Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty cổ phần thiết bị

Do đó, việc nghiên cứu hoạt động quản trị để từ đó có những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực được coi là cốt lõi của toàn bộ hệ thống giải pháp

lời mở đầu

1.Tính cấp thiết của đề tài

Quản trị nhân lực là một chức năng quan trọng hàng đầu trong công tác quản trị kinh doanh tại các doanh nghiệp Vì nhân tố chất lượng nhân lực quyết

định sự tồn tại, thành công hay thất bại của doanh nghiệp, nhất là trong cơ chế thị trường Mục tiêu của các doanh nghiệp là phải sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích đã đặt ra Muốn vậy, doanh nghiệp phải không ngừng vận động, phát huy tính sáng tạo trong sản xuất, tìm nguồn nguyên nhiên liệu tối ưu, mở rộng thị trường đầu ra cho sản phẩm của mình Và quan trọng nhất là phải củng cố nguồn nhân lực, vì trên tất cả mọi yếu tố, yếu tố con người vẫn là quan trọng nhất trong hoạt động của bất cứ một doanh nghiệp nào Việc quản trị nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình

Do đó, việc nghiên cứu hoạt động quản trị để từ đó có những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực được coi là cốt lõi của toàn bộ hệ thống giải pháp trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trên cơ sở nhu cầu nâng cao trình độ công tác và vấn đề cấp thiết của

Công ty Cổ phần Thiết bị, tôi xin chọn đề tài: “ Phân tích và đề xuất một số giải

pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Thiết bị “

làm luận văn tốt nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Luận văn cung cấp những luận cứ cụ thể cho việc nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Thiết bị

3 Đối tượng nghiên cứu của Đề tài

Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thiết bị, từ đó góp phần phát triển nguồn nhân lực

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những vấn đề có tính chất cụ thể,

ở tầm vi mô Mốc thời gian khảo sát từ năm 2003 đến năm 2005

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng một số phương pháp như: so sánh, phân tích kinh tế - xã hội, điều tra tổng kết thực tiễn, phương pháp chuyên gia… trên cơ sở phương pháp luận biện chứng duy vật

5 dự kiến Những đóng góp của luận văn

- Luận văn đã lựa chọn, tập hợp thành bài bản những kiến thức về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng, chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Thiết bị cùng những nguyên nhân

- Đề xuất một số giải pháp cụ thể, có tính thực tiễn có thể vận dụng nhằm

nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Cổ phần Thiết bị

6 Kết cấu luận văn

Luận văn được trình bày với kết cấu như sau:

Lời mở đầu

Phần thứ nhất: Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

trong kinh tế thị trường

Phần thứ hai: Phân tích thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty Cổ

phần I : Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực của

doanh nghiệp trong kinh tế thị trường

Trong kinh tế thị trường, khi phải cạnh tranh với các đối thủ khu vực và thế giới, doanh nghiệp Việt nam không còn cách nào hơn là phải đặc biệt quan tâm đầu tư cho vấn đề nhân lực Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác như: công nghệ, tài chính, sản xuất, marketing, hành chính Các lĩnh vực

đó chỉ thực sự có vai trò tích cực khi chúng có chất lượng phù hợp nhu cầu Chất lượng của các lĩnh vực đó cao hay thấp phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng nhân lực của lĩnh vực đó, của lực lượng lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp

1.1 Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường

Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp hoạt động là đầu tư, sử dụng các

nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như bất kỳ hoạt động nào khác của con người có mục

đích đạt được hiệu quả cao nhất có thể Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được với phần các nguồn lực (chi phí) cho các lợi ích đó Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu

tố, trong đó yếu tố: chất lượng nhân lực có vai trò, vị trí quan trọng nhất

Theo GS.TS Đỗ Văn Phức “Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những

khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện,

hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp Nhân lực của

doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động; sức mạnh của

đội ngũ người lao động” (Nguồn: Giáo trình Quản lý nhân lực của doanh nghiệp,

2005, PGS.TS Đỗ Văn Phức, NXB KHKT, chương I, trang 5)

Trong kinh tế thị trường không cần có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp

là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người giao kết, hợp

đồng làm việc cho doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập,

quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của các sản phẩm đầu ra

Theo GS.TS Đỗ Văn Phức “Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là

mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và về đồng bộ (cơ cấu) các loại”1 Nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của doanh nghiệp trước mắt và trong tương lai xác định Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập của bất kỳ quá trình nào trong mọi hoạt

động của doanh nghiệp

ở các doanh nghiệp thường có các khả năng lao động sau:

- Theo tính chất của lao động, hoạt động của doanh nghiệp được tách lập, phân định thành: loại lao động trực tiếp kinh doanh (sản xuất hoặc mua, bán hàng hoá), quản lý kinh doanh và phục vụ cho những người quản lý và cho những người trực tiếp sản xuất (kinh doanh) Khả năng lao động của doanh nghiệp theo cách phân loại này phải có lượng và chất đáp ứng, phù hợp với yêu cầu thực tế, hiện tại, tương lai

- Theo giai đoạn của quá trình hoạt động của doanh nghiệp được tách lập, phân định thành: loại nghiên cứu đưa ra các ý tưởng, thiết kế và thi công

Ngoài ra, người ta còn phân loại khả năng lao động của doanh nghiệp theo các dấu hiệu: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn…

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là nhân tố quyết định chủ yếu chất lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp

Con người phân tích, dự báo nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranh quyết định chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh: sản phẩm - khách hàng

với chất lượng và số lượng xác định; con người sáng tạo, lo chuyển giao công nghệ, vận hành máy móc, thiết bị và không ngừng cải tiến, hiện đại hoá máy móc, thiết bị; con người xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật tư, nhu cầu nhân lực

và tổ chức việc đảm bảo các đầu vào quan trọng đó

Nhu cầu nhân lực cho các trường hợp khác nhau thường khác nhau Nhân lực thực tế thường sai khác so với nhu cầu Khi có sự sai khác đó đáng kể hoạt động của doanh nghiệp thường có hiệu quả không cao Cần phải tìm, chỉ ra mức độ sai khác

đó cùng các nguyên nhân để có cơ sở, căn cứ cụ thể cho việc thiết kế, thực hiện các giải pháp, biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh

1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

Nhân lực của doanh nghiệp gồm từ 22 đến 35 loại Mỗi khả năng lao động, mỗi loại nhân lực là một loại sản phẩm vô hình, dặc thù Do đó, muốn đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cần tiếp cận từ nhiều phía, đánh giá từng mặt, sau

đó đánh giá tổng hợp các mặt Lâu nay vì nhiếu lý do chúng ta chưa quan tâm nhiều

đến phương pháp đánh giá và các nhân tố của chất lượng doanh nghiệp

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức chất lượng nhân lực của doanh nghiệp (tổ chức) cần được đánh giá chủ yếu phối hợp ba mặt: chất lượng chuyên môn được đào tạo, chất lượng công tác (công việc) và hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp (tổ chức) Về toàn diện cần đánh giá theo các mặt sau đây:

1.2.1) Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp về mặt toàn bộ

1 Số lượng thực tế / Số lượng nhu cầu

2 Số lượng thực tế / Số lượng nhu cầu x 100%

KNCTcủa các yếu tố sản xuất

KNCTcủa sản phẩm

đầu ra

Hiệu quả

hoạt động của DN

Chất lượng nhân lực của DN

1.2.2) Đánh giá chất l−ợng đội ngũ cán bộ l∙nh đạo quản lý của doanh

nghiệp trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn

1.2.3) Đánh giá chất l−ợng đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ của doanh

nghiệp trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn

* Lực l−ợng chuyên môn, nghiệp vụ

1.2.4) Đánh giá chất l−ợng đội ngũ công nhân viên của doanh nghiệp trên

cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn

1.2.5)Đánh giá chất l−ợng nhân lực của doanh nghiệp theo cơ cấu giới tính

Chất l−ợng nhân lực theo cơ cấu giới tính: số l−ợng và % của nam và nữ thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất l−ợng

Theo giới tính

Số l−ợng năm 2005

Cơ cấu (%)

Cơ cấu chuẩn (%)

trung, trẻ tuổi thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất l−ợng Theo khoảng tuổi Số l−ợng

2005

Cơ cấu (%)

Cơ cấu chuẩn

nhân, nhân viên (a); Chuyên môn, nghiệp vụ (b); Lãnh đạo, quản lý (c) Cần tính

số l−ợng và % của (a), (b), (c) thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất l−ợng

Sè l−îng

2005

C¬ cÊu (%)

C¬ cÊu chuÈn

C¬ cÊu chuÈn

Theo loại chuyên môn Số l−ợng

2005

Cơ cấu(%)

Cơ cấu chuẩn

% thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất l−ợng

Theo cấp đào tạo

Số l−ợng 2005

Cơ cấu (%)

Cơ cấu chuẩn

Đánh giá mức độ đáp ứng

Trung cấp cn và nghề

Trung cấp cn và Đại học tại

chức (cao đẳng) kỹ thuật

Đại học tại chức (cao đẳng) kỹ

Khi phân tích chất l−ợng nhân lực của doanh nghiệp cụ thể về mặt đạt chuẩn cần tính toán cơ cấu theo các dữ liệu từ bảng tổng hợp tình hình CBCNVC, so với cơ cấu (tỷ lệ%) chuẩn để phát hiện ra loại và mức độ ch−a đạt chuẩn cùng các nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân trung gian, nguyên nhân sâu

xa và các tổn thất Cần có cơ cấu chuẩn của các loại theo từng cách phân loại

cho từng loại doanh nghiệp của từng ngành kinh doanh Ví dụ: Ngành điện có các loại doanh nghiệp nh−: doanh nghiệp sản xuất năng l−ợng điện, doanh nghiệp truyền tải điện, doanh nghiệp kinh doanh bán điện

Sau khi đánh giá đ−ợc chất l−ợng nhân lực theo mức độ đạt chuẩn cần bám theo các nhân tố của chất l−ợng nhân lực nêu ở trên để tìm và chỉ (nêu) ra những bất cập, yếu kém cụ thể Các nguyên nhân sâu xa đ−ợc tìm và chỉ ra theo mức độ nhận thức của lãnh đạo và mức độ đầu t− cho công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp

phiếu xin ý kiến Anh (chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ % (cơ cấu) hợp lý các loại nhân lực của công ty của mình theo từng cách phân loại sau đây:

1 Theo giới tính

Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị

1 Nam

2 Nữ

2 Theo khoảng tuổi

Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị

4 Theo công trình được đào tạo của lãnh đạo, quản lý

Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị

5 Theo công trình đào tạo của chuyên môn, nghiệp vụ

Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện

có

Cơ cấu (%) theo anh, chị

1 Trung cấp nghề

2 Đại học tại chức kỹ thuật

3 Đại học chính quy kinh tế

4 Đại học chính quy kỹ thuật và đại học

kinh tế hoặc cao học QTKD

Người cho ý kiến thuộc - Lãnh đạo, quản lý : □ , Công ty:

- Chuyên môn nghiệp vụ : □

- Học viên cao học QTKD : □

Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam 2005

DN SXCN

Quản đốc

DN SXCN

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Trung cấp

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam 2010

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan dung. + +

7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Cao học Đại học

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan,

Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam 2020

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan,

• Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DOANH

NGHiệP Sản xuất Công nghiệp Việt Nam (%)

phiếu xin ý kiến

Anh (Chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ các loại mức độ đạt yêu cầu của ba

Người cho ý kiến thuộc Lãnh đạo, quản lý: □

Chuyên môn, nghiệp vụ: □

Công nhân, nhân viên : □ của Công ty

Để có kết quả khảo sát tương đối chính xác cần cho cả ba lực lượng đánh giá về một lực lượng, chọn những người tâm huyết và am hiểu, mỗi loại từ 15

đến 55 người Sau đó tổng hợp kết quả, tính mức độ trung bình, so với mức cho phép để nhận biết, đánh giá tình hình của doanh nghiệp cụ thể được khảo sát

Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ l∙nh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

75 đến 100% chiếm 26,5/45, đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 46,7/35, số CBQL

doanh nghiệp không đạt chuẩn chiếm 26,8/20 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức

cho phép)

Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2005 - 28 - 182) do PGS,

TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: tỷ lệ % người thừa hành (công nhân, nhân viên)

đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm 31,5/60, số đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm

41/25, số không đạt chuẩn chiếm 27,5/15 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép)

* Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều tra, phân tích chất lượng các công việc được phân công đảm nhiệm

Theo nguyên lý quản lý và đặc điểm lao động quản lý; theo nguyên lý và

đặc điểm của lao động chuyên môn nghiệp vụ; lao động của công nhân sản xuất công nghiệp, của nhân viên bán hàng chúng ta đưa ra được các biểu hiện của chất lượng công việc không đảm bảo Từ đó lập phiếu để những người thuộc đối tượng tự cho ý kiến và xin ý kiến của hai loại người liên quan Cụ thể là: Để đi

đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện đội chuyên môn - nghiệp vụ; ý kiến của đại diện công nhân, nhân viên Để di đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ chuyên môn - nghiệp vụ cần có ý kiến tự nhân xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện lãnh đạo, quản lý; ý kiến của đại diện công nhân, nhân viên Để di đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ công nhân, nhân viên cần có ý kiến tự nhân xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện lãnh đạo, quản lý; ý kiến của đại diện chuyên môn - nghiệp vụ

Sau khi có kết quả điều tra, khảo sát về chất lượng công việc của ba loại người cần so sánh các kết quả đó với mức độ cho phép để có sự đánh giá cụ thể

đạt cao hay trung bình (TB) hay thấp

1.2.11) Chất lượng công tác của lực lượng l∙nh đạo, quản lý theo khảo sát

Đánh giá chất lượng công tác của lực lượng lãnh đạo quản lý thông qua khảo sát theo các nội dung sau:

% ước tính

1 Bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh

2 Chậm nhiều và sai ít khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh

3 Chậm ít và sai lớn khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh

4 Kịp và tốt khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh

1 Bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh

2 Chậm nhiều và sai ít khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh

3 Chậm ít và sai lớn khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh

4 Kịp và tốt khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh

1 Bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh

2 Chậm nhiều và sai ít khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh

3 Chậm ít và sai lớn khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh

4 Kịp và tốt khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh

phiếu xin ý kiến

Anh (Chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ % các loại yếu kém

trong công tác, công việc của ba loại nhân lực của công ty mình

1 Lực lượng lãnh đạo, quản lý

% ước tính

1 Bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh

2 Chậm nhiều và sai ít khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh

3 Chậm ít và sai lớn khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh

4 Kịp và tốt khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh

(Tổng bằng 100%)

2 Lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ

1 Chậm và sai lỗi đáng kể thường xuyên

2 Chậm và sai lỗi không đáng kể thường xuyên

3 Kịp và sai lỗi nhỏ không thường xuyên

(Tổng bằng 100%)

3 Lực lượng công nhân, nhân viên bán hàng

1 Sai lỗi đáng kể thường xuyên

2 Sai lỗi nhỏ thường xuyên

3 Sai lõi nhỏ không thường xuyên

(Tổng bằng 100%)

Người cho ý kiến thuộc Lãnh đạo, quản lý: □

Chuyên môn, nghiệp vụ: □

Công nhân, nhân viên : □ của Công ty………

Mức độ (%) cho phép về chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ l∙nh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH cấp

bộ, Mã số: B2003/28-108 và B2005/28-182) do PGS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm)

Giai đoạn Thời đoạn

Biểu hiện

về chất lượng công tác 2006-2010 2011-2015 2016-2020

1 Bất lực trước các vấn đề, tình

2 Chậm và sai ít khi giải quyết

3 Kịp nhưng sai lớn khi giải

quyết các vấn đề, tình huống

Giai đoạn

3 Sai lỗi nhỏ thường xuyên 4,5 3,0 2,0

4 Sai lỗi nhỏ không thường

Đối với công nhân, mức độ chậm trễ, sai lỗi trong công việc ít hơn mức cho phép từ 16% là chất lượng công việc cao; từ 16% đến 20% là chất lượng công việc trung bình; từ 21% trở lên là chất lượng công việc thấp

Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2003 – 28-108) do PGS, TS

Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm, chất lượng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp theo cách tiếp cận này cho thấy: tỷ lệ % các vấn đề, tình huống tỏ ra bất lực là 32 /20 , giải quyết chậm và sai ít là 47/27, kịp thời nhưng

sai lầm lớn là 6/3, Kịp thời và tốt là 11/50 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho

phép)

Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2005 - 28 - 182) do PGS,

TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm, chất lượng công việc của đội ngũ người thừa hành ở các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thể hiện như sau: tỷ lệ % trường hợp sai lỗi đáng kể thường xuyên là 2,5/1,5; sai lỗi đáng kể không thường xuyên

là 3,5/2,5; sai lỗi nhỏ thường xuyên là 5,7/4,5; sai lỗi nhỏ không thường xuyên là

10,3/7,5; không sai lỗi là 78/84 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép)

1.2.14) Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hiệu quả hoạt động của cả tập thể

Hiệu quả kinh doanh được đánh giá sau khi tính toán các chỉ tiêu: Lãi/Tổng tài sản, Lãi/ Chi phí sinh lãi, Lãi ròng/Vốn chủ sở hữu và so sánh mức đạt của từng chỉ tiêu với lãi suất ngân hàng, mức đạt của các doanh nghiệp cùng loại, mức đạt của các doanh nghiệp ở cùng khu vực

Sau khi nghiên cứu đánh giá từng mặt chất lượng nhân lực của doanh nghiệp chúng ta cần đi đến kết luận cuối cùng

Kết luận cuối cùng về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp được đưa ra sau khi lượng hoá kết quả đánh giá từng mặt bằng điểm, điểm tổng/100 và xếp loại theo khoảng điểm

L−ợng hoá các mặt chất l−ợng nhân lực của doanh nghiệp bằng điểm

1 Mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng l−ợng 1 - 5

2 Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ lãnh đạo, quản lý theo khảo sát 1 - 10

3 Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ chuyên môn, nghiệp vụ theo khảo sát 1 - 7

4 Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ công nhân, nhân viên theo khảo sát 1 - 3

5 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu giới tính 1 - 2

6 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu khoảng tuổi 1 - 2

7 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu LĐ,QL/CM,NV/CN,NV 1 - 5

8 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực l−ợng CN, NV 1 - 5

9 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực l−ợng CM, NV 1 - 7

10 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực l−ợng LĐ, QL 1 - 10

11 Chất l−ợng công tác của lực l−ợng lãnh đạo, quản lý 1 - 12

12 Chất l−ợng công tác của lực l−ợng chuyên môn, nghiệp vụ 1 - 7

13 Chất l−ợng công tác của lực l−ợng công nhân, nhân viên bán hàng 1 - 5

14 Mức độ hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 1 - 20

Sau khi cho điểm các mặt cần đánh giá chúng ta xếp loại chất l−ợng nhân lực của doanh nghiệp theo bảng sau:

trình đào tạo, bồi dưỡng - Quá trình đảm nhiệm từng công việc chuyên môn và thành tích đáng kể - công việc chuyênmôn chính, chức vụ hiện nay - hệ số lương

1.3 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của doanh

nghiệp trong kinh tế thị trường

Lý luận và thực tế luôn khẳng định rằng: nếu chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là quả thì trình độ, chất lượng quản lý nhân lực là nhân Quản lý nhân lực của doanh nghiệp là thực hiện một tập hợp công việc nhằm có nhân lực để sử dụng

và sử dụng nhân lực tốt nhất Từ 9 loại công việc quản lý nhân lực của doanh nghiệp chúng ta chọn ra được 5 loại công việc có vai trò quyết định, có mức độ ảnh hưởng nhiều hơn đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp và được nêu thành các nhân tố

và cũng chính là hướng giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp sau đây:

1.3.1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp:

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực

về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu nhân lực chỉ cao khi có các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác Các cơ sở căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là: Các mục tiêu, chủ trương phát triển kinh doanh trong chiến lược; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống các mức lao động và % lượng người về hưu, ước tính chuyển đi, chuyển đến và đi học

1.3.2 Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của việc tổ chức tuyển dụng:

Mức độ hấp dẫn của chính sách tuyển dụng là mức độ đáp ứng, phù hợp cả

về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách tuyển dụng, những yêu cầu ưu tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao

Tổ chức tuyển dụng hợp lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo qui trình và các tiêu chuẩn Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng hấp dẫn và tổ chức tuyển dụng khoa học sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn

Trong kinh tế thị trường, doanh nghiệp bình thường khi nào cũng thừa người không đảm bảo chất lượng và thiếu người đảm bảo chất lượng Khi doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh cao hơn, quyết tâm đầu tư chuẩn bị cho tương lai, nhu cầu tuyển người càng lớn hơn Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp loại trung và lớn cần phải có đội ngũ nghiên cứu - triển khai mạnh có khả năng cung cấp cơ sở, căn cứ cho lãnh đạo ra quyết định và hướng dẫn triển khai về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ và đổi mới quản lý điều hành

Tuyển dụng nhân sự là một trong những khâu quan trọng của chiến lược nhân sự, đó là sự lựa chọn trong số những ứng viên xin việc để chọn ra những người đáp ứng được các yêu cầu đề ra và bố trí họ vào đúng vị trí, đúng thời

điểm cần thiết Nói một cách nôm na đó chính là “Thuật dùng người”, ở các nước Âu - Mỹ thì tóm gọn trong câu “Đúng người, đúng chỗ, đúng lúc” Nếu doanh nghiệp áp dụng các hình thức tuyển dụng hợp lý như chỉ giao một đầu mối thực hiện công tác tuyển dụng, liên kết với các Trường đào tạo chuyên ngành, phối hợp trong việc đào tạo với các trường, có chế độ ưu tiên cho con em CBCNV đóng góp lâu năm trong ngành thì sẽ góp phần cho doanh nghiệp có thêm những đối tượng lao động không chỉ lành nghề mà còn yêu nghề

Chế độ tuyển dụng không hợp lý sẽ gây ra tác hại trước mắt và đặc biệt lâu dài cho doanh nghiệp vì rất khó khắc phục theo các qui định ràng buộc trong thỏa

ước lao động Chưa kể đến việc không tuyển được đúng đối tượng cho nhu cầu công việc, doanh nghiệp còn kéo thêm một cỗ máy nhân lực nặng nề mang hơi hướng

“bao cấp”, vì với các doanh nghiệp Việt Nam và nhất là với truyền thống “giàu tình cảm” lâu nay của người Việt thì việc buộc thôi việc những cá nhân không làm được việc là vô cùng khó khăn, nếu không muốn nói là rất khó thực hiện được

Tổ chức tuyển người là thực hiện, hoàn thành các công việc sau đây:

1 Chính thức quyết định tuyển người

2 Quảng cáo tuyển dụng

3 Phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ

4 Nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc trực tiếp chính thức

5 Kiểm tra kỹ các dữ liệu có được

6 Trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng

7 Khám sức khoẻ và đánh giá mức độ phù hợp với công việc

8 Thông báo kết quả tuyển

Để thực thi chính sách tuyển người cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể

cần xét đến các nguồn nhân lực sau đây:

1 Những người tốt nghiệp các trường, lớp đào tạo chuyên ngành

2 Những người có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên hệ ở doanh nghiệp theo thông báo tuyển dụng

3 Những người giao dịch, tìm kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm

4 Những người được tổ chức đào tạo ngay tại doanh nghiệp và số người doanh nghiệp gửi đi đào tạo ở các trường quay về

5 Những người được người của doanh nghiệp giới thiệu

6 Người ở cơ quan, doanh nghiệp khác giao kết tham gia từng phần với doanh nghiệp

1.3.3 Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của việc thu hút và tổ chức sử dụng (phân công lao động, đánh giá, đ∙i ngộ) người có trình độ cao

Việc thu hút và sử dụng người có trình độ cao là một nghệ thuật trong quản lý nhân lực, đây là mục tiêu mà các doanh nghiệp luôn phải đề cao trong công tác quản lý nhân lực bởi vì nó là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất

lượng nhân lực Doanh nghiệp phải có chính sách như thế nào để thu hút (lôi kéo, cạnh tranh giành giật người tài) và khi đã thu hút họ đến làm việc được rồi thì phải lại có chính sách sử dụng (chủ yếu là phân công lao động, đánh giá, đãi ngộ ) họ như thế nào để họ yên tâm công tác, công hiến hết khả năng và quan

trọng hơn cả là có trách nhiệm gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Để thu hút người tài cho doanh nghiệp, phân công lao động, bố trí công việc cho người lao động không chỉ cần xét đến yêu cầu của công việc đối với người thực hiện mà còn cần xét đến các nhu cầu cần được ưu tiên thoả mãn của

bản thân ứng viên sau đây:

1 Nội dung công việc phong phú, tính chất phù hợp

2 Thu nhập công bằng, hấp dẫn

3 Đảm bảo ý nghĩa xã hội của công việc

4 Đảm bảo cơ hội, triển vọng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp

5 Thuận tiện cho đi lại và về thời gian

6 Môi trường lao động: vệ sinh, an toàn lao động, bầu không khí tập thể dân

chủ, ít độc hại, không nguy hiểm

Sử dụng chủ yếu bao gồm: phân công lao động, đánh giá và đãi ngộ Nếu

chính sách sử dụng có trọng tâm là được việc, là năng suất và chất lượng lao

động của từng thành viên thì chính sách có mức độ hấp dẫn cao Phân công đúng

người, đúng việc; đánh gía đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp một cách khích lệ; đãi ngộ về mặt giá trị tuỳ thuộc vào tỷ lệ tham gia đóng góp và mức độ sinh lợi của hoạt động chung, và tập trung đáp ứng nhu cầu cần ưu tiên thoả mãn của từng loại người lao động Đó là cách làm có mức độ hấp dẫn và mức độ hợp lý cao Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực như vậy, khi đó, ở

đó người lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao

động sẵn có mà còn tự đầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ năng) của mình

Để có thể cạnh tranh với các chính sách đãi ngộ của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, các công ty trong nước cần phải nâng cao mức độ sàn và mức độ phân biệt mạnh đãi ngộ cho những người có công đặc biệt cho doanh nghiệp

Để có thể kích thích lòng hăng say và nhiệt tình làm việc của của người lao

động, để có thể biến tiềm năng của người lao động trong doanh nghiệp trở thành năng lực hoạt động thực sự, người quản lý nhân lực cần áp dụng các chính sách đãi ngộ về vật chất và tinh thần khác nhau cho người lao động dựa theo giới tính, tình trạng gia đình, trình độ học vấn, tuổi tác và loại hình doanh nghiệp khác nhau, theo từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể khác nhau của người lao động vì mỗi con người

là một thể duy nhất - họ có những nhu cầu khác nhau, tham vọng khác nhau, quan

điểm khác nhau, trình độ hiểu biết, các kỹ năng và tiềm năng cũng khác nhau

1.3.4 Trình độ tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp

Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi đối với sự tham gia của con người luôn mới về nội dung và phức tạp về tính chất Người mới được tuyển từ các trường, từ nơi khác có kiến thức

và kỹ năng không đủ và không hoàn toàn thích dụng Do vậy, cần tổ chức đào tạo cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp với nội dung và cách thức bài bản, khoa học mới đảm bảo chất lượng cao, góp phần làm tăng thêm chất lượng đầu vào của doanh nghiệp

1.3.5 Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của việc tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp

Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trường doanh nghiệp, nhà nước

cần hỗ trợ đào tạo lại cho số đông người lao động Suất chi cho đào tạo lại phải

đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao Đào tạo lại phải được tổ chức quy cũ, khoa

học Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp là nhu cầu,

đòi hỏi thường xuyên Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại người lao động, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước… là chính sách có mức độ hấp dẫn cao Khi đó người lao động của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách học khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ Như vậy, chất lượng nhân lực

của doanh nghiệp được nâng cao sau hàng tháng, hàng quý, hàng năm

Về tổ chức đào tạo lại, đào tạo nâng cao và hỗ trợ đào tạo cho người lao động của doanh nghiệp

Tùy theo cấp lao động mà doanh nghiệp lập chương trình, kế hoạch đào tạo hợp lý và quan trọng nhất là phải đủ sức hấp dẫn người lao động thì mới có thể thực hiện được mục tiêu Nếu không có được chế độ ưu đãi để khuyến khích, động viên thì chính sách mà Doanh nghiệp sẽ đưa ra không đủ sức thuyết phục người lao động chấp thuận được đào tạo, bởi lý do đơn giản là họ đã có công việc làm và thu nhập

ổn định, sẽ không ai có quyền cho họ thôi việc nếu họ không làm sai điều gì và vì

họ không chịu đi học thêm Do đó, để nâng cao chất lượng nhân lực thì người quản

lý phải biết cách động viên, khuyến khích CBCNV học tập hoặc tự trau dồi bằng các chế độ khen thưởng, tán dương hoặc đề bạt

Đào tạo là một hình thức bổ sung, tăng cường kiến thức cho cán bộ, công nhân, nhân viên của doanh nghiệp Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên

và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ,

kỹ thuật

Việc đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ

Trong thời gian tới đào tạo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất có thể, phải đáp ứng những yêu cầu sau đây:

a Không ngừng nâng cao trí thức chung cho toàn thể người lao động

b Đảm bảo sự phù hợp của kết cấu các loại người lao động với kết cấu các loại công việc

c Đảm bảo kết cấu các loại kiến thức hợp lý cho từng loại người lao động

Để cạnh tranh giành giật các đầu vào cho sản xuất - kinh doanh, cạnh tranh giải quyết thị trường cho đầu ra, để quản lý được những người lao động có yêu cầu và trình độ ngày càng cao, để tranh thủ được các yếu tố tiến bộ của khoa học kỹ thuật, đội ngũ cán bộ quản lý phải là những người:

a Hiểu biết sâu sắc về thị trường hàng hoá, nghệ thuật thu hút sức mua của khách hàng

b Hiểu biết về hàng hoá, quá trình và công nghệ sản xuất kinh doanh

c Hiểu biết sâu sắc về động cơ, khả năng và quyền lợi kinh tế của những người tham gia lao động tập thể

d Hiểu biết sâu sắc về công nghệ hình thành các biện pháp quản lý và luật hoá các biện pháp đó

e Hiểu biết về cách tính kết quả kinh tế cuối cùng và nhân tố của kết quả kinh tế cao

Phải tổ chức hệ thống đào tạo đa dạng, khoa học với kinh phí hợp lý, đào tạo một cách liên tục về thời gian theo một cơ cấu kiến thức và cách thức thích hợp.v.v thì mới có được đội ngũ cán bộ quản lý theo ý muốn

Giải quyết vấn đề đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý là giải quyết các khía cạnh sau đây:

a Tài chính đào tạo: toàn bộ, cơ cấu nguồn và cơ cấu sử dụng

b Nội dung và hình thức đào tạo từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp (cán bộ trực tuyến; cán bộ, nhân viên nghiệp vụ )

c Hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo trường, viện, xí nghiệp, trung tâm, hội; cần có sự phân công tương đối, đồng thời có sự cạnh tranh trong đào tạo

d Tuyển chọn học viên (học sinh) về trí thông minh và năng khiếu tư duy phức tạp, năng khiếu quản lý

e Tích cực hoá cách thức, phương pháp đào tạo theo hướng vận dụng kiến thức khoa học vào thực tiễn các xí nghiệp Việt Nam

* Về tài chính cho đào tạo: Phải thực sự nhận thức được ý nghĩa của đầu

tư cho đào tạo ở Công ty Mức đầu tư và cách thức đầu tư cho đào tạo quyết định chủ yếu chất lượng đào tạo Muốn có chất lượng đào tạo đáp ứng yêu cầu của thực tế kinh doanh trong kinh tế thị trường phải hoạch định và thực thi chính sách đầu tư đào tạo có đầy đủ cơ sở khoa học và thực tế: cần đảm bảo tài chính

đủ mạnh để nâng cao chất lượng đào tạo và giảm thiểu tiêu cực

* Về chương trình đào tạo: Cần có các loại chương trình khác nhau: dài

hạn chính quy (4 hoặc 5 năm), bằng thứ hai (2 năm); cao học (2 năm); chương trình ngắn hạn: chủ yếu để đào tạo quản lý cho cán bộ trực tuyến, trưởng các bộ phận nghiệp vụ

* Về tuyển chọn người cho đi đào tạo: Người ở vị trí nào chưa đáp ứng,

người nào có tiềm năng thăng tiến, có nhu cầu đều được đưa vào kế hoạch đào tạo Riêng về lĩnh vực quản lý có chủ trương, chính sách đầu tư đào tạo đặc thù Quản lý đã trở thành một lĩnh vực chuyên ngành khoa học Quản lý trên thực tế

là một nghề Nghề quản lý có những đặc điểm nổi bật, có những đòi hỏi riêng

đối với người thực hiện Do vậy, tuyển chọn học viên (học sinh) cần tuân theo các tiêu chuẩn cơ bản Đó là:

a Người có xu hướng, định hướng về quyền lực, về quản lý kinh tế

b Người có năng khiếu bẩm sinh về điều khiển người khác, hợp tác với người khác

c Người có trí tuệ tư duy tổng hợp, tư duy nhân quả liên hoàn, phát hiện nhanh, giải quyết dứt điểm vấn đề trọng yếu

Cần tuyển chọn người có cả ba tiêu chuẩn nêu ở trên để đào tạo thành cán

bộ quản lý Cần có các phép thử để phát hiện những người có các tư chất như vậy

* Về nội dung và phương pháp đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý: Đào tạo,

chủ yếu là đào luyện khả năng tư duy phức tạp một cách độc lập; Vận dụng kiến thức, kinh nghiệm giải quyết các vấn đề quản lý do thực tiễn đặt ra

Đào tạo cán bộ quản lý kinh tế phải bằng cách thức riêng thích hợp Đó là:

a Cung cấp các kiến thức cơ bản về kinh tế, về quản lý qua bài giảng

b Thảo luận theo các kiểu khác nhau: Thảo luận theo nhóm về các vấn đề chính yếu, thảo luận kiểu bàn tròn, thảo luận kiểu tấn công trí não

c Xây dựng, phân tích và xỷ lý các tình huống điển hình trong quản lý

d Sử dụng các phương pháp mô phỏng (hài kịch quản lý, trò trơi quản lý)

e Đào tạo thông qua việc tập dợt xây dựng các đề án cải tiến quản lý

Việc đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành

nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Hiện nay, mặc dù nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu chú trọng vào công tác đào tạo song lại không thể ứng dụng tri thức và kỹ năng mà nhân viên có được sau khoá đào tạo vào công việc thực tế Sau khi đào tạo nếu không lựa chọn được một biện pháp thích hợp thì chắc chắn sẽ chỉ có khoảng 10% thông tin mới được sử dụng còn lại 90% kiến thức

và kỹ năng mới mà nhân viên học được sau đào tạo không được ứng dụng hiệu quả trong công việc, do vậy doanh nghiệp sẽ mất đi ưu thế cạnh tranh trên thị trường

Nhân viên được đào tạo không thể chuyển hoá thành quả đào tạo vào trong công việc là do một số nguyên nhân sau đây :

- Trong giai đoạn đầu của khoá đào tạo họ không hiểu hết toàn bộ nội dung mà giáo viên truyền đạt cũng như nội dung trong giáo trình

- Thiếu khả năng chuyển hoá thông tin mới có được sau khoá đào tạo vào trong tình hình công việc thực tế

- Thiếu sự tự tin để sử dụng được chính xác những kỹ năng mới trong công việc

- Người được đào tạo không thể vượt ra ngoài những mẫu hành vi cố hữu

đã thành thói quen

- áp lực trong công việc và sự thiếu ủng hộ của lãnh đạo cấp trên khiến cho nhân viên được đào tạo không có cơ hội thể hiện những điều họ được học hỏi trong đào tạo vào công việc

Vậy doanh nghiệp phải lựa chọn biện pháp nào để đảm bảo thành quả đào tạo sẽ có ích cho việc cải tiến hiệu quả thành tích công tác hiện có của nhân viên?

- Kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo: Việc nhân viên chủ

động tham gia đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả đào tạo Doanh nghiệp nên để cho nhân viên nhận thức được rằng đào tạo không những có lợi

cho việc thực hiện mục tiêu phát triển của doanh nghiệp mà còn là con đường nghề nghiệp của mỗi cá nhân

- Xem xét các nhu cầu khác nhau của người được đào tạo: Để tránh hiện tượng đào tạo tách rời công tác thực tế, nội dung đào tạo phải phù hợp với kiến thức và đặc điểm nghiệp vụ

- Tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo: Vì việc đào tạo là nhằm nâng cao năng lực của nhân viên nên nó không chỉ dựa vào việc học tập giản

đơn, mà phải tạo cho học viên cơ hội áp dụng trong thực tế

- Tạo bầu không khí làm việc thân thiện, dân chủ giúp đỡ lẫn nhau: Nếu thiếu sự ủng hộ của đồng nghiệp và cán bộ quản lý cấp trên, người được đào tạo

sẽ rất khó chuyển ý tưởng thành hiện thực

Khi nhân lực được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ một cách thường xuyên và liên tục thì chất lượng nhân lực của doanh nghiệp luôn được

đảm bảo duy trì và phát triển Trong xu thế cạnh tranh từng ngày như hiện nay, khả năng nhân lực dừng lại trong khi guồng xoắn về tri thức nhân loại cứ tiến lên mãi, thì liệu doanh nghiệp còn đủ sức chống chọi để tồn tại được bao lâu? và vì thế các doanh nghiệp không thể coi nhẹ việc đào tạo để nâng cao chất lượng nhân lực

Phần ii: Phân tích thực trạng chất lượng nhân lực

của công ty cổ phần thiết bị

2.1 Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu

quả kinh doanh của Công ty cổ phần Thiết bị

- Công ty Cổ phần Thiết bị tiền thân là Tổng kho 3, thành lập năm 1959

Đến ngày 01/7/1983 sáp nhập Công ty Thiết bị I và Công ty Thiết bị II thành công ty Thiết bị trực thuộc Bộ Vật tư (nay là Bộ Thương mại )

- Theo Quyết định số 2357/QĐ-BTM ngày 14/9/2005 của Bộ trưởng Bộ Thương mại, Công ty Thiết bị chuyển thành Công ty Cổ phần Thiết bị

- Công ty Cổ phần Thiết bị chính thức đi vào hoạt động từ tháng 4/2006

Từ khi ra đời năm 1956 đến nay, công ty đã phát triển thành công, lớn mạnh qua các giai đoạn lịch sử của đất nước, từ thời kì chiến tranh bảo vệ tổ quốc, xây dựng hoà bình đến giai đoạn kinh tế thị trường hiện nay

Trụ sở chính của Công ty đặt tại: Km9, đường Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân, Hà Nội

Ngành nghề kinh doanh của Công ty theo giấy phép kinh doanh bao gồm:

- Kinh doanh trong nước và xuất nhập khẩu, trong đó có một số ngành hàng mũi nhọn là: phôi thép, phương tiện vận tải, phụ tùng ô tô…

- Cho thuê văn phòng, nhà xưởng, kho tàng…

2.1.1 Các đặc điểm Sản phẩm - khách hàng của Công ty Cổ phần Thiết bị

Sản phẩm của Công ty là các thương vụ kinh doanh, dịch vụ cho thuê kho tàng - văn phòng - nhà xưởng Để tạo ra được các sản phẩm này công ty đã dùng lao động sống là chủ yếu và theo hình thức tổ chức các phòng chuyên doanh cho từng mặt hàng

Việc mua bán hàng hoá trong và ngoài nước do Phòng Kinh doanh 2 của Công ty tiến hành, quá trình thực hiện một thương vụ gồm có: tổ chức các chuyến đi thu thập tài liệu, nắm thông tin thị trường về mặt hàng cần kinh doanh

và đối thủ cạnh tranh cung cấp cùng mặt hàng; tìm hiểu quy mô hợp đồng và lên phương án kinh doanh trong đó có tính hiệu quả kinh doanh (cụ thể là lợi nhuận của thương vụ sau khi đã trừ đi các chi phí: mua bán hàng hoá, lãi vay Ngân hàng nếu có )

Để cung cấp được các sản phẩm có chất lượng cao và thoả mãn yêu cầu của khách hàng, để đưa ra những thông số kỹ thuật chính xác về các sản phẩm mũi nhọn của Công ty như: phôi thép, xe ô tô, xe chuyên dụng, dây chuyền thiết

bị sản xuất đồng bộ là do các nhân viên kinh doanh, cán bộ kỹ thuật có nhiều kinh nghiệm và giỏi về chuyên môn đảm nhiệm

Sản phẩm dịch vụ cho thuê mặt bằng: Việc cung cấp dịch vụ cho thuê văn phòng kho tàng, nhà xưởng do Phòng kinh doanh 1 của Công ty đảm nhiệm Công ty có diện tích đất cho thuê tương đối lớn nằm trên nhiều địa bàn như: khu văn phòng, gian hàng cho thuê tại Km9 đường Nguyễn Trãi -Thanh Xuân - Hà Nội; hệ thống kho rộng hiện đại tại Đông Anh và Phú Lãm (Hà Đông - Hà Tây)

Hoạt động kinh doanh dịch vụ cho thuê mặt bằng đem lại doanh thu lớn cho Công ty Nhiều Công ty lớn là khách hàng thường xuyên của Công ty Cổ phần Thiết bị như: Liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình, Nhà máy sản xuất ô tô xe máy Honda, Công ty Bảo hiểm dầu khí Petrolimex

Phạm vi sản phẩm được thực hiện là dựa trên hợp đồng giữa khách hàng

và Công ty Cổ phần Thiết bị Bất cứ một cá nhân hay tổ chức nào cần cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ nằm trong danh mục mặt hàng kinh doanh của Công ty

đều là khách hàng của Công ty Như vậy khách hàng của Công ty Cổ phần Thiết

bị thuộc nhiều lĩnh vực: các doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp trong nước, các tổ chức thương mại và cá nhân

Thông thường thì sau khi hoàn thành một hợp đồng, cán bộ kinh doanh phải chịu trách nhiệm thay mặt Công ty giao dịch với các khách hàng, tham gia nghiệm thu bàn giao sản phẩm cho khách hàng

Riêng đối với hợp đồng cho thuê mặt bằng, cán bộ kinh doanh còn phải

đôn đốc thu tiền thuê đất khi đến hạn; thanh lý hợp đồng khi khách hàng hết hạn thuê hoặc gia hạn hợp đồng nếu khách hàng muốn tiếp tục thuê Đồng thời, phải tích cực làm công tác marketing, tìm kiếm khách hàng, tìm hiểu thị trường để tránh tình trạng mặt bằng để trống không có khách thuê

2.1.2 Đặc điểm công nghệ:

Quá trình công nghiệp hoá ở Việt Nam là quá trình đổi mới công nghệ nhằm chuyển đổi hệ thống từ trạng thái năng suất thấp, hiệu quả thấp, sử dụng lao động thủ công là chính, sang một hệ thống tiên tiến sử dụng máy móc thay cho sức người, mang lại năng suất cao, hiệu quả cao

Đối với ngành thương mại thì việc kinh doanh không gắn nhiều với máy móc như các ngành sản xuất khác Kinh doanh thương mại bên cạnh yếu tố tài chính thì chủ yếu phụ thuộc vào việc thu thập và chọn lọc thông tin về thị trường, thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh…Với vai trò và khả năng đóng góp của mình vào quá trình công nghiệp hoá ngành thương mại tại Việt Nam, Công ty Cổ phần Thiết bị đã đầu tư các trang thiết bị hiện đại và các phần mềm cho công tác quản lý, kinh doanh như: phần mềm kế toán, hệ thống chuẩn mực

kế toán, hệ thống các mẫu hợp đồng chuẩn nhất… Đầu tư hệ thống máy vi tính

có kết nối internet trong toàn Công ty phục vụ công tác thu thập thông tin thị trường, các chính sách thương mại mới, chính sách thuế quan, xuất nhập khẩu hàng hoá, luật đất đai, chính sách quản lý của Nhà nước , không ngừng đầu tư nâng cấp hệ thống các kho, trang bị máy cắt cỏ thay thế sức người lao động thủ công bảo đảm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng thuê

Các quy trình cơ bản để thực hiện một hợp đồng kinh doanh là việc thu thập đánh giá các thông tin và chuẩn bị phương án kinh doanh Phạm vi vấn đề

đưa ra rất rộng, bao gồm: thông tin về thị trường, thông số kỹ thuật về sản phẩm, thông tin về khách hàng, các yếu tố khác có liên quan (chi phí mua bán, lãi vay ngân hàng )

Mặc dù bản chất của việc phân tích và các vấn đề đưa ra trong phương án kinh doanh có thể bao hàm một phạm vi rộng, nhưng về cơ bản thì các yếu tố này bao gồm :

Thu thập dữ liệu - Nghiên cứu về mặt kinh tế kỹ thuật - Xem xét phân tích dự trù giá cả - Đưa ra kết luận về hiệu quả kinh doanh và đề xuất ý kiến

Việc nghiên cứu và phân tích một cách toàn diện được trình bày bằng văn bản

- Khảo sát thị trường: để đưa ra mức giá hợp lý nhất, đảm bảo có lợi nhuận và cạnh tranh được với các đối thủ cùng kinh doanh ngành hàng (mặt hàng )

Việc khảo sát thị trường được tiến hành bằng cách thu thập thông tin trên mạng internet, đồng thời các cán bộ kinh doanh cũng phải trực tiếp tìm hiểu tình hình thực tế ở một số nhà cung cấp lớn

- Lập phương án kinh doanh: tính toán hiệu quả kinh doanh xem lỗ (lãi) như thế nào Từ đó đề xuất cụ thể về việc: mua hoặc bán sản phẩm với số lượng như thế nào? giá cả như thế nào? nếu vay ngân hàng để nhập hàng thì phải tính tiền trả lãi ngân hàng vào chi phí kinh doanh…

- Giai đoạn thực hiện hợp đồng: Công ty giữ các bản báo cáo, bản giải trình phương án kinh doanh, lý giải các thông số kỹ thuật của sản phẩm (sản phẩm kinh doanh của công ty chủ yếu là các thiết bị, máy móc, phôi thép ) và các tài liệu liên quan đến việc kinh doanh mặt hàng khách hàng yêu cầu

Các cán bộ kinh doanh kết hợp với phòng Tài chính kế toán của Công ty

để chuẩn bị tiền nhập hàng và làm các thủ tục nhập hàng

Bước cuối cùng là bàn giao hàng hoá cho khách hàng

Nhìn chung hoạt động kinh doanh của Công ty không phụ thuộc nhiều vào các thiết bị máy móc lớn như các ngành khác mà chủ yếu là các yếu tố nguồn nhân lực, tổ chức, nguồn thông tin Có thể nói, nhân tố con người chiếm phần

quan trọng trong việc quyết định sự thành công và phát triển của Công ty

Bộ máy tổ chức hiện nay của Công ty Cổ phần Thiết bị gồm có:

* L∙nh đạo và bộ máy quản lý doanh nghiệp:

- Tổng Giám đốc (kiêm chủ tịch Hội đồng quản trị ) và phó Tổng Giám đốc

- Ba phòng chuyên môn nghiệp vụ:

+ Phòng Tổ chức tổng hợp: thực hiện các nghiệp vụ về mặt tổ chức (lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế…), tổng hợp tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty, xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm…

+ Phòng Hành chính (văn thư lưu trữ, điều hành xe, phòng chống cháy nổ…) + Phòng kế toán tài chính (Tổ chức thông tin kinh tế; Hạch toán kế toán; Quản lý tài chính)

* Các bộ phận trực tiếp kinh doanh:

Công ty tổ chức khối kinh doanh thành 02 phòng kinh doanh, 01 Ban quản lý

và khai thác TT thương mại, 02 cửa hàng, 02 kho (tại Đông Anh và Phú Lãm - Hà Tây), các bộ phận hạch toán nội bộ trực thuộc Công ty Cổ phần Thiết bị

Các đơn vị này đều có một Trưởng bộ phận điều hành theo sự uỷ quyền của Tổng Giám đốc công ty Bộ phận nào có quy mô lớn (phòng KD2, Kho Đông Anh) thì có thêm một phó giúp việc cho Trưởng bộ phận và đều hạch toán nội bộ

Việc quản lý, kinh doanh của công ty được thực hiện theo mô hình trực tuyến chức năng Các đơn vị cấp dưới là những pháp nhân không đầy đủ, không tự chịu trách nhiệm trực tiếp trước pháp luật về quá trình sản xuất kinh doanh của mình mà trách nhiệm chủ yếu thuộc về Tổng giám đốc Công ty

2.1.3 Tình hình hiệu quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Thiết bị

Mục tiêu hoạt động của Công ty Cổ phần Thiết bị đã được xác định là xây dựng Công ty trở thành đơn vị kinh doanh vững mạnh của nghành thương mại,

có uy tín trên thương trường Công ty đã phát huy và mở rộng hoạt động không chỉ trong lĩnh vực kinh doanh máy móc thiết bị, mà còn kinh doanh cho thuê văn phòng - kho tàng - nhà xưởng Sản phẩm của Công ty được các đối tác chấp nhận

và đánh giá cao

Qua từng năm, Công ty đã không ngừng tăng trưởng về sản lượng doanh thu và chất lượng dịch vụ cung cấp, thị trường ngày càng mở rộng và ổn định, việc làm cho CBCNV bảo đảm, đời sống ngày càng được cải thiện Điều này thể hiện trong các bảng dưới đây:

Bảng 2.1: Hiệu quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2003-2005

TT Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005

1 Nguồn vốn chủ sở hữu (triệu đồng) 17.650 18.523 21.173

2 Tổng tài sản (triệu đồng) 140.387 105.340 87.180

4 Tỷ suất lợi nhuận so với vốn CSH 6,73% 5,53% 1,71%

5 Tỷ suất lợi nhuận so với tổng tài sản 0,85 % 0,97% 0,42%

- Do Công ty ký hợp đồng thực hiện mua bán hàng hoá ở các địa điểm xa, chi phí đi lại, khảo sát thị trường do vậy cũng cao hơn rất nhiều so với các hợp

đồng cùng loại nhưng được thực hiện tại các địa điểm gần Hà nội Một số hợp

đồng cung cấp hàng hoá đã chậm so với tiến độ và chất lượng chưa đảm bảo nên

đã bị khách hàng phạt hợp đồng, nguyên nhân sâu xa là do trình độ chuyên môn của các kỹ sư, các cán bộ kinh doanh, trình độ quản lý của lực lượng lãnh đạo quản lý chưa nhanh nhạy, bố trí công việc còn chồng chéo nhau

- Tỷ suất lợi nhuận so với vốn chủ sở hữu: phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh, chỉ số này càng cao, hiệu quả sản xuất kinh doanh càng lớn Chỉ số này của Công ty năm 2004 giảm 1,2% so với năm 2003, đến năm 2005 thì giảm mạnh (giảm 3,82%) Nguyên nhân là do tình hình kinh doanh năm 2005 bị thua

lỗ nhiều, Công ty phải thu hẹp màng lưới kinh doanh (từ 5 cửa hàng còn 2 cửa hàng)

- Do có nhiều công ty kinh doanh thiết bị máy móc tham gia cạnh tranh

đấu thầu, nhiều khi thắng thầu nhưng lợi nhuận thấp chỉ giải quyết được mục tiêu công ăn việc làm vì giá thắng thầu thấp, có nhiều hợp đồng phải giảm giá tới 20%

- Do chậm trễ trong quá trình thanh quyết toán, nhiều hợp đồng đã nghiệm thu bàn giao nhưng khách hàng chậm thanh toán, vẫn chưa thu được tiền

- Công ty chưa đảm nhiệm được việc cung cấp độc quyền mặt hàng mũi nhọn là phôi thép cho các khách hàng lớn như thép Việt úc, thép Việt Đức… nên lợi nhuận chưa cao

- Qui mô và trình độ năng lực kinh doanh giữa các bộ phận trong Công ty không đồng đều, chưa tạo ra được sức mạnh tổng hợp, còn yếu về kinh nghiệm

xử lý các vấn đề xã hội học, phân tích tài chính, kinh tế dự án, phân tích pháp luật liên quan đến hợp đồng kinh tế

Hệ số vay nợ của Công ty ngày càng giảm chứng tỏ khả năng tự chủ về tài