Một số phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty tiến đạt phát

PHẦN MỞ ĐẦU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Trong những năm gần đây, sự phát triển hoạt động kinh doanh trang thiết bị y tế, thiết bị dạy nghề & cơ khí, đặc biệt là các dự án thuộc nguồn vốn của chí

-[\ [\ -

TÁC GIẢ Nguyễn Anh Sơn

MỤC LỤC

Trang

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 4

1.1.2 Một số thuật ngữ thường sử dụng 5

1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược 6

1.2 QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ VÀ CÁC CẤP ĐỘ CHIẾN LƯỢC 7

1.2.1 Quá trình quản trị chiến lược 7

1.2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 8

1.2.3 Các chiến lược cấp công ty 10

1.2.4 Các chiến lược cấp kinh doanh 13

1.2.5 Các chiến lược cấp chức năng 14

1.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC 16

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô, mô hình PEST 16

1.3.1.1 Môi trường kinh tế 17

1.3.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật, quốc tế 18

1.3.1.3 Môi trường xã hội 18

1.3.1.4 Môi trường công nghệ 19

1.3.1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 19

1.3.2 Môi trường ngành, mô hình 5 lực cạnh tranh của Michael Porter 21

1.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 23

1.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 23

1.3.2.3 Sức mạnh của khách hàng 24

1.3.2.4 Sức mạnh của nhà cung cấp 24

1.3.2.5 Sản phẩm thay thế 25

1.3.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh(CPM) 26

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 27

1.3.3.1 Chuỗi giá trị 27

1.3.3.2 Các hoạt động chính 28

1.3.3.3 Các hoạt động hỗ trợ 30

1.3.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 31

1.4 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 32

1.4.1 Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh trong tổng thể 32

1.4.2 Các bước xây dựng chiến lược cấp công ty 34

1.4.2.1 Xác định các lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược 34

1.4.2.2 Đánh giá vị thế ngành (thông qua ma trận PCM) 36

1.4.2.3 Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (ma trận BCG) 37

1.4.2.4 Phân tích chiến lược (ma trận SWOT) 39

1.4.2.5 Lựa chọn chiến lược theo ma trận QSPM 40

1.4.3 Các bước xây dựng chiến lược cấp kinh doanh 41

1.4.3.1 Phân khúc ngành mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng thể 41

1.4.3.2 Xây dựng các lợi thế cạnh tranh theo phối thức thị trường 42

1.4.3.3 Xây dựng các lợi thế cạnh tranh theo nguồn lực 44

1.4.3.4 Xây dựng mạng lưới tiềm lực thành công 47

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 49

CHƯƠNG II – GIỚI THIỆU VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TIẾN ĐẠI PHÁT 50

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY TIẾN ĐẠI PHÁT 50

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 50

2.1.2 Các hoạt động kinh doanh chính 52

2.1.3 Doanh thu và lợi nhuận 55

2.1.4 Vấn đề đặt ra đối với công ty TNHH Tiến Đại Phát 59

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 60

2.2.1 Môi trường kinh tế 60

2.2.2 Môi trường chính trị, pháp luật, quốc tế 62

2.2.3 Môi trường xã hội 64

2.2.4 Môi trường khoa học công nghệ 66

2.2.5 Các cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô 67

2.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 68

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH 70

2.3.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 70

2.3.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng 72

2.3.3 Sản phẩm thay thế 74

2.3.4 Sức mạnh của khách hàng 74

2.3.5 Sức mạnh của nhà cung cấp 75

2.3.6 Tổng kết sự tác động môi trường ngành 76

2.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY TIẾN ĐẠI PHÁT 79

2.4.1 Các hoạt động hỗ trợ 79

2.4.1.1 Cơ sở hạ tầng 79

2.4.1.2 Nguồn nhân lực 83

2.4.1.3 Nghiên cứu và phát triển 85

2.4.1.4 Tài chính doanh nghiệp 85

2.4.2 Các hoạt động chính 86

2.4.2.1 Hoạt động hậu cần 86

2.4.2.2 Sản xuất tác nghiệp 87

2.4.2.3 Hoạt động Marketing 88

2.4.2.4 Bán hàng và dịch vụ 89

2.4.3 Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu 90

2.4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 91

2.5 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY TIẾN ĐẠI PHÁT 93

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 96

CHƯƠNG III – MỘT SỐ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TIẾN ĐẠI PHÁT 97

3.1 LỰA CHỌN VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 97

3.1.1 Lựa chọn chiến lược cho công ty Tiến Đại Phát 97

3.1.1.1 Ma trận chiến lược chính 97

3.1.1.2 Lựa chọn sơ bộ các phương án chiến lược 98

3.1.1.3 Lựa chọn chiến lược theo ma trận QSPM 99

3.1.2 Xác định hoạt động kinh doanh chiến lược công ty Tiến Đại Phát 101

3.1.2.1 Các lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lược 102

3.1.2.2 Ma trận tổ hợp kinh doanh (BCG) 104

3.1.3 Xác định mục tiêu chiến lược của công ty 109

3.1.3.1 Căn cứ xác định mục tiêu chiến lược 109

3.1.3.2 Mục tiêu dài hạn và mục tiêu trung hạn 110

3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỰ ÁN THIẾT BỊ Y TẾ 111

3.2.1 Đánh giá môi trường cạnh tranh 111

3.2.1.1 Môi trường kinh doanh dự án trang thiết bị y tế 111

3.2.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 113

3.2.2 Phân khúc ngành mục tiêu 115

3.2.3 Xác định chiến lược cấp kinh doanh 118

3.2.3.1 Các yếu tố quyết định đến kết quả đấu thầu dự án thiết bị y tế 118

3.2.3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh chung 120

3.2.4 Xây dựng các phối thức lợi thế cạnh tranh 122

3.2.4.1 Mạng lưới tiềm lực thành công của đối thủ cạnh tranh 122

3.2.4.2 Phối thức cạnh tranh cho chiến lược tập trung vào sản phẩm chất lượng cao 124

3.2.4.3 Phối thức cạnh tranh cho chiến lược tập trung vào giá thấp 126

3.2.5 Xây dựng các nguồn lực lợi thế cạnh tranh 128

3.2.6 Mạng lưới tiềm lực thành công cho hoạt động kinh doanh dự án thiết bị y tế của công ty Tiến Đại Phát 129

3.3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRANG THIẾT BỊ Y TẾ CHO CÔNG TY TIẾN ĐẠI PHÁT 132

3.3.1 Một số biện pháp triển khai chung 132

3.3.2 Một số biện phát triển khai chiến lược tập trung vào sản phẩm chất lượng cao 134

3.3.3 Một số biện phát triển khai chiến lược tập trung vào giá thấp 135

KẾT LUẬN CHƯƠNG III 137

KẾT LUẬN, HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 138

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 139

PHỤ LỤC 140

A Phụ lục bảng câu hỏi điều tra 140

B Phụ lục báo cáo tài chính của công ty 153

đã nhiệt tình động viên, hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn thạc sĩ tại

bộ môn Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn đến các thầy cô giáo trong bộ môn Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã truyền đạt kiến thức và động viên tinh thần trong suốt thời gian học tập chuyên đề trong khóa học vừa qua

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, người thân và những người bạn trong lớp Quản Trị Kinh Doanh khóa 2009 đã động viên giúp đỡ tôi đặc biệt là về tinh thần trong thời gian học tập và nghiên cứu

Tác giả

Nguyễn Sơn Anh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Nguyễn Sơn Anh

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 Công ty CPTB: Công ty Cổ Phần Thiết Bị

2 Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Ma trận xác định vị trí thị

phần và

3 mức tăng trưởng của ngành

4 Ma trận CPM (Competitive Profile Matrix): Ma trận hình ảnh cạnh tranh

5 Ma trận EFE (External Factors Environment matrix): Ma trận đánh giá

yếu tố bên ngoài

6 Ma trận IE (Internal – External matrix): Ma trận các yếu tố bên trong –

bên ngoài

7 Ma trận IFE (Internal Factors Environment matrix): Ma trận đánh giá các

yếu tố bên trong

8 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Ma trận hoạch

định chiến lược có thể định lượng

9 Ma trận SWOT (Strengs – Weaknesses – Opportunities - Threats): Ma trận

điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ

10 SBF (Strategic Business Field): Lĩnh vực kinh doanh chiến lược

11 SBU (Strategic Business Unit): Đơn vị kinh doanh chiến lược

Bảng 2-5: Số giường bệnh thuộc các cơ sở do nhà nước quản lý 2003-2009 65Bảng 2-6: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường vĩ mô (EFE) 69Bảng 2-7: Doanh thu các đối thủ cạnh tranh của Công ty Tiến Đại Phát

trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị y tế 71Bảng 2-8: Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty Tiến Đại Phát

trong lĩnh vực kinh doanh trang thiết bị theo dự án 76Bảng 2-9: Đội ngũ lao động của công ty Tiến Đại Phát 83Bảng 2-10: Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của công ty Tiến Đại Phát 85Bảng 2-11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 91Bảng 3-1: Ma trận SWOT của công ty Tiến Đại Phát 94Bảng 3-2: Lựa chọn chiến lược sơ bộ 99Bảng 3-3: Ma trận lựa chọn chiến lượng QSPM 100Bảng 3-4: Các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất theo từng hoạt động kinh

Bảng 3-5: Tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối của công ty Tiến Đại

Phát 106Bảng 3-6: Một số dự án lớn đầu tư cho trang thiết bị và các công trình y tế 111Bảng 3-7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 113Bảng 3-8: Phân khúc ngành cho hoạt động kinh doanh dự án y tế 115Bảng 3-9: Kết quả kháo sát các yếu tố quyết định trúng thầu TTBYT 119

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1-1: Quá trình quản trị chiến lược 7Hình 1-2: Mô hình phân tích môi trường vĩ mô PEST 16Hình 1-3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter 21Hình 1-4: Chuỗi giá trị 28Hình 1-5: Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh 32Hình 1-6: Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các lĩnh vực kinh doanh chiến lược

Hình 2-1 : Doanh thu và lợi nhuận của công ty Tiến Đại Phát 56Hình 2-2: Cơ cấu lợi nhuận gộp của công ty Tiến Đại Phát 2007-2010 58Hình 2-3: Sơ đồ tổ chức các bộ phận của công ty TNHH Tiến Đại Phát 79

Hình 3-2: Sơ đồ phân chia các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và lĩnh

vực kinh doanh chiến lược (SBF) của công ty Tiến Đại Phát 102Hình 3-3: Các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) 103Hình 3-4: Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG của công ty Tiến Đại Phát 107Hình 3-5: Tổ hợp kinh doanh mục tiêu của công ty Tiến Đại Phát 108Hình 3-6: Mạng lưới tiềm lực thành công của Công ty CP TBYT Việt Nhật 123

Hình 3-7: Mạng lưới tiềm lực thành công cho chiến lược tập trung vào sản

phẩm chất lượng cao của công ty Tiến Đại Phát 130Hình 3-8: Mạng lưới tiềm lực thành công cho chiến lược tập trung vào giá

PHẦN MỞ ĐẦU

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong những năm gần đây, sự phát triển hoạt động kinh doanh trang thiết bị

y tế, thiết bị dạy nghề & cơ khí, đặc biệt là các dự án thuộc nguồn vốn của chính phủ đã góp phần làm cho môi trường cạnh tranh ngày một sôi động hơn Để tạo dựng thương hiệu và chiễm lĩnh được thị trường, doanh nghiệp cần có những hướng chiến lược hợp lý Chiến lược kinh doanh giống như bánh lái của một con tàu, đưa doanh nghiệp đi đúng theo hướng mà doanh nghiệp mong muốn đến Muốn vậy, doanh nghiệp phải có một quá trình quản trị chiến lược tốt Quản trị chiến lược kinh doanh hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp từng bước gặt hái thành công của mình trong tương lai

Công ty Tiến Đại Phát thành lập ngày 26 tháng 03 năm 2001, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị y tế và thiết bị dạy nghề & cơ khí Những năm gần đây hoạt động kinh doanh đang gặp một số khó khăn khi thị trường trở nên rộng lớn hơn bao phủ trên khắp đất nước và đồng thời sự mở rộng tự nhiên về các bộ phận chức năng trong công ty về số lượng nhân sự đã đặt ra các vấn đề liên quan đến tính ổn định của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Tiến Đại Phát trong giai đoạn hiện nay là một yêu cầu cấp thiết

Thông qua các phân tích về môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội bộ doanh nghiệp để nhận biết các điểm mạnh, điểm yếu, thách thức, nguy cơ của doanh nghiệp nhằm xây dựng các lợi thế cạnh tranh và đưa ra một số giải pháp quan trọng giúp hoạt động kinh doanh của công ty ổn định và phát triển

Với những lý do trên, trong khuôn khổ luận văn tốt nghiệp chương trình đào

tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh của mình, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Một số

phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty Tiến Đại Phát” nhằm

ứng dụng những lý thuyết của khóa học vào thực tế kinh doanh ở doanh nghiệp

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu hướng quản trị chiến lược, các cách thức phân tích chiến lược, quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được ưu thế kinh doanh so với đối thủ cạnh tranh

Trên cơ sở lý thuyết nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty Tiến Đại Phát giai đoạn 2011 – 2015

PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đề tài lựa chọn Công ty Tiến Đại Phát làm tình huống nghiên cứu Do thời gian và các nguồn lực có hạn nên tác giả chỉ tập trung vào định hướng xây dựng chiến lược chung cho công ty và đề xuất một số chiến lược kinh doanh cho hoạt động kinh doanh trang thiết bị y tế của công ty

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Luận văn bao gồm ba chương với nội dung tóm tắt được trình bày dưới đây:

Phần mở đầu: Trình bày lý do hình thành đề tài, mục đích nghiên cứu,

phương pháp nghiên cứu và kết quả dự kiến của đề tài

Chương I - Cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược kinh doanh: Trình bày

bản chất của chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh, sự cần thiết của xây dựng chiến lược kinh doanh, cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh, các mô hình phân tích và xây dựng chiến lược bao gồm: mô hình PEST, mô hình Năm lực cạnh tranh, ma trận SWOT…

Chương II - Giới thiệu và phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của công ty Tiến Đại Phát: Giới thiệu tổng quan về công ty, tình hình hoạt động

kinh doanh và các vấn đề kinh doanh đang đặt ra đối với của công ty Tiến Đại Phát Tiếp đó là tiến hành các phân tích về môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường doanh nghiệp và tổng hợp các chiến lược thông qua ma trận SWOT

Chương III - Một số đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty Tiến Đại Phát: Sử dụng ma trận chiến lược chính, ma trận QSPM, ma trận BCG để xác định

các hoạt động kinh doanh chiến lược, lựa chọn chiến lược cấp công ty và xác định

vị thế thị trường chiến lược Sau đó là thông qua phân tích mạng lưới tiềm lực thành công nhằm đưa ra một số đề xuất và lựa chọn chiến lược cấp kinh doanh, xác định các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được vị thế thị trường mong muốn

Kết luận, hạn chế của luận văn và hướng nghiên cứu tiếp theo: Trình bày

kết quả mà luận văn đạt được đồng thời đưa ra những hạn chế và định hướng bổ sung, hoàn thiện trong thời gian nghiên cứu tiếp theo

Các kết quả nghiên cứu của luận văn nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh của Công ty Tiến Đại Phát giai đoạn 2011 - 2015 Điểm mới của luận văn đó là việc xây dựng định hướng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm chiếm ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh các dự án trang thiết bị y tế thuộc các tổ chức công

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là:

+ Phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp chuyên gia: điều tra, phỏng vấn và tham khảo ý kiến chuyên gia

+ Phương pháp nghiên cứu tình huống cụ thể

Các số liệu sử dụng trong đề tài thu thập từ hai nguồn là số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp:

+ Số liệu thứ cấp: Các báo cáo của Chính Phủ, Tổng cục thống kê, Bộ y tế,

Bồ tài chính, Bộ xây dựng, Bộ kế hoạch đầu tư…; Báo cáo hoạt động, báo cáo tài chính hàng năm của Công ty TNHH Tiến Đại Phát; Số liệu từ các phòng ban của công ty TNHH Tiến Đại Phát; Báo cáo tài chính của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Công ty XNK Y tế I Hà Nội, Công ty CPTB Y tế Việt Nhật, Cty TNHH TM & DV KT Việt Thái, Cty CP TBVT Y tế Thanh Hóa, Công ty CP Cơ khí và Thiết bị dạy nghề Việt Nam (Vinamect)

+ Số liệu sơ cấp: thu được từ kết quả điều tra khảo sát, phỏng vấn và tham

khảo ý kiến chuyên gia

CHƯƠNG I - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 - Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

Thuật ngữ “Chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp, được dùng trong quân sự

và được xem là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh”

ra đời Quan niệm chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Năm 1962, Chandler: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Chandler, A 1962 Strategy and Structure Cambridge, Massachusettes MIT Press)

Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn:

“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết cấu một cách chặt chẽ”(Quinn, J.,B 1980 Strategies for Chage: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin)

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K 1999 Exploring Corporate Strategy, 5th Ed Prentice Hall Europe) Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô, và quan điểm phổ biến hiện nay cho

rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động của doanh nghiệp và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

Tuy nhiên, để đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp thì việc có một chiến lược tốt là chưa đủ mà cần có các phương án quản lý, tổ chức thực hiện hợp lý nhằm hiện thực hóa chiến lược đó Có nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược, nhưng định nghĩa sau đã được sử dụng nhiều trong các khóa đào tạo chuyên sâu và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận:

“Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc phân tích, xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó”

1.1.2 - Một số thuật ngữ thường sử dụng

Chức năng, nhiệm vụ: chỉ ra phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp, hay

một bộ phận trong lĩnh vực, sản phẩm hay thị trường Nó trả lời cho câu hỏi mà các nhà chiến lược đều phải trả lời đó là “Công việc của chúng ta là gì?” nếu muốn đạt được các mục tiêu đã đặt ra

Cơ hội và thách thức: là thuật ngữ thường được sử dụng nhiều trong quản trị

chiến lược Nó là những tác động đến từ “Bên ngoài” đối với doanh nghiệp, do vậy doanh nghiệp chỉ có thể nhận biết và tranh thủ nếu là những tác động có lợi (Cơ hội); hoặc tránh né nếu là những tác động có hại (Thách thức)

Điểm mạnh và điểm yếu: là những yếu tố thuộc về nội tại bên trong, doanh

nghiệp có thể kiểm soát được thông qua các hoạt động của mình Thường những yếu tố thuộc về hai thái cực hoặc là rất tốt (Điểm mạnh), hoặc là rất kém (Điểm yếu) Việc nhận biết giúp doanh nghiệp đề ra được những chiến lược tận dụng những điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để đạt mục tiêu phát triển

Mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu có ý nghĩa lớn đối với sự thành công

của doanh nghiệp, bởi vì chúng sẽ chỉ ra phương hướng, bổ trợ cho việc đánh giá, chỉ ra những ưu tiên cần thiết, là cơ sở cho những kế hoạch tốt, tổ chức, động viên khuyến khích và các hoạt động điều khiển Dài hạn có nghĩa là dài hơn một năm

Chính sách: là những phương cách được vận dụng để đạt tới những mục tiêu

thường niên của doanh nghiệp Chính sách bao gồm những hướng dẫn, quy định, những phương thức được lập ra để phụ giúp cho những nỗ lực nhằm đạt tới những mục tiêu đề ra

Phối thức thị trường: Một nhóm các biện pháp gồm sản phẩm và dịch vụ,

giá, kênh phân phối và truyền thông Các biện pháp này là cơ sở để hình thành nên các liên kết hoạt động kinh doanh

Lợi thế cạnh tranh: Các đặc trưng của công ty về phối thức hay nguồn lực

được xem là tích cực khi so sánh với đối thủ cạnh tranh

1.1.3 - Vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn dài hạn hơn, giúp cho

tổ chức có thể chủ động hơn trong việc vạch rõ tương lai của mình Trong các nghiên cứu của mình, ông Cook và ông Ferris đã ghi lại hoạt động thực tế, hiệu quả tại các công ty phản ánh sự linh hoạt trong chiến lược và sự tập trung vào các mục tiêu dài hạn Và thành quả dễ nhận thấy chính là những con số về doanh thu, lợi nhuận và thị phần Hơn nữa, quản trị chiến lược làm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của doanh nghiệp, bởi trong đó có sự khuyến khích trao đổi giữa các nhà quản lý tại mọi bộ phận, các cấp chức năng Sự trao đổi giúp cho mọi người ý thức được những mục tiêu của công ty và cùng chia sẻ những mục tiêu cần đạt tới với năng suất lao động cao hơn

Vai trò của quản trị chiến lược cụ thể là:

+ Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp, phân tích đánh giá được sự biến động của nhân tố chủ yếu trên thương trường

+ Tạo sự chủ động trong phòng ngừa và đối phó rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy lợi thế cạnh tranh

+ Làm kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả mọi lực lượng và nhân tố khác trong doanh nghiệp

+ Bảo đảm sự phát triển liên tục và hệ thống trên cơ sở kế thừa và kết hợp

1.2 QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ VÀ CÁC CẤP ĐỘ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Quá trình quản trị chiến lược

Trước đây quyết định chiến lược được thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài, và đó là công việc của quản trị cấp cao Hiện nay, quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức

Hình 1-1: Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình khác nhau Về bản chất nội dung của các quy trình quản trị chiến lược điều bao gồm ba giai đoạn: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm tra đánh giá chiến lược

Tuy nhiên, giai đoạn hoạch định chiến lược sẽ được nghiên cứu sâu hơn hai

Tầm nhìn, sứ mệnh

và mục tiêu(1)

Phân tích bên ngoài

(các cơ hội và đe dọa)

(2)

Lựa chọn và xây dụng các chiến lược (4)

Phân tích bên trong (điểm mạnh & điểm yếu)

giai đoạn còn lại bởi vì vấn đề trọng tâm của đề tài chính là xây dựng một số giải pháp chiến lược cho doanh nghiệp

Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm việc xem xét, dánh giá mục tiêu chiến lược hiện tại, thông qua việc phân tích các yếu tố liên quan đến doanh nghiệp Các yếu tố đó bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường doanh nghiệp Xem xét đến các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, các mục tiêu, cách thức tổ chức hoạt động của các lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm đưa ra các mục tiêu chiến lược và các phương án triển khai phù hợp với doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai

1.2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược

Những công ty nào có được sự thành công lâu dài đều có những giá trị cốt lõi

và một mục đích cốt lõi, những thứ này là không biến đổi còn những chiến lược và tập tục kinh doanh của họ thì luôn biến đổi theo sự thay đổi của thế giới Những công ty thật sự thành công đều có khả năng hiểu rõ sự khác biệt giữa những gì không bao giờ được thay đổi và những gì cần thay đổi, khả năng này đòi hỏi được thực hiện nghiêm túc – có liên quan mật thiết đến việc phát triển một tầm nhìn Tầm nhìn chỉ dẫn cho doanh nghiệp điều cốt lõi cần lưu giữ và xác định hướng phát triển trong tương lai là gì

Mục đích của việc đưa ra tầm nhìn, sứ mệnh là:

+ Đảm bảo nhất trí về mục đích bên trong doanh nghiệp;

+ Cung cấp một số cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối tài nguyên của doanh nghiệp;

+ Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của doanh nghiệp;

+ Phục vụ như là một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục đích lẫn phương hướng của doanh nghiệp về ngăn chặn những nguồn không có khả năng tham gia thêm nữa vào các hoạt động của doanh nghiệp;

+ Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục tiêu và cơ cấu công việc liên hệ đến việc phân bố các nhiệm vụ cho yếu tố trách nhiệm bên trong doanh nghiệp;

+ Định rõ mục đích của công ty và chuyển dịch các mục tiêu này vào bên trong các mục tiêu theo, các cách thức mà chi phí, thời gian và các tham

số thực hiện cơ thể được đánh giá và quản lý

Tầm nhìn: là một tuyên bố về vị trí mà người quản trị doanh nghiệp muốn

tạo ra Tầm nhìn cho thấy tương lai của doanh nghiệp khi hướng tới những mục tiêu và mục đích lâu dài của mình Tầm nhìn chiến lược vẽ lên bức tranh của đích đến và những lý do, cách thức để đi đến đó Xác định tầm nhìn và tuyên bố về tầm nhìn có thể khác biệt nhau về độ dài, có thể là một câu ngắn gọn, cũng có thể là một đoạn văn bản dài nhưng đều có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi nó tập trung kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt được các mục đích, sự nghiệp và lý tưởng cao cả

Sứ mệnh: là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý,

tín điều và các quan điểm của công ty, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm cơ bản, loại hình dịch vụ chính, lĩnh vực công nghệ, phục vụ các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, đáp ứng nhu cầu thị trường

Những yếu tố chính ảnh hưởng đến việc đề ra sứ mệnh bao gồm: Lịch sử

doanh nghiệp, sở thích hiện tại của Ban lãnh đạo và các chủ sở hữu, các lý giải về môi trường, dự báo nhu cầu, nguồn lực hiện có và các khả năng đặc biệt của doanh nghiệp

Một bản tuyên bố sứ mệnh đầy đủ cần nêu rõ được những ý sau: đó là khách

hàng, sản phẩm và dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đến vấn đề phát triển cũng như khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm đối với hình ảnh trước cộng đồng, mối quan tâm đối với nhân viên

Mục tiêu chiến lược: là một phần qua trọng trong hoạch định chiến lược cho

thấy những mong muốn cụ thể của doanh nghiệp về thị phần, doanh thu, lợi nhuận hay là vị thế thị trường đối với từng giai đoạn kinh doanh nhất định

Mục tiêu chiến lược thông thường là mục tiêu dài hạn (trên một năm), và để đạt được những mục tiêu dài hạn đó cần trải qua nhiều bước của hoạt động kinh doanh, chính vì vậy doanh nghiệp cần thiết lập các mục tiêu ngắn hạn hơn (dưới một năm) để có cơ sở tính toán, hiệu chỉnh mục tiêu chiến lược đã đề ra sao cho phù hợp với những thay đổi của thị trường

Các tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược đó là: sự cụ thể, tính linh hoạt (có thể điều chỉnh tùy theo thời cơ, nguy cơ, nguồn lực), khả năng có thể đo lường được, khả năng có thể đạt tới được và tính phù hợp giữa các mục tiêu

1.2.3 Các chiến lược cấp công ty

Đây chính là các chiến lược tổng quát nhất nhằm thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Tùy vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, chậm, ổn định hay tạm thời suy giảm cùng với điều kiện bên trong và điều kiện bên ngoài mà doanh nghiệp quyết định theo đuổi một chiến lược phù hợp Có các chiến lược sau:

Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm

và/hoặc thị trường hiện có Khi theo đuổi chiến lược này các doanh nghiệp phải nỗ

lực khai thác mọi cơ hội trên thị trường hiện tại và sản phẩm đang sản xuất Chiến lược tăng trưởng tập trung được cụ thể hóa trong 3 chiến lược sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường Đây là loại chiến lược đi tìm kiếm sự

tăng trưởng cho doanh nghiệp bằng cách làm tốt nhất những gì hiện đang làm không dẩn tới sự thay đổi của các yếu tố: sản phẩm, thị trường, ngành, cấp độ ngành, công nghệ, đây là loại chiến lược chuyên môn hóa cao nhất Thông qua các biện pháp cụ thể như: Tăng sức mua của sản phẩm, Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh, Mua lại đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược phát triển thị trường Đây là loại chiến lược tìm kiếm sự tăng

trưởng bằng cách đưa sản phẩm hiện có của doanh nghiệp tham gia vào thị trường mới, ở đó có khả năng tiêu thụ được sản phẩm, cạnh tranh ít gay gắt, trong lúc đó thị trường hiện tại của doanh nghiệp cạnh tranh quá gay gắt và sản phẩm của doanh

nghiệp đã đến thời kỳ bão hòa Thông qua các biện pháp cụ thể như: Tìm thị trường

trên các địa bàn mới, tìm các thị trường mục tiêu mới, tìm các giá trị sử dụng mới

của sản phẩm

+ Chiến lược phát triển sản phẩm Đây là chiến lược tìm kiếm sự tăng

trưởng bằng cách đưa ra các sản phẩm mới hay cải tiến, sửa đổi các sản phẩm, dịch

vụ hiện có để tiêu thụ ngay trên thị trường hiện có, Các sản phẩm mới này có thể do

doanh nghiệp tự sản xuất, mua ngoài hoặc sát nhập từ các cơ sơ khác Do đó, chiến

lược phát triển sản phẩm mới đòi hỏi chi phí rất lớn (chi phí nghiên cứu, phát triển,

chi phí mua lại, sát nhập …) Thông qua các biện pháp cụ thể như: Cải tiến tính

năng của sản phẩm, cải tiến về chất lượng, cải tiến kiểu dáng, thêm mẫu mã

Các chiến lược phát triển hội nhập

Các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế mạnh khi thấy rằng con đường

phát triển theo chiến lược tăng trưởng tập trung là khó khăn (có thể do thị trường

bão hòa, do khả năng nghiên cứu kém…) thì có thể tìm kiếm đến chiến lược hội

nhập (liên kết) Chiến lược hội nhập tuy không mở rộng được thị trường tiêu thụ,

không đưa ra được sản phẩm mới nhưng nó vẫn làm tăng vị thế cạnh tranh của

doanh nghiệp và tăng quy mô hoạt động kinh doanh Chiến lược phát triển hội nhập

có hai chiến lược cụ thể sau:

+ Hội nhập ngược chiều (về phía sau): là chiến lược tìm kiếm sự tăng

trưởng bằng cách mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang lĩnh vực sản xuất

nguyên vật liệu hay sản xuất các hàng hóa, dịch vụ phục vụ cho hoạt động hiện tại

doanh nghiệp, nhằm chủ động nguyên vật liệu đầu vào, thông qua các biện pháp

như: Tự đầu tư xây dựng mới, mua lại hoặc sát nhập một doanh nghiệp hay một cơ

sở sản xuất nào đó, thông qua mua cổ phiếu để kiểm soát các hoạt động cung ứng

nguyên liệu cho hoạt động hiện tại

+ Chiến lược hội nhập thuận chiều (về phía trước): là chiến lược tìm kiếm

sự tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu một phần hoặc tăng cường

kiểm soát đối với hoạt động phân phối, tiêu thụ hàng hóa (bán buôn, bán lẻ), tiến

gần đến khách hàng cuối cùng trên thị trường Thông qua các biện pháp như: Tự

đầu tư xây dựng các cơ sở sản xuất, mua lại hoặc sát nhập, mua cổ phiếu để kiểm soát các hoạt động sản xuất và kinh doanh liên quan đến việc tiêu thụ của hoạt động hiện tại

Chiến lược đa dạng hóa

Khi sản phẩm hiện có đang trong thời kỳ bão hòa hay suy thoái trên thị trường hiện có, mà khả năng tài chính của doanh nghiệp không đảm bảo thì doanh nghiệp muốn mở rộng quy mô sản xuất phải nghĩ đến chiến lược phát triển đa dạng hóa Tức là thực hiện nhiều hoạt động sản xuất kinh doanh trên các thị trường khác nhau Chiến lược phát triển đa dạng hóa gồm 3 loại chiến lược:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: Đây là loại chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng

cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các sản phẩm để tiêu thụ trên thị trường mới nhưng liên hệ mật thiết với sản phẩm hiện có về công nghệ sản xuất và hệ thống

Marketing hiện có Thông qua các biện pháp như: Tự đầu tư hoặc mua lại các cơ sở

sản xuất, kinh doanh

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Đây là loại chiến lược đi tìm kiếm

sự tăng trưởng bằng cách đưa sản phẩm mới tiêu thụ trên thị trường hiện có nhưng

công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm hiện có Thông qua các biện pháp như:

Tự đầu tư hoặc mua lại các cơ sở sản xuất, kinh doanh

+ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Đây là loại chiến lược đi tìm kiếm sự

tăng trưởng bằng cách đưa sản phẩm mới, tiêu thụ trên thị trường mới không liên quan gì đến công nghệ hiện có, thậm chí chuyển sang một ngành mới

Chiến lược liên doanh, liên kết (liên minh chiến lược)

Liên doanh, liên kết là các công ty liên minh với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh

Chiến lược thu hẹp

Chiến lược thu hẹp bớt sản xuất kinh doanh là sự xếp lại, cắt giảm chi phí và tài sản sau một thời gian tăng trưởng nhanh để tăng cường hiệu quả hoạt động sản

1.2.4 Các chiến lược cấp kinh doanh

Là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể Bao gồm các chiến lược sau:

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp

và chiếm được thị phần lớn Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động Mục tiêu của chiến lược này là duy trì giá thấp tương đối so với đối thủ cạnh tranh Chiến lược

này có ưu điểm: Thứ nhất, do chi phí thấp, công ty có thể bán sản phẩm với giá

thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận Nếu các đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì rõ ràng công ty có chi phí thấp hơn sẽ

đạt được mức lợi nhuận cao hơn Thứ hai, nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các công

ty cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, công ty có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn

Thứ ba, công ty dễ dàng chịu đựng được khi có sức lực tăng giá của các nhà cung

cấp

Khi thực hiện chiến lược này sẽ có các lựa chọn sau: Chọn mức độ gây khác biệt sản phẩm thấp, thường bỏ qua các phân đoạn thị trường khác nhau, quan tâm đến các kỹ năng trong chế tạo mềm dẻo và áp dụng các kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả

Chiến lược khác biệt hoá

Theo chiến lược này, đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra những chủng loại sản phẩm và các chương trình Marketing có sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh để có thể vươn lên vị trí dẫn đầu ngành Để có thể thực hiện chiến lược khác biệt hoá thành công, các đơn vị kinh doanh cần nghiên cứu nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu, biết rõ những gì mà khách hàng quan tâm hay

những lợi ích mà họ muốn, để thiết kế hỗn hợp Marketing khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Nếu giá cả không quá cao, hầu hết khách hàng đều thích sử dụng nhãn hiệu sản phẩm có đặt trưng nổi bật

Khi thực hiện chiến lược này sẽ có các lựa chọn sau: cố gắng tự làm cho nó khác biệt bằng nhiều cách thức có thể được, Thị trường sẽ được phân thành nhiều phân khúc khác nhau, quan tâm đến khả năng cải tiến và chức năng nghiên cứu và phát triển

Chiến lược tập trung

Theo chiến lược này các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào một phân khúc thị trường hẹp trên toàn bộ thị trường Các phân khúc hẹp này có thể xác định theo: khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng…

Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: Chi phí thấp hoặc khác biệt hoá Nói cách khác, công ty thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt hoá sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tùy thuộc vào công ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hoá

1.2.5 Các chiến lược cấp chức năng

Đây là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty như sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển và quản trị nguồn nhân lực Các chức năng này phải phối hợp chặc chẽ với nhau để tạo nên lợi thế cạnh tranh chung thông qua các khối cạnh tranh cơ bản đó là: hiệu quả vượt trội, chất lượng vượt trội, đáp ứng khách hàng vượt trội và cải tiến vượt trội

Hiệu quả vượt trội

Để đạt được hiệu quả vượt trội công ty cố gắng sử dụng ít yếu tố đầu vào để tạo ra một đơn vị đầu ra Điều này sẽ giúp công ty có chi phí thấp hơn Để đạt được hiệu quả đòi hỏi chức năng sản xuất phải chú ý đến tính kinh tế về quy mô, hiệu ứng

học tập và áp dụng hệ thống sản xuất linh hoạt (Lean Manufacturing); Chức năng Marketing phải quan tâm đến hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối; Chức năng quản trị vật liệu quan tâm đến chi phí để đưa nguyên vật liệu vào sản xuất, cần áp dụng hệ thống tồn kho đúng thời hạn (JIT); Chức năng nghiên cứu và phát triển quan tâm đến thiết kế sản phẩm dễ chế tạo và cải tiến quá trình; Chức năng quản trị nguồn nhân lực quan tâm đến việc làm tăng năng suất lao động bằng cách huấn luyện người lao động, xây dựng các nhóm tự quản và trả lương theo kết quả; Bên cạnh đó hệ thống thông tin cùng với cơ sở hạ tầng giúp tăng hiệu quả trong công ty

Chất lượng vượt trội

Chất lượng vượt trội sẽ giúp công ty đòi hỏi giá cao hơn và giảm chi phí khuyết tật Công cụ chính để đạt chất lượng vượt trội là Quản trị chất lượng toàn diện

Đáp ứng khách hàng vượt trội

Tức là phải cho khách hàng những gì họ muốn, đúng lúc họ muốn nhưng phải đảm bảo khả năng sinh lợi lâu dài của công ty Có hai điều để có có thể đáp ứng khách hàng vượt trội đó là: Tập trung vào khách hàng của công ty và tìm cách

để thỏa mãn nhu cầu của họ tốt hơn

Cải tiến vượt trội

Cải tiến có lẽ là khối quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh Về dài hạn, cạnh tranh có thể coi như một quá trình được dẫn dắt bằng sự cải tiến Mặc dù không phải tất

cả các cải tiến đều thành công, nhưng cải tiến là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh bởi vì theo nó tạo ra cho công ty những thứ độc đáo - những thứ mà đối thủ cạnh tranh của nó không có Để tạo được sự cải tiến vượt trội đòi hỏi công ty phải tạo lập khả năng cải tiến cho toàn bộ nhân viên bên cạnh đó cần có sự kết hợp liên chức năng giữa các bộ phận

1.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô, mô hình PEST

Phân tích môi trường vĩ mô nhằm chỉ ra cho chúng ta thấy được những tác động của những nhân tố bên ngoài đến hoạt động của các ngành doanh nghiệp tham gia; phân tích môi trường vĩ mô sẽ cho chúng ta thấy những cơ hội và những thách thức tiềm tàng

Do sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nước cũng như trên thế giới, việc xác định những yếu tố môi trường bên ngoài (bao gồm môi trường vĩ mô và môi vi mô - môi trường ngành) ngày càng trở nên quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: Chính trị, Kinh tế, Xã hội và Công nghệ

Hình 1-2: Mô hình phân tích môi trường vĩ mô PEST

Nguồn :Tài liệu giảng dạy môn học Quản trị chiến lược, (HSB 2008)

Kinh tế (E: Economic)

Xu hướng thay đổi GDP

Xã hội (S: Social)

Dân số học Nhân khẩu học

Sự phân phối thu nhập Thất nghiệp Phong cách sống Văn hoá và dân trí

Công nghệ (T:

Technology)

Công nghệ mới Tốc độ chuyển giao CN Mức chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển (R&D) Tốc độ lạc hậu của CN

Sử dụng Mô hình PEST (Political, Economic, Social, Technology) làm mô hình phân tích môi trường vĩ mô trong công tác quản trị chiến lược Mô hình PEST được minh họa như sơ đồ trên Mô hình này cho phép doanh nghiệp đánh giá được những yếu tố vĩ mô tác động mạnh đến hoạt động của doanh nghiệp và các thay đổi

cơ bản trong môi trường cạnh tranh

1.3.1.1 Môi trường kinh tế

Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô, nó có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai sẽ có ảnh hưởng đến sự thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Thực tế cho thấy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong mỗi giai đoạn thịnh vượng, suy thoái hay phục hồi đều

sẽ có những ảnh hưởng khác nhau Khi nền kinh tế đang ở giai đoạn tăng trưởng cao, sẽ có nhiều cơ hội cho đầu tư, mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp; còn ngược lại, khi nền kinh tế sa sút thì chi phí tiêu dùng sẽ giảm đi, đồng thời các lực lượng cạnh tranh sẽ tăng lên Thông thường, khi nền kinh tế sa sút có thể sẽ gây ra

“chiến tranh giá cả” trong các ngành, đặc biệt là các ngành đã trưởng thành

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp là tình hình kinh tế xã hội và chính sách kinh tế của Nhà nước Môi trường kinh tế vĩ mô gồm cơ cấu kinh tế, trình độ phát triển kinh tế, chế độ kinh tế và chính sách kinh tế vĩ mô.Các yếu tố kinh tế bao gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp vốn, xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, nguồn vốn tín dụng, chính sách tài chính và tiền tệ, cán cân thanh toán… Mỗi yếu tố trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật, quốc tế

Các nhân tố chính trị và luật pháp sẽ có những tác động đến doanh nghiệp theo nhiều hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra những cơ hội hoặc trở ngại, thậm chí có thể gây ra những rủi ro hoặc hiểm họa thực sự cho doanh nghiệp

Môi trường chính trị: Là các yếu tố chính trị và những hoàn cảnh mà sự vận

hành của các yếu tố đó sẽ có những ảnh hướng đến việc kinh doanh và hoạt động của doanh nghiệp; bao gồm chế độ chính trị của mỗi quốc gia, bầu không khí chính trị của xã hội, các chính sách, chủ trương, đường lối của Chính quyền, sự vận hành của hệ thống các cơ quan quản lý Nhà nước

Môi trường pháp luật: Là hệ thống pháp luật có liên quan đến doanh nghiệp

và môi trường hoạt động của doanh nghiệp như các văn bản quy phạm pháp luật của Nhà nước (luật, nghị định, thông tư trong các lĩnh vực), ý thức pháp luật của các

cơ quan tư pháp, cơ quan hành pháp và bản thân các doanh nghiệp

Môi trường quốc tế: Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là xu

hướng tất yếu mà Chính phủ, các ngành và các doanh nghiệp đều phải tính đến Các rào cản bảo hộ phải dỡ bỏ, các doanh nghiệp nước ngoài sẽ tham gia đầy đủ vào thị trường tạo ra một thị trường sôi động và cạnh tranh khắc nghiệt Việc nghiên cứu môi trường quốc tế sẽ giúp doanh nghiệp xác định được mức độ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của chính doanh nghiệp mình

Một quốc gia ổn định về chính trị, có bầu không khí chính trị tốt, hệ thống các chính sách chế độ rõ ràng và nhất quán, việc tuân thủ pháp luật nghiêm minh, có mối quan hệ hợp tác tốt với các nước trong khu vực và trên thế giới… sẽ luôn là điểm đến lý tưởng cho các nhà đầu tư nước ngoài và bản thân các doanh nghiệp của quốc gia đó cũng sẽ có điều kiện để phát triển nhanh, ổn định và vững chắc

1.3.1.3 Môi trường xã hội

Môi trường xã hội bao gồm sự hình thành và biến động của các tầng lớp xã hội, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, cơ cấu quyền lực xã hội, phương thức làm việc và sinh hoạt của người dân, sự thay đổi về quan điểm

sống và mức sống, ước vọng nghề nghiệp, thói quen tiêu dùng và đầu tư, truyền thống, phong tục tập quán Tất cả những yếu tố đó đều có thể có những ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp

Môi trường văn hoá bao gồm các yếu tố triết học, tôn giáo, ngôn ngữ, văn học nghệ thuật Nhìn chung các yếu tố này cũng sẽ có những tác động tới một tổ chức nhưng chậm hơn các nhân tố khác nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu rộng, vì vậy nhân tố này chỉ ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tuy nhiên chúng ta cũng không thể xem nhẹ nhân tố này

1.3.1.4 Môi trường công nghệ

Những phát minh khoa học, sáng kiến cải tiến kỹ thuật đã đem lại những thay đổi to lớn, có những ảnh hưởng khá mạnh mẽ đến mỗi một doanh nghiệp Nó

có thể đem đến một cơ hội hoặc tạo ra một rủi ro cho doanh nghiệp Các yếu tố công nghệ bao gồm sự phát triển của công nghệ, sự ra đời của các nguyên vật liệu mới, thiết bị máy móc liên quan đến ngành, quá trình tiếp nhận và chuyển giao công nghệ mới, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chi phí đầu tư và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ Các doanh nghiệp cần nắm bắt kịp thời tiến bộ khoa học kỹ thuật, thường xuyên đầu tư nâng cấp trang thiết bị kỹ thuật tại chính doanh nghiệp của mình vì thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế tri thức,thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp

1.3.1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô tới hoạt động của doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước như sau:

+ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với

sự thành công của doanh nghiệp Danh mục này bao gồm cả những cơ hội

và thách thức đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh

+ Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương

ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Tổng số các mức phân loại phải bằng 1 Sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

+ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho thấy cách thức mà

chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là ít phản ứng Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp + Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với mức phân loại (= bước

2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố

+ Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp

Bất kể số lượng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất

mà một doanh nghiệp có thể có là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5 Nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp tận dụng tốt những cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên đến hoạt động của nó

1.3.2 Môi trường ngành, mô hình 5 lực cạnh tranh của Michael Porter

Các yếu tố thuộc môi trường ngành có tác động lẫn nhau và cùng tác động đến doanh nghiệp, vì vậy khi nghiên cứu xây dựng chiến lược cần xem xét một cách toàn diện các yếu tố trong mối quan hệ tương tác lẫn nhau Mô hình 5 lực cạnh tranh của Michael E Porter được sử dụng khá phổ biến trong việc phân tích các yếu

tố tác động đến việc cạnh tranh từ môi trường ngành

Năm lực lượng đó bao gồm:

1) Đối thủ cạnh tranh hiện tại;

2) Đối thủ cạnh tranh tiềm năng;

3) Sản phẩm thay thế;

4) Sức mạnh của khách hàng;

5) Sức mạnh của nhà cung cấp

Hình 1-3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter

(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michael E.Porter - NXB Trẻ - 2009)

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG

NHÀ

CUNG

CẤP

KHÁCH HÀNG

CÁC ĐỐI THỦ TRONG

NGÀNH

SẢN PHẨM DỊCH VỤ THAY THẾ

Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới

Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp

Sự đe dọa của hoàng hóa và dịch

vụ thay thế

Sức mạnh mặc cả của khách hàng

1.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành và cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp.Mỗi doanh nghiệp đều có mặt mạnh

và mặt yếu riêng biệt Do đó việc nhận diện được tất cả đối thủ cạnh tranh để xác nhận ưu thế, nhược điểm, khả năng, mối đe dọa, mục tiêu chiến lược của họ là rất quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp hoạch định chiến lược một cách chủ động

Trong mô hình kinh doanh truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

sẽ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp sẽ không dễ dàng chịu chấp nhận giá một cách thụ động Trên thực tế, các doanh nghiệp đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh bền vững so với đối thủ của mình

Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tuỳ theo từng ngành và các nhà phân tích chiến lược rất quan tâm đến những điểm khác biệt đó Cường độ cạnh tranh có thể ở các cấp độ Tàn Khốc, Mạnh Mẽ, Vừa Phải hoặc Yếu tuỳ theo việc các doanh nghiệp nỗ lực giành lợi thế cạnh tranh đến mức nào

Để có được lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh bền vững so với các đối thủ, doanh nghiệp có thể thực hiện một số động thái cạnh tranh bao gồm thay đổi giá, gia tăng sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ, sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo

Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:

+ Số lượng doanh nghiệp trong ngành và mức độ tập trung của ngành; + Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành;

+ Tình trạng tăng trưởng của ngành;

+ Tình trạng dư thừa công suất;

+ Các chi phí cố định và chi phí chuyển đổi hàng hoá;

+ Chi phí lưu kho hoặc sản phẩm dễ hư hỏng, lạc hậu theo mùa vụ;

+ Mức độ khác biệt hoá của sản phẩm, dịch vụ;

+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa;

+ Khả năng thay đổi chiến lược

1.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa tới các doanh nghiệp trong một ngành mà còn những doanh nghiệp sẽ gia nhập ngành cũng có khả năng ảnh hưởng đến cạnh tranh trong ngành Xét về mặt lý thuyết, bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu như việc gia nhập hoặc rút lui không bị hạn chế Khi đó lợi nhuận của ngành sẽ là không đáng kể Tuy nhiên, thực tế cho thấy mỗi ngành đều có biện pháp riêng để bảo vệ mức lợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trên thị trường đồng thời cũng để ngăn cản các đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường đó Những biện pháp này được gọi là các rào cản gia nhập

Các rào cản gia nhập là những quy định đặc trưng của một ngành Các rào cản này làm giảm tốc độ tham gia của các doanh nghiệp mới nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổn định cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành Nếu xét từ góc độ chiến lược, các doanh nghiệp có thể tạo ra hoặc khai thác các rào cản này để tăng lợi thế cạnh tranh của mình

Các rào cản gia nhập có thể bắt nguồn từ một số nguyên nhân như: chính phủ tạo nên các hàng rào, bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập, tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành, tính kinh tế theo quy mô sản xuất cũng tạo ra một rào cản gia nhập

Các rào cản gia nhập thể hiện ở:

+ Các lợi thế chi phí tuyệt đối;

+ Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường;

+ Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào;

+ Chính sách của chính phủ;

+ Tính kinh tế theo quy mô và các yêu cầu về vốn;

+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa;

+ Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh;

+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối;

+ Khả năng bị trả đũa và các sản phẩm độc quyền

1.3.2.3 Sức mạnh của khách hàng

Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp Thông thường, nếu lượng khách hàng càng tăng thì mức thành công của doanh nghiệp càng cao Sự tín nhiệm của khách hàng được coi là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Nghiên cứu khách hàng cần tập trung vào các khía cạnh như: sở thích, tập quán, khả năng tài chính đối với sản phẩm, quan diểm của khách hàng đối với doanh nghiệp và đối với sản phẩm dịch vụ, khả năng chấp nhận thay đổi sản phẩm và dịch vụ, hành vi mua sắm, mức độ chấp nhận rủi ro …

Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành nào

đó Nhìn chung, khi sức mạnh của khách hàng càng lớn thì mối quan hệ giữa khách hàng và ngành sẽ tiến gần tới khái niệm độc quyền mua - tức là thị trường có rất nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một số người mua Trong điều kiện đó, khách hàng hoàn toàn có khả năng áp đặt giá; nếu khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng hoá, dịch vụ phải giảm xuống và làm cho tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm

Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:

+ Vị thế mặc cả;

+ Số lượng người mua;

+ Thông tin mà người mua có được;

+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa;

+ Tính nhạy cảm đối với giá;

+ Sự khác biệt hóa sản phẩm;

+ Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành;

+ Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế;

+ Động cơ của khách hàng

1.3.2.4 Sức mạnh của nhà cung cấp

Nghiên cứu các đối tượng cung cấp vật tư, thiết bị, lao động, tài chính, các

bộ phận cấu thành, cũng như các đầu vào khác, sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp Những nhà cung cấp nhỏ, yếu thế có thể phải chấp nhận các điều kiện mà doanh nghiệp đưa ra nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất Ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất có thể bằng cách đặt giá bán nguyên liệu cao hơn

để san sẻ phần lợi nhuận của ngành

Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:

+ Mức độ tập trung của các nhà cung cấp;

+ Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp;

+ Sự khác biệt của các nhà cung cấp;

+ Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm;

+ Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế;

+ Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp;

+ Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

1.3.2.5 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể tụt lại với các thị trường nhỏ bé Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp cần có nguồn lực để phát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi

sự thay đổi giá cả của một hàng hoá thay thế Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hoá thay thế Càng có nhiều hàng hoá thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua sẽ có nhiều lựa chọn hơn Vì vậy,

sự tồn tại của các hàng hoá thay thế sẽ làm hạn chế khả năng tăng giá của các doanh nghiệp trong một ngành nhất định, làm hạn chế khả năng lợi nhuận của doanh

bên ngoài ngành Mặc dù nguy cơ về hàng hóa thay thế thường ảnh hưởng đến ngành thông qua sự cạnh tranh giá cả nhưng mọi người còn quan tâm cả đến các khía cạnh khác khi đánh giá về nguy cơ này

Nguy cơ thay thế thể hiện ở:

+ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm;

+ Xu hướng sử dụng hàng hóa thay thế của khách hàng;

+ Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

Tóm lại, việc phân tích môi trường ngành sẽ giúp cho việc xác định khá đầy

đủ các áp lực cạnh tranh, chỉ ra được các cơ hội và những thách thức thực sự có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đúng đâu là các cơ hội và các nguy cơ mà doanh nghiệp cần phải quan tâm Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu cơ với nhau Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không được khai thác và biết tận dụng có thể sẽ trở thành nguy cơ nếu có đối thủ cạnh tranh biết tận dụng nó

1.3.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh(CPM)

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Qua đó cho phép nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và những điểm yếu cần được khắc phục Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

+ Bước 1: Lập một danh sách các yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng

đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.0

+ Bước 3: Xác định điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào khả năng phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó, trong

đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

+ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm của nó (= bước 2

x bước 3) để xác định tổng số điểm của mỗi yếu tố

+ Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận

Đánh giá : So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên trong rất cần thiết để giúp tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của một doanh nghiệp Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đúng đâu là điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm Quá trình phân tích và đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Quy trình tạo ra giá trị có thể được xác định thông qua khái niệm “Chuỗi giá trị” mà Michael E.Porter đã xây dựng

Hình 1- 4: Chuỗi giá trị

(Nguồn:Lợi thế cạnh tranh, Michael E.Porter - NXB Trẻ - 2008)

Thuật ngữ chuỗi giá trị mang ý nghĩa của sự chuyển đổi các hoạt động đầu vào sang các hoạt động đầu ra được khách hàng chấp nhận và đánh giá cao Chuỗi giá trị được phân thành các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ, quá trình này bao gồm rất nhiều các hoạt động khác nhau nhằm mục đích cuối cùng là tạo nên giá trị sản phẩm

1.3.3.2 Các hoạt động chính

Các hoạt động chính nằm trong quá trình thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm, chuyển giao sản phẩm, tìm hiểu thị trường, chiến lược hỗ trợ khách hàng và dịch vụ hậu mãi Trong chuỗi giá trị, các hoạt động này được tóm tắt trong 4 chức năng là: Hậu cần, Sản xuất, Marketing và bán hàng, Dịch vụ

Hậu cần (Logistics) bao gồm Logistics đầu vào và Logistics đầu ra

Logistics đầu vào là các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối các đầu vào của sản phẩm chẳng hạn như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và quản lý tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp

Cơ sở hạ tầng (cấu trúc tổ chức, lãnh đạo, văn hóa) Nguồn nhân lực

Nghiên cứu và phát triển Tài chính, MIS

Hoạt

động

hỗ trợ

Hậu cần (Logistics) Sản xuất và bán hàng Marketing Dịch vụ

Lợi nhuận doanh nghiệp

Hoạt

động

chính

Logistics đầu ra là các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối các sản phẩm đến người mua chẳng hạn như tồn kho thành phẩm, quản lý các vật liệu, vận hành với các phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng, xây dựng lịch làm việc

Sản xuất liên quan đến việc tạo ra lợi ích hoặc dịch vụ Đối với các sản

phẩm thường liên quan đến chế tạo; đối với các hoạt dộng dịch vụ, “sản xuất” thường diễn ra khi các dịch vụ thực sự được chuyển đến khách hàng Chức năng sản xuất của doanh nghiệp là tạo ra giá trị bằng cách thực hiện các hoạt động có hiệu quả để có được chi phí thấp Sản xuất có thể tạo ra giá trị bằng cách thực hiện một cách nhất quán đối với chất lượng sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến sự khác biệt và giá

cả thấp hơn, cả hai điều này làm tăng giá trị được tạo ra bởi doanh nghiệp

Marketing và bán hàng có thể tạo ra giá trị bằng nhiều cách Marketing là

quá trình nghiên cứu thị trường và quảng bá, đưa sản phẩm và dịch vụ của mình vào thị trường nhằm chiếm lĩnh thị phần và xây dựng thương hiệu Việc nghiên cứu thị trường giúp các doanh nghiệp phát hiện ra điểm mạnh, điểm yếu và từ đó xác định Chiến lược kinh doanh thích hợp cho doanh nghiệp mình Hoạt động nghiên cứu thị trường hỗ trợ cho tất cả các chức năng kinh doanh quan trọng của doanh nghiệp, các doanh nghiệp có nhiều khả năng nghiên cứu thị trường sẽ có sức mạnh to lớn trong việc theo đuổi các chiến lược chung Qua việc định vị và quảng bá thương hiệu, chức năng marketing làm gia tăng giá trị khi khách hàng thấy điều này xuất hiện trong các dịch vụ và sản phẩm của doanh nghiệp Tới một mức nào đó, việc này giúp tạo ra một ấn tượng tốt, tin cậy trong suy nghĩ của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp Marketing và bán hàng cũng tạo ra giá trị thông qua việc khám phá nhu cầu của khách hàng và chuyển điều này tới chức năng nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp

Dịch vụ của một doanh nghiệp là cung cấp các dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ

người sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp Chức năng này tạo nên hiểu biết về giá trị vượt trội trong suy nghĩ của khách hàng bằng cách giải quyết vấn đề của khách hàng và hỗ trợ khách hàng sau khi họ đã mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp mình