Nghiên cứu quá trình áp dụng six sigma nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm tại công ty điện tử samsung việt nam

Trong đó trình bày về các khái niệm, định nghĩa 6 sigma và các giai đoạn thực hiện DMAIC, và một số công cụ sử dụng trong hoạt động 6 sigma.. Cụ thể: - Tìm ra biện pháp để gia tăng công

LUẬN VĂN CAO HỌC

ÁP DỤNG 6 SIGMA NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY ĐIỆN TỬ

SAMSUNG VIỆT NAM NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thầy giáo hướng dẫn : TS Đặng Vũ Tùng

Học viên: Vũ Đình Quyền

LỜI CẢM ƠN

Xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu, Viện Đào tạo Sau đại học Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt khóa học tập

và quá trình hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn các thày cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và chỉ dẫn, cung cấp tài liệu và mang lại cho tôi những chi thức cần thiết và vô cùng quí báu

Đặc biệt, xin được bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy giáo Tiến sỹ Đặng Vũ Tùng, người đã quan tâm hướng dẫn tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty điện tử Samsung Việt Nam

đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Hà nội, tháng 4 năm 2010

Người viết luận văn

Vũ Đình Quyền

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong năm 2009 Samsung Việt Nam chính thức đi vào hoạt động sản xuất điện thoại di dộng, trong bối cảnh đó, tình hình sản xuất gặp rất nhiều vấn đề đặt ra Dây chuyền mới lắp đặt ở giai đoạn đầu cần thiết được ổn định để sản xuất, thứ hai trình độ, kỹ năng của công nhân chưa được nâng cao, do vậy tình hình chất lượng gặp rất nhiều khó khăn, thách thức

Do vậy công ty Samsung Việt Nam cần xây dựng hệ thống quản lý chất lượng để ổn định tình hình chất lượng ngay giai đoạn đầu sản xuất để thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu nhất định Bên cạnh việc xây dựng hệ thống quản lý đảm bảo chất lượng ngay thời kỳ đầu, cần thiết cung cấp cho nhân viên các công cụ quản lý chất lượng và các công cụ thống kê để đảm bảo cho việc quản lý chất lượng tốt hơn

Trong bối cảnh thời gian đầu đi vào sản xuất và chính sách chất lượng của công ty Samsung Việt Nam, vấn đề ổn định hệ thống chất lượng ngay thời kỳ đầu đi vào sản xuất là vấn đề được ưu tiên hàng đầu Vì vậy, nghiên cứu áp dụng các phương pháp quản lý để nâng cáo chất lượng có ý nghĩa thực tiễn trong giai đoạn hiện nay Trong giới hạn về thời gian và phạm vi nghiên cứu cũng như xuất phát từ những yêu cầu của công ty Samsung Việt

Nam, luận văn xin được trình bày đề tài “Áp dụng 6 sigma nhằm nâng cao

chất lượng sản phẩm tại công ty điện tử Samsung Việt Nam”

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu lý thuyết về hệ thống quản lý 6 sigma, cách thức thực hiện áp dụng 6 sigma vào thực tiền và đưa ra các giải pháp áp nâng cao

thoại di động tại công ty Samsung Việt Nam

3 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của luận văn là tình hình áp dụng phương pháp quản

lý 6 sigma vào nâng cao chất lượng sản phẩm điện thoại Samsung Việt Nam hiện nay, những biện pháp thực hiện nâng cao hiệu quả việc áp dụng hệ thống 6 sigma này tại SEV cũng như các doanh nghiệp tương tự khác

4 Phương hướng nghiên cứu

Trong luận văn tác giả đã sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp thống kê, so sánh

- Phương pháp phân tích, tổng hợp

- Sử dụng 7 công cụ quản lý chất lượng

- Sử dụng các công cụ phân tích Minitab

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 2 chương:

Chương 1: Giới thiệu về 6 Sigma Trong đó trình bày về các khái niệm,

định nghĩa 6 sigma và các giai đoạn thực hiện DMAIC, và một

số công cụ sử dụng trong hoạt động 6 sigma

Chương 2: Áp dụng hệ thống quản lý 6 sigma vào nâng cao chất lượng sản

phẩm điện thoại di động Samsung Việt Nam Phần này giới thiệu

về lịch sử công ty SEV và công đoạn sản xuất điện thoại di động, Xây dụn các bước thực hiện 6 sigma ở công ty SEV, xem xét các vấn đề hiệu quả và kém hiệu quả trong việc áp dụng 6 sigma Từ

đó đưa ra các kiến nghị để triển khai thành công 6 sigma ở công

ty điện tử Samsung Việt Nam

Bảng 1 Bảng chuyển đổi sigma

Bảng 2 : Dữ liệu thống kê dán PVC tại công đoạn lắp ráp

Hình 1-7 Biểu đồ kiểm tra tính normality của data

Hình 2.4 Biểu đồ tiết kiệm trong 3 năm của công ty SEC Hình 2.5 Đồ thị tỷ lệ lỗi trong 4 năm ngần đây của công ty SEC Hình 2.6 Thị phần của các công ty sản xuất điện thoại di động

Viêt tắt Tên Đầy đủ

GR&R Gage Repeatability and Reproducibility

Mục lục

Lời cám ơn

Lời giới thiệu

Tài liệu kham thảo

Danh mục bảng biểu , ký hiệu viết tắt

Chương 1: Giới thiệu Six Sigma 1

1.1 Khái niệm về Sig sigma 1

1.1.1 Định nghĩa Six Sigma 1

1.1.2 Định nghĩa các thuật ngữ 2

1.1.3 Các cấp độ trong Six sigma 3

1.1.4 Tiêu chuẩn Six Sigma 4

1.1.5 Sự khác biệt giữa Six Sigma với các phương pháp khác 4

1.1.6 Một cái nhìn tổng quan về cách thực hiện Six Sigma 5

1.1.7 Các chủ đề chính của Six sigma 6

1.1.8 Tập trung vào các nguồn gây dao động 6

1.1.9 Cải tiến quy trình 7

1.1.10 Các hệ thống đo lường và thống kê 7

1.1.11 Sự thành công của Six Sigma trong thực tế 8

1.2 Các giai đoạn DMAIC 8

1.2.1 Giới thiệu chung 8

1.2.2 Quá trình DMAIC 12

1.3 Một số công cụ sử dụng trong Six Sigma 31

1.3.1 Cây tiêu chuẩn chất lượng (The Critical to Quality-CTQ) 31

1.3.2Phân tích năng lực công đoạn 32

1.3.3 Sơ đồ qui trình 34

1.3.4 Biểu đồ Histogram 35

1.3.5 Biểu đồ Pareto 36

1.3.6 Bảng công việc tổng kết công đoạn 37

1.3.7 Biểu đồ nguyên nhân – kết quả (Cause – Effect) 38

Chương 2: Áp dụng ý 6 sigma vào nâng cao chất lượng sản tại 39

công ty điện tử Samsung Việt Nam

2.1 Tổng quan 39

2.1.1 Lịch sử công ty 39

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh 40

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 40

2.1.4 Giá trị thương hiệu Samsung 41

2.2 Công đoạn sản xuất điện thoại di động 42

2.2.1 Cơ cấu tổ chức và quyền hạn 42

2.2.2 Đặc tính sản phẩm điện thoại di động 43

2.2.3 Qui trình sản xuất điện thoại di động 44

2.2.4 Tình hình chất lượng 46

2.2.5 Hệu quả áp dụng 6sigma của công ty mẹ 47

2.3 Các bước áp dụng 6 sigma vào sản xuất tại SEV 2.3.1 Đặc tính sản phẩm điện thoại di động 48

2.3.2 Qui trình hoạt động của Green Belt 50

2.3.3 Qui trình hoạt động của Black Belt 53

2.3.4 Phát biểu đề tài 6 Sigma 54

2.3.5 Đánh giá, Cấp bằng và khen thưởng 55

2.3.6 Cấp bằng 57

2.3.7 Qui định duy trì hoạt động 6 sigma 57

2.3.8 Qui định bảo mật và quản lý hồ sơ 59

2.4 Đánh giá hoạt động 6 sigma của công ty

2.4.1 Xây dựng đội ngũ nhân lực cho hoạt động 6 sigma 59

2.4.2 Số lượng dự án Green Belt được xây dựng 60

2.3.3 Thành quả đem lại sau khi áp dụng 6sigm 61

2.5 Các vấn đề khi áp dụng 6 sigma tại SEV 2.5.1 Giai đoạn định nghĩa 62

2.5.2 Giai đoạn đo lường 63

2.5.3 Giai đoạn Phân tích 65

2.5.4 Giai đoạn cải tiến 66

2.5.5 Giai đoạn kiểm soát 67

2.6 Phân tích các yếu tố tiên quyết để triển khai 68

thành công 6 sigma 2.7 Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng 6 sigma 2.7.1 Nội dung cần thực hiện 72

2.7.2 Hướng phát triển mới của 6 sigma ( 6 sigma mới ) 75

Kết luận 76

Chương 1: Giới thiệu Six Sigma

1.1 Khái niệm về Sig sigma

1.1.1 Định nghĩa Six Sigma

Six sigma (6σ) là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỉ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên biến động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh hoặc sản xuất Trong việc định nghĩa khuyết tật, 6σ tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao

Khái niệm về sự biến động khá đơn giản, giả sử sau khi tung sản phẩm ra thị trường có rất nhiều lỗi phát sinh cụ thể như sau:

ra các hành động khắc phục kịp thời thì sẽ mất niềm tin ở khách hàng, và không biết các sản phẩm tiếp theo chất lượng sẽ tồi tệ như thế nào, và công ty sẽ dần dần mất khách hàng và công việc kinh doanh sẽ không hiệu quả

Hệ thống phương pháp 6σ dựa trên 2 tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác định), Measure (Đo lường), Analyze (Phân tích), Improve (Cải tiến) và Control (Kiểm soát) Và tiến trình DMADV: Define (Xác định), Measure (Đo lường),

Analyze (Phân tích), Design (Thiết kế) và Vevify (xác nhận), được sử dụng và

thiết kế quá trình hoặc sản phầm dịch vụ mới Trong điều kiện công ty Samsung Việt Nam không thiết kế các sản phẩm mới mà chỉ triển khai sản xuất điện thoại

di động đã được thiết kế và xác nhận từ công ty mẹ, nên trong luận văn này tác

giả tập trung vào phần DMAIC

Phương pháp 6σ không phải là một hệ thống quản lý chất lượng như ISO 9001, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp giảm khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình Đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng chất lượng vốn ưu tiên việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra

Mặc dù 6σ thường được áp dụng chủ yếu để giảm khuyết tật trong quy trình sản xuất, phương pháp này cũng được sử dụng để cải tiến các quy trình kinh doanh khác

Cụ thể:

- Tìm ra biện pháp để gia tăng công suất của thiết bị

- Cải thiện tỉ lệ giao hàng đúng hẹn

- Giảm thời gian quy trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên mới

- Cải thiện khả năng dự báo bán hàng

- Giảm thiểu sai sót về chất lượng và với các nhà cung cấp

- Cải thiện công tác hậu cần và lập kế hoạch

- Cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hàng 1.1.2 Định nghĩa các thuật ngữ

- Sigma (σ) là một ký tự trong bảng chữ cái Hy Lạp, được sử dụng để chỉ độ lệch chuẩn của một qui trình hay một công đoạn sản xuất

- 6 sigma (6σ): Qui trình có năng lực 6 sigma có 6 độ lệch chuẩn từ giá trị trung bình đến giới hạn của qui trình hay công đoạn đó Và với mức độ dao động này công đoạn chỉ gây ra mức là 3,4 lỗi trong một triệu cơ hội có khả năng bị lỗi

Như vậy qui trình hay công đoạn có năng lực 6 sigma là qui trình hoặc công đoạn chỉ tạo ra 3.4 khuyết tật trong một triệu cơ hội hay hoạt động

1.1.3 Các cấp độ trong Six sigma

“Sigma” có nghĩa là độ lệch chuẩn trong thống kê, nên 6σ đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn

Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm

Hình 1.1: Biểu đồ 6 sigma

1.1.4 Tiêu chuẩn Six Sigma

Six Sigma cố gắng nâng cao chất lượng, tính hiệu quả giảm chi phí trong

cùng một lúc Việc tính số lượng khách hàng không hài lòng trong một triệu

khách hàng là khái niệm cơ bản của Six Sigma Ví dụ, cửa hàng McDonald phục

vụ một triệu khách hàng trong ngày, có bao nhiêu người cảm thấy không hài lòng với cửa hàng? Chỉ có 3 người không hài lòng Như vậy McDonald đã đạt được 6 Sigma (Six Sigma) trong ngày đó bởi vì 6 Sigma (Six Sigma) tương đương với 3,4 khách hàng không hài lòng trong 1 triệu khách hàng (trong bài báo cáo này khi biểu diễn các con số ta dùng dấu ‘.’ (dấu chấm) để phân cách hàng ngàn và dấu ‘,’ (dấu phẩy) dùng để phân cách phần thập phân) Nếu 233 khách hàng không hài lòng thì McDonald đạt mức 5 Sigma Nếu 6210 khách hàng gặp phải thức ăn không ngon thì McDonald đạt mức 4 Sigma Nếu 66807 khách hàng của McDonald phát hiện rằng thức ăn mình nhận được không đúng với yêu cầu của mình thì McDonald là một công ty 3 Sigma

1.1.5 Sự khác biệt giữa Six Sigma với các phương pháp khác

Six Sigma là một mức đo sự hài lòng của khách hàng đến gần mức hoàn hảo Nếu công ty ở mức 2 Sigma hoặc 3 Sigma, có nghĩa là khoảng từ 66.807 đến 308.538 trong 1,000,000 khách hàng cảm thấy không hài lòng Những công ty đạt mức 2 Sigma hoặc 3 Sigma như vậy đang gặp vấn đề trong hoạt động kinh doanh

Và không kiếm được nhiều lợi nhuận như khả năng của họ có thể kiếm được Các

cổ đông cảm thấy không hài lòng và họ sẽ đầu tư ở nơi khác Một số nhà quản lý

vì vậy muốn tăng lợi nhuận trước mắt bằng cách sa thải bớt nhân viên, hoặc giảm bớt các trung tâm bảo hành Trong một thời gian ngắn, tình hình có vẻ khá hơn nhưng cần phải nhấn mạnh rằng việc này chỉ có hiệu quả trong một thời gian ngắn Với cách như vậy công việc của nhân viên còn lại sẽ có nhiều việc hơn và chịu áp lực cao hơn Một điều mà những người quản lý bỏ quên trong việc giảm bớt quy mô của công ty của mình là nếu họ vẫn tiếp tục hoạt động không hiệu quả

và tốn kém nhiều thì mọi việc chỉ trở nên xấu hơn Cuối cùng, những hoạt động

được thực hiện phục vụ cho mục đích ngắn hạn sẽ để lại hậu quả dài hạn sau này Trong nhiều công ty, các nhà quản lý cho rằng việc giảm bớt số nhân viên trong công ty là một giải pháp để tăng lợi nhuận Vào những năm 1980 đã có những sáng kiến mới để thay đổi cách giải quyết này Tuy nhiên, những phương pháp này không được áp dụng một cách đúng đắn Những nhà quản lý sử dụng các phương pháp này cũng giống như việc giảm số nhân viên Kết quả là những nhân viên còn lại trong công ty cảm thấy công việc của họ nặng thêm trong khi không có sự thay đổi nào trong công tác quản lý Để một công ty hoạt động thật

sự có hiệu quả và ít tốn kém thì cần phải có một sáng kiến tập trung vào việc thay đổi cách thức quản lý của những người điều hành

Six Sigma được bắt đầu vào giữa những năm 1980 Đây là một sáng kiến mà việc quản lý đóng một vai trò quan trọng trong khi thực hiện Được khởi đầu tại Motorola và sau đó được công ty AlliedSignal, General Electric áp dụng, Six Sigma có nhiều điểm khác biệt so với các phương pháp giúp nâng cao chất lượng trước đó

1.1.6 Một cái nhìn tổng quan về cách thực hiện Six Sigma

Với những phương pháp khác, việc quản lý đóng một vai trò khá khiêm tốn Với Six Sigma, mọi việc bắt đầu từ công tác quản lý Đầu tiên, ban điều hành tạo

ra một hệ thống quản lý qui trình Trước khi thực hiện những việc làm tác động đến các nhân viên bình thường, ban quản lý đã phải trải qua vài tháng để xác định

và tính toán những quy trình trong tổ chức của họ

Một quy trình được định nghĩa là một chuỗi các bước và hoạt động để nhận đầu vào từ người cung cấp, làm tăng giá trị và cung cấp đầu ra cho khách hàng Trong phương pháp Six Sigma, ban quản lý xác định khoảng 20 hay 30 qui trình quan trọng nhất trong hoạt động của họ Sau đó ban quản lý sẽ tính toán mức Sigma hiện tại của từng qui trình đó Đa số các qui trình sẽ ở mức 2Sigma hoặc 3 Sigma Một số qui trình thậm chí có thể thấp hơn 2 Sigma Một khi ban quản lý

đã xác định được những qui trình của họ và xác định mức độ hoạt động của các

quy trình đó, họ sẽ xác định qui trình hoạt động kém hiệu quả nhất và có ảnh hưởng trực tiếp đến các mục tiêu kinh doanh của công ty Các mục tiêu kinh doanh là khoảng 5 hay 7 mục tiêu mà công ty xác định mỗi năm Đôi khi những mục tiêu này được chỉ ra bằng kết quả tài chính (ví dụ như lợi nhuận) nhưng đôi khi đó là sự hài lòng của khách hàng hoặc sự hài lòng của nhân viên

Sau khi qui trình hoạt động kém nhất và có tác động lớn nhất đến các mục tiêu của công ty được xác định, một nhóm dự án sẽ được thành lập Đây là lúc để những nhân viên tham gia vào Nhóm dự án này gồm 5 đến 7 người chịu trách nhiệm trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của qui trình kém nhất ở trên Những nhóm này thường hoạt động trong khoảng từ 4 đến 6 tháng Họ được dạy một số công cụ và khái niệm giúp họ sử dụng các khả năng của mình trong việc nâng cao mức Sigma cho hoạt động đó, giúp nó hoạt động hiệu quả hơn và ít tốn kém hơn

1.1.7 Các chủ đề chính của Six sigma

Một số chủ đề chính của 6σ được tóm lược như sau:

- Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng

- Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quy trình sản xuất và các quy trình quản lý khác

- Xác định căn nguyên của các vấn đề

- Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất và các quy trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng

- Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo

- Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức

- Thiết lập những mục tiêu rất cao

1.1.8 Tập trung vào các nguồn gây dao động

Dưới cách nhìn của 6σ, một quy trình kinh doanh thường được trình bày dưới dạng hàm số thu gọn Y= f(X), trong đó kết quả đầu ra (Y) được chi phối bởi một

số biến hay tác nhân đầu vào (X) Nếu giả định rằng có mối liên hệ giữa kết quả (Y) với các tác nhân tiềm năng (X), cần thu hập và phân tích số liệu dựa trên các công cụ kiểm tra và kĩ thuật thống kê trong 6σ để chứng minh giả thiết này Nếu muốn thay đổi kết quả đầu ra, cần tập trung vào việc xác định và kiểm soát các tác nhân hơn là kiểm tra sàng lọc ở đầu ra Một khi đã có đủ hiểu biết và có biện pháp kiểm soát tốt các tác nhân (X), có thể dự đoán một cách chính xác kết quả

Y Nếu không theo cách trên, chỉ tập trung

1.1.9 Cải tiến quy trình

Mục đích của 6σ là để thiện các quy trình sao cho các vấn đề khuyết tật và lỗi không xảy ra thay bằng việc chỉ tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn đề Chỉ ra nguyên nhân sai lệch, như đã đề cập ở phần trước, đã được xác định thi quy trình mới có thể được cải thiện do đó sai lệch không lập lại trong tương lai

Ví dụ, nếu một nhà sản xuất đồ gỗ ở Việt Nam đang gặp phải tình trang chậm tiến độ ở khâu kiểm tra chất lượng của công đoạn lắp ráp hoàn thiện sơ bộ bởi vì

họ thường xuyên nhận được các chi tiết sai hỏng từ các bộ phận chà nhám và phải tái chế chúng;

Giải pháp điển hình: Cân đối lại chuyền bằng việc cho thêm công nhân vào kiểm tra và tái chế

Giải pháp six sigma: Điều tra và kiểm soát các tác nhân chính để ngăn ngừa lỗi xảy ra từ công đoạn đầu tiên Nó có thể bao gồm các thủ tục cân chỉnh máy móc không rõ ràng, các hướng dẫn công việc chà nhám không rõ ràng, thiếu quy trình kiểm tra chất lượng gỗ tại phân xưởng ra phôi gỗ, vv…

1.1.10 Các hệ thống đo lường và thống kê

Xây dựng các hệ thống đo lường mới và đặt những câu hỏi mới là một phần thuộc tính quan trọng của hệ phương pháp 6σ Để cải thiện kết quả, một công ty

cần xác định những cách thức để lường các biến động trong các quy trình kinh doanh, thiết lập các chỉ số thống kê dựa trên các hệ thống đo lường và sau đó sử dụng các chỉ số này để đưa ra những câu hỏi về căn nguyên của những vấn đề

chất lượng liên quan đến các sản phẩm, dịch vụ và quy trình

1.1.11 Sự thành công của Six Sigma trong thực tế

Six Sigma được bắt đầu tại Motorola và đã đem lại cho hãng nhiều lợi nhuận Sau đó các công ty như AlliedSignal, General Electric cũng áp dụng Six Sigma và đạt được hiệu quả cao Trong quyển tự thuật của mình, Jack Welch, đã mô tả những thành công mà General Electric đã đạt được thông qua việc áp dụng Six Sigma GE Plastics muốn đạt được một hợp đồng với Sony về Lexan polycarbonates trong việc sản xuất CD-ROM và CD Tuy nhiên, tiêu chuẩn đặt ra rất cao và General Electric chỉ hoạt động ở mức 3,8 Sigma Sau khi áp dụng các phương pháp cải tiến của Six Sigma, họ đạt được mức 5,7 Sigma và đạt được thoả thuận với Sony

Tại hệ thống năng lượng của GE, các rotor (bộ phận quay trong máy phát điện)

bị gãy bởi sự rung động cao 1/3 trong 37 bộ phận hoạt động cần phải thay thế rotor Bằng việc áp dụng các phương pháp Six Sigma, độ rung động đã được làm giảm xuống 300% và không còn phải thay thế các rotor nữa

Trong vòng chưa đầy 2 năm từ khi bắt đầu áp dụng Six Sigma, General Electric

đã tiết kiệm được trên 320 triệu USD Vào năm 1998, công ty này đã tiết kiệm được 750 triệu USD và hơn 1 tỉ USD vào năm 1999 (dựa trên số liệu của sách

“Six Sigma for everyone”)

1.2 Các giai đoạn DMAIC

1.2.1 Giới thiệu chung

Trong chương này ta sẽ nghiên cứu về những bước cần làm để một công việc đạt được mức Six Sigma Đầu tiên, ta mô tả những việc ban quản lý cần làm

Một vấn đề mà các phương pháp quản lý trước đó gặp phải là các nhân viên

nhanh chóng nhận thấy rằng các hoạt động chất lượng không làm gì khác ngoài việc bắt họ làm việc nặng nhọc hơn Họ thấy rằng họ phải thay đổi cách làm việc, tham gia những nhóm, học những khái niệm mới nhưng họ không thấy có thay đổi gì trong công tác quản lý Khi một chuyên gia phân tích nguyên nhân thất bại của một phương pháp thì một trong nhữnh nguyên nhân đầu tiên là việc thiếu sự

hỗ trợ của ban quản lý

Six Sigma khác những phương pháp đó vì công việc làm đầu tiên là bắt đầu với công tác quản lý Trong một công ty, có những người sẽ chịu trách nhiệm về một lĩnh vực cụ thể nào đó, ví dụ như phòng tài chính, phòng nhân sự, phòng tiếp thị, phòng sản xuất, phòngn quản lý vật tư, phòng mua hàng…Những phòng này đều

có một mục đích chung là làm công ty phát triển Tuy nhiên, để thực hiện được điều đó thì mỗi phòng sẽ có những yêu cầu của mình Những yêu cầu đó là điều

dễ hiểu nhưng đôi khi chúng lại gây xung đột với nhau

Lấy ví dụ trong sản xuất: Phòng sản xuất làm ra nhiều sản phẩm để đem lại nhiều doanh thu, tuy nhiên khi sản xuất nhiều phát huy hết năng suất thì chắc chắn việc quan tâm đến chất lượng sẽ giảm đi Còn bộ phận quản lý chất lượng chỉ quan tâm đến chất lượng, chất lượng là hàng đầu, và không quan tâm nhiều đến năng suất của bộ phận sản xuất, ở đây các bộ phận có sự xung đột với nhau về lợi ích

Vậy công ty phải xác định các vấn đề lớn như là: tập trung vào khách hàng, tập trung vào công đoạn , và tập trung vào nhân viên Để tạo ra một chiến lược Six Sigma, trách nhiệm của người quản lý là phải xác định được những công đoạn nào là quan trọng nhất trong hoạt động của mình, tính toán tính hiệu quả của những công đoạn đó và tìm ra cách nâng cao hiệu quả của công đoạn đang hoạt động kém nhất

Việc tìm ra những qui trình trên được thực hiện tốt nhất bằng cách dựa vào những báo cáo hiện có, và hiện trạng đang tồn tại Một phần trong sự thành công của việc áp dụng Six Sigma là phải cho người phụ trách của công đoạn hiện tại thấy được sự nguy hiểm nếu cứ tiếp tục hoạt động theo kiểu cũ để từ đó họ sẽ

tham gia tích cực vào việc cải tiến công đoạn đó Khi ban quản lý đã xác định được những công đoạn quan trọng của mình, điều cần làm tiếp theo là chỉ định người phụ trách cải thiện công đoạn đó Thông thường đó chính là người quản lý hiện tại của công đoạn đó, đôi khi một người phụ trách qui trình có thể không phải

là người nằm trong ban quản lý Các tiêu chuẩn để chọn lựa một người phụ trách công đoạn cần cải tiến là:

- Một người hiểu rõ về vấn đề

- Một người có kinh nghiệm thành công cũng như thất bại của một qui trình

- Một người được các nhân viên khác kính trọng

- Một người chịu khó với việc suy nghĩ để cải thiện qui trình

- Một người có khả năng lãnh đạo và giải quyết vấn đề

Người phụ trách công đoạn có trách nhiệm thu nhận những kết quả đo lường hoạt động của công đoạn mà họ phụ trách Lấy ví dụ người đảm bảo chất lượng ở công đoạn trên

Công việc đầu tiên là xác định đối tượng là vấn đề gì nỗi cộm, lỗi gì nhiều? và xác ai làm ra lỗi đó, sau đó tiến hành phân tích hiện trạng công đoạn đó, để tìm ra các nhân tố gây lên lỗi, phân tích chúng để tìm ra nguyên nhân gốc rễ Tiến hành xem xét và đưa ra đối sách để khắc phục và ngăn ngừa tái phát sinh, sau đó đánh giá hiệu quả và phạm vi áp dụng đối sách này Đó chính là qui trình quản lý chất lượng, việc làm này phải được xem xét trên nhiều khía cạnh và tiếp nhận thông tin

đa chiều, bằng nhiều cách khác nhau như là phỏng vấn, khảo sát, họp nhóm, quan sát khách hàng của mình, tiếp nhận những lời phàn nàn

Mỗi người quản lý qui trình trong những tháng đầu tiên của việc thực hiện Six Sigma đo lường hoạt động của qui trình mà họ phụ trách Trong công đoạn quản

lý chất lượng, người ta phải thu thập các thông tin như bằng cách sử dụng các checksheet hay bằng biểu đồ để thống kê, và sử dung 5W1H (What? When, Where, Who, Why? và How?) để phân tích và thực hiện cải tiến quá trình

Hàng ngày có lỗi xảy ra, người quản lý có thông kê lại, ví dụ sản xuất ra 100

cái điện thoại lỗi 6 defect Xác định số khuyết điểm là một việc làm quan trọng trong

việc tính toán mức Sigma của qui trình, cách tính mức Sigma đơn giản nhất là lấy tỉ

số lỗi chia cho số lượng sản xuất ra: 6 lỗi /100 sản phẩm bằng 0,6 % Điều này cho thấy 0.6 % bị lỗi và 99.4 % còn lại được coi là sản phẩm tốt Cách tính có thể được tình theo phần mềm tính toán

hoặc dựa vào bảng chuyển đổi ta có thể tính được mức Sigma là 4

Bảng 1: Bảng chuyển đổi (nguồn: Six Sigma for everyone)

99,99966 99,98 99,4 93,3 84,1 69,1 50,0 46,0 42,1 38,2 34,5

6

5

4

3 2,5

2 1,5 1,4 1,3 1,2

3,4

233 6.210 66.807 158.655 308.538 500.000 539.828 579.260 617.911

Hình 1.2: Kết quả tính toán sigma

30,9 15,9 6,7

1,1

1 0,5

0

655.422 691.462 841.345 933.193

Sau khi các người quản lý qui trình thu thập đầy đủ thông tin về hoạt động của qui trình do mình phụ trách (thường một tháng đến 3 tháng), họ sẽ gặp nhau trong một cuộc họp với ban quản lý Trong buổi họp mặt đó, ban quản lý sẽ biết được thực trạng hoạt động của công ty mình và sẽ xác định được nguyên nhân vì sao mà công

ty mình hoạt động không được hiệu quả như mong đợi

1.2.2 Quá trình DMAIC

Tiến trình DMAIC là trọng tâm cửa các dự án cải tiến qui trình 6σ Sau khi đã xác định được những qui trình hoạt động kém hiệu quả, ta sẽ áp dụng phương pháp DMAIC vào qui trình đó, DMAIC là một phương pháp gồm 5 bước nhằm nâng cao hiệu quả của một qui trình hiện có Ta có hình vẽ minh hoạ sau:

- Phương pháp kiểm soát

- Kế hoạch kiểm soát kết quả

- Giải pháp tổng thể

- Lựa chọn phương pháp giải quyết

- Thực hiện các giải pháp

- Phân tích dữ liệu

- Phân tích công đoạn

- Phân tích nguyên nhân gốc rễ

- Kế hoạch thu thập dữ liệu

- Thực hiện thu thập dữ liệu

- Phương pháp

- Nhu cầu và yêu cầu khách hàng

- Mức độ cao của biểu đồ công đoạn

Hình 1.3: 5 giai đoạn DMAIC

Như vậy,

- Giai đoạn đầu tiên: Định nghĩa (Define) giai đoạn này là xác nhận các cơ hội

để cải tiến hay xác định các vấn đề nào là vấn đề cốt lõi cần cải tiến, hoặc căn

cứ vào yêu cầu hoặc nhu cầu cầu của khách hàng để xác định

- Giai đoạn thứ 2: Đo lường (Measure) trong giai đoạn này ta thu thập dữ liệu và

lập thời gian kế hoạch hoạt động ngoài ra ta đo lường cấp độ của dự án và đặt mục tiêu, cũng như xác định hiện trạng , các nhân tố ảnh hưởng

- Giai đoạn 3: Phân tích (Analyze) là giai đoạn phân tích các dữ liệu, phân tích

công đoạn để tìm ra nguyên nhân gốc rẽ, giai đoạn này sử dụng các công cụ phân tích chất lượng như 4M1E, 5W1H và các công cu thống kê để giúp tìm được nguyên nhân gốc rễ một cách chính xác nhất

- Giai đoạn 4: Cải tiến (Improve) trong giai đoạn này nhóm dự án đưa ra các giải

pháp và lựa chọn các giải pháp tốt nhận để cải thiện sigma cho công đoạn sản xuất Và tiến hành thực hiện các giải phấp này một cách hiệu quả nhất

- Giai đoạn 5: Kiểm soát (Control) giai đoạn này kiểm soát quá trình thực hiện,

đo lường các kết quả đạt được và quản lý duy trì hiệu quả các hoạt động Các giai đoạn này còn được biết đến với tên gọi là DMAIC (viết tắt 5 chữ cái đầu

của Define, Measure, Analyze, Improve, Control) Trong mỗi giai đoạn có

những bước nhỏ, mỗi bước nhỏ cho biết một công việc cụ thể mà nhóm dự án phải hoàn thành

1.2.2.1 Giai đoạn định nghĩa (Define)

Giai đoạn đoạn này phải lựa chon dự án và định nghĩa, miêu tả dự án chi tiết cụ thể, trước khi bắt đầu tiền hành thì dự án này phải được phê duyệt Lập bản báo cáo tổng hợp bao gồm các văn bản, giấy tờ cho biết mục đích,

ý định cũng như động lực để nhóm dự án thực hiện kế hoạch này

Nội dung bao gồm:

- Hiện trạng: Khoảng 1,2 câu mô tả tại sao cần phải làm dự án này,

tại sao nó có độ ưu tiên cao hơn các dự án khác, các mục tiêu chiến lược mà dự án này tác động đến

- Miêu tả vấn đề: Phát biểu ngắn gọn về vấn đề Phát biểu này phải cho biết vấn đề đã tồn tại trong bao lâu, mô tả khoảng cách giữa tình trạng hiện thời và tình trạng mong muốn, các tác động của vấn

đề,

- Phạm vi dự án : Phạm vi của dự án, cho biết những gì nhóm dự án phải làm và quan trọng hơn là những gì nhóm dự án không phải làm Các đội dự án Six Sigma thường thất bại khi họ không định nghĩa một cách rõ ràng những việc họ phải làm và những việc họ không phải làm

- Mục tiêu: Mục tiêu của dự án phải được xác định và phải đo lường

và lượng hóa được, và được thấu hiểu đến tất các thành viên của nhóm để mọi người cùng hướng đến mục tiêu duy nhất Đây là những mục tiêu mà nhóm dự án phải cố gắng đạt được trong thời gian hoạt động thường từ 3 đến 6 tháng kể từ khi nhóm được thành lập

- Kế hoạch: Quan trong là xác định được các cột mốc Các cột mốc cho biết những mục tiêu và thời gian để nhóm dự án đạt được những mục tiêu đó Ví dụ, giai đoạn định nghĩa (define) và đo lường (mesure) được thực hiện trong khoảng thời gian là 8 tuần, giai đoạn phân tích (analyze) được thực hiện dưới 6 tuần, giai đoạn cải tiến được thực hiện trong vòng 12 tuần sau đó…

- Và trò và trách nhiệm : Cần xác định rõ vai trò và trách nhiệm của các thành viên trong đội dự án một cách rõ ràng Có một số vai trò quan trọng trong sự thành công của đội Six Sigma:

¾ Đại diện lãnh đạo/ Trưởng phỏng: trách nhiệm của người này là trình bày những yêu cầu của khách hàng và những việc cần làm

để nâng cao hiệu quả làm việc của tổ chức Người này thường là CEO / QMR và nhận những báo cáo trực tiếp

¾ Quản lý công đoạn: họ là những người chịu trách nhiệm về những qui trình cụ thể Ví dụ như “sếp” của phòng tiếp thị là một công đoạn Số lượng công đoạn là nhiều hay ít tuỳ thuộc vào từng công ty

¾ Master Black Belt (MBB): những người MBB này thường được phân công một lĩnh vực cụ thể trong tổ chức, đó có thể là lĩnh vực nhân sự, quảng cáo,… Người này giống như một người cố vấn bên trong, hỗ trợ nhóm những vấn đề thuộc lĩnh vực kỹ thuật trong việc thực hiện dự án MBB làm việc với các người chủ công đoạn để đặt ra những mục tiêu về chất lượng, quyết định những kế hoạch, theo dõi các qui trình,…Trong một tổ chức Six Sigma tốt, những người chịu trách nhiệm công đoạn và MBB thường xuyên gặp nhau và trao đổi thông tin hàng ngày

¾ Black Belt (BB): các Black Belt chịu trách nhiệm về những công việc hằng ngày của nhóm, từ việc lên lịch cho nhóm cho đến việc giúp nhóm theo kịp những nhiệm vụ cụ thể của DMAIC Thông thường những BB có thể hoàn thành từ 4 đến 6

dự án trong một năm và tiết kiệm được khoảng $230,000 cho mỗi dự án

¾ Green Belt (GB): Green Belt là những nhân viên được huấn luyện Six Sigma Họ bỏ ra một phần thời gian của mình để thực hiện dự án, nhưng vẫn duy trì công việc hàng ngày của mình Tuỳ thuộc vào khối lượng công việc mà họ có thể sử dụng từ 10% - 50% thời gian của họ dành cho dự án

¾ Những người còn lại gọi là các thành viên trong nhóm, những người này trực tiếp thực hiện các công việc của nhóm

a Xác định khách hàng và những yêu cầu

Các công đoạn coi công đoạn sau là khách hàng của mình, những khách hàng này đều có những yêu cầu về chất lượng của sản phẩm mà mình nhận được Những yêu cầu là những đặc điểm của sản phẩm quyết định việc khách hàng có vui vẻ với sản phẩm nhận được hay không, có nghĩa là phải hoàn thành công việc của mình đúng thời gian không để cho công đoạn sau chờ đợi

và sản phẩm của mình chuyển sang công đoạn sau phải tốt, nếu lỗi gây phiền

hà cho công đoạn sau

b Sơ đồ qui trình

Đây là bước thứ 3 và cũng là bước cuối cùng trong giai đoạn định nghĩa (define) Trong bước này ta dùng một số ký hiệu để thể hiện qui trình làm việc Một sơ đồ cần được tạo dựa trên một thứ tự như sau:

1 Tên của qui trình (thường là danh từ)

2 Điểm bắt đầu và kết thúc của qui trình

3 Xác định đầu ra của qui trình

4 Xác định những khách hàng (customer) của qui trình

5 Xác định những nhà cung cấp (supplier) của qui trình

6 Xác định đầu vào của qui trình

7 Cả nhóm đồng ý với những bước được thực hiện giữa điểm bắt đầu và kết thúc của qui trình

c Những tiêu chuẩn để đánh giá giai đoạn này đã hoàn tất hay chưa

- Sự sẵn sàng của nhóm

o Nhóm có người lãnh đạo tốt, thành viên ổn định

o Các thành viên trong nhóm đã được huấn luyện về Six Sigma

o Các thành viên tham dự đầy đủ các buổi họp của nhóm

o Các thành viên thường xuyên báo cáo công việc của họ

o Nhóm nhận được những thiết bị và nguồn lực tốt

- Khách hàng

o Khách hàng được nhận dạng và phân chia tùy theo nhu cầu và yêu cầu của họ Dữ liệu được thu thập và trình bày để có thể hiểu rõ hơn các yêu cầu của khách hàng

1.2.2.2 Giai đoạn đo lường (Measure)

Trong giai đoạn đo lường có 2 bước chính là thiết lập một kế hoạch thu thập thông tin và thực hiện kế hoạch thu thập thông tin đó Đo lường nhằm giúp hiểu tường tận mức độ thực hiện trong hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất

để đánh giá khả năng hiện thời và tiến hành việc đo lường Các hệ thống đo lường nên hữu dụng, có liên quan đến việc xác định và đo lượng nguồn tạo ra dao động và từ đó đặt mục tiêu, nhận biết các tiềm năng của dự án

a Thiết lập kế hoạch thu thập thông tin

Bản kế hoạch sẽ gồm một số cột, mỗi cột có một chức năng quan trọng giúp đội dự án tính toán cột cuối cùng, ranh giới sigma Cụ thể các cột đó là:

- Đo lường cái gì: Nhóm dự án sẽ lấy những yêu cầu được xác định trong giai đoạn định nghĩa của DMAIC và đặt chúng vào cột đầu tiên này

- Kiểu đo lường: Trong quá trình đo lường nhiều dự án khi phân tích

có gặp khó khăn ví dụ như đo lường thiếu và đo lường nhiều quá

Nếu đo lường thiếu việc phân tích để đưa ra kết luận sẽ thiếu chính xác, còn nếu đo lường nhiều quá sẽ làm nhiễu các thông tin phân tích Do vậy mà khi đo lường cần xem xét đo như thế nào là vừa

đủ

- Loại dữ liệu: Có 2 loại dữ liệu là dữ liệu rời rạc và dữ liệu liên tục

Dữ liệu rời rạc ví dụ như số nhị phân, tắt/mở, tốt/xấu, nam/nữ,…Dữ liệu liên tục ví dụ như cân nặng, chiều cao, phút, ngày, độ dài,…Dữ liệu liên tục thường được sử dụng hơn do nó cho biết được nhiều hơn về qui trình Ví dụ nếu ta sờ lên trán thì chỉ có thể biết được là mình bị sốt hay không nhưng nếu dùng một cặp nhiệt độ thì ta sẽ biết được thân nhiệt hiện giờ chính xác là bao nhiêu, từ đó có thể quyết định phương pháp chữa bệnh là uống thuốc cảm thông thường hoặc là phải đi bệnh viện

- Định nghĩa công việc: thuật ngữ định nghĩa những công việc có liên quan đến các thành viên, giúp loại bỏ sự mơ hồ khi mô tả công việc đó Việc hiểu những thuật ngữ là một việc hết sức quan trọng

vì dữ liệu được thu thập phải được mọi người thống nhất Việc đồng ý sẽ thu thập những gì là một bước quan trọng trong việc thống nhất về kết quả thu thập được

- Mục tiêu/Tiêu chuẩn: Việc đạt mục tiêu phải dựa vào việc phân tích hiện trạng, mục tiêu phải đo lường và lượng hóa được Nếu mục tiêu cao quá thì khó hoàn thành, còn mục tiêu dễ quá thì hiệu quả hoạt động không hiệu qua Tất cả thành viên trong nhóm dự án phải thấu hiểu, và cung chung quyết tâm để đạt mục tiêu này

- Biểu thu thập dữ liệu : Như đã biết có 2 loại dự liệu rời rạc và liên tục do vậy ta cần có 2 loại phiếu thu thập thông tin, một loại dành cho những dữ liệu rời rạc và loại còn lại dành cho dữ liệu liên tục

Có 4 bước nhỏ trong việc sử dụng một phiếu thu thập thông tin rời rạc:

¾ Xác định khuyết điểm (defect)

¾ Xác định loại khuyết điểm

¾ Xác định khoảng thời gian để thu thập thông tin

¾ Xác định một lưới (grid) để thu thập thông tin Đối với những dữ liệu liên tục thì ta nên dùng bảng kiểm tra tần số phân phối Loại bảng này ghi nhận số lần xuất hiện của một sự kiện cho trước

- Mẫu: Phương pháp lấy mẫu là lấy lượng mẫu nhỏ trong những dữ liệu có Do vậy phương pháp lấy mẫu rất quan trọng nó phải đại diện cho nhiều dữ liệu và được chọn một cách ngẫu nhiên, nếu ta làm hết các dữ liệu sẽ gây tốn kém về kinh phí và kéo dài thời gian Kết quả

có phản ánh đúng tập hợp dữ liệu ta có hay không điều này phụ thuộc rất lớn vào phương pháp lấy mẫu Ví dụ trong một cuộc bầu cử, ta không thể chỉ thăm dò ý kiến của các cử tri nam hoặc chỉ các cử tri

nữ, ngoài ra ta còn phải lấy mẫu trên nhiều loại tuổi (trẻ, trung niên, cao tuổi) Việc lựa chọn ngẫu nhiên là một việc quan trọng để đảm bảo tính khách quan

b Thực hiện kế hoạch thu thập thông tin

Tính toán đường biên sigma: Có nhiều phương pháp để tính đường biên này Cách đơn giản nhất là xác định đơn vị, khuyết điểm (defect) và cơ hội cho dự án Ví dụ trong công đoạn sản xuất lắp ráp điện thoại di động các lỗi xảy ra và được thống kê, ta có thể tính được độ sigma của qui trình đó như sau:

* Thống kê những khuyết điểm:

ƒ Lỗi hỏng nguồn

ƒ Lỗi không có sóng

ƒ Lỗi không thao tác được => Số cơ hội: 3

* Kiểm tra 1 lô 50 cái điện thoại với kết quả như sau:

ƒ Lỗi hỏng ngồn: 13 lỗi

ƒ Lỗi không có sóng: 0 lỗi

ƒ Lỗi không thao tác được : 3 lỗi

* Tính toán tỉ lệ khuyết điểm trong 1 triệu cơ hội sử dụng công thức

Áp dụng vào trường hợp ta sẽ tính được

(16/(50*3))*1.000.000=106.666,7 khuyết điểm trên 1 triệu cơ hội

Vậy độ Six Sigma là: 2.7 (Tra bảng 1)

c Các bước thực hiện đo lường

- Xác định các yêu cầu thực hiện liên quan đến các đặc tính chất lượng

thiết yếu (CTQ)

- Lập các sơ đồ qui trình (Process Map) , liên quan đến các yếu tố đầu

vào(Input/X) và đầu ra (Output/Y) được xác định mà trong đó ở mỗi bước của quy trình cần thể hiện mối liên kết của các tác nhân đầu vào cá thể tác động đến yếu tố đầu ra

- Lập danh sách của các hệ thống đo lường tiềm năng

- Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng

lực của quy trình

- Xác định vị trí và những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra

- Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình

và đầu ra

- Kiểm chứng sự hiện hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường

- Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án

Số khuyết điểm

Số đơn vị * số cơ hội

x 1.000.000

d Những tiêu chuẩn để đánh giá giai đoạn này đã hoàn tất hay chưa

- Những đo lường quan trọng đã được thực hiện

ƒ Xác định được những đo lường quan trọng và được sự đồng ý của nhóm

ƒ Những khuyết điểm gây ảnh hưởng lớn được xác định

- Việc thu thập thông tin được lên kế hoạch và thực hiện

ƒ Những kế hoạch thu thập dữ liệu được lập ra bao gồm cả việc phân tích các hệ thống đo lường

ƒ Xác định được những dữ liệu cần thu thập của những đo lường quan trọng

- Biểu diễn sự biến động của qui trình

ƒ Sự biến động của qui trình được biểu diễn bằng các biểu đồ thích hợp

ƒ Xác định những biến động ngắn hạn và dài hạn liên quan

e Các công cụ ứng dụng trong đo lường

- Biểu đồ xương cá, thể hiện các mối liên hệ giữa các yếu tố đầu vào và các kết quả đầu ra, hay còn gọi là biểu đồ nguyên nhân kết quả

- Lưu đồ quy trình, để hiểu rõ các quy trình hiện tại và tạo điều kiện cho nhóm

dự án có thể xác định được các lãng phí tiềm ẩn

- Phân tích năng lực công đoạn , để xác định mức độ ổn định và năng lực công đoạn thường dung chỉ số Cp, Cpk để đánh giá mức độ tác động của mỗi yếu tố đầu vào dẫn đến sự biến thiên của các kết quả đầu ra

- Phân tích lỗi sai hỏng tiềm ẩn (FMEA- Failure Modes of Effect Analysis), sử dụng công cụ này trong bước đo lường sẽ giúp xác định và thực hiện các biện pháp khắc phục tạm thời để giảm thiểu khuyết tật và tiết kiệm chi phí càng sớm càng tốt

- Đánh giá độ tin cậy của hệ thống đo lường (GR&R- Gage Repeatability

and Reproducibility), được sử dụng để phân tích sự biến thiên của các

thành phần của hệ thống đo lường theo đó sẽ làm giảm thiểu sự thiếu tin cậy của các hệ thống đo lường

1.2.2.3 Giai đoạn phân tích (analysis)

Có 3 bước cần làm trong giai đoạn phân tích là: phân tích dữ liệu, phân tích quá trình và phân tích tìm ra nguyên nhân gốc rễ

Giai đoạn này là giai đoạn quan trọng nhất trong phương pháp DMAIC, lý do của việc này là trên thực tế đã có nhiều dự án thất bại do nhóm phát triển đã vội vàng chuyển sang giai đoạn cải tiến, sau khi hoàn thành việc đo lường Hãy xem xét một ví dụ sau:

Có một sân bay quốc tế thường xuyên bị chậm trễ, những nhà lãnh đạo đã không quan tâm tới việc thực hiện một cuộc phân tích tại sao lại có nhiều chậm trễ như thế Nếu họ thực hiện, họ sẽ thấy rằng nguyên nhân chính của việc gây chậm trễ là do việc thiếu những đường chạy song song Thay vì phân tích, họ đã vội vàng thực hiện một dự án là xây dựng một sân bay mới Tuy nhiên, sân bay mới này lại rất đắt đỏ và không thuận tiện với người dân địa phương

Qua ví dụ trên, có thể thấy việc phân tích dữ liệu, phân tích quá trình để tìm ra nguồn gốc của vấn đề là một điều hết sức quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của một đội Six Sigma

a Phân tích dữ liệu

Dữ liệu được thu thập trong giai đoạn đo lường (measurement) của DMAIC cần phải được phân tích, nhất là khi đội phát triển muốn nâng cao hiệu quả trong việc thực hiện một số yêu cầu của khách hàng Kiểu phân tích dữ liệu phụ thuộc vào loại dữ liệu thu thập được trong giai đoạn trước là kiểu rời rạc hay liên tục

a1 Phân tích dữ liệu rời rạc : Để phân tích loại dữ liệu rời rạc thì có 2

loại công cụ thường được sử dụng là biểu đồ Pareto (Pareto chart) và biểu đồ hình tròn (pie chart) Biểu đồ Pareto được đặt tên để tưởng nhớ người phát minh ra nó, Vilfredo Pareto Vào thế kỷ 16, ông đã chứng

minh bằng toán học rằng 80% của cải trên thế giới nằm trong tay của 20% dân số Khái niệm này được biết đến với tên gọi “luật 80-20” Biểu

đồ Pareto cho hấy đươc những nhân tố gây ảnh hưởng lớn nhất đến công việc của mình và tránh được việc tập trung vào những nhân tố phụ, Ta hãy xem xét một biểu đồ Pareto sau (biểu đồ này cho biết lỗi trên bo mạch của điện thoại ảnh hưởng đến chức năng sử dụng của điện thoại)

0 200 400 600 800 1000

Lỗi đứt cáp FPCB

Lỗi Dot/ BIT Lỗi trắng màn

LCD

Lỗi trắng màn LCD

Lỗi nhiễu màn hình

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Dựa vào biểu đồ trên, ta thấy rằng việc thiếu linh kiện (đưt cáp – chiếm 47%) và hàn cầu thiếc (Lỗi Bit/Dot – chiếm 35%) là những hai nguyên nhân chính chiếm đến gần 82% tổng số lỗi của điện thoại Do đó tập trung vào giải quyết 2 việc trên sẽ mang lại hiệu quả cao hơn so với việc giải quyết những việc khác

Biểu đồ dạng tròn cũng giống như biểu đồ Pareto, tuy nhiên nó biểu diễn dữ liệu theo dạng hình tròn

Hình 1.4: Biểu đồ Pareto

a2 Phân tích dữ liệu liên tục: Sử dụng bảng kiểm tra sự phân bố tần suất

(frequency distribution check sheet).Dữ liệu liên tục chứa đựng nhiều thông tin hơn nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của một qui trình:

1 Máy móc, trang thiết bị trong qui trình

2 Vật liệu sử dụng trong qui trình

3 Phương pháp làm việc trong qui trình

4 Yếu tố môi trường, thiên nhiên

5 Việc đo lường

6 Con người Một công cụ phân tích dữ liệu liên tục là biểu đồ đường chạy, Một biểu

đồ đường chạy ghi nhận một số giá trị theo thời gian cho phép thấy được những xu hướng thay đổi trong dữ liệu

b Phân tích qui trình (Process Analysis)

Biểu đồ công đoạn phụ : Một sơ đồ cho phép nhóm dự án phân tích chi tiết

hơn một qui trình Ví dụ:

Khi sơ đồ chi tiết được vẽ xong, càng chi tiết về quá trình càng tốt và được chấp nhận bởi nhóm dự án, họ phải phân tích sơ đồ đó để tìm ra những bước không đem lại lợi ích gì Để xác định một bước nào đó trong quá trình có thêm giá trị vào sản phẩm hay không, ta xét 3 tiêu chuẩn sau:

- Khách hàng của qui trình đó phải công nhận sự quan trọng của nó

- Có thay đổi về mặt vật lý trong sản phẩm đó

- Được hoàn thành trong lần đầu tiên (không phải làm lại)

Nếu một bước nào đó thoả mãn một trong ba điều kiện trên thì nó được xem là đã đóng góp giá trị vào sản phẩm Ngược lại một bước được cho là không đem lại lợi ích gì thuộc một trong 7 loại lãng phí sau:

- Vận chuyển (Transport): Là khoảng cách vận chuyển hàng hóa đến các đại lý, đến các cảng, kho hàng hoặc đến khách hàng

- Chờ đợi (Waiting): Những lãng phí do sự chạm trễ trong một khâu nào đó trong công đoạn sản xuất, Ví dụ bộ phận mua hàng đã không mua kịp linh kiện điện tử Æ đo đó công nhân dừng dây chuyền sản

Khách hàng

xuất 2 tiếng đồng hồ, vậy nhưng chỉ số này không tạo thêm giá trị cho sản phẩm

- Tồn kho (Inventory): Lượng hàng nhập về quá nhiều hay không sản xuất nữa gây ra tồn kho linh kiện, hoặc hàng sản xuất ra không bán được để tồn kho quá nhiều Như vậy ta tốn kém thêm chi phí bảo quản, quản lý, lưu kho

- Lỗi hỏng: Những chi phí sửa lỗi hỏng , như thời gian nhân công, vật

tư thay thế đều không làm tăng thêm giá trị của sản phẩm

- Quá trình thừa (Overprocessing): Trong công đoạn thao tác sản xuất,

có rất nhiều thao tác thừa mà ta đã không nhận biết được, do vậy cần hạn chế các công đoạn, thao tác thừa mà nó không tạo nên giá trị ản phẩm

- Di chuyền (Movement): Các công đoạn từ khâu nhập linh kiện đến các công đoạn lắp ráp cấu thành lên sản phẩm điện thoại, phải bố trí hợp lý tránh di chuyển và tạo khoảng cách nhiêu gây ra lãng phí về thời gian và công sức

- Sản xuất thừa (Overproduction): Khi sản xuất quá nhiều mà không bán hết thì nó sinh ra nhiều chi phí như là lưu kho, bảo quản và lượng vốn lưu động xoay vòng chậm

Trên đây là 7 loại lãng phí không tạo ra giá trị sản phẩm nhưng nhiều khi nó lại tồn tại trong hoạt động của tổ chức, vậy nhiệm vụ của ta là nhận diện nó và hạn chế mức tối thiểu các loại lãng phí trên

c Phân tích nguồn gốc (Root Cause Analysis)

Bước thứ ba và cũng là bước quan trọng nhất trong giai đoạn phân tích là việc phân tích nguyên nhân Để phân tích nguyên nhân một cách đúng đắn, ta cần thực hiện theo 3 bước như sau:

- Bước mở (the open step): trong bước này, toàn nhóm dự án suy nghĩ tìm

ra tất cả những giải thích có thể có ảnh hưởng đến qui trình

- Bước thu hẹp (the narrow step): trong bước này, nhóm dự án sẽ thu hẹp lại danh sách những giải thích

- Bước đóng (the close step): trong giai đoạn này, nhóm dự án sẽ thông qua danh sách những giải thích đã được rút gọn cho qui trình hiện tại c1 Bước mở (Open Step):

Trong nhóm dự án cần sử dụng phương pháp “vận dụng trí tuệ tập thể” (Brain Stormming) để tìm ra các phương pháp cải tiến và những ý tưởng sáng tạo Đây là một phương pháp đưa ra nhiều ý kiến nhanh của 1 nhóm được sử dụng kết hợp Kỹ thuật này nhấn mạnh việc sử dụng “vận dụng trí óc” và “các

ý kiến tự do” không có sự phê phán về ý kiến đề xuất

Để áp dụng phương pháp này cần thực hiện 4 qui định sau để đạt được hiệu quả:

- Không được chỉ trích: Nếu chỉ trích thì người bị chỉ trích sẽ ngại phát biểu do vậy mà hiệu quả cuộc họp sẽ kém đi

- Số lượng hơn chất lượng: Trong cuộc họp cần nhiều ý kiến hơn là chất lượng, cần khuyến khích mọi người càng đưa nhiều ý kiến ra càng tốt, vì số lượng làm nên chất lượng

- Quan điểm tự do: Trình bày như tiểu thuyết và quan điểm thu hút

sự chú ý cùng với ý tưởng tự do, có tự do đưa ra quan điểm thì tìm được những ý tưởng sáng tạo

- Đưa ra các quan điểm và kết hợp: Các ý tưởng đưa ra cần dựa trên

và kết hợp bao trùm các ý tưởng khác, sự kết hợp này tạo ra được

ý tưởng to lớn hơn, vĩ đại hơn

Một công cụ rất tốt phục vụ cho việc này là biểu đồ nguyên nhân – kết quả (cause-effect diagram) Hình vẽ dưới đây minh hoạ một biểu đồ nguyên nhân – kết quả:

c2 Bước thu hẹp (Narrow Step):

Sau khi nhóm dự án đã tìm ra tất cả các giải thích có thể có, ta sẽ rút gọn lại danh sách các ý kiến đó Trong giai đoạn đầu, nhóm dự án sử dụng trình

độ kỹ thuật và kinh nghiệm của mình để đưa ra ý kiến Điều này vẫn được tiếp tục trong bước rút gọn danh sách Đầu tiên, nhóm sẽ gom những ý kiến được thống nhất bởi các thành viên khác nhau lại Sau đó nhóm sẽ bỏ phiếu cho những khả không, hoặc có thể xảy ra nhất Mỗi thành viên sẽ được phát khoảng từ 3 đến 5 phiếu và ghi lại những nguyên nhân mà mình cho là hợp

lý nhất Thông thường, bước này sẽ làm cho danh sách giảm đi chỉ còn khoảng từ 7 đến 10 ý kiến Nên nhớ việc đánh giá này phải gồm các thành viên cùng xem xét, đề tìm giá ý tưởng đáng giá nhất

c3 Bước đóng (Close Step):

Đây là bước quan trọng nhất, trong bước này giả thiết được đưa ra sẽ được kiểm tra bằng dữ liệu Việc kiểm tra những ý kiến trong danh sách có thể được thực hiện dựa vào:

Hình 1.6: Lưu đồ phân tích Nguyên nhân – Kết quả

- Việc thu thập thông tin

- Phân tích rời rạc

- Kinh nghiệm thiết kế

d Những tiêu chuẩn để đánh giá giai đoạn này đã hoàn tất hay chưa

• Phân tích dữ liệu và qui trình

- Xác định khoảng cách giữa năng suất làm việc hiện tại và năng suất làm việc mong muốn

• Phân tích nguyên nhân gốc (root cause analysis)

- Lập một danh sách những khả năng có thể xảy ra

- Phân loại và phân tầng những khả năng đó

- Xác định mức độ ưu tiên

- Xác định định số lượng những nguyên nhân gốc Ngoài ra còn có một số phương pháp nữa có thể dụng để phân tích dữ liệu như

là phương pháp 5why, Biểu đồ phân bố hay phương pháp hồi qui…

1.2.2.4 Giai đoạn cải thiện (Improve)

Bước phân tích tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ được thực hiện một cách cẩn thận ở giai đoạn trên thì việc đưa ra các hành động cải tiến qui trình chính xác, nhanh chóng, và đạt được hiệu quả cao Mục đích của giai đoạn này nhằm loại trừ căn nguyên của những sự biến động trong quá trình sản xuất, sau đó kiểm Trong gian đoạn này cần thực hiện : Đưa ra giải pháp và thực hiện các giải pháp

để đạt được mục tiệu , và xác nhận kết quả hoạt động Khi thực hiện giải pháp, nhóm dự án sẽ xem xét độ ưu tiên cho các phương án và lập kế hoạch thực hiện chúng một cach tuần tư hay song song

a Những tiêu chuẩn đánh giá giai đoạn này

- Đưa ra giải pháp và kiểm tra kiểm tra tính khả thi

- Lựa chọn những giải pháp tốt nhất

• Kiểm tra và phân tích để lựa chọn giải pháp tốt nhất

• Sơ đồ qui trình mới được lập ra

• Phân tích chi phí cũng như lợi ích của giải pháp tối ưu

- Thiết kế kế hoạch thực hiện

• Thiết lập kế hoạch thực hiện giải pháp

• Thiết lập kế hoạch cho những sự kiện ngẫu nhiên

b Các công cụ áp dụng trong giai đoạn này

- Sơ đồ qui trình , công cụ này giúp ta tái hiện công đoạnh mới sau khi

đã thực hiện việc cải tiến

- Phân tích năng lực công đoạn, tính toán chỉ số Cpk nhằm kiểm năng lực công đoạn sau khi thực hiện công đoạn cải tiến để đảm bảo rằng đã đạt được hiệu quả thực sự trong việc ngăn ngừa khuyết tật ở công đoạn sản xuất

- Dùng các biểu đồ trong 7 công cụ QC để thể hiện được hiệu quả sau khi cải tiến một cách chính xác và dễ hiểu nhất

1.2.2.5 Giai đoạn kiểm soát (Control)

Trong giai đoạn này cần thực hiện các bước:

- Thiết lập kế hoạch kiếm soát: Trong bước này cần xác định đối tượng cần kiểm soát lựa chọn các yếu tố đầu vào và đầu ra để kiểm soát, cần phải cập nhận vào bảng FMEA những đối tượng kiểm soát Sau đó thiết lập phương pháp kiểm soát thế nào? Tần suất kiểm soát là bao nhiêu?

Từ đó xây dựng lên kế hoạch kiểm soát

- Thực hiện kế hoạch kiểm soát: Bao gồm các hoạt động giải quyết, thực hiện các mục đề ra, cần phải theo dõi và đánh giá mức độ ổn định của quá trình đó, nếu quá trình không ổn định có thể phải làm lại

- Các tài liệu thực hiện / phân phối chúng: Xác định hiệu quả của quá trình thực hiện như là hiệu quả về tài chính hay không có hiệu quả?

Tình hình chất lượng có được cải thiện không? đánh giá xem công đoạn

có hoạt động ỏn định hay không?, và có rất nhiều khía cạnh cần phải đánh giá hiệu quả trong quá trình hoạt động

- Sử dụng công cụ SPC (Statistical Process Control) : là một phương đánh giá hiệu quả thực hiện công đoạn dựa trên phương pháp thống kê

và thư hiện đánh giá theo vòng tròn PDCA ( Plan: kế hoạch, Do: thực hiện, Check: kiểm tra, Action: hành động) để đánh giá mức độ thõa mãn chất lượng yêu cầu của công đoạn và mục tiêu về năng suất

Một khi việc cải tiến đã được thực hiện thì điều quan trọng là làm sao để qui trình ngày một hoạt động có hiệu quả Phương pháp quản lý được xác định dựa trên số lượng vật liệu đưa vào qui trình và những tiêu chuẩn mà qui trình có

1.3 Một số công cụ sử dụng trong Six Sigma

1.3.1 Cây tiêu chuẩn chất lượng (The Critical to Quality-CTQ)

Cây CTQ được dùng trong bước thứ 2 của giai đoạn Định nghĩa (define) của DMAIC Nó được dùng để tìm ra và thông qua những yêu cầu của khách hàng

1.3.1.1 Các bước để tạo một cây CTQ

- Xác định khách hàng của qui trình Một khách hàng là người nhận những sản phẩm hay dịch vụ của qui trình

- Xác định các yêu cầu quan trọng nhất của khách hàng, đó là những đặc điểm của yêu cầu mà những đặc điểm này quyết định đến sự hài lòng của khách hàng

1.3.2.2 Những điều cần lưu ý khi sử dụng

- Luôn luôn bắt đầu với những yêu cầu của khách hàng

- Mô tả những yêu cầu của khách hàng bằng danh từ

- Một khi tạo nhánh mới thì những nhánh này phải là phần mở

rộng chi tiết hơn cho yêu cầu ở đằng trước chứ không phải là một yêu cầu mới

1.3.2 Phân tích năng lực công đoạn

Năng lực công đoạn là khả năng của công đoạn sản xuất đạt được yêu cầu khách hàng

1.3.2.1 Mục đích của phân tích năng lực công đoạn

- Xác định để quá trình này đáp ứng được việc thực hiện các tiêu chuẩn

- Mục đích của năng lực thực hiện trong giai đoạn đo lường là đường

cơ sở (baseline) của dự án

- Xác định mực độ hiện tại của công đoạn thông quan việc tính toán mực độ sigma của dự án

1.3.2.2 Các bước tính toán năng lực công đoạn: Trước hết phải xác định dự

liệu lỗi thuộc loại nào: Dữ liệu liên tục hay rời rạc, tùy từng loại dữ liệu khách nhau mà ta có cách tính toán khác nhau Nếu dữ liệu là loại liên tục thì xác nhận dữ liệu là bình thường hay bất thường, và ngược lại là dữ liệu bình thường ta sửng dụng phân tích năng lực theo Weibull (P-Value <0 05) và nếu là bình thường thì phân tích theo normal với P-Value > 0.05)

Ví dụ: Có 5 dữ liệu của 6 dây chuyền sản xuất tương ứng để thực hiện phân tích về khả năng bám dính của PVC (tiêu chuẩn: 3,500+/- 500cps)