệp sở hữu chính là nhân tố tạo ra lợi thế cạnh tranh Giải pháp hàng đầu để doanh nghiệp có một đội ngũ lao động hùng mạnh vững vàng về trình độ chuyên môn, thành thạo tay nghề, nhạy bén với sự thay đổi chính là

đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đầu tư cho đào tạo và phát triển là đầu tư cho tương lai, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển hơn nữa

Trong thực tế, chất lượng nhân lực ở Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc chưa cao, còn nhiều hạn chế ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty chính vì

vậy mà đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc” được thực hiện để góp

phần giải quyết vấn đề trên

2 Mục đích nghiên cứu:

Lựa chọn hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về chất lượng nhân lực trong kinh

tế thị trường

Phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu:

Vấn đề chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc trên cơ

sở đó đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là phương pháp duy vật biện chứng và phương pháp duy vật lịch sử Các phương pháp thống kê, phân tích hệ thống được sử dụng để đánh giá đúc kết những vấn

đề thực tiễn, khái quát hoá thành lý luận

5 ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài luận văn:

Tổng kết hệ thống hoá một cách bài bản cơ sở lý thuyết về quản lý nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường

Phân tích đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Quốc tế Việt Séc

6 Kết cấu đề tài luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, các bảng,

Phần I Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực của doanh

nghiệp trong kinh tế thị trường

1.1 Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường

Nền kinh tế thị trường là nền kinh tế hoạt động chủ yếu theo quy luật cạnh tranh đáp ứng nhu cầu hàng hoá Cạnh tranh kinh tế chính là sự giành giật nguồn nhân lực trên cơ sở các chính sách, các chế độ đãi ngộ thoả đáng, để từ

đó giành giật được thị trường, khách hàng, đối tác, do tạo được các ưu thế về chất lượng hàng hoá, giá cả hàng hoá, thời hạn thanh toán, sự thuận tiện và uy tín lâu dài

Theo GS TS Đỗ Văn Phức – Quản lý nhân lực của doanh nghiệp – NXB KHKT 2005 nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà doanh nghiệp cần huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm

vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động: Sức mạnh của đội ngũ người lao

động; sức mạnh của đội ngũ cán bộ, công nhân, viên chức (CBCNVC) của doanh nghiệp Sức mạnh đó là sức mạnh hợp thành từ sức mạnh của các loại người lao động, sức mạnh hợp thành từ khả năng lao động của từng người lao

động Khả năng lao động của một con người là khả năng đảm nhiệm, thực hiện, hoàn thành công việc bao gồm các yếu tố: sức khoẻ (nhân trắc, độ lớn và độ dai sức ), trình độ (kiến thức và kỹ năng kinh nghiệm), tâm lý, mức độ cố gắng Trong kinh tế thị trường không cần có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người giao kết, hợp

đồng làm việc cho doanh nghiệp Các loại khả năng lao động đó phù hợp với nhu cầu đến đâu, đồng bộ từ khâu lo đảm bảo việc làm, lo đảm bảo tài chính, lo

đảm bảo công nghệ, lo đảm bảo vật tư, lo tổ chức sản xuất đến đâu chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cao đến đó

Chất lượng nhân lực của Doanh nghiệp Theo GS TS Đỗ Văn Phức – Quản lý nhân lực của doanh nghiệp – NXB KHKT 2005 là mức độ đáp ứng nhu

cầu nhân lực về mặt lượng, về cơ cấu các loại người (khả năng) lao động mà doanh nghiệp thu hút, huy động được (đang có) Nhân lực của doanh nghiệp là

đầu vào độc lập của bất kỳ quá trình nào trong hoạt động của doanh nghiệp Và chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là nhân tố chủ yếu quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và sản phẩm của đầu ra của doanh nghiệp

Điều đó hoàn toàn được khẳng định bởi vì: Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục vụ cho con người Con người phân tích, dự báo nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranh quyết định chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh: sản phẩm – khách hàng với chất lượng và số lượng xác định; con người sáng tạo, chuyển giao công nghệ, vận hành máy móc, thiết bị; con người xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật tư, nhu cầu lao động và tổ chức việc đảm bảo các đầu vào quan trọng đó

Hình 1.1 Ba giai đoạn quá trình sản xuất công nghiệp

Theo tính chất của lao động, hoạt động của doanh nghiệp được tách lập phân định thành: loại lao động trực tiếp kinh doanh (sản xuất hoặc mua, bán hàng hoá) quản lý kinh doanh Khả năng lao động của doanh nghiệp theo cách phân loại này phải có lượng chất đáp ứng, phù hợp với yêu cầu thực tế hiện tại, tương lai Ba loại người này phải có quan hệ tỷ lệ (cơ cấu) hợp lý, có sức mạnh hợp thành lớn nhất

Theo giai đoạn của quá trình hoạt động của doanh nghiệp được tách lập phân định thành: loại nghiên cứu đưa ra các ý tưởng, thiết kế thi công Khả năng lao động của doanh nghiệp theo cách phân loại này phải có lượng và chất

đáp ứng phù hợp với yêu cầu thực tế hiện tại, tương lai Ba loại người này phải

có quan hệ tỷ lệ (cơ cấu) hợp lý, có sức mạnh hợp thành lớn nhất

Tỷ lệ giữa ba lực lượng chủ chốt của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (lực lượng nghiên cứu đưa ra ý tưởng về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ,

đổi mới quản lý điều hành; lực lượng thiết kế các ý tưởng đã được quyết định

Nguyên vật liệu Tài sản cố định Nhân lực Tài sản vô hình

Phân phối

Sản phẩm

Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào

lựa chọn và lực lượng thi công) phải đảm bảo quan hệ tương hợp tối ưu (1:3:45)

và được trình bầy ở đồ thị hình 1.2

Hình 1.2 Quan hệ tỷ lệ giữa ba lực lượng của doanh nghiệp sản xuất

Tương quan, tỷ lệ giữa lao động cơ bắp, giản đơn với lao động trí tuệ, phức tạp chuyển dịch theo xu hướng được trình bầy với sơ đồ hình 1.3

Hình 1.3 Xu hướng tương quan giữa lao động trí tuệ phức tạp và lao động giản đơn

Giai đoạn ba của CNH, HĐH a=25%, b=75%

Ngoài ra người ta còn phân loại khả năng lao động của doanh nghiệp theo các dấu hiệu: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn

Doanh nghiệp trong kinh tế thị trường cần đặc biệt quan tâm đầu tư (chính sách thu hút và sử dụng hấp dẫn hơn các đối thủ cạnh tranh) để có bộ ba nhân lực mạnh đồng bộ: chuyên gia quản lý chiến lược và quản lý điều hành; chuyên gia công nghệ; thợ lành nghề Đây là ba lực lượng có trình độ cao, là trụ cột của doanh nghiệp, khi được tạo động cơ làm việc đúng đắn và mạnh mẽ họ

sẽ tạo ra và áp dụng nhiều sản phẩm sáng tạo của ba khâu, làm cho sức mạnh sản phảm của cạnh tranh tạo ra của doanh nghiệp tăng nhanh, mạnh và bền vững Mỗi lĩnh vực và hoạt động, công việc của mỗi loại người lao động ở doanh nghiệp có một điểm đặc thù Người công nhân (thợ) Công ty cơ khí chế tạo khi vận hành máy móc thực hiện nguyên công, công nghệ thường phải tập chu chú ý cao độ, phải phối hợp nhịp nhàng hoạt động của mắt, của óc, của tay phải quan sát phân biệt hàng chục đối tượng vật chất khác nhau cùng một lúc,

có khi phải gắng lực cơ bắp để nâng chuyển, kéo, đẩy, vặn tới hàng chục kilôgam; phải thực hiện đồng thời một lúc với nhiều động tác tốc độ cao, trong một không gian không hoàn toàn thuận tiện; nhiều khi phải tự hình thành phương pháp gia công (chương trình hành động), phải thực hiện một số phép tính, suy luận; phải hiểu biết đặc điểm, tính năng của vật tư, dao cụ, đồ gá, thiết

bị v.v

ở doanh nghiệp người chủ (Hội đồng quản trị, Giám đốc) phải giải quyết các vấn đề như:

1 Lựa chọn chiến lược, phương án kinh doanh

2 Mua, bán, chuyển nhượng và thanh lý tài sản giá trị lớn

khoa học, tức là quản lý nhân lực một cách bài bản và áp dụng nhiều các thành tựu khoa học

Quản lý nhân lực của doanh nghiệp là hoạch định và tổ chức thực hiện hệ thống các chủ chương, chính sách, biện pháp cụ thể nhằm có nhân lực để sử dụng, sửng dụng tốt nhất và làm cho nó không ngừng phát triển

Trong thực tế và khoa học có hai cách tiếp cận tách lập các loại công việc Theo cách 1: Quản lý nhân lực của doanh nghiệp bao gồm hai tổ hợp của công việc: xây dựng phương án đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp

Theo cách 2: Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là thực hiện, hoàn thành các công việc sau đây:

1 Xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch đảm bảo nhân lực cho các hoạt động của doanh nghiệp

2 Hoạch định chính sách thu hút và tổ chức tuyển người cho hoạt động của doanh nghiệp

3 Đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp

4 Phân công lao động (bố trí công việc)

5 Tổ chức vị trí làm việc – hợp lý hoá quy trình thao tác

6 Không ngừng cải thiện môi trường lao động

7 Tổ chức luân đổi lao động với nghỉ giải lao

8 Hoạch định chính sách và tổ chức trả lương cho những người có công với doanh nghiệp

9 Hoạch định chính sách và tổ chức đào tạo nâng cao, phát triển nhân lực Các loại công việc không thể không tiến hành ở doanh nghiệp và được sắp xếp theo một trình tự hợp lý, lôgíc (có kết quả của nội dụng trước mới thực hiện được nội dung tiếp theo) Quản lý nhân lực có các mục tiêu sau đây:

1 Không ngừng nâng cao chất lượng và tạo động cơ làm việc đủ mạnh cho đông đảo người lao động

2 Sử dụng tốt nhất nhân lực về mặt lượng (cường độ) và về vật chất (năng suất): % thời gian thực sự làm việc bình quân 1 ca, % thực sự làm việc so

với thời gian chế độ bình quân 1 năm, năng suất lao động giờ, năng suất lao

động ca và năng suất lao động năm tính bằng giá trị gia tăng (giá trị mới được tạo ra) cao bền lâu

Doanh nghiệp cần nhận thức được và thực hiện tốt (có đầy đủ và chính xác các cơ sở, căn cứ khoa học) đồng thời các loại công việc quản lý nhân lực nêu ở trên thì mới đạt được các mục tiêu của quản lý nhân lực và mới góp phần vào việc không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh Quản lý nhân lực là một nghiệp vụ của quản lý doanh nghiệp đòi hỏi tính cụ thể, tỉ mỉ, vận dụng sáng tạo thành tựu của nhiều lĩnh vực khoa học như: nhân trắc học, sinh lý người, tâm lý người, công nghệ học, toán học, kinh tế học, luật học vào thực tế Do

đó, người chuyên nghiệp làm công tác quản lý nhân lực ở doanh nghiệp phải

được đào tạo dài hạn đúng chuyên ngành

Khi đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp

có thể sử dụng kết quả đề tài NCKH cấp bộ, mã số B2003 – 28 – 108 do PGS,

TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm được trình bầy ở các bảng 1.1; 1.2; 1.3; 1.4; 1.5

Bảng 1.1 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp

sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2005

DN SXCN

Quản đốc

DN SXCN

1 Tuổi, sức khoẻ 35 - 45 tốt 28 - 45 tốt

2 Đào tạo và công nghệ ngành Đại học Trung cấp

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

Bảng 1.2 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp

sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2010

DN SXCN

Quản đốc

DN SXCN

1 Tuổi, sức khoẻ 35 - 45 tốt 28 - 45 tốt

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

Bảng 1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp

sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2015

DN SXCN

Quản đốc

DN SXCN

1 Tuổi, sức khoẻ 35 - 55 tốt 26 - 45 tốt

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp

sản xuất công nghiệp Việt Nam năm 2020

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan,

kiên trì, khoan dung

+ +

7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +

Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối

với cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp

Kiến thức công

1.2 Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chất lượng nhân lực là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực nên cần phải làm rõ nhu cầu nhân lực, có phương pháp xác định sát đúng

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp (Theo GS TS, Đỗ Văn Phức – Giáo

trình quản lý nhân lực của doanh nghiệp – NXB Khoa học kỹ thuật 2005) là

toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất kinh doanh) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tương lai (phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hoá thành kế hoạch)

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp về mặt tổng số lượng (NL) bao gồm nhu cầu cho thực hiện mục tiêu kế hoạch (NL1) và cho phần chiến lược chưa

được chuyển hoá thành kế hoạch như: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý (NL2) nhu cầu cần thay thế cho số về hưu, chuyển

đi nơi khác và đi đào tạo (NL3)

NL = NL1 + NL2 + NL3 Cơ sở căn cứ, xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp bao gồm:

1 Phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hoá thành kế hoạch kinh doanh và các định mức tổng hợp Khi chưa có các định mức tổng hợp có thể tính NL1 = 3% - 5% của NL2;

2 Kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao động: NL2 = sản

lượng KH (N) x Số người lao động các loại cho một đơn vị sản lượng trong kỳ

K3 là hệ số xét đến mức độ nâng cao trình độ nhân lực của doanh nghiệp, K3 <1 Trị số cụ thể của từng K1 được xác định so sánh sau khi hiện trạng với phương án đổi mới trong tương lai, đánh giá mức độ (%) thay đổi

3 Kết quả ước tính số người về hưu theo hồ sơ, số người chuyển đi nơi khác theo % của các năm trước đó, số người đi đào tạo theo kế hoạch đào tạo

Hình 1.4 Quy trình và các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực

Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực về mặt cơ cấu các loại

Trong thực tế cần xác định được mức độ đáp ứng, phù hợp của nhân lực thực có so với nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp về mặt tổng số; số lượng và chất lượng của từng loại và cơ cấu của các loại theo từng cách phân loại (từng cách mổ xẻ, từng cách cắt lớp) được gọi là chất lượng nhân lực Như vậy trong thực tế điều

Chiến lược kinh doanh

Kế hoạch kinh Doanh

Định mức lao

động

Trình độ, trang bị máy móc, thiết bị cho lao động Trình độ của nhân lực

quan trọng đầu tiên ở đây, chúng ta phải xác định được nhu cầu nhân lực cần

phải có Sau đó cần phải xem xét, đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp của từng

cơ cấu nhân lực hiện có so với cần phải có (cơ cấu nhân lực)

Để xác định cơ cấu các loại nhân lực theo từng cách phân loại có nhiều

phương pháp, trong đó có thể dựa vào hai phương pháp sau đây:

Phương pháp suy ra từ đặc điểm, tính chất hoạt động của doanh ghiệp

Theo đặc điểm, tính chất hoạt động của doanh nghiệp có thể xác định

được cơ cấu các loại nhân lực Ví dụ: Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, công

việc ít nặng nhọc, ít sử dụng cơ bắp, ít độc hại, công việc nhẹ hơn về lý, nặng

hơn về tình (quan hệ); những công việc đòi hỏi cẩn thận, khéo léo thì cơ cấu

giới tính sẽ có tỷ lệ nữ giới cao hơn nam giới, ngược lại ở doanh nghiệp sản

xuất, công việc phải đòi hỏi sử dụng nhiều cơ bắp có cơ cấu giới tính với tỷ lệ

nam giới đông hơn nữ giới

Phương pháp xin ý kiến chuyên gia

Để xác định nhu cầu nhân lực về mặt cơ cấu các loại, theo phương pháp

xin ý kiến có nội dung khai thác được những thông tin về nhu cầu nhân lực theo

cơ cấu các loại (Phiếu xin ý kiến) Cần xin ý kiến của những người trong cuộc,

tâm huyết, am hiểu về lĩnh vực cần xin ý kiến Số lượng ý kiến phải đủ lớn Tiếp

theo cần tổng hợp kết quả từ các phiếu đưa ra cơ cấu chuẩn của từng loại (cơ

cấu chuẩn của từng loại là kết quả tính trung bình cơ cấu khảo sát được) Xác

định nhu cầu nhân lực về mặt cơ cấu theo các loại sau:

2 Theo khoảng tuổi

Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu % theo anh chị

4 Theo xuất thân của lãnh đạo, quản lý

Loại nhân lực Cơ cấu % hiện có Cơ cấu % theo anh chị

1 Từ công nhân

2 Từ kỹ thuật

3 Từ kinh tế, quản lý

5 Theo công trình đào tạo của lãnh đạo, quản lý

Loại nhân lực Cơ cấu % hiện có Cơ cấu % theo anh chị

1 Tiến sỹ, Thạc sỹ

2 Đại học

3 Cao đẳng, Trung cấp

6 Theo cấp quản lý của lãnh đạo, quản lý

Loại nhân lực Cơ cấu % hiện có Cơ cấu % theo anh chị

hiện có của doanh nghiệp

Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp hoạt động là vận dụng các nguồn

lực giành giật với các đối thủ các yếu tố đầu vào, phần nhu cầu thị trường, lợi

nhuận, các lợi ích từ hoạt động kinh doanh nhằm thoả mãn nhu cầu tồn tại và

phát triển

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải tiến hành một loạt các hoạt

động của một cách khoa học nhất

Công việc nào cũng do con người đảm nhiệm, hoạt động nào của doanh

nghiệp cũng do con người tiến hành Sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp do một

đội ngũ người lao động lo liệu tạo ra Đa số người lao động ở doanh nghiệp chỉ

được thực hiện nhiệm vụ được giao một cách say mê, sáng tạo khi họ có trình

độ cao và được tạo động cơ, tức là khi có cơ chế, chính sách sử dụng hấp dẫn,

đảm bảo hài hoà lợi ích Khi đông đảo người lao động say mê, sáng tạo sản

phẩm của doanh nghiệp mới có vị thế tốt về cạnh tranh chất lượng, giá, thời

hạn, thuận tiện so với các đối thủ cạnh tranh Khi sản phẩm có đầu ra vị thế

cạnh tranh tốt cho doanh nghiệp có doanh thu bằng các đối thủ nhưng có tổng

chi phí của doanh thu đó thấp hơn hoặc với cùng chi phí doanh nghiệp có doanh

thu cao hơn, tức là hiệu quả kinh tế cao hơn Trong kinh tế thị trường tập thể

doanh nghiệp cần có hiệu quả kinh tế bền vững, nghĩa là doanh nghiệp phải

đảm bảo cho việc thoả đáng cho việc môi trường và mặt chính trị - xã hội Chỉ

có môi trường chính trị - xã hội, môi trường tự nhiên, môi trường lao động ổn

định tốt lành, doanh nghiệp duy trì, phát triển được hoạt động kinh doanh, đạt hiệu quả kinh tế cao bền vững Để đạt hiệu quả kinh tế cao bền lâu doanh

nghiệp lại càng phải có đội ngũ CBCNV mạnh, đồng bộ Như vậy chất lượng

nhân lực của doanh nghiệp quyết định chất lượng của các yếu tố đầu vào, chất lượng của các sản phẩm trung gian, chất lượng của sản phẩm đầu ra, khả năng

cạnh tranh sản phẩm của đầu ra và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Càng

chuyển sang kinh tế thị trường giành giật người tài: chuyên gia quản lý: quản lý chiến lược và quản lý điều hành chuyên gia công nghệ thợ lành nghề càng quyết liệt

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp phải được xem xét, đánh giá bằng cách xem xét phối hợp kết quả đánh giá từ ba tiếp cận: mức độ đạt chuẩn, chất lượng công việc và hiệu quả hoạt động của tập thể:

- Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách: Đo lường theo các tiêu chuẩn - so với mức chuẩn của từng tiêu chuẩn - đưa ra mức độ đạt chuẩn

- Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở đánh giá

mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lượng: Trên cơ sở xem xét nhu cầu

nhân lực với số lượng nhân lực thực tế để đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về lượng, từ đó đưa ra chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

- Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn: Trước hết cần lập phiếu xin ý kiến có nội dung

khai thác được những thông tin về mức độ đáp ứng yêu cầu của các loại quan trong của doanh nghiệp Cần xin ý kiến những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết và cần cho ba lực lượng cho ý kiến về một lượng Số lượng ý kiến phải đủ lớn Tiếp theo tổng hợp kết quả từ các phiếu, so sánh với mức cho phép để có

được đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cụ thể ở giai đoạn xác

định Trong doanh nghiệp có ba lực lượng quan trọng: Lãnh đạo, quản lý – Chuyên môn, nghiệp vụ – Công nhân, nhân viên

2 Lùc l−îng chuyªn m«n, nghiÖp vô

Néi dung KÕt qu¶ (%) kh¶o s¸t ®−îc

Bảng 1.6 Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ

cán bộ l∙nh đạo, quản lý doanh nghiệp Việt Nam

Đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2005 – 28 – 182) do PGS TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm.

Giai đoạn Mức độ đạt chuẩn

Bảng 1.7 Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ

công nhân, nhân viên doanh nghiệp Việt Nam

Đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2005 – 28 – 182) do PGS TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm.

Giai đoạn Mức độ đạt chuẩn

Cũng theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2003 – 28 – 108)

do PGS.TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: tỷ lệ % CBQL doanh nghiệp đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm 26,5/45, đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 46,7/35

số CBQL doanh nghiệp không đạt chuẩn chiếm 26,8/20 (lưu ý: con số dưới dấu

/ là mức cho phép)

Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2003 – 28 – 108) do PGS

TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: tỷ lệ % người thừa hành (công nhân, nhân viên) đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm chiếm 31,5/60, số đạt chuẩn từ 50 đến

74% chiếm 41/25, số không đạt chuẩn chiếm 27,5/15 (Lưu ý: con số dưới dấu /

là mức cho phép)

Đánh giá mức độ đạt chuẩn chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách tổng hợp kết quả đánh giá theo các cách cắt lớp sau đây:

1 Đánh giá chất lượng nhân lực theo cơ cấu giới tính: Tính toán số lượng

và % của nam và nữ thực có; so sánh quan hệ % thực có với mức chuẩn (đã tổng hợp được khi xin ý kiến chuyên gia) và đánh giá chất lượng

Theo giới

tính

Số lượng năm 2005

Cơ cấu % hiện có

Cơ cấu

% khảo sát được

Nhận xét, đánh giá mức

độ đáp ứng

Nam

Nữ

2 Đánh giá chất lượng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi: Số lượng và %

của trẻ tuổi, trung tuổi, cao tuổi thực có; so sánh quan hệ % thực có với mức chuẩn (đã tổng hợp được khi xin ý kiến chuyên gia) và nhận xét đánh giá chất lượng

Theo

khoảng tuổi

Số lượng năm 2005

Cơ cấu % hiện có

Cơ cấu

% khảo sát được

Nhận xét, đánh giá mức độ đáp ứng

có với cơ cấu chuẩn (đã tổng hợp đ−ợc khi xin ý kiến chuyên gia) và nhận xét

Nhận xét, đánh giá mức độ

Nhận xét, đánh giá mức độ

2005

Cơ cấu

% hiện có

Cơ cấu

% khảo sát đ−ợc

Nhận xét, đánh giá mức độ

đáp ứng

Chuyên viên công nghệ

Chuyên nghiệp vụ quản lý

Chuyên viên hành chính

6 Đánh giá chất lượng của lực lượng lãnh đạo, quản lý theo cơ cấu ngành nghề và trình độ, theo cấp quản lý: Cần tính số lượng và % thực có theo

ngành nghề và trình độ; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn (đã tổng hợp được khi xin ý kiến chuyên gia) và nhận xét đánh giá chất lượng

Theo cấp quản lý Số lượng

được

Nhận xét, đánh giá mức độ

được

Nhận xét, đánh giá mức độ

đáp ứng

Trung cấp và nghề

Đại học và cao đẳng

Thạc sỹ và tiến sỹ

7 Đánh giá chất lượng nhân lực theo cơ cấu ba loại chủ chốt: nghiên

cứu đưa ra ý tưởng – thiết kế – thi công Cần tính số lượng và % của từng loại

thực có; so sánh quan hệ % thực có với quan hệ tương hợp tối ưu (1:3:45 (PGS,

TS Đỗ Văn Phức quản lý nhân lực 2005 – nhà xuất bản khoa học kỹ thuật) đã tổng hợp được khi xin ý kiến chuyên gia và nhận xét đánh giá chất lượng

Loại nhân lực năm 2005 Số lượng Cơ cấu % hiện có

Cơ cấu % khảo sát

được

Nhận xét đánh giá mức độ

so với cơ cấu (tỷ lệ %) chuẩn để đánh giá mức độ chưa đạt chuẩn cùng các

nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân trung gian nguyên nhân sâu xa và các tổn

thất

Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều tra,

phân tích chất lượng các công việc được phân công đảm nhiệm

Theo nguyên lý quản lý và đặc điểm lao động quản lý; theo nguyên lý và

đặc điểm lao động chuyên môn nghiệp vụ; lao động của công nhân sản xuất

công nghiệp, của nhân viên bán hàng chúng ta đưa ra được các biểu hiện của

chất lượng công việc không đảm bảo Từ đó lập phiếu để những người thuộc đối

tượng tự cho ý kiến và xin ý kiến của hai loại người liên quan Cụ thể là: Để đi

đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh

nghiệp cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ, ý kiến của đại diện đội

chuyên môn, nghiệp vụ; ý kiến của đại diện công nhân, nhân viên Để đi đến

chất lượng đánh giá công việc của đội ngũ chuyên môn, nghiệp vụ cần có ý

kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của lãnh đạo, quản lý; ý kiến của đại

diện chuyên môn, nghiệp vụ Lực lượng công nhân bán hàng

Sau khi có kết quả điều tra, khảo sát về chất lượng công việc của ba loại

người cần so sánh các kết quả đó với mức độ cho phép (Đề tài NCKH cấp bộ,

1 Bất lực trước các vấn đề tình huống nảy sinh

2 Chậm và sai ít khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy