Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam sau khi gia nhập WTO

Với những kiến thức khá toàn diện và cụ thể tiếp thu từ các thầy, cô giáo qua khóa học MBA vừa qua tại trường Đại học Bách khoa Hà Nội, tác giả muốn đề xuất một số giải pháp tổng thể liê

Nguyễn Doãn Hiền

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

SAU KHI GIA NHẬP WTO

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA HỌC: 2009-2011

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

Người hướng dẫn khoa học: TS Phạm Hùng Tiến

Hà Nội - 2011

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam sau gia nhập WTO” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu nghiên cứu trong luận văn hoàn toàn trung thực, chính xác và

MỤC LỤC  Trang

Lời cam đoan ii 

Danh mục các từ viết tắt vii 

Danh mục các bảng số liệu ix 

Danh mục các hình và đồ thị x 

MỞ ĐẦU 1 

1 Tính cấp thiết của đề tài 1 

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn 2 

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 

4 Phương pháp nghiên cứu 3 

5 Kết cấu luận văn 3 

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 4 

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 4 

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 4 

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 5 

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 7 

1.2 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh 8 

1.2.1 Cơ sở của lợi thế cạnh tranh 8 

1.2.2 Cách thức tạo lợi thế cạnh tranh 10 

1.2.3 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh 11 

1.3 Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh 13 

1.3.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 13 

1.3.2 Phân tích nguồn lực 15 

1.3.3 Phương pháp phân tích các yếu tố cạnh tranh sử dụng mô hình SWOT 17 

1.4 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng thương mại 19 

1.4.1 Khái niệm cạnh tranh, môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng 19 

1.4.1.1 Đặc điểm của cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng 19 

1.4.1.2 Môi trường cạnh tranh của Ngân hàng 20 

1.4.2 Phân tích một số yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của các NHTM 21 

1.4.2.1 Mô hình tổ chức, nhân sự và năng lực quản trị, điều hành 22 

1.4.2.2 Quy mô vốn và năng lực tài chính 23 

1.4.2.3 Năng lực kiểm tra, kiểm soát, quản lý rủi ro, quản lý Tài sản 25 

1.4.2.4 Phát triển và cung ứng sản phẩm, dịch vụ 25 

1.4.2.5 Hệ thống thông tin và nền tảng công nghệ 26 

1.4.2.6 Danh tiếng và uy tín của Ngân hàng 26 

1.4.3 Các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng 27 

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30 

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 31 

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam 31 

2.1.1 Quá trình hình thành và các giai đoạn phát triển của BIDV 31 

2.1.2 Đặc điểm mô hình tổ chức của BIDV 31 

2.1.3 Một số thành tựu trong thời kỳ đổi mới 35 

2.2 Đánh giá về môi trường cạnh tranh 37 

2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 37 

2.2.1.1 Môi trường toàn cầu sau khi Việt Nam khi gia nhập WTO 37 

2.2.1.2 Môi trường chính trị, luật pháp 40 

2.2.1.3 Môi trường kinh tế 42 

2.2.1.4 Văn hoá xã hội và nhân khẩu 45 

2.2.1.5 Môi trường công nghệ 46 

2.2.2 Các lực lượng cạnh tranh 47 

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh trong ngành 47 

2.2.2.2 Đe dọa của Ngân hàng mới thành lập 52 

2.2.2.3 Các dịch vụ và doanh nghiệp thay thế 52 

2.2.2.4 Áp lực từ phía khách hàng 53 

2.2.2.5 Áp lực của các nhà cung cấp dịch vụ 57 

2.3 Phân tích môi trường nội bộ của BIDV hiện nay 58 

2.3.1 Đánh giá về mô hình tổ chức và năng lực quản trị, điều hành 58 

2.3.1.1 Về mô hình tổ chức và mạng lưới cung cấp dịch vụ 58 

2.3.1.2 Về năng lực quản trị điều hành và xây dựng chiến lược phát triển 59 

2.3.1.3 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 61 

2.3.2 Đánh giá về các chỉ tiêu năng lực tài chính và hiệu quả kinh doanh 63 

2.3.2.1 Thực trạng về vốn và công tác huy động vốn 63 

2.3.2.2 Thực trạng về hoạt động cho vay 66 

2.3.2.3 Thực trạng về năng lực tài chính và hiệu quả kinh doanh 67 

2.3.3 Đánh giá về hệ thống kiểm tra, kiểm soát, quản lý rủi ro, quản lý Tài sản Nợ-Có 69 

2.3.3.1 Mô hình tổ chức và năng lực kiểm tra, kiểm toán nội bộ 69 

2.3.3.2 Công tác quản lý rủi ro 70 

2.3.3.3 Quản lý tài sản Nợ-Có 71 

2.3.4 Đánh giá về công tác phát triển và cung ứng sản phẩm, dịch vụ 71 

2.3.5 Đánh giá về hệ thống thông tin và Công nghệ 73 

2.3.6 Đánh giá về uy tín, thương hiệu và công tác Marketing 74 

2.4 Xây dựng ma trận SWOT cho BIDV 78 

2.5 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của BIDV 79 

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 82 

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP QUỐC TẾ 83 

3.1 Định hướng phát triển của NHVN và của BIDV trong thời gian tới 83 

3.1.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng Việt Nam đến 2020 83 

3.1.2 Mục tiêu và định hướng kinh doanh của BIDV trong thời gian tới 85 

3.2 Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV 87 

3.2.1 Giải pháp 1: Giữ vững và tăng cường vị thế NH đi đầu trong thực thi chính sách của nhà nước và dự án của WorldBank 87 

3.2.2 Giải pháp 2: Phát huy thế mạnh về mạng lưới và chất lượng hoạt động thanh toán 89 

3.2.3 Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng chất lượng cán bộ lãnh đạo, chất lượng nguồn nhân lực và công tác quản trị điều hành 90 

3.2.4 Giải pháp 4: Bổ sung vốn điều lệ và tăng cường năng lực tài chính 95 

3.2.5 Giải pháp 5: Nâng cao chất lượng hệ thống công nghệ và phát triển các dịch vụ NH 100 

3.2.6 Giải pháp 6: Xây dựng hệ thống kiểm tra, kiểm soát, quản lý rủi ro tốt theo thông lệ quốc tế 102 

3.2.7 Giải pháp 7: Nâng cao hiệu quả công tác Marketing 104 

3.2.8 Giải pháp 8: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và phát triển thương hiệu 105 

3.3 Một số đề xuất kiến nghị với cơ quan quản lý và chính phủ 108 

3.3.1 Đối với Chính phủ 108 

3.3.2 Đối với các Bộ, Ban ngành có liên quan 109 

3.3.2.1 Đối với Bộ tài chính 109 

3.3.2.2 Đối với Ngân hàng nhà nước 110 

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 111 

KẾT LUẬN 112 

NHTMNN Ngân hàng thương mại nhà nước

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTW Ngân hàng trung ương

TSCĐ Tài sản cố định

• Các từ tiếng Anh

ADB Asian Development Bank Ngân hàng phát triển châu Á

ATM Automatic Teller Machine Máy giao dịch tự động

Basel Bank for Internatonal Settlement Tổ chức NH thanh toán quốc tế

CAR Capital Adequacy Ratio Hệ số an toàn vốn

CRM Customer Relationship Management Quản lý quan hệ khách hàng

FTA Free Trade Agreement Hiệp định thương mại tự do

ICT Information &Communication CNTT và truyền thông

Technology

JBIC Japan Bank for International Cooperation NH hợp tác quốc tế Nhật bản

MIS Management Information System Hệ thống thông tin quản lý

ROA Return on Total Assets Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản

ROE Return on Common Equity Tỷ lệ thu nhập trên vốn cổ phần

WTO World Trace Organization Tổ chức thương mại thể giới

• Tên một số Ngân hàng

ACB Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu

AGRI Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn

BIDV Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

CTG Ngân hàng Công thương Việt Nam

EAB Ngân hàng Thương mại cổ phẩn Đông Á

TCB Ngân hàng Thương mại cổ phẩn Á Châu

VCB Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU

Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực 15 

Bảng 2.1: Số lượng cán bộ BIDV từ 2003-2010 62 

Bảng 2.2: Số liệu mạng lưới Chi nhánh một số NH cho đến cuối 2010 63 

Bảng 2.3: Thị phần HĐV của các khối NHTM 64 

Bảng 2.3: Vốn tự có của 10 NH nước ngoài lớn nhất thế giới 68 

Bảng 2.4: Tỷ lệ nợ xấu của một số NHTM tính đến cuối 2010 69 

Bảng 2.5: ROA và ROE một số NHTM 69 

Bảng 2.6: So sánh mức thu dịch vụ của một số NHTM 2009-2010 72 

Bảng 2.7: Số lượng máy ATM, thẻ ATM và thẻ Tín dụng một số NHTM 73 

Bảng 2.8: Ma trận SWOT của BIDV 78 

Bảng 2.9: Ma trận các yếu tố nội bộ 79 

Bảng 2.10: Ma trận các yếu tố bên ngoài 80 

Bảng 2.11: Ma trận đối thủ cạnh tranh 81 

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Chuỗi giá trị tổng quát (theo Michael Porter) 9 

Hình 1.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh 11 

Hình 1.3: Các lợi thế cạnh tranh của Porter 12 

Hình 1.4: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 13 

Hình 1.5: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 14 

Hình 1.6: Ma trận SWOT tổng quan 19 

Hình 2.1: Mô hình tổ chức hệ thống BIDV 1 

Hình 2.2: Mô hình tổ chức tại Hội sở chính BIDV 35 

Hình 2.3: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ 1999 đến 2009 43 

Hình 2.4: Lãi suất cơ bản từ 12/2007 đến nay 43 

Hình 2.5: Chỉ số lạm phát 3 tháng đầu năm 2011 44 

Hình 2.6: Lợi nhuận của 4 Ngân hàng BIDV, VCB, CTG, AGRI 49 

Hình 2.7: Lợi nhuận của Ngân hàng ACB, STB, TCB 50 

Hình 2.8: Tăng trưởng tiền gửi của các Ngân hàng 2008-2010 64 

Hình 2.9: Tỷ lệ tiền gửi theo kỳ hạn của BIDV các năm 2008-2010 65 

Hình 2.10: Tỷ lệ tiền gửi theo khách hàng của BIDV 66 

Hình 2.11: Tăng trưởng tiền vay một số NH từ 2008-2010 66 

Hình 2.12: Tỷ trọng cho vay của BIDV theo loại khách hàng 2010 67 

Hình 2.13: Logo và Slogan của BIDV 75 

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, cùng với sự hợp tác, liên kết kinh tế theo nguyên tắc cùng có lợi, giữa các doanh nghiệp luôn cạnh tranh để tồn tại và phát triển Cạnh tranh là một tất yếu và ngày càng trở nên gay gắt đối với mọi loại hình doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Cùng với việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, các Ngân hàng thương mại “nội địa” tại Việt nam không chỉ cạnh tranh lẫn nhau mà còn đối mặt với

sự cạnh tranh từ các đối thủ đến từ nước ngoài Vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là đòi hỏi cấp thiết, thường xuyên và mang tính sống còn đặc biệt là đối với các doanh nghiệp ở các nước đang phát triển như Việt Nam đang tham gia vào tiến trình hội nhập khu vực và quốc tế

Thực tế cho thấy, mặc dù các Ngân hàng thương mại nhà nước hiện nay chiếm thị phần lớn nhưng năng lực cạnh tranh còn nhiều mặt hạn chế (tính cả các Ngân hàng

đã cổ phần hóa nhưng nhà nước vẫn đang chiếm cổ phần chi phối là VietcomBank và VietinBank) Cụ thể như: Kỹ năng quản trị điều hành còn chưa cao; năng lực tài chính còn yếu, tỷ lệ an toàn vốn thấp, vốn tự có nhỏ; năng lực quản trị rủi ro còn chưa cao, khả năng chống đỡ rủi ro thấp; công nghệ chưa hiện đại; Dịch vụ Ngân hàng còn nghèo nàn; Năng lực Marketing còn dựa trên kinh nghiệm, chưa biết cách áp dụng các công

cụ hiện đại vào công tác Marketing; chất lượng nguồn nhân lực chưa tương xứng với yêu cầu phát triển Trong khi đó, các Ngân hàng nước ngoài là các Định chế tài chính

có sức mạnh tài chính vượt trội; có công nghệ kỹ thuật hiện đại; kỹ năng quản trị rủi ro cao; có sản phẩm dịch vụ đa dạng và nhiều tiện ích; đặc biệt là kỹ năng quản trị điều hành bài bản của các nhà quản trị được đào tạo và kinh qua các môi trường tiên tiến ở nước ngoài Đây sẽ là những thách thức thực sự đối với các Ngân hàng thương mại Việt Nam khi những rào cản về luật pháp và môi trường kinh doanh đang dần được tháo bỏ

Là một trong 5 Ngân hàng thương mại nhà nước lớn nhất của Việt Nam - Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đã có quá trình gần 55 năm xây dựng và

phát triển Tuy nhiên, do thời gian dài hoạt động trong cơ chế bao cấp cho nên những hạn chế đã chỉ ra ở trên cũng chính là các điểm yếu của BIDV đã gặp phải Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường hội nhập, BIDV đã có những nỗ lực lớn trong việc tái cơ cấu bộ máy tổ chức, nâng cao trình độ công nghệ, thiết lập hệ thống kiểm tra, kiểm soát … Tuy nhiên, với tư cách là một nhân viên đã và công tác tại BIDV và kinh qua nhiều bộ phận khác nhau trong thời gian 16 năm, tác giả thấy rằng vẫn còn khá nhiều hạn chế mà BIDV cần sớm nhận biết và phải có những giải pháp phù hợp để khắc phục

“Giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh Ngân hàng thương mại” không phải

là vấn đề mới và đã được một số tác giả quan tâm, nghiên cứu, tuy nhiên các đề tài đó hầu hết được thực hiện trước thời điểm Việt Nam gia nhập WTO nên tình hình xã hội, kinh tế có nhiều sự khác biệt so với hiện nay và các giải pháp được đề xuất thường liên quan đến một nghiệp vụ cụ thể nào đó trong Ngân hàng Với những kiến thức khá toàn diện và cụ thể tiếp thu từ các thầy, cô giáo qua khóa học MBA vừa qua tại trường Đại học Bách khoa Hà Nội, tác giả muốn đề xuất một số giải pháp tổng thể liên quan đến hầu hết các hoạt động của BIDV, qua đó nhằm nâng cao sức cạnh tranh của chính Ngân hàng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay

Xuất phát từ những nội dung nêu trên, tác giả lựa chọn vấn đề “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV sau gia nhập WTO” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn

- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại

- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng nói riêng là một vấn đề rất rộng, do đó trong phạm vi nghiên cứu, luận văn chỉ đề cập đến một số nội dung sau:

- Những vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh và việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Ngân hàng

- Lấy thực tế tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam từ năm 2007 – thời điểm Việt Nam gia nhập WTO đến nay làm cơ sở minh chứng

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu khoa học như:

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp phân tích

- Phương pháp thống kê

5 Kết cấu luận văn

Nội dung của luận văn được kết cấu trong 3 Chương:

Chương 1: Lý luận tổng quan về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Ngân

hàng thương mại

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư

và Phát triển Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh được hiểu bằng nhiều cách khác nhau Từ “cạnh tranh” được giải thích là sự cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau Trong tác phẩm “Quốc phú luận” (The Wealth of Nations) của Adam Smith, tác giả cho rằng cạnh tranh có thể phối hợp kinh

tế một cách nhịp nhàng, có lợi cho xã hội Vì sự cạnh tranh trong quá trình của cải quốc dân tăng lên chủ yếu diễn ra thông qua thị trường và giá cả, do đó, cạnh tranh có quan hệ chặt chẽ với cơ chế thị trường Theo A.Smith, “Nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân chèn ép nhau, thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình một cách chính xác”, “Cạnh tranh và thi đua thường tạo ra sự cố gắng lớn nhất Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn nào”

Trong tác phẩm “Về nguồn gốc của các loài”, Charles Robert Darwin đã đề ra tư tưởng “vật cánh thiên trạch, thích giả sinh tồn” (vật đổi sao dời, kẻ thích ứng được sẽ sinh tồn), đó là sự mô tả hay nhất về sự cạnh tranh trong giới sinh vật Quả vậy, không

có cạnh tranh thì không có sự tiến bộ của sinh vật, toàn bộ giới sinh vật, trong đó gồm

cả loài người sẽ vì thiếu sức sống mà suy vong

Đến nửa cuối thế kỷ XIX, các nhà kinh tế học thuộc trường phái cổ điển mới xây dựng lý luận cạnh tranh trên cơ sở tổng kết sự phát triển lý luận kinh tế ở nửa đầu thế kỷ ấy nhằm vạch ra nguyên lý cơ bản về sự vận động của chế độ tư bản chủ nghĩa

để chỉ đạo cạnh tranh, kết quả là họ đã cho đời tư tưởng về thể chế kinh tế cạnh tranh

hoàn hảo, lấy thị trường tự do hoặc chế độ trao đổi làm cốt lõi Cạnh tranh hoàn hảo là một trong những giả thiết cơ bản của lý luận kinh tế này

Ngược với tư tưởng xem cạnh tranh là một quá trình tĩnh của các nhà kinh tế học thuộc trường phái cổ điển của thế kỷ XIX, các nhà kinh tế học của trường phái Áo cho rằng: “Một chỉ tiêu quan trọng về sự ra đời của lý luận cạnh tranh hiện đại là vứt

bỏ việc lấy cạnh tranh hoàn hảo làm giáo điều của lý luận cạnh tranh hiện thực và lý tưởng, cạnh tranh được xem xét ở góc độ là một quá trình động, phát triển chứ không phải là quá trình tĩnh”

Như vậy, cạnh tranh là một công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếu cho sự phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia

Cạnh tranh giúp khai thác một cách hiệu quả nguồn lực thiên nhiên và tạo ra các phương tiện mới để thoả mãn nhu cầu cá nhân ở mức giá thấp hơn và chất lượng cao hơn Từ đó, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của con người Nhờ cạnh tranh đã thúc đẩy đổi mới công nghệ và gia tăng năng suất, tạo ra những thành tựu mới trên nhiều lĩnh vực

Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh (Michael Porter, 1996)

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

Nói về năng lực cạnh tranh, hiện nay người ta thường xét trên các cấp độ: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm và dịch vụ

¾ Năng lực cạnh tranh quốc gia

Là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, bảo đảm ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống người dân

Về khái niệm năng lực cạnh tranh của quốc gia, hiện các tổ chức thế giới đã sử dụng cánh đánh giá tương đối thống nhất Cách đánh giá đó dựa vào các thông số như

giáo dục, chính trị, y tế, hạ tầng cơ sở, mức độ công nghiệp hóa, thị trường lao động … Hàng năm, diễn đàn kinh tế thế giới dựa vào các chỉ số này và đưa ra các bản báo cáo đối với các nước Tuy nhiên, với nội dung của luận văn liên quan đến một doanh nghiệp cụ thể nên chúng ta không đi sâu vào nội dung này

¾ Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Về khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, hiện cũng có một số quan điểm khác biệt Có ý kiến cho rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với

ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Có quan điểm gắn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có những quan điểm đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh… Một số ý kiến tán thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác thực lực và lợi thế của mình để thoả mãn nhu cầu khách hàng và thu được lợi nhuận Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình e rằng chưa đủ, bởi trong điều kiện toàn cầu hoá kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định Thực tế chứng minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, không có lợi thế nội tại, thực lực bên trong không mạnh nhưng vẫn có thể tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt như hiện nay nếu biết nắm lấy cơ hội, lợi thế của mình Như vậy, có thể nói: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm hàng hoá dịch vụ hấp dẫn với người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh

cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, môi trường kinh doanh cho nền kinh tế phải thuận lợi, các chính sách kinh tế vĩ mô phải rõ ràng, có thể sự bao được, nền kinh tế phải ổn định, bộ máy nhà nước phải trong sạch, hoạt động có hiệu quả, có tính chuyên nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được đo thông qua lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp, thể hiện qua chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Là tế bào của nền kinh tế, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tạo cơ sở cho năng lực cạnh tranh quốc gia

Đồng thời, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng thể hiện qua năng lực cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh Doanh nghiệp có thể kinh doanh một hoặc một số sản phẩm dịch vụ có năng lực cạnh tranh

Tổng hợp các trường phái lý thuyết, trên cơ sở quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng thị phần của sản phẩm và dịch vụ trên thị trường, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể được xác định trên 4 nhóm yếu tố cấu thành sau:

1 Chất lượng, khả năng cung ứng, mức độ chuyên môn hoá các đầu vào

2 Các ngành sản xuất và dịch vụ trợ giúp cho doanh nghiệp

3 Yêu cầu của khách hàng về chất lượng hàng hoá, dịch vụ

4 Vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là khả năng thu được lợi nhuận ở mức độ cao hơn những người khác trong cùng ngành hoặc thị trường (Christensen và Fahey 1984, Kay năm 1994)

Một quan điểm khác cho rằng lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối

thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn (Michael Porter,1985)

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân

tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bới những hành động bắt chước của đối thủ

1.2 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh

1.2.1 Cơ sở của lợi thế cạnh tranh

Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) tập trung vào

cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh Michael Porter là người ủng hộ quan điểm này Theo ông, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm

IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Porter, 5 lực lượng cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa là gì Chìa khoá thành công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các lực lượng cạnh tranh đó Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong công ty

Trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage), Michael Porter cũng đã đưa ra khái niệm Chuỗi giá trị (Value chain), một khung mẫu cơ sở để đánh giá lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chuỗi giá trị của doanh nghiệp gắn liền với nhiều hoạt động rộng khắp từ đầu vào, sản xuất cho đến đầu ra và bao hàm cả các hoạt động nội bộ như quản trị và nền tảng hạ tầng của doanh nghiệp

Hình 1.1: Chuỗi giá trị tổng quát (theo Michael Porter) Primary Activities: Các hoạt động chính tạo giá trị gia tăng, bao gồm:

- Inbound Logistics (Logicstic đầu vào): tiếp nhận và lưu trữ nguyên vật liệu, cung cấp nguyên vật liệu theo yêu cầu

- Operations (Vận hành): các quy trình xử lý đầu vào tạo ra sản phẩm và dịch

Support Activities: Các hoạt động nhằm mục đích hỗ trợ, bao gồm

- The infrastructure of the firm (Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp): Cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát, văn hóa công ty

- Human resource management (Quản trị nguồn nhân lực): tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân viên

- Technology development (Phát triển công nghệ): áp dụng công nghệ để hỗ trợ các hoạt động gia tăng giá trị

- Procurement (Thu mua): thu mua nguyên vật liệu, nguồn cung cấp, thiết bị Những khác biệt trong chuỗi giá trị của các đối thủ chính là nguồn gốc cơ bản của lợi thế cạnh tranh

Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View) cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết nãng lực bên trong với môi trýờng bên ngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc nãng lực tốt nhất Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

1.2.2 Cách thức tạo lợi thế cạnh tranh

Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:

Hình 1.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63)

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành Tiếp theo, phân tích nguồn lực và xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn (Barney, 1991, trang 105) Trong một số ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường

bị các công nghệ mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng

1.2.3 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh

Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường

Hình 1.3: Các lợi thế cạnh tranh của Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Lợi thế cạnh tranh”, trang 12)

Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: Nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch

vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng

Hình 1.4: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 1.3 Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh

1.3.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh Michael Porter đã đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh với mục đích giúp cho doanh nghiệp phân tích về cạnh tranh.Việc phân tích này giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành Năm tác lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận động liên lục cùng với các giai đoạn phát triển của ngành Từ đó sẽ xác định những yếu

tố thành công then chốt được xem như là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh

Mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm (1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành; (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng; (3) Mối đe dọa

từ các sản phẩm có khả năng thay thế; (4) Quyền lực thương lượng của người mua; và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Hình 1.5: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Chiến lược cạnh tranh”, 1980)

Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán

Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành

Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng

cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh

có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối

Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả

để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành

Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất

phòng, phương tiện sản xuất

Các nguồn lực nhân lực Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và

nhân viên Khả năng thích ứng và lòng trung thành của

nhân viên Nguồn lực công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công nghệ

Nguồn lực về danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại,

hình ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp

Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối

quan hệ với chính phủ, cộng đồng

Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ phi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được

Năng lực cốt lõi (Core Competencies)

Là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom

tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi Cần chú ý rằng: Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau giữa các doanh nghiệp

Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)

Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993) Giá trị của

bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó

có thể mua được

Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hoá Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng

1.3.3 Phương pháp phân tích các yếu tố cạnh tranh sử dụng mô hình SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một nghiên cứu, được thực hiện bởi Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie Mục đích ban đầu của nghiên cứu là nhằm tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch, tuy nhiên sau khi nghiên cứu hoàn thành thì mô hình SWOT đã làm được nhiều hơn kỳ vọng ban đầu: mô hình SWOT đã được sử dụng như một công cụ để phân tích các điểm mạnh yếu, cơ hội và thách thức của một doanh nghiệp để từ đó xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta phải đặt các câu hỏi và trả lời đối với các nội dung sau:

- Strengths (điểm mạnh): Xác định những lợi thế của mình là gì Cụ thể là trả

lời các câu hỏi như: Những điểm mạnh của mình? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Những nội dung này cần phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác và cần thực tế, khách quan Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh

- Weaknesses (điểm yếu): Xác định những những điểm yều của bản thân bằng

cách trả lời các câu hỏi: Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm

mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

- Opportunities (cơ hội): Nhận viết cơ hội tốt đang ở đâu và xu hướng đáng

quan tâm nào mình đã biết Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các

ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không

- Threats (thách thức): Những nguy cơ trở ngại phải đối mặt và đe dọa công

ty Đó có thể là việc các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy

cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến điểm yếu thành triển vọng

Trong bốn nội dung trên thì lợi thế và điểm yếu được phân tích dựa trên năng lực của chính bản thân công ty (các yếu tố bên trong) còn cơ hội và nguy cơ được phân tích dựa vào các yếu tố bên ngoài

Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu cơ với nhau Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không được khai thác sẽ trở thành nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh có chúng Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được những nhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Để tiến hành phân tích mô hình SWOT, người ta thường lập ma trận có bốn ô thể hiện 4 nội dung trên (Hình 1.6)

Hình 1.6: Ma trận SWOT tổng quan

Từ ma trận này, nhà quản lý cần xây dựng các giải pháp phù hợp, đó là:

- S +O : Xây dựng giải pháp nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội từ bên ngoài

- S + T: Xây dựng giải pháp nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài

- W + O: Xây dựng giải pháp khắc phục những yếu kém để tận dụng các cơ hội

từ bên ngoài

- W + T: Xây dựng giải pháp nhằm khắc phục những yếu kém để giảm nguy

cơ

Cuối cùng, kết hợp tất cả những yếu tố để hình thành lên một chiến lược mà qua

đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt các cơ hội, hạn chế rủi ro

và lấp dần những yếu kém

1.4 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng thương mại

1.4.1 Khái niệm cạnh tranh, môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng 1.4.1.1 Đặc điểm của cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng

Ngân hàng là loại hình tổ chức tài chính cung cấp một danh mục tài chính đa

dạng, đặc biệt là tín dụng, nhận tiền gửi, dịch vụ thanh toán và đầu tư tài chính Ngân hàng thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào của nền kinh tế

Cạnh tranh trong Ngân hàng có thể hiểu là chủ thể Ngân hàng với nghệ thuật sử dụng tổng hợp các phương thức, yếu tố nhằm duy trì lâu dài một cách có ý chí lợi thế trên thị trường, trên cơ sở đó thiết lập mỗi quan hệ bền vững với khách hàng, thu lợi nhuận cao đồng thời nâng cao vị thế cạnh tranh của Ngân hàng trên thị trường

1.4.1.2 Môi trường cạnh tranh của Ngân hàng

Ngân hàng cũng là một doanh nghiệp, do đó các nội dung phân tích ở trên về cạnh tranh đều áp dụng được, tuy nhiên, với những đặc thù riêng, ta thấy có một số đặc điểm như sau về môi trường cạnh tranh của Ngân hàng:

- Sự thâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn hay sự ganh đua của các đối thủ cạnh tranh hiện hành tại mọi thời điểm không chỉ là các NHTM mà kể cả các tổ chức kinh tế khác không phải Ngân hàng nhưng cũng kinh doanh các sản phẩm dịch vụ giống Ngân hàng Đó là các Công ty bảo hiểm, Công ty tiết kiệm bưu điện, Công ty chuyển tiền, Công ty tài chính, Công ty chứng khoán… Các tổ chức này có một số lợi thế cạnh tranh riêng biệt như mạng lưới giao dịch, lĩnh vực kinh doanh hẹp

- NHTM với vai trò kinh doanh “quyền sử dụng tiền” cho nên khách hàng của NHTM vừa đóng vai trò “ người mua” vừa là “ người bán”

- NHTM sử dụng nhiều dịch vụ liên quan đến hạ tầng như viễn thông, điện lực,

… do đó chất lượng dịch vụ sẽ bị ảnh hưởng khi các dịch vụ mà đối tác cung cấp bị gián đoạn

Như vậy có thể nói các lực lượng cạnh tranh trong hoạt động Ngân hàng là đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh hiện hành, sản phẩm dịch vụ thay thế và vị thế khách hàng và quyền lực của nhà cung cấp

Ngoài sự chi phối của những yếu tố nói trên, cũng như các hoạt động khác thì hoạt động cạnh tranh của các NHTM sẽ phải chịu tác động của các yếu tố môi trường

vĩ mô: môi trường chính trị xã hội, môi trường kinh tế, môi trường pháp lý, môi trường khoa học công nghệ, môi trường nhân khẩu

Các yếu tố liên quan đến môi trường cạnh tranh của Ngân hàng sẽ được phân tích cụ thể và áp dụng cho BIDV trong Chương 2

Như vậy sức cạnh tranh của các NHTM chỉ mang tính tương đối, tuỳ thuộc vào từng thời điểm và môi trường nhất định Các NHTM nếu không thường xuyên kiểm soát và duy trì sức cạnh tranh một cách bền vững thì sẽ bị suy yếu và loại trừ Do tính chất đặc biệt của lĩnh vực hoạt động Ngân hàng thường xuyên chịu sự kiểm soát chặt chẽ bởi Nhà nước, Chính phủ mỗi quốc gia và các tổ chức tài chính Ngân hàng thế giới nên tính chất tự do cạnh tranh của các NHTM phần nào bị giới hạn, chật hẹp hơn các doanh nghiệp khác Đó chính là đặc điểm cơ bản của môi trường cạnh tranh Ngân hàng

1.4.2 Phân tích một số yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của các NHTM

Sức cạnh tranh là tài sản riêng của mỗi NHTM, vì vậy các yếu tố tạo ra sức cạnh tranh phải là các yếu tố thuộc môi trường bên trong hay nói cách khác, là các nguồn lực khác nhau mà bản thân mỗi Ngân hàng đang sở hữu Muốn nâng cao được sức cạnh tranh, các NHTM phải tìm cách phát huy và nâng cao các yếu tố tạo ra sức cạnh tranh

Có nhiều cách phân loại các yếu tố nguồn lực khác nhau trong bản thân các doanh nghiệp nói chung và của các NHTM nói riêng

Như đã phân tích tại 1.2.1, sự khác biệt trong chuỗi giá trị chính là nguồn gốc cơ bản của lợi thế cạnh tranh, do đó các NHTM cần tạo được chuỗi giá trị thích hợp và có tính tích hợp cao để tạo lợi thế cạnh tranh Để làm được điều này thì cần thực hiện đồng bộ các giải pháp liên quan đến hoạt động kinh doanh, dịch vụ trực tiếp tạo lợi nhuận và các hoạt động nền tảng và hoạt động hỗ trợ Với quan điểm cụ thể hoá nhằm tăng khả năng ứng dụng, năng lực cạnh tranh của các NHTM phụ thuộc vào những yếu

tố cơ bản đó là: Năng lực quản trị điều hành của Ban lãnh đạo; Chất lượng nguồn nhân lực; Mô hình quản lý và tổ chức; Hệ thống văn bản quản lý và hệ thống thông tin; Quy

mô vốn và tình hình tài chính; Công nghệ và hệ thống cung ứng, phân phối sản phẩm dịch vụ; Nãng lực của hệ thống hoạch ðịnh, quản lý chiến lược; Chính sách và hệ thống kiểm soát hoạt động; Uy tín, danh tiếng, thương hiệu của NH; Năng lực Marketing

1.4.2.1 Mô hình tổ chức, nhân sự và năng lực quản trị, điều hành

¾ Mô hình tổ chức

Mô hình tổ chức và quản lý của Ngân hàng luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh đạo Ngân hàng vì một khi xây dựng được cấu trúc tổ chức và quản lý phù hợp, có khả năng vận hành nhịp nhàng và có năng lực kiểm soát được những rủi ro trong hoạt động cao thì Ngân hàng mới có thể phát huy tối đa mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu cạnh tranh

Hậu quả của cấu trúc tổ chức quản lý không hợp lý sẽ dẫn tới việc sử dụng lãng phí các nguồn lực do sự phân công nhiệm vụ giữa các đơn vị bị chồng chéo, không rõ trách nhiệm, quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ kéo dài, qua nhiều khâu trung gian không cần thiết Môi trường hoạt động không thông suốt, không có sự phối hợp tốt giữ các đơn vị sẽ tác động xấu và làm yếu đi sức cạnh tranh

¾ Chất lượng nguồn nhân lực

NH thuộc loại hình kinh doanh dịch vụ vì vậy có thể nói chất lượng nhân viên Ngân hàng có thể là một trong những yếu tố quan trọng nhất kiến tạo sức cạnh tranh của các NHTM Nhân lực quản lý đóng vai trò hoạch định chiến lược và các chính sách phát triển của NH, triển khai các giải pháp và biện pháp thực hiện các chiến lược và chính sách của NH, thực hiện quản lý và điều hành các hoạt động của Ngân hàng đúng mục tiệu, đảm bảo phát triển an toàn và bền vững Các nhân viên nghiệp vụ là những người trực tiếp thực hiện các giải pháp, biện pháp kinh doanh theo đúng định hướng của các NHTM nhằm đạt được các mục tiêu về lợi nhuận, tăng trưởng bền vững Trong quá trình tác nghiệp, nhân viên là người trực tiếp đưa sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng, do đó có thể coi nhân viên Ngân hàng chính là một phần “giá trị hiện hữu” của dịch vụ mà Ngân hàng cung cấp Vì vậy với kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn, kỹ

năng xử lý công việc, phong cách giao dịch, các nhân viên Ngân hàng có thể làm tăng thêm giá trị của các sản phẩm dịch vụ…

¾ Năng lực quản trị, điều hành

Trong môi trường kinh doanh hết sức năng động, phạm vi hoạt động rộng lớn như hiện nay, năng lực quản trị, điều hành có vai trò cực kỳ quan trọng Năng lực này được thể hiện qua những người lãnh đạo đứng đầu mọi tổ chức nói chung Ban lãnh đạo giỏi là có khả năng nắm bắt kịp thời những biến động của môi trường, biết định hướng hoạt động của NHTM phù hợp với xu thế phát triển và biết kết hợp hài hoà, phát huy tối đa sức mạnh của tất cả các nguồn lực thành sức mạnh tổng hợp của một NHTM

1.4.2.2 Quy mô vốn và năng lực tài chính

Với tính chất đặc biệt của hoạt động NHTM là kinh doanh tiền tệ, các NHTM được phép huy động và sử dụng một lượng vốn cao hơn vốn tự có nhưng với một tỷ lệ nhất định không những do các cơ quan quản lý quy định và bị kiểm soát chặt chẽ, khống chế theo tỷ lệ đó mà tỷ lệ đó còn phải tuân thủ những chuẩn mực quốc tế về an toàn vốn do các tổ chức quốc tế và các hiệp ứng về quan hệ trong lĩnh vực Ngân hàng quy định Theo quy định mới của Uỷ ban Basel II (trực thuộc Ngân hàng thanh toán quốc tế), yêu cầu về vốn tự có của Ngân hàng phụ thuộc vào tổng mức độ rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường và rủi ro hoạt động Vì vậy quy mô vốn và tình hình tài chính đóng vai trò hết sức quan trọng đối với khả năng đa dạng hoá các lĩnh vực và mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh của Ngân hàng; Tăng mức độ tài trợ cho các khách hàng; Đầu tư phát triển hoạt động thông qua việc nâng cao tỷ lệ hùn vốn, mua cổ phần, liên doanh với các đối tác thành lập các định chế kinh tế tài chính

Hiện nay, bên cạnh những quy định về mức độ vốn an toàn, hoạt động của các NHTM còn cần phải tuân thủ những quy định hết sức chặt chẽ về năng lực tài chính, khả năng chống đỡ và bù đắp rủi ro Vì vốn tự có của NHTM chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ

so với tổng nguồn vốn hoạt động của Ngân hàng Nguồn vốn tự có là điều kiện tối

thiểu bắt buộc để NHTM có thể tồn tại và duy trì hoạt động, do đó nguồn vốn này không thể sử dụng hoàn toàn để bù đắp những rủi ro trong hoạt động của Ngân hàng

Do vậy trong quá trình hoạt động, các NHTM phải trích một phần từ thu nhập để lập quỹ dự phòng rủi ro Nguồn DPRR của Ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo an toàn và vững chắc cho hoạt động Ngân hàng, nó là một tiêu chí quan trọng

để đánh giá sức mạnh tài chính, khả năng chống đỡ rủi ro hay nói cách khác đó chính

là thể hiện sức cạnh tranh của Ngân hàng

Bên cạnh đó, yêu cầu hiện đại hoá NH, đầu tư phát triển mạng lưới, hệ thống công nghệ và các cơ sở hạ tầng khác phục vụ hoạt động Ngân hàng luôn đòi hỏi những khoản đầu tư lớn Trong khi đó việc sử dụng vốn điều lệ cho đầu tư phát triển là hết sức kho khăn và không chủ động do việc huy động vốn điều lệ đòi hỏi phải tuân thủ những điều kiện hết sức ngặt nghèo đồng thời các cơ quan quản lý luôn khống chế mức

độ được phép sử dụng vốn điều lệ của Ngân hàng để đầu tư tài sản, trang thiết bị để phát triển kinh doanh Như vậy để đầu tư phát triển kinh doanh, bên cạnh quy mô vốn điều lệ, các NHTM cần phải có các nguồn vốn khác dành cho đầu tư phát triển Điều này phụ thuộc vào chính sách tài chính hợp lý của mỗi Ngân hàng, cân đối giữa tích luỹ và sử dụng nguồn thu nhập từ hoạt động

Chính vì vậy vấn đề năng lực tài chính của mỗi NHTM luôn là yếu tố quan trọng quyết định sức cạnh tranh của NHTM Chỉ khi các NHTM có được tình hình tài chính lành mạnh, các hệ số tài chính hợp lý, nguồn tài chính dồi dào mới tạo cơ sở tiền

đề duy trì và phát triển lâu dài sức cạnh tranh của NHTM, chủ động đối phó được những sức ép từ môi trường và đối thủ cạnh tranh Năng lực tài chính của NHTM khổng được quyết định bởi quy mô vốn điều lệ mà còn phụ thuộc vào cơ cấu và các hệ

số tài chính như các hệ số định hạng rủi ro, chất lượng tài sản nợ - tài sản có, khả năng sinh lời, nguồn vốn DPRR, nguồn vốn đầu tư phát triển, dự trữ đảm bảo thanh toán… Những con số này hết sức có ý nghĩa đối với lãnh đạo Ngân hàng vì chỉ khi đạt được

những chỉ tiêu hợp lý, NHTM mới đủ sức chủ động đối phó với sức ép từ môi trường hoạt động và các đối thủ cạnh tranh

1.4.2.3 Năng lực kiểm tra, kiểm soát, quản lý rủi ro, quản lý Tài sản

Hệ thống kiểm soát Ngân hàng là một bộ phận không thể thiếu được trong toàn

bộ quá trình quản trị chiến lược vì nó giúp Ban lãnh đạo Ngân hàng biết được những điểm được và những điểm chưa được của loại chiến lược kinh doanh đang lựa chọn từ

đó tìm cách điều chỉnh, thúc đẩy hoạt động của toàn bộ tổ chức Ngân hàng một cách hiệu quả hơn Một hệ thống kiểm soát hiệu quả là hệ thống có khả năng cung cấp chính xác, kịp thời cho Ban lãnh đạo mọi thông tin liên quan đến chất lượng và hiệu quả hoạt động của các đơn vị và nhân viên trong Ngân hàng so với tiến độ thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh Từ đó đề ra các phương pháp điều chỉnh cần thiết

1.4.2.4 Phát triển và cung ứng sản phẩm, dịch vụ

Hiểu theo nghĩa rộng, công nghệ cung ứng dịch vụ Ngân hàng bao gồm kỹ năng, phương tiện, cách thức và các kênh phân phối của toàn bộ quá trình cung ứng các sản phẩm dịch vụ của một Ngân hàng Các yếu tố cấu thành và tham gia vào công nghệ cung ứng sản phẩm dịch vụ bao gồm con người, máy móc thiết bị, cấu trúc tổ chức, quy trình nghiệp vụ, quy chế quản lý

Trong môi trường cạnh tranh đang ngày càng trở nên gay gắt, sản phẩm dịch vụ đang được các nhà Ngân hàng sử dụng như một thứ vũ khí lợi hại để tạo nên lợi thế cạnh tranh Để nâng cao trình độ công nghệ cung ứng sản phẩm dịch vụ, các Ngân hàng đã có nhiều giải pháp hiện đại hoá NH, ứng dụng công nghệ thông tin, tuyển chọn

và đào tạo nguồn nhân lực, hợp lý hoá các quy chế quản lý và quy trình nghiệp vụ, cơ cấu lại mô hình tổ chức nhằm tạo ra những nền tảng cần thiết để có thể phục vụ ngày càng đầy đủ hơn những nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của khách hàng với những tiện ích có tích khác biệt cao, phong cách phục vụ và chất lượng sản phẩm dịch vụ đảm bảo yêu cầu, chi phí hợp lý

Trong điều kiện hội nhập, các NHTM sẽ phải cạnh tranh trực tiếp với các tổ

chức tài chính lớn trên Thế giới Đặc điểm của các Ngân hàng này là trình độ phát triển công nghệ cung ứng sản phẩm dịch vụ đã ở giai đoạn công nghiệp hoá và tự động hoá cao và đó là vũ khí cạnh tranh quan trọng của các NH nước ngoài Việc công nghiệp hoá và tự động hoá công nghệ cung ứng sản phẩm dịch vụ đã làm tăng năng suất lao động, giảm bớt sự tham gia của con người vào quá trình cung ứng dịch vụ, đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ đồng đồng đều, ít sai sót, tiết kiệm chi phí, nâng cao tốc

độ và chất lượng phục vụ khách hàng

1.4.2.5 Hệ thống thông tin và nền tảng công nghệ

Trong thời đại hiện nay, thông tin đã trở thành vấn đề thiết yếu, không thể thiếu đối với mọi NHTM Một hệ thống thông tin có chất lượng là hệ thống thông tin có khả năng phân tích mọi diễn biến bên ngoài cũng như bên trong doanh nghiệp một cách đầy đủ, chính xác và kịp thời Thông tin sẽ thực sự trở thành sức mạnh cạnh tranh của Ngân hàng khi hội đủ các yêu cầu: đầy đủ, chính xác và kịp thời

Luồng thông tin bên ngoài Ngân hàng sẽ cung cấp cho Ban lãnh đạo những diễn biến thay đổi của môi trường kinh doanh, dân số, văn hoá, kinh tế, chính trị, xã hội, luật pháp, tự nhiên, công nghệ, đối thủ cạnh tranh, nhu cầu khách hàng…từ đó lãnh đạo Ngân hàng sẽ biết được các cơ hội kinh doanh cũng như những thách thức, đe doạ đối với Ngân hàng để có kế hoạch phát triển hoạt động kinh doanh cũng như biện pháp đối phó với những thách thức

Luồng thông tin bên trong cung cấp cho Ban lãnh đạo biết rõ tình hình thực hiện các mục tiêu kinh doanh, các điểm mạnh và điểm yếu của các nguồn lực cũng như chiến lược hay kế hoạch kinh doanh Trên cơ sở hai luồng thông tin đó lãnh đạo Ngân hàng mới có thể chủ động đề ra các phương án huy động các nguồn lực một cách tối ưu

để đối phó với những bất lợi, giữ vững vị thế cạnh tranh của Ngân hàng

1.4.2.6 Danh tiếng và uy tín của Ngân hàng

Danh tiếng và uy tín là những nguồn lực và tài sản vô hình song lại có giá trị lớn trong việc tạo nên sức cạnh tranh của Ngân hàng

Xuất phát từ mô hình kinh doanh của Ngân hàng có thể nói tổng quát là trao đổi

sự tín nhiệm, khách hàng hoàn toàn không thể thử trước được các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng Vì vậy cơ sở để khách hàng quyết định giao dịch với Ngân hàng hoàn toàn dựa trên uy tin và danh tiếng của Ngân hàng Danh tiếng và uy tín của Ngân hàng được tạo bởi mức độ thoả mãn của khách hàng trong các lần giao dịch trước, từ những người đã sử dụng truyền cho người chưa sử dụng, từ hoạt động tiếp thị và quảng cáo,

từ các hoạt động về xã hội…

Để tạo được uy tín và danh tiếng, các NHTM phải có một quá trình lâu dài xây dựng và bồi đắp công phu Trong khi đó uy tín và danh tiếng lại dễ dàng bị mất đi trong khoảng thời gian ngắn do tính chất lan truyền Chính vì vậy uy tín và danh tiếng của Ngân hàng đóng vai trò quyết định trong việc thu hút khách hàng

1.4.3 Các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng

Cho đến nay có rất nhiều công trình nghiên cứu đưa ra hệ thống các chỉ tiêu phản ánh sức cạnh tranh của một doanh nghiệp Có thể khái quát một số quan điểm chung như sức cạnh tranh dựa vào các chỉ tiêu phản ánh sức mạnh nguồn lực; Các chỉ tiêu về chi phí và năng suất; Các chỉ tiêu về lợi nhuận và thị phần

Tuy nhiên đối với sức cạnh tranh của Ngân hàng rất khó đưa ra một hệ thống chỉ tiêu nhất định làm cơ sở đo lường do có nhiều hạn chế khi áp dụng những lý thuyết về cạnh tranh trong thực tế hoạt động của lĩnh vực Ngân hàng:

- Như trên đã phân tích tại 1.3.2, các nguồn lực chỉ có thể trở thành sức mạnh cạnh tranh với điều kiện các nguồn lực đó phải hiếm hoi, các đối thủ cạnh tranh khó có thể có được một cách rộng rãi và khó bắt chước được Trong khi đó các nguồn lực tạo nên sức cạnh tranh của NH là những nguồn lực có tính phổ biến và dễ dàng sao chép, bắt chước

- Trong lĩnh vực NH, với đặc thù con người tham gia hầu như toàn bộ quá trình cung ứng dịch vụ nên chi phí và năng suất lao động khá đồng đều, không mang nhiều ý nghĩa so sánh sức cạnh tranh giữa các NH

- Trong cạnh tranh NH, sức cạnh tranh dựa trên cơ sở giá chỉ đóng vai trò hạn chế Xu hướng cạnh tranh liên quan đến các yếu tố phi giá như sự khác biệt sản phẩm, tiện ích, chất lượng cũng như các điều kiện về tài chính, mạng lưới phân phối, thị hiếu khách hàng đang trở nên phổ biến

- Các chỉ tiêu về lợi nhuận và thị phần tuy cũng phản ánh được một phần quan trọng sức cạnh tranh của NH song cũng chưa thể phản ánh được chính xác và đầy đủ

Ví dụ mức độ tăng trưởng xuất khẩu của quốc gia tăng 10% trong khi thu từ hoạt động thanh toán xuất khẩu của NH tăng tương ứng 10% cũng không thể kết luận sức cạnh tranh của NH đang tốt lên Hoặc thị phần vốn của NH giảm 5% trong khi số lượng các đối thủ cạnh tranh tăng lên 10% cũng không thể kết luận sức cạnh tranh của NH giảm

đi

Như vậy để phản ánh một cách tương đối đầy đủ và chính xác sức cạnh tranh của NHTM, chúng tôi cho rằng cần áp dụng hệ thống tổng hợp các nhóm chỉ tiêu đánh giá Để đơn giản trong đánh giá có thể sử dụng hệ thống chỉ tiêu sau: Nhóm chỉ tiêu đánh giá năng lực tài chính và hiệu quả kinh doanh; Nhóm chỉ tiêu phản ánh chất lượng phục vụ và Nhóm chỉ tiêu phản ánh sự hài lòng của khách hàng

Nhóm chỉ tiêu đánh giá năng lực tài chính và hiệu quả kinh doanh

Năng lực tài chính và hiệu quả kinh doanh là thước đo sức mạnh của một Ngân hàng tại một thời điểm nhất định, thể hiện qua các chỉ tiêu:

- Mức độ an toàn vốn và khả năng huy động vốn: Tiềm lực về vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính của một Ngân hàng và khả năng chống đỡ rủi ro của Ngân hàng đó Cách thức mà một Ngân hàng có khả năng cơ cấu lại vốn, huy động thêm vốn cũng là một khía cạnh phản ánh tiềm lực về vốn của một Ngân hàng

- Chất lượng tài sản có: Chất lượng tài sản có được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản có, mức độ lập dự phòng và khả năng thu hồi các khoản nợ xấu, mức độ tập trung và đa dạng hoá danh mục tín dụng, rủi ro tín dụng tiềm ẩn

- Mức sinh lợi: Là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của Ngân hàng, đồng thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của Ngân hàng Chỉ tiêu mức sinh lợi

có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ thể như: giá trị tuyệt đối của lợi nhuận sau thuế, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, cơ cấu của lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản có (ROA), các chỉ tiêu

về mức sinh lợi trong mối tương quan với chi phí (K)

- Khả năng thanh khoản: Được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như khả năng thanh toán tức thì, khả năng thanh toán nhanh, đánh giá định tính về năng lực thanh khoản của các NHTM, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh khoản của các NHTM

Nhóm chỉ tiêu phản ánh chất lượng dịch vụ

Nhóm các chỉ tiêu này được thể hiện qua các nội dung sau:

- Chất lượng đội ngũ nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng

- Độ an toàn, chính xác của các nghiệp vụ

- Sự đa dạng và tính tiện ích của các sản phẩm dịch vụ

- Sự thuận tiện trong việc tiếp cận và sử dụng sản phẩm dịch vụ đối với khách hàng

- Tốc độ xử lý các giao dịch, chi phí giao dịch hợp lý

Ngoài ra, sự đổi mới và phát triển của các sản phẩm Ngân hàng cũng mang lại cho khách hàng chất lượng dịch vụ cao hơn, do đó ta có thể đưa các nội dung sau vào chỉ tiêu phản ánh chất lượng dịch vụ:

- Số lượng sản phẩm dịch vụ mới cung ứng ra thị trường

- Hệ thống kênh phân phối mới

- Những đổi mới về cấu trúc tổ chức và quản lý, chiến lược phát triển và các chính sách phát triển

Nhóm chỉ tiêu phản ánh sự hài lòng của khách hàng

Đây là nhóm chỉ tiêu mang tính tổng hợp và quan trọng nhất bởi sức mạnh cạnh tranh của NH phải thể hiện bởi kết quả cuối cùng là khả năng thu hút khách hàng bằng

việc thoả mãn tốt nhu cầu của nhiều lớp khách hàng Điều này được thể hiện tập trung

NH của các tổ chức độc lập

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã nêu tổng quan về các khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh, các cơ sở của lợi thế cạnh tranh cũng như cách thức duy tŕ, củng cố năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trong chương này, những đặc điểm của năng lực cạnh tranh NHTM cũng như các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của NHTM; các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của NHTM

Các công cụ được sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh như Phân tích nguồn lực, Mô hình SWOT cũng đã được trình bày trong chương này

Cơ sở lý luận và công cụ nêu trên sẽ là cơ sở để luận văn thực hiện Chương 2 và Chương 3 tiếp theo