Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần giầy hải dương

Trong quá trình làm luận văn em đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc tìm kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu; vận dụng kiến thức để phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHẠM THỊ THANH HỒNG

HÀ NỘI- 2010

Phạm Hồng Thái 2 Cao học QTKD 2008-2010

LỜI CAM ĐOAN

Hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam đứng trước những cơ hội mới cùng những thách thức mới, Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương đang gặp những khó khăn thách thức trong tiến trình hội nhập chung Sau quá trình học tập và nghiên cứu tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội em đã chủ động đề nghị và được

chấp nhận cho làm luận văn tốt nghiệp theo đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện

công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương”

Trong quá trình làm luận văn em đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc tìm kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu; vận dụng kiến thức để phân tích và đề xuất một

số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

Em xin cam đoan: luận văn này là của em tự làm và chưa được công bố ở bất

kỳ dạng nào

Người thực hiện

Phạm Hồng Thái

Phạm Hồng Thái 3 Cao học QTKD 2008-2010

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình hợp tập, nghiên cứu chuyên ngành QTKD sau đại học tại trường Đại học Bách khoa Hà Nội cũng như quá trình làm luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đõ nhiệt tình và tạo điều kiện của các thầy cô giáo trong trường Qua đây cho phép tôi được gửi lời cảm ơn chân thành về sự giúp đỡ quý báu này

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới tập thể các giảng viên khoa Kinh tế và Quản lý, đặc biệt là

sự chỉ dẫn tận tình của cô giáo, TS Phạm Thị Thanh Hồng đã tạo điều kiện giúp đỡ và góp

ý để luận văn được hoàn thành tốt hơn

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới lãnh đạo và cán bộ Viện Đào tạo sau đại học, trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ về mặt thủ tục, cách thức trình bày luận văn

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, các bạn học cùng khóa đã động viên, giúp đỡ tôi trong suốt khóa học cũng như trong quá trình hoàn thành luận văn./

Phạm Hồng Thái 4 Cao học QTKD 2008-2010

MỤC LỤC

Trang

TRANG PHỤ BÌA……… 1

LỜI CAM ĐOAN……… 2

MỤC LỤC ……… ……… 4

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ……….……… 7

DANH MỤC BẢNG BIỂU ……… ……… 8

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ… ……….……… 9

LỜI MỞ ĐẦU………….……… ……… 10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC……… 12

1.1 Khái niệm cơ bản về quản trị nhân lực………… … ……… 12

1.2 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực……….…….……… 14

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực……….……….………… 15

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo - phát triển nhân lực……….……… 17

1.2.3 Nhóm chức năng đãi ngộ nhân lực……… 18

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực………….…….……… 23

1.3.1 Môi trường bên ngoài……….……… 23

1.3.2 Môi trường bên trong……….……… …….……… 24

1.4 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số nước trên thế giới….………… … 25

1.4.1 Kinh nghiệm của Nhật bản……….….……… ……… 25

1.4.2 Kinh nghiệm của Singapore.…….……… …… ……… 26

Tóm tắt chương I ……….……… ……… ……… 28

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẦY HẢI DƯƠNG……….……… 29

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương……….… 29

2.2 Đặc diểm sản phẩm, công nghệ, khách hàng của công ty.……….……… 33

2.3 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương 36 2.3.1 Đánh giá thực trạng nhân lực của Công ty…… ……… 36

2.3.1.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ……… 36

Phạm Hồng Thái 5 Cao học QTKD 2008-2010

2.3.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo……….…….………… 38

2.3.1.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính……… ……… 39

2.3.1.4 Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi……….… ……… 41

2.3.1.5 Những ưu điểm và hạn chế trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương ……… ……… 42

2.3.2 Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần giầy Hải Dương……… 43

2.3.2.1 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Công ty……….……….…… 43

2.3.2.2 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nhân lực tại Công ty……….……….……… ……… 50

2.3.2.3 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đãi ngộ nhân lực tại Công ty 55

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Giầy Hải Dương……….…….……… ……… ……… 67

2.4.1 Môi trường bên ngoài……… ……… 67

2.4.2 Môi trường bên trong……… ……… 68

Tóm tắt chương II……….……….……… ……… 70

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẦY HẢI DƯƠNG………… ……… 71

3.1 Chiến lược kinh doanh và phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới.……….……… 71

3.1.1 Mở rộng thị trường, sản phẩm gia công xuất khẩu……… 71

3.1.2 Trực tiếp sản xuất sản phẩm mang thương hiệu của công ty……….………… 71

3.2 Giải pháp1: Hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực………… ……… 71

3.2.1 Căn cứ hình thành giải pháp……… ……… 71

3.2.2 Mục tiêu……… ……… ……… ……… 72

3.2.3 Nội dung……….….……… ……… 72

3.2.4 Nguồn lực và hiệu quả của giải pháp……….……… 78

3.3 Giải pháp 2: Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nhân lực………… 79

3.3.1 Căn cứ hình thành giải pháp…… …… … … ……… 79

3.3.2 Mục tiêu……….…….….……… ……… ……… 79

Phạm Hồng Thái 6 Cao học QTKD 2008-2010

3.3.3 Nội dung………… ……… ……… 79

3.3.4 Nguồn lực và hiệu quả của giải pháp……….……… 95

3.4 Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương ……… ……… 95

3.4.1 Thiết lập hệ thống thông tin……… ……… 95

3.4.2 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp với môi trường kinh doanh ……… 96

3.4.3 Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin………… ……… 96

3.4.4 Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần……… 97

3.5 Một số kiến nghị……….……… ……… 98

3.5.1 Kiến nghị với cơ quan Nhà nước… …….…… ……… 98

3.5.2 Kiến nghị với Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn Nhà nước……….… 99

3.5.3 Kiến nghị với Hiệp hội da, giầy Việt Nam……… ……… 99

Tóm tắt chương III……….……… ……… 100

KẾT LUẬN CHUNG……… …… ……… 104

TÓM TẮT LUẬN VĂN……… ……….……… ……… 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO……….………… ……… ……… 108

PHỤ LỤC……….……… ……… 109

Phạm Hồng Thái 7 Cao học QTKD 2008-2010

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TT Viết tắt Viết đầy đủ

Phạm Hồng Thái 8 Cao học QTKD 2008-2010

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

TrangBảng 2.1 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương 36 Bảng 2.2 Bảng so sánh cơ cấu lao động năm 2009……… 37 Bảng 2.3 Cơ cấu lao động năm 2009 theo trình độ đào tạo của CTCPGHD ….… 38 Bảng 2.4 Cơ cấu lao động năm 2009 theo trình độ đào tạo CTCPGCB….…….… 39 Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2009 của CTCPGHD……….……… 40 Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2009 của CTCPGHD&CTCPGCB 40 Bảng 2.7 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2009 của CTCPGHD&CTCPGCB… 41 Bảng 2.8 Nguồn tuyển dụng lao động tại CTCPGHD qua các năm……… 45 Bảng 2.9 Bảng nhận xét của 200 CBCNV, người lao động trong công ty………… 49 Bảng 2.10 Các hình thức đào tạo qua các năm của CTCPGHD……… … 52 Bảng 2.11 Bảng chi phí đào tạo qua các năm của CTCPGHD……… 54 Bảng 2.12 Bảng nhận xét về đào tạo của 200 CBCNV, người lao động trong Công

Bảng 2.13 Bảng nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ

Bảng 2.14 Bảng nhận xét về lương của 200 CBCNV, người lao động trong Công

Bảng 2.15 Bảng mức thưởng một số danh hiệu thi đua tiêu biểu của CTCPGHD 66

Bảng 3.2 Xác định khe hở năng lực cho vị trí " cán bộ lãnh đạo"……….… 84 Bảng 3.3 Xác định khe hở năng lực cho vị trí " nhân viên gián tiếp "……….….… 87 Bảng 3.4 Xác định khe hở năng lực cho vị trí " kỹ sư kỹ thuật "……….………… 89 Bảng 3.5 Xác định khe hở năng lực cho vị trí " công nhân kỹ thuật "……….….… 91

Phạm Hồng Thái 9 Cao học QTKD 2008-2010

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TrangHình 1.1 Sơ đồ quá trình tuyển dụng……… 16 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty……….……… 30 Hình 2.2 Quy trình sản xuất giầy thể thao của công ty……… 35 Hình 2.3 Sơ đồ các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại CTCPGHD……… 46 Hình 3.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng để xuất……… 72

Phạm Hồng Thái 10 Cao học QTKD 2008-2010

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài luận văn

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì "Mọi quản trị suy cho cùng

là quản trị con người" Thật vậy công tác quản trị nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức, công ty hay đơn vị nào

Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một tổ chức, công ty hay đơn vị nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được Trong công ty mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô

tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân lực sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định sự thành bại của công ty

Động lực thúc đẩy sự phát triển của công ty và tạo ra lợi thế cạnh tranh với đối thủ khác trên thương trường không khác ngoài công tác quản trị nhân lực, đó cũng là bài toán

đã có kết quả đối với công ty hiện nay trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế và yêu cầu đặt ra là cần có phương pháp luận hợp lý cùng với những hành động phù hợp để đạt được công tác quản trị nhân lực hiệu quả cao nhất cho công ty

Với những lý do như vậy, dưới sự hướng dẫn và đồng ý của TS Phạm Thị Thanh Hồng, Viện đào tạo sau đại học và Khoa kinh tế và quản lý thuộc trường Đại học Bách khoa Hà Nội, tôi đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương” nhằm xem xét đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của CTCPGHD trong thời gian tới

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn

Dựa trên cơ sở lý luận cơ bản quản trị nhân lực, thực hiện phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty, tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương, luận văn tập trung vào việc xác định những nguyên nhân ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực để từ đó đề xuất một số

Phạm Hồng Thái 11 Cao học QTKD 2008-2010

giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

3 Phạm vi và đối tượng của luận văn

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các chính sách đãi ngộ công nhân viên, công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và một số kiến nghị khác nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

Đối tượng nghiên cứu: Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

4 Phương pháp nghiên cứu của luận văn

Luận văn sử dụng phương pháp nhiều phương pháp cụ thể như: Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp điều tra khảo sát thực tế,

phương pháp so sánh đối chiếu…

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn

Luận văn hệ thống hóa và hoàn thiện một số vấn đề lý luận cơ bản công tác quản trị nhân lực hiện nay Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng về công tác quản trị nhân lực, tìm ra hạn chế, nguyên nhân tồn tại cơ bản làm ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

Luận văn cũng đề xuất những giải pháp chủ yếu, cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn của tôi gồm 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Giầy Hải

Dương

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần

Giầy Hải Dương

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm cơ bản về quản trị nhân lực

Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị nhân lực

Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định,

tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức” [15,23]

Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”[8, 165]

Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”[10, 86]

Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Lúc đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp

Khi đề cập đến quản trị nhân lực (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện Theo French: “Quản trị nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”[6, 45]

Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ

giữa quản trị nhân sự và quản trị nhân lực:

- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nhân lực được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị nhân lực thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện

để phù hợp với môi trường kinh doanh mới Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G., Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị nhân lực (Hai mục tiêu đó là: 1- Sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức 2- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp) và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự

- Quan điểm thứ hai thì quản trị nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự Quản trị nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M Foot, C Hook, Mabey và Graeme,

Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp,

kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao, sẽ có điều kiện để thực hiện QTNL theo cách này Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng nhân

lực thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh

- Quan điểm thứ ba cho rằng QTNL không phải là cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của QTNS Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe, Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao, phù hợp với yêu cầu

và điều kiện của các nước đang phát triển

1.2 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực

Hoạt động QTNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức Nội dung cơ bản của QTNL bao gồm các hoạt động: Hoạch định ng uồ n n h â n lự c, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động,

Một số tác giả xác định các chức năng của QTNL theo các hoạt động cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động, Với cách tiếp cận này, sẽ

có khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình QTNL Đại diện cho trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G Dessler, French, A Buckley,

Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động QTNL theo một số nhóm chức năng cơ bản Chẳng hạn, theo J Bratton và J Gold, mô hình QTNL có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên

và giao tế nhân sự Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình QTNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì

Tuy nhiên để có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các mô hình QTNL

ta có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu: Nhóm chức năng thu hút nhân lực; Nhóm chức năng đào tạo - phát triển nhân lực; Nhóm chức năng đãi ngộ nhân lực

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực

Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực,phân tích, thiết kế công việc, biên chế nhân lực, tuyển mộ tuyển chọn, bố trí nhân lực

Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá như cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mực tiêu chiến lược và kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhắm đáp ứng nhu cầu đó

Phân tích công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ

và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Phân tích, thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao… Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vò tổ chức, lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn, ) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và

xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Ngày nay, chính những người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển các

tổ chức, bởi vì họ là những người nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm, dịch

vụ có chất lượng cao Do đó, công tác tuyển dụng đã trở thành một trong những công tác quan trọng của mọi tổ chức Thông thường những người được tổ chức tuyển dụng phải là những người thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần thiết khác mà tổ chức đề ra, để thực hiện thành công các mục tiêu trước mắt và lâu dài của tổ chức Quá trình tuyển dụng chính là một sự thích ứng giữa hai mảng cung và cầu lao động trên thị trường lao động Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một

cá nhân vào một vị trí của tổ chức

Hình 1.1 Sơ đồ quá trình tuyển dụng

Vì vậy, công tác tuyển dụng có một ý nghĩa rất lớn đối với một tổ chức:

Tuyển dụng là động là yếu tố chủ yếu của chính sách quản trị nhân lực, bởi vì

nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của tổ chức Qua tuyển dụng lao động mới, một mặt lực lao động của nó được trẻ hóa, và mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên Vì vậy, tuyển dụng lao động là một sự đầu tư phi vật chất,

đầu tư về con người

Một chính sách tuyển dụng lao động đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ đảm bảo cho tổ chức chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mạng lại thành công cho tổ chức

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo - phát triển nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi

có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình

độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý

và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Hiện nay ở công ty, trình độ đội ngũ cán bộ rất khác nhau, trong quá trình hoạt động nghiệp vụ luôn phải cập nhất kiến thức mới, tham gia các lớp bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ cũng như rèn luyện nâng cao tay nghề, kiến thức tin học, ngoại ngữ,…có như vậy người lao động mới hoàn thiện tri thức và đảm bảo công việc chất lượng cao

Công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực nhằm bù đắp những chỗ thiếu hụt, bị

bỏ trống, nhằm hoàn thiện hơn những khả năng cho người lao động, làm việc có hiệu quả và chất lượng hơn để thích ứng với những công việc trong tương lai Đào tạo nhân lực trong một tổ chức là tổ chức các cơ hội cho người lao động trong tổ chức học tập, trong đó học tập là một quá trình liên tục làm biến đổi hành vi tương đối bền vững và đem lại kết quả cụ thể và kiến thức, kỹ năng và năng lực cá nhân

Đào tạo nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động là một tất yếu

khách quan và có ý nghĩa hết sức lớn lao đối với các tổ chức và từng người lao động

Đối với tổ chức: Đào tạo nâng cao trình độ nghề nghiệp, chuyên môn cho người lao động sẽ bảo đảm cho nguồn nhân lực của tổ chức có thể thích ứng và theo sát kịp sự phát triển khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho tổ chức có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của tổ chức Hơn thế nữa, cải thiện kiến thức nghề nghiệp và kỹ năng của nguồn nhân lực trong một tổ chức, từ

đó người lao động sẽ có điều kiện nhận thức tốt hơn mục tiêu của tổ chức, có khả năng thực hiện tốt hơn các nhiệm vụ được đảm nhiệm, cải thiện mối quan hệ cấp trên và cấp dưới, tạo bầu không khí tâm lý tốt, đoàn kết, thân ái, cùng phấn đấu và phát triển

Đối với người lao động: Trong điều kiện khoa học và kỹ thuật phát triển như

vũ bão, với các công nghệ tiên tiến và hiện đại, người lao động phải luôn nâng cao trình độ văn hóa và nghề nghiệp chuyên môn để không bị tụt hậu Mặt khác, Nhờ nâng cao trình độ chuyên môn nên người lao động tự tin hơn, ra quyết định tốt hơn, làm việc hiệu quả hơn Họ sẽ tăng sự thỏa mãn đối với công việc, phát triển trí tuệ, thích ứng với kỹ thuật mới, luôn sẵn sàng khi tiếp nhận các công việc mới…

Để công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra của tổ chức, đòi hỏi phải chú trọng đồng thời tới toàn bộ các nội dung bao gồm xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo, nội dung đào tạo, các phương thức đào tạo, việc đảm bảo điều kiện cho công tác đào tạo cũng như việc kiểm tra đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng

1.2.3 Nhóm chức năng đãi ngộ nhân lực

Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả lực trong tổ chức Nhóm chức năng này bao gồm ba hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Những hoạt động chủ yếu của hoạt động này là:

- Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên

- Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động

- Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội…

Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của mình Hoạt động này bao gồm các công việc:

- Ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể

- Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động

- Cải thiện điều kiện làm việc

- Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động

Trong nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân

có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của doanh nghiệp, là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên Ngoài ra để duy trì nguồn nhân lực doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao

động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp

Động cơ cho sự tồn tại và phát triển của mỗi con người chính là sự thoả mãn những nhu cầu nhất định trong cuộc sống Những nhu cầu này rất phong phú đa dạng tuỳ thuộc vào từng nhóm người cụ thể Mặt khác, hiệu quả hoạt động của con người phụ thuộc vào động cơ của họ Động cơ hoạt động là sự thôi thúc con người hướng tới một hoạt động cụ thể nào đó mà nhận được sự thỏa mãn một số nhu cầu, động cơ hoạt động của con người là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất của sự tham gia hoạt động và của sự tích cực sáng tạo, nó được hình thành trên cơ sở tương tác chủ yếu của ba yếu tố: nhu cầu, khả năng thỏa mãn nhu cầu và lợi thế so sánh của con người Như vậy, để đảm bảo sự tương tác giữa các yếu tố đó cho hoạt động sản xuất kinh doanh thì cần quan tâm tới các yếu tố như phân công lao động, chế độ lao động và công tác kiểm tra đánh giá

Phân công lao động một cách khoa học là tìm cách, biết cách giao việc hoặc sắp xếp người lao động vào việc đảm bảo người lao động phù hợp với công việc nhất Để có cơ sở căn cứ cho phân công lao động một cách hợp lý phải biết cách nhận đinh công việc và biết cách xác định khả năng lao động, tìm được tập hợp các yếu tố thuộc khả năng lao động thích hợp với yêu cầu của công việc đối với người tham gia thực hiện Việc phân công lao động còn dựa trên mục tiêu và tính chất của từng công việc mà đòi hỏi về con người cho phù hợp như động cơ, khả năng, sở thích, thói quen…để đem lại kết quả tốt nhất Người lao động đều tiêu hao sinh lực (năng lượng, cơ bắp và thần kinh), tiêu hao sinh lực tăng dần, kéo dài trong quá trình lao động, tức là mệt mỏi tăng theo Mặt khác, dự trữ sinh lực không phải là vô hạn, nếu cứ tăng cường tiêu hao sinh lực mà không bổ sung đủ để tái tạo sức lao động thì mệt mỏi sẽ tích tụ làm cho con người không thể hiện được các thao tác lao động

Trong quá trình sử dụng lao động, nhà quản lý cần chú ý đến phân công lao động (phân công lao động là quá trình tách riêng các loại lao động khác nhau theo một tiêu thức nhất định trong một điều kiện xác định) và hợp tác lao động (hợp tác

lao động là một quá trình mà ở đó nhiều người cùng làm việc trong một quá trình sản xuất, hay ở nhiều quá trình sản xuất khác nhau nhưng có liên hệ mật thiết, chặt chẽ với nhau để nhằm mục tiêu chung)

Yêu cầu chung của sự phân công và hợp tác lao động là phải đảm bảo sử dụng hợp lý, tiết kiệm sức lao động, phát huy tính chủ động sáng tạo của mỗi người, tạo điều kiện và duy trì nâng cao khả năng làm việc lâu dài cũng như hứng thú của người lao động, đồng thời đảm bảo sử dụng có hiệu quả các nguồn vật chất, kỹ thuật khác Tuy nhiên phân công và hợp tác lao động trong doanh nghiệp cũng cần phải chú

ý đến những giới hạn của nó như: kỹ thuật công nghệ, kinh tế, tâm-sinh lý lao động…

Sự phân công lao động sẽ tạo ra cơ cấu về lao động trong một tổ chức hình thành bộ máy với tất cả các bộ phận, chức năng cần thiết theo các tỷ lệ tương ứng với yêu cầu của sản xuất Sự phân công lao động và sự phối hợp một cách tích cực hợp lý giữa các cá nhân, bộ phận trong một tập thể sẽ góp phần nâng cao chất lượng công tác của mỗi cá nhân và nâng cao hiệu quả hoạt động của cả tổ chức

Chế độ chính sách cũng là vấn đề quan trọng trong việc phát triển chất lượng lao động Chế độ chính sách phù hợp sẽ thúc đẩy sự phát triển Ngược lại, chế độ chính sách không phù hợp sẽ tác động xấu Để thực hiện tốt vấn đề này cần đảm bảo hài hòa lợi ích chung, công bằng nội bộ và đảm bảo các hình thức cách thức tri trả, trao hưởng phù hợp nhất với nhu cầu cấp thiết, ưu tiên thỏa mãn

Chế độ chính sách đối với người lao động bao hàm tất cả các hình thức bù đắp mà tổ chức sẽ trả cho người lao động Nó bao gồm tiền lương, tiền thưởng và mọi thứ lợi ích khác mà người lao động nhần được từ tổ chức

Việc trả công thích đáng cho người lao động là một trong những vấn đề rất phức tạp, nó bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố khác nhau:

- Bản thân công việc, mức độ phức tạp của vị trí công việc;

- Bản thân người lao động: khả năng, thâm niên công tác và mức độ trung thành, tiềm năng cá nhân, mức độ hoàn thành công việc…;

- Tổ chức sử dụng lao động: khả năng tài chính, chính sách chi trả trong từng thời kỳ…;

- Xã hội: sự phát triển của nền kinh tế xã hội, chi phí sinh hoạt, pháp luật, mức chi trả trung bình cho người lao động của ngành…;

Như vậy, khi trả công cho người lao động trong một tổ chức cần chú ý các nguyên tắc sau:

- Đảm bảo hài hòa lợi ích các đối tác của tổ chức;

- Đảm bảo quan hệ tối ưu phần để tích lũy với phần để tiêu dùng chung của toàn tổ chức;

- Đảm bảo sự công bằng nội bộ;

- Đảm bảo hình thức, cách thức trao hưởng phù hợp nhất với nhu cầu cấp thiết, ưu tiên thỏa mãn

Trong mọi tổ chức, người quản lý thường quan sát và nhìn nhận tình hình thực hiện công việc của các nhân viên dười quyền mình sau những khoảng thời gian làm việc nhất định để từ đó có được những kết luận chính xác và đưa ra những quyết định đúng đắn trong quản lý nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả lao động của mỗi cá nhân cũng như đạt được mục tiêu của tổ chức Để tiến hành kiểm tra, đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức cần xây dựng hệ thống, chương trình đánh giá dựa trên một số nguyên tắc sau:

- Đạt được mục đích của tổ chức: bất kỳ một hệ thống đánh giá nào được tiến hành cũng phải nhằm vào một mục đích xác định

- Chỉ tiêu sát thực: Các chỉ tiêu đánh giá phải phù hợp với từng nhóm đối tượng có tính đến các yếu tố quan trọng trong quá trình lao động của họ

- Thống nhất: Cùng loại công việc thì phải cùng một chỉ tiêu đánh giá

- Công bằng: việc đánh giá phải đảm bảo tính vô tư, khách quan

- Tin cậy: kết quả đánh giá phải đảm bảo độ tin cậy và chính xác cao

Kiểm tra đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong tổ chức có ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức cung như với người lao động

Đối với tổ chức: Thông tin và kết quả kiểm tra đánh giá thực hiện công việc của người lao động có thể đạt được một số mục đích sau:

- Kiểm tra tình hình chấp hành công việc của người lao động

- Kiểm tra sự thích ứng giữa vị trí và người đảm nhiệm

- Cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện kết quả công tác

- Phát hiện những thiếu sót trong quá trình thiết kế công việc

- Làm cơ sở cho điều chỉnh nguồn nhân lực: Tiền lương, đề bạt, thuyển chuyển, sa thải lao động cũng như lập kế hoạch giúp đỡ, đào tạo bổ sung cho người lao động

- Nắm bắt được những tác động, những thách thức mới từ bên ngoài cũng như hiểu rõ hơn bầu không khí tâm lý bên trong tổ chức

- Đánh giá thành tích cần bắt buộc các cán bộ quản lý phải giám sát chặt chẽ hơn nữa những người lao động của mình để sử dụng có hiệu quả hơn và có kế hoạch phát triển nhân lực của tổ chức

Đối với người lao động thông tin và kết quả kiểm tra, đánh giá có tác dụng:

- Qua mỗi lần kiểm tra đánh giá người lao động sẽ tự xác định lại mình so với yêu cầu của vị trí công tác đang đảm nhiệm, cũng như so sánh với các đồng nghiệp

để từ đó có kế hoạch điều chỉnh và hoàn thiện bản thân

- Đây là cơ hội tốt để trình bày tâm tư, nguyện vọng của cá nhân: được đi đào tạo, bổ sung thêm kiến thức, được đề bạt…

Như vậy, với cách tiếp cận phân theo ba nhóm chức năng của QTNL như trên sẽ làm cho luận văn có tính hệ thống trong trong phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần giầy Hải Dương và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

1.3.1 Môi trường bên ngoài

- Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến QTNL, khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh

doanh Hoặc chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân

- Luật pháp ảnh hưởng đến QTNL, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mới quan hệ lao động

- Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không nhỏ đến QTNL với nấc thang giá trị khác nhau (gới tính, trình độ…)

- Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về QTNL, đòi hởi việc tăng cường đào tạo, đào tạo lại, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn lực mới có kỹ thuật, trình độ cao

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến QTNL về những vấn đề liên quan đến thực hiện chính sách, chế độ lao động như: giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động, các chế độ đãi ngộ

- Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố thiết thực ảnh hưởng đến QTNL Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển nhân lực về mình

1.3.2 Môi trường bên trong

- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong đó có QTNL Mục tiêu QTNL phải dựa vào mục tiêu chung của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu riêng cho mình

- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên gia, công nhân để phù hợp, thực hiện tốt chiến lược kinh doanh

- Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí và tâm lý của người lao động trong doanh nghiệp, nó bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen, các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong sản xuất kinh doanh, sự quan tâm chia sẻ trong tổ chức…

- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định QTNL như chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, bảo vệ các quyền

lợi chính đáng và đề nghị với lãnh đạo doanh nghiệp thay đổi chế độ, chính sách đãi ngộ với người lao động

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp mạnh hay yếu nó sẽ tác động trực tiếp tới chính sách về QTNL Như chính sách thu hút người tài và giữ người tài ở lại để cống hiến cho doanh nghiệp

- Các cơ chế chính sách, chế độ đãi ngộ, khả năng thăng tiến của công ty ra sao nó tác động trực tiếp tới quyền lợi và trách nhiệm của mỗi người trong công ty,

nó là động lực để cho người lao động phấn đấu, cống hiến hết mình, phát huy hết tài năng góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp

1.4 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số nước trên thế giới

1.4.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật

có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống QTNL ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn

là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo,

cơ hội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất QTNL của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu

tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,

1.4.2 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2007, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nhân lực Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài

Hoạt động QTNL của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều

điểm giống thực tiễn QTNL của Phương Tây, cụ thể là:

- Đề cao vai trò của nhân lực

- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Còn phong cách Á Đông trong QTNL của Singapore thể hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên Singapore

đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách của Nhà nước đối với an sinh xã hội Kinh nghiệm của Singapore cũng chỉ ra rằng, nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì các DNNN vẫn hoạt động thành công tốt đẹp

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Trong Chương I đã trình bày cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong xu hướng phát triển nên kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế trong giai đoạn hiện nay Qua đó nắm được bản chất căn bản cũng như vai trò quan trọng của QTNL trong doanh nghiệp, là động lực để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt Do đó việc nắm rõ những yếu tố ảnh hưởng sâu sắc đến QTNL để từ đó vận dụng những ưu điểm và hạn chế những nhược điểm

về công tác QTNL của Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương chắc chắn sẽ đem lại những hiệu quả to lớn trong việc sản xuất kinh doanh trong thời gian tới

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẦY HẢI DƯƠNG

2.1 Lịch sử trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Giầy Hải Dương

Công ty cổ phần Giầy Hải Dương là tiền thân của “Xí nghiệp thuộc da Hải Hưng”, được thành lập theo Quyết định số 77/QĐ/XDCB ngày 16/06/1984 của UBND tỉnh và Công văn đề nghị số 249/CTTC ngày 26/06/1984 của Sở công nghiệp Hải Hưng Chấp hành Quyết định của Thường vụ Tỉnh uỷ Hải Hưng, UBND tỉnh quyết định thành lập “Xí nghiệp thuộc và chế biến da”, Xí nghiệp chính thức đi

vào hoạt động từ ngày 05/07/1984

Căn cứ Quyết định 338/HĐBT ngày 21/11/1991 và Nghị quyết 156/HĐBT ngày 07/05/1992 về thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước, Xí nghiệp đã chuyển đổi

từ mô hình Xí nghiệp thành mô hình Công ty và đổi tên thành “Công ty Giầy Hải Hưng”

Tháng 01/1997 theo Quyết định tách Tỉnh của Nhà nước Tỉnh Hải Hưng tách thành hai tỉnh Hải Dương và Hưng Yên, Công ty thuộc địa phận tỉnh Hải Dương quản lý đổi tên thành “ Công ty Giầy Hải Dương”

Căn cứ theo Nghị định số 64/2002/NĐ-CP ngày 19/06/2002 của Chính phủ

về cổ phần hoá một số doanh nghiệp Nhà nước, Công ty thực hiện cổ phần hoá theo hình thức thứ hai Điều 3 Nghị định 64/2002/NĐ-CP Theo hình thức này Công ty tiến hành cổ phần hoá trong đó Nhà nước vẫn nắm giữ cổ phần chi phối (51%) và phần vốn còn lại của Nhà nước được bán và kết hợp với phát hành cổ phiếu để huy động thêm vốn, UBND tỉnh Hải Dương phê duyệt tại Quyết định Số 1805/QĐ-UB

và đổi tên thành “Công ty cổ phần Giầy Hải Dương”

Căn cứ Nghị định số 109/2007/NĐ-CP ngày 26/06/2007 về chuyển doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thành công ty cổ phần; UBND tỉnh Hải Dương tiến hành bàn giao Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương về Tổng công ty Đầu tư và kinh

doanh vốn Nhà nước (SCIC) quản lý và điều hành

Từ đó đến nay tên giao dịch tiếng việt là: Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương Tên giao dịch tiếng Anh là: HAI DUONG SHOES JOINT STOCK COMPANY

Địa chỉ: Số 1077 đường Lê Thanh Nghị - Phường Hải Tân - Thành phố Hải Dương tỉnh Hải Dương

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

CHỨC NĂNG CỦA BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY

Đại hội đồng cổ đông

Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của côngty theo Luạt doanh nghiệp và Điều lệ công ty Đại hội đồng cổ đông là cơ quan thông qua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển công ty, quyết định

cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của công ty

Hội đồng quản trị

Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan tới mục đích và quyền lợi của côngty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền Đại hội đồng cổ đông quyết định Hội đồng quản trị định thực hiện các quyết định của Đại hội đồng cổ đông thông qua việc hoạch định chính sách, ra quyết định hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Hội đồng quản trị công ty có 05 thành viên do Đại hội đồng cổ đông bầu hoặc miễn nhiệm

Ban kiểm soát

Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành công ty Ban kiểm soát họat động độc lập với Hội đồng quản trị và bộ máy điều hành của giám đốc Ban kiểm soát côngty hiện tại có 03 người, 01 Trưởng ban và 02 thành viên, Trưởng Ban kiểm soát

do các thành viên trong ban bầu

Ban điều hành công ty

Ban Điều hành công ty gồm Giám đốc và các Phó giám đốc

hành mọi hoạt động của côngty và chịu trách nhiệm trước HĐQT, Đại hội đồng cổ đông của công ty

Giám đốc về phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc được Giám đốc ủy quyền và phân công theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước và Điều lệ công ty Phó giám đốc chịu trách nhiệm trước Giám đốc, HĐQT và pháp

luật về nhiệm vụ được phân công

Các phòng ban: Các Phòng và các Phân xưởng

Các phòng ban chức năng hoạt động trong lĩnh vực của mình và chịu trách nhiệm quản lý công việc và nhiệm vụ của mình

• Phòng kế toán tài vụ: Đảm nhận công việc thu chi và hạch toán kế toán các hoạt động thu chi trong Công ty, có nhiệm vụ thực hiện các chính sách, chế độ tài chính, thể lệ của Nhà nước, cung cấp thông tin về tình hình tài chính cho nhà quản lý

để đưa ra các quyết định đúng đắn, kịp thời

• Phòng tổ chức hành chính: Là nơi thực hiện công việc ngoại giao, đối nội trong Công ty, quản lý lao động và đảm bảo thực hiện các chế độ cho người lao động, sắp xếp tuyển chọn và bố trí lao động, nhân viên

• Phòng vật tư: Là nơi thực hiện lập kế hoạch cung ứng vật tư và thực hiện cung ứng vật tư kịp thời cho sản xuất

• Phòng kế hoạch xuất nhập khẩu: là nơi xây dựng kế hoạch và giám sát việc thực hiện kế hoạch, đồng thời thực hiện và giám sát việc xuất nhập khẩu của Công ty

• Phòng kĩ thuật: Là nơi chịu trách nhiệm xây dựng, cải tiến quy trình công nghệ sản xuất và đưa vào thực tiễn các sáng kiến cải tiến trong sản xuất nhằm nâng cao năng suất hoạt động của dây truyền Làm nhiệm vụ sửa chữa và bảo dưỡng trang thiết bị phục vụ cho sản xuất không bị gián đoạn

• Phòng KCS: Đây là nơi chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng của sản phẩm, nghiệm thu sản phẩm ở từng giai đoạn công nghệ và đưa ra các quyết định kịp thời

để sửa chữa

• Phòng cơ điện: Đây là nơi phụ trách việc cung cấp điện cho toàn bộ hoạt động của Công ty

• Các phân xưởng chặt, may, gò-ráp: Là nơi trực tiếp tham gia tạo ra sản phẩm

và đảm bảo thực hiện các kế hoạch

• Phân xưởng đế: Có nhiệm vụ sản xuất đế giầy, nguyên liệu chủ yếu là cao su nguyên chất được lấy từ kho cho vào máy cán luyện thành phôi rồi ép thành đế của từng đôi giầy theo từng kích cỡ kiểu dáng khác nhau

• Phân xưởng cán: Một số NVL trước khi tiến hành chặt phải trải qua giai đoạn cán để gia công áp dính vào nhau sau đó chuyển đến bộ phận chặt

• Phân xưởng chặt: Nhận NVL và sản phẩm sau khi trải qua giai đoạn cán đưa vào máy chặt để chặt thành các chi tiết nhỏ, công nhân cần phải định vị da theo cỡ

số để tận dụng được tối đa tấm da Các chi tiết bán thành phẩm được bộ phận KCS kiểm tra nhập kho để xuất cho phân xưởng may gồm hai bộ phận cán và chặt

• Phân xưởng may: Được chia thành hai chuyền may I và may II chiếm khoảng 60% tổng số lao động Phân xưởng may nhận bán thành phẩm của phân xưởng chặt và một số vật liệu phụ khác tiến hành may theo dây truyền Một số chi tiết tiến hành thêu, sau đó may định vị các chi tiết, may theo dây chuyền cuối chuyền thu được mũ giầy hoàn chỉnh và tiến hành kiểm tra chất lượng bán thành phẩm trước khi nhập kho

• Phân xưởng gò - ráp: Được chia thành hai chuyền Sau khi nhận mũ may từ phân xưởng may chuyển sang, nhận đế và vật liệu phụ từ kho nguyên liệu tiến hành các công đoạn gò - ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh cuối công đoạn tiến hành vệ sinh Thành phẩm hoàn chỉnh qua kiểm tra chất lượng của cán bộ KCS sau đó được nhập kho thành phẩm

• Ngoài ra còn có các bộ phận phục vụ gián tiếp cho sản xuất như: Phân xưởng

cơ điện, phân xưởng cơ khí…

2.2 Đặc điểm sản phẩm, công nghệ, khách hàng của Công ty cổ phần Giầy Hải Dương

Công ty cổ phần Giầy Hải Dương sử dụng chủ yếu các loại NVL được nhập khẩu từ nước ngoài (Công ty FREEDOM), NVL chính là các loại da, vải, đế…ngoài

ra còn sử dụng các loại vật liệu phụ như: Tấm trang trí, đệm đế, keo, mút….Bên cạnh các loại NVL nhập ngoại, để giảm CPSX Công ty tìm thêm nguồn hàng nội địa đáp ứng được yêu cầu chất lượng tiết kiệm chi phí Hoạt động chính hiện nay của Công ty là sản xuất giầy thể thao xuất khẩu, sản xuất theo đơn đặt hàng, tuỳ theo đơn đặt hàng mà sử dụng các loại NVL khác nhau, trong cùng một đơn đặt hàng có rất nhiều kiểu dáng, mẫu mã khác nhau Do vậy tuỳ vào loại giầy mà thành phẩm có thể trải qua tất cả các công đoạn hoặc chỉ qua các công đoạn chính là chặt, may, gò

Sản phẩm chính và chủ yếu của công ty là giầy dép các loại, các sản phẩm bằng da, đế giầy…Ngoài ra công ty còn cung cấp dịch vụ gia công đối với các công

ty trong nước Sản lượng hàng năm của công ty khoảng 1.800.000đôi/năm

Thị trường chính: các nước châu Âu như Italy, Tây Ban Nha, Đức, Vương quốc Anh, Pháp, các nước Đông Âu, Nhật Bản…

Một số thương hiệu lớn đặt hàng tại công ty như là: TOMY, LEVIS

Các dây truyền máy móc đa phần nhập khẩu từ Đài Loan, Trung Quốc, Hàn Quốc và Hoa kỳ

Hiện tại, công ty chủ yếu là gia công cho các đơn đặt hàng của đối tác và chưa

có sản phẩm mà công ty sản xuất trực tiếp và xuất sang thị trường nước ngoài mang thương hiệu của công ty

Quy trình sản xuất giầy thể thao của Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương được thực hiện rẩt nghiêm ngặt, có sự giám sát trực tiếp của đối tác ngay tại các khâu của quá trình sản xuất chứ không chỉ là khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng

Do đó sản phẩm của công ty đã xuất hàng đi không bao giờ có trường hợp phải trả lại do lỗi kỹ thuật

Quy trình sản xuất gia công giầy thể thao của công ty được qua các công đoạn sau:

Nguyên vật liệu lấy từ kho là các loại da, vải, xốp… được đưa vào máy chặt (một số phải qua máy cán sau đó mới đưa sang chặt) để chặt thành các chi tiết của đôi giầy, chuyển sang cho may để tiến hành may thành các mũ giầy hoàn chỉnh (một

số chi tiết phải qua thêu trang trí theo các mẫu phù hợp với từng loại giầy) Tại phân xưởng may nhận từ kho của phân xưởng chặt và một số vật liệu phụ khác (chỉ thêu, chỉ may…) Cuối cùng các mũi giầy được chuyển sang xưởng gò kết hợp với đế từ kho nguyên liệu và các chất phụ gia khác gò thành đôi giầy hoàn chỉnh Các đôi giầy được làm vệ sinh và kiểm tra chất lượng trước khi đóng hộp nhập kho thành phẩm

Kho nguyên vật liệu

Phân xưởng Cán - Bồi

Phân xưởng May I Phân xưởng May II

Phân xưởng Gò - Ráp

Hình 2.2 Quy trình sản xuất giầy thể thao

2.3 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Giầy Hải

Dương

2.3.1 Đánh giá thực trạng nhân lực tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

Trong điều kiện SXKD hiện tại của Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương và

định hướng phát triển trong tương lai đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại lao

động theo nguyên tắc đúng người, đúng việc Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi

dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm

chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm

Công tác quản trị NNL gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau như: Lập kế hoạch

NNL, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, đánh giá

kết quả làm việc của nhân viên, trả công lao động, đảm bảo các chế độ đãi ngộ

khác, Do đó trước khi đề xuất các giải pháp hoàn thiện cần phân tích tổng thể

nhân lực tại Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương

2.3.1.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ

Số lượng lao động của Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương có sự biến động qua

các năm được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của CTCPGHD

Đơn vị: Người

31/12/2008 31/12/2009 Loại công việc

Tổng số

Tỷ trọng (%)

Tổng số

Tỷ trọng (%)

Nếu xét theo cơ cấu lao động theo nghiệp vụ và lấy số liệu của các năm

so sánh thì lực lượng lao động sản xuất trực tiếp của công ty chiếm tỷ trong lớn

89,1 % năm 2008; 89,5 % năm 2009 Còn lại là các đối tượng lao động quản lý, lao

động chuyên môn nghiệp vụ và nhân viên hành chính phục vụ chiếm tỷ trọng tương

đối nhỏ Tuy nhiên so với công ty Cổ phần Giầy Cẩm Bình (CTCPGCB) là Công

ty hoạt động trong lĩnh vực gia công xuất khẩu giầy thể thao ở trên địa bàn tỉnh

Hải Dương thì tỷ lệ này còn chưa hợp lý; được thể hiện thông qua bảng so sánh cơ

cấu lao động hai công ty:

Bảng 2.2 Bảng so sánh cơ cấu lao động năm 2009

Đơn vị: Người

CTCPGHD CTCPGCB Loại công việc

Tổng số

Tỷ trọng (%)

Tổng số

Tỷ trọng (%)

Qua bảng 2.2 trên ta thấy tỷ trọng lao động sản suất trực tiếp của

CTCPGCB là 90,2 % và lao động quản lý là 3,5% trong khi đó của CTCPGHD là

89,8% và 3,9% điều đó cho thấy bộ máy quản lý hiện nay đang cồng kềnh, hoạt

động chưa hiệu quả Các bộ phận lao động chuyên môn nghiệp vụ và nhân viên

hành chính phục vụ cũng có tỷ trọng trong cơ cấu lao động cao hơn so với

CTCPGCB Do đó cần phải điều chỉnh lại cơ cấu lao động của công ty cho hợp lý,

tăng cơ cấu lao động sản xuất trực tiếp lên và giảm các cơ cấu lao động ở các bộ

phận gián tiếp đi Có như vậy sẽ làm cho hiệu quả SXKD của công ty tăng lên,

hiệu suất làm việc của CBCNV, người lao động sẽ phát huy tối đa

2.3.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động năm 2009 theo trình độ đào tạo của CTCPGHD

Đơn vị tính: Người

Nội dung Trên đại

học Đại học

Cao đẳng, trung cấp

Chứng nhận, chứng chỉ nghề

Khác Cộng

(Nguồn: Phòng HC - TC, Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương)

Nếu xét cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tính

đến năm 2009, thì công ty có 01 người có trình độ thạc sỹ chiếm tỷ trọng 0,08%, có

32 người có trình độ đại học chiếm tỷ trọng 2,8 %, trình độ cao đẳng, trung cấp là

120 người chiếm tỷ trọng 10,5% và còn lại là các chứng chỉ nghề ngắn hạn và tốt

nghiệp trung học phổ thông và không bằng cấp chiếm tỷ trọng khá cao, ta thấy:

- Lao động có trình độ chuyên môn cao: Chiếm tỷ lệ còn thấp (sau đại học là

0,08% và đại học là 2,8%), do đó trong thời gian tới sẽ còn thiếu rất nhiều đội ngũ

cán bộ có trình độ, năng lực đảm đương được các vị trí quan trọng của công ty khi

mà những yêu cầu của đối tác, khách hàng ngày càng cao và sự cạnh tranh trên thị

trường càng khó khăn thì đây là một vấn đề hết sức quan trọng, mốt chốt để công ty

tồn tại và phát triển đi lên

- Lao động có tay nghề thấp: Chiếm tỷ trọng lớn, lực lượng chủ yếu là

lao động sản xuất trực tiếp, có rất nhiều lao động mới tốt nghiệp trung học

phổ thông và một số không có bằng cấp, do đó những lao động này cần

phải đào tạo cơ bản để có thể tiếp nhận công việc khi được tuyển dụng

- Trình độ ngoại ngữ: Khi mà nền kinh tế đang hội nhập toàn cầu và đặc biệt

hơn là Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương thường xuyên tiếp xúc với đối tác nước

ngoài, thị trường lại rộng: như Hàn quốc, Nhật bản, EU, Hoa kỳ…thì đòi hỏi trình độ

ngoại ngữ của công ty rất cao, nhưng thực tế công ty chỉ có 1 người có chứng chỉ

TOEFL (450 điểm); 1 người có chứng chỉ IELTS 5,5 điểm và 20 người có chứng

chỉ tiếng anh trình độ C Khi làm hợp đồng thương thảo công ty vẫn phải thuê ngoài

Do đó nếu theo định hướng phát triển của CTCPGHD, cần phải tăng cường đào

tạo, bồi dưỡng hướng tới nâng cao trình độ ngoại ngữ cho bộ phận phụ trách các

phần việc thường xuyên phải sử dụng tiếng nước ngoài

Trong khi đó trình độ đào tạo của Công ty Cổ phần Giầy Cẩm Bình thì tỷ lệ

này là có trình độ trên đại học là 0,18% lớn hơn CTCPGHD là 0,1% và trình độ đại

học lớn hơn CTCPGHD là 1,1%, tỷ trọng trình độ của cao đẳng, trung cấp và chứng

chỉ nghề đều cao hơn CTCPGHD

Do vậy đào tạo nâng cao trình độ là việc cần thiết để Công ty Cổ phần Giầy

Hải Dương có thể hội nhập với kinh tế toàn cầu

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động năm 2009 theo trình độ đào tạo của CTCPGCB

Đơn vị tính: Người

Nội dung Trên đại

học Đại học

Cao đẳng, trung cấp

Chứng nhận, chứng chỉ nghề

Khác Cộng

(Nguồn: Phòng HC - TC, Công ty Cổ phần Giầy Cẩm Bình)

2.3.1.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính

Cơ cấu lao động nếu xét theo giới tính rõ ràng có một sự chênh lệch rất

lớn, trong tổng số 1.075 người năm 2008 có 894 là nữ chiếm tỷ trọng 83,16% và

năm 2009 tổng số lao động là 1.145 người có 966 người là nữ chiếm tỷ trọng

84,36%

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2009 của CTCPGHD

Đơn vị tính: Người

31/12/2008 31/12/2009 Loại công việc

(Nguồn: Phòng HC - TC, Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương)

Có sự chênh lệch giới tính cũng do đặc thù của Công ty Cổ phần Giầy Hải

Dương là gia công giầy xuất khẩu đòi hỏi người lao động phải chịu khó, tỷ mẩn và

khéo léo mà những yêu cầu trên thì nữ giới sẽ có ưu thế hơn nam giới và ta thấy lao

động nữ trực tiếp sản xuất là chính, đây là đặc điểm chung của các công ty sản xuất

gia công giầy xuất khẩu, ta thấy rõ hơn trong bảng so sánh sau:

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2009 của CTCPGHD & CTCPGCB

Đơn vị tính: Người

CTCPGHD CTCPGCB Loại công việc