Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại và xây dựng VNS hà nội

- Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản lý biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân

Bùi Thị Nga

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG

MẠI VÀ XÂY DỰNG VNS HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA HỌC: 2009-2011

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

Người hướng dẫn khoa học: TS Phạm Hùng Tiến

Hà Nội - 2011

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại và xây dựng VNS Hà Nội” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu nghiên cứu trong luận văn hoàn toàn trung thực,

Hà Nội, ngày … tháng … năm 2011

Tác giả

Bùi Thị Nga

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt khóa học làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Phạm Hùng Tiến đã tận tâm hướng dẫn chỉ bảo để tôi có thể hoàn thành luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty cổ phần thương mại và xây dựng VNS Hà Nội cùng bạn bè đồng nghiệp, gia đình đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi Mặc dù với sự cố gắng của bản thân, nhưng do thời gian và trình độ hạn chế lên luận văn không tránh khỏi những thiếu xót Tôi rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các thầy cô và các bạn nhằm bổ sung – hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp vấn đề này

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

MỤC LỤC 3

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ 6

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT 7

PHẦN MỞ ĐẦU 8

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 8

2 MỤC TIÊU CỦA LUẬN VĂN 9

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 9

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 9

5 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 10

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 11

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 11

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 11

1.1.2 Đặc điểm, chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 13

1.1.3 Sự cần thiết phải thực hiện quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 14

1.2 Các nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực 16

1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực 16

1.2.1.1 Xác định nhu cầu nhân lực 16

1.2.1.2 Tuyển dụng nhân lực 21

1.2.1.3 Công tác phân công, sắp xếp nhân lực vào các vị trí 24

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 25

1.2.2.1 Xác định nhu cầu nhân lực cho đào tạo 26

1.2.2.2 Thực hiện các kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 30

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 33

1.2.3.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên 33

1.2.3.2 Công tác lương thưởng và đề bạt 34

1.2.3.3 Kế hoạch hóa cán bộ kế cận 36

1.3 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 37

1.3.1 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo số lượng và cơ cấu 37

1.3.2 Đánh giá hiệu quả sử dụng, nguồn nhân lực theo chỉ tiêu thời gian và cường độ lao động 37

1.3.3 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh thu 39

1.4 Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 41

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ XÂY DỰNG VNS HÀ NỘI 43

2.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển của công ty 43

2.1.1 Giới thiệu về công ty 43

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần thương mại và xây dựng VNS Hà Nội 43

2.1.3 Phòng quản trị tổng hợp 46

2.1.5 Cơ cấu về lao động trong công ty 50

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại và xây dựng VNS Hà Nội 51

2.2.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực 51

2.2.1.1 Công tác xác định nguồn nhân lực tại công ty 51

2.2.1.2 Hiện trạng công tác tuyển dụng tại công ty 54

2.2.1.3 Tổng kết đánh giá ưu nhược điểm của công tác thu hút nguồn nhân lực của công ty 60

2.2.2 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 60

2.2.2.1 Thực trạng xác định nhu cầu và lập kế hoạch nhân lực cần đào tạo của công ty 61

2.2.2.2 Đánh giá về công tác thực hiện kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực 63

2.2.2.3 Đánh giá ưu nhược điểm của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty 64

2.2.3 Công tác duy trì và phát triển nguồn nhân lực của công ty 65

2.2.3.1 Phân tích công tác đánh giá nhân viên 65

2.2.3.2 Phân tích công tác lương thưởng và chế độ đãi ngộ 68

2.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty 72

2.2.4.1 Môi trường bên ngoài 72

2.2.4.2 Môi trường bên trong 73

2.2.4.3 Một số tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty cổ phần thương mại và xây dựng VNS Hà Nội 74

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ XÂY DỰNG

VNS HÀ NỘI 77

3.1 Mục tiêu chiến lược phát triển của công ty 77

3.1.1 Mục tiêu chiến lược phát triển công ty 77

3.1.2 Hệ thống lại các tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty 78

3.2 Đề xuất các giải pháp 79

3.2.1 Giải pháp: cải tiến quy trình thu hút tuyển dụng của công ty 79

3.2.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 79

3.2.1.2 Mục tiêu 79

3.2.1.3 Nội dung của giải pháp 79

3.2.1.4 Kết quả kỳ vọng 86

3.2.1.5 Tính khả thi 87

3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 88

3.2.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 88

3.2.2.2 Mục tiêu 89

3.2.2.3 Nội dung giải pháp 89

3.2.2.4 Kết quả kỳ vọng 101

3.2.2.5 Xem xét tính khả thi 101

3.2.3 Giải pháp 3: Tăng cường đào tạo nội bộ cho các nhân viên trong công ty 102

3.2.3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 102

3.2.3.2 Mục tiêu 102

3.2.3.3 Nội dung của giải pháp 103

3.2.3.4 Kết quả kỳ vọng 104

3.2.3.5 Xem xét tính khả thi 104

3.2.4 Một số đề xuất khác 104

3.2.4.1 Thu hút và giữ chân người tài trong công ty 105

3.2.4.2 Chính sách đãi ngộ 105

KẾT LUẬN 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Sự phù hợp về chiến lược …15

Hình 1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 17

Hình 1.3: Các giai đoạn của tiến trình tuyển dụng 22

Hình 1.4: Mô hình đánh giá thực hiện công việc 34

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần thương mại và xây dựng VNS Hà Nội 44

Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của Phòng quản trị tổng hợp Công ty cổ phần thương mại và xây dựng VNS Hà Nội 48

Hình 2.3 Quy trình tuyển dụng của công ty 54

Hình 3.1 Quy trình tuyển lao động 80

Hình 3.2 Quy trình đánh giá cán bộ công nhân viên 90

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008 - 2010 49

Bảng 2.2 Phân loại lao động theo trình độ 51

Bảng 2.3 Mẫu đề xuất tuyển dụng nhân sự cho các phòng ban 53

Bảng 2.4 Bảng số liệu tuyển dụng của công ty qua các năm 57

Bảng 2.5 Bảng kết quả tuyển dụng lao động của công ty trong năm 2010 58

Bảng 2.6 Bảng kế hoạch đào tạo năm 2010 62

Bảng 2.7 Bảng kết quả chương trình đào tạo năm 2010 63

Bảng 2.8 Mẫu đánh giá công việc 66

Bảng 2.9 Bảng đánh giá thực hiện công việc trong năm theo bộ phận 67

Bảng 2.10 Mức thu nhập bình quân của người lao động/1 tháng của một số công ty 71

Bảng 2.11 Bảng tóm tắt kết quả phân tích các tồn tại và nguyên nhân trong công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty 74

Bảng 3.1 Bảng đánh giá nhân viên thử việc 85

Bảng 3.2 Bảng đánh giá cán bộ nhân viên 91

Bảng 3.3: Danh sách các nội dung đào tạo và người thực hiện 103

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

PHẦN MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Đất nước ta đang bước vào kỷ nguyên hội nhập, cũng là kỷ nguyên của nền kinh tế tri thức với nhiều cơ hội phát triển nhưng cũng không ít thách thức khó khăn Đội ngũ doanh nghiệp, doanh nhân đang được kỳ vọng sẽ trở thành những đầu tàu của nền kinh tế, đưa đất nước phát triển Ngày càng nhiều các doanh nhân, doanh nghiệp

đã khẳng định trí tuệ, bản lĩnh của người Việt Nam khi dẫn dắt doanh nghiệp của mình cạnh tranh thành công với các doanh nghiệp nước ngoài trên sân nhà và vươn tầm hoạt động ra quốc tế

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) là khoa học về quản

lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới

sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức hay doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt

ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A J Price Human Resource Management

in a Business Context, International Thomson Business Press 2nd edition 2004)

Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý báu của doanh nghiệp trong điều kiện kinh doanh nhiều biến động như hiện nay Đây là điều hầu hết các doanh nghiệp đều nhận thấy rõ

Như vậy có thể khẳng định nguồn nhân lực là yếu tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Việc quản trị nguồn nhân lực có liên quan đến sự thành bại và phát triển bền vững của doanh nghiệp Điều này đặc biệt đúng trong các điều kiện của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Khi mà nguồn lực tài chính và công nghệ không phải là ưu điểm của các doanh nghiệp Việt Nam

Công ty cổ phần thương mại và xây dựng VNS Hà Nội mới thành lập từ năm

2007 Tiền thân của công ty là công ty Cổ phần xây dựng công trình 5 Ninh Bình được thành lập từ năm 1995 tới năm 2007 thì chuyển thành công ty cổ phần thương mại và xây dựng VNS Hà Nội Do những chuyển đổi cho phù hợp với điều kiện hiện tại, công

ty cổ phần thương mại và xây dựng VNS Hà Nội gặp không ít khó khăn trong công tác quản trị nguồn nhân lực

Với kiến thức đã học được từ Khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, tôi lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ XÂY DỰNG VNS HÀ NỘI” với hi vọng có thể giúp Ban giám đốc công ty thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn

2 MỤC TIÊU CỦA LUẬN VĂN

Với sự nghiên cứu kỹ lưỡng về đội ngũ nhân sự trong công ty, tác giả hi vọng đánh giá được công tác quản trị nguồn nhân lực một cách chính xác hiện trạng của công ty cũng như tầm quan trọng của nó Đồng thời là tài liệu tham khảo cho giám đốc công ty để giúp sử dụng nguồn nhân lực tốt hơn, mang lại hiệu quả cho công ty

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu là thực trạng nguồn nhân lực của công ty cổ phần thương mại và xây dựng VNS Hà Nội

Phạm vi: nghiên cứu toàn bộ công ty cổ phần thương mại và xây dựng VNS Hà Nội, bao gồm các lĩnh vực: sản xuất vật liệu xây dựng, thương mại, xây dựng, thi công các công trình, dịch vụ - du lịch

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là

- Phương pháp thống kê

- Phương pháp phân tích

- Và các phương pháp nghiên cứu khoa học khác

5 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm ba chương:

CHƯƠNG I: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, chương này giới thiệu khái quát về Quản trị nguồn nhân lực, vai trò, nhiệm vụ, chức năng của quản trị nhân lực Đây là cơ sở lý luận định hướng quản trị nguồn nhân lực tại công ty VNS Hà Nội

CHƯƠNG II: Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công

ty VNS Hà Nội Chương này bao gồm 3 phần chính:

- Giới thiệu sơ lược về công ty

- Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

- Hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực

CHƯƠNG III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty VNS Hà Nội Sau khi phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty, đưa ra một số giải pháp chính nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Con người là vốn quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp - hơn lúc nào hết, câu nói này càng có giá trị và ý nghĩa khi nền kinh tế Việt Nam đang ngày càng hội nhập toàn cầu một cách mạnh mẽ, tính chất cạnh tranh của nền kinh tế thị trường ngày càng gay gắt, thì yếu tố con người ngày càng là nền tảng trọng yếu nhất trong mỗi tổ chức, đặc biệt là mỗi doanh nghiệp Nó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có cách tiếp cận mới về việc tuyển dụng và sử dụng lao động mà cốt lõi là tuyển và dụng nhân tài Mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược về nhân sự tốt, coi đó là trọng yếu và tiên quyết, nếu không muốn doanh nghiệp mình trở lên lạc hậu với thời cuộc, mất lợi thế cạnh tranh, mất dần thị trường và có nguy cơ phá sản, và sự phá sản trở nên thực tế hơn khi lại có những cơn sóng khủng hoảng kinh tế thế giới và trong nước xảy ra

Việc thu hút và sử dụng nhân tài luôn là mối quan tâm hàng đầu đối với tất cả các doanh nghiệp và doanh nhân, bởi hơn bao giờ hết, sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp chính là có nguồn nhân lực tốt, nhất là trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập, có tính cạnh tranh toàn cầu, đặc biệt là trong các giai đoạn khủng hoảng biến động kinh

tế, có nhiều doanh nghiệp đã bộc lộ rõ rất nhiều điểm yếu, lâm vào hoàn cảnh khó khăn mà một trong số nguyên nhân chủ đạo vẫn là thiếu hoặc yếu tầm hoạch định các nguồn lực trong doanh nghiệp, trong đó quan trọng nhất là nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân sự (Personnel Management) Càng về sau này, quản trị nguồn nhân lực được nhiều nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước vùng Scandivania và Nam Phi Quản trị nguồn nhân lực được đánh giá là một khâu hết sức

quan trọng trong quá trình sản xuất Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh

Khái niệm về nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

Vậy “Quản trị nguồn nhân lực là hoạch định và tổ chức thực hiện hệ thống các chủ trương, chính sách, biện pháp cụ thể nhằm có nhân lực để sử dụng, sử dụng tốt nhất và làm cho nó không ngừng phát triển” PGS.TS kinh tế Đỗ Văn Phức (2005), Giáo trình quản lý nhân lực của doanh nghiệp, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật)

Một khái niệm khác: “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty” (Nguồn: Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright: Human Resource Management – Gaining A Competitive Advantage, 6th Ed (2006) McGraw-Hill Iriwn, P5) Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệ thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp) để điều khiển quá trình Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự Phát triển: là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành

tổ chức

Như vậy quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng trong bất kỳ một tổ chức nào, đó là quản trị con người Đây cũng là một quá trình hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm soát đánh giá nhằm tạo ra, duy trì, sử dụng và phát triển một đội ngũ người lao động đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng để đạt được những mục tiêu

chung của tổ chức; là hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và

sử dụng có hiệu quả yếu tố con người đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tốt nhất

1.1.2 Đặc điểm, chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Đặc điểm: Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận của quản lý doanh nghiệp,

quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý doanh nghiệp ứng với yếu tố con người Đây

là đặc điểm lớn nhất và chủ yếu nhất của quản lý nguồn nhân lực, chi phối toàn bộ đến các nội dung của quản lý nguồn nhân lực

Chức năng: Quản trị nguồn nhân lực thực hiện các chức năng sau :

- Thu hút nguồn nhân lực

- Đào tạo và phát triển

- Duy trì nguồn nhân lực

Ngoài ra, Quản trị nguồn nhân lực còn nhằm củng cố và duy trì đầy đủ cân đối kịp thời số lượng và chất lượng nhân lực cho mọi hoạt động của tổ chức Theo đuổi mục tiêu đã đề ra là việc tìm kiếm phát triển các phương pháp, các hình thức để con người có thể đóng góp tối đa cho tổ chức, đồng thời thông qua đó con người được phát triển toàn diện

- Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và nhiệm vụ riêng, quản lý nguồn nhân lực trợ giúp cho các bộ phận này thực hiện được chức năng và nhiệm của mình trong tổ chức

- Mục tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất, để dẫn tới sự thành công của tổ chức

1.1.3 Sự cần thiết phải thực hiện quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nguồn nhân lực trong quản lý doanh nghiệp? Rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công ty Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nguồn nhân lực

Như vậy có thể thấy sự phát triển của một quốc gia, tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực trí tuệ và tay nghề của con người là chủ yếu thay vì dựa vào nguồn tài nguyên vốn, vật chất trước đây thì nguồn nhân lực càng đóng vai trò quan trọng hơn Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú,

hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định

Việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực là hết sức cần thiết bởi vì:

- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu

- Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản lý biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong công việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức

Công tác quản trị nguồn nhân lực có mối liên hệ trực tiếp với tất cả các quá trình khác của doanh nghiệp, giữ vai trò quan trọng trong việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Hình 1.1: Sự phù hợp về chiến lược (Nguồn: Tiến sỹ Nguyễn Danh Nguyên - Bài giảng quản trị nguồn nhân lực)

Chiến lược của

doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh

Chiến lược nhân sự

Năng lực của doanh nghiệp

Do đó để tạo nên hiệu quả tối đa, chức năng quản trị nguồn nhân lực cần được phối hợp với tất cả các quá trình khác của tổ chức Hiệu quả của tổ chức sẽ gia tăng tùy theo mức độ tổ chức áp dụng, triển khai các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm

bổ sung, đồng thời hỗ trợ cho các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực cũng như những cấu thành khác của chiến lược chung

Vì vậy quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực, đặt ra các chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào mục tiêu trước mắt và lâu dài là một việc làm hết sức cần thiết cho sự phát triển thành công trong hiện tại cũng như vươn xa trong tương lai không chỉ với doanh nghiệp mà còn đối với cả quốc gia

1.2 Các nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực

Phân tích nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ cho nhà quản trị cái nhìn toàn diện về hiện trạng nguồn nhân lực của đơn vị từ đó đề ra những chính sách, chương trình hành động để đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với những phẩm chất, kỹ năng thích hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, đồng thời có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và sự phát triển trong tương lai cũng như chế độ đãi ngộ thỏa đáng cho người lao động

1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực

1.2.1.1 Xác định nhu cầu nhân lực

Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ thuật phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Quá trình này cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh chung của doanh nghiệp Quá trình hoạch định thực hiện theo các bước sau:

Hình 1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Cynthia D Fisher, Lyle F Schoenfeldt and James, B Shaw, “Human resource

Management” – 4th ed, Houghton Mifflin Company, 1999)

¾ Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh

nghiệp

- Thực hiện bước này sẽ giúp cho nhà quản trị biết được doanh nghiệp của mình đang ở đâu? Đang làm gì? Làm cơ sở cho việc xác nhận mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng Qua đó nhà quản trị cũng sẽ hiểu được nguồn nhân lực của mình ra sao? Đội ngũ nhân lực của mình có những ai? Chất lượng như thế nào? thừa hay thiếu những gì? Cùng với sự hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp thì chiến lược phát triển nguồn nhân lực như thế nào?

¾ Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Thực hiện bước này giúp cho nhà quản trị xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Cần phải phân tích nguồn nhân lực trên 2 phương diện: Hệ thống và Quá trình

Về phương diện hệ thống quản trị nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố:

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Dự báo xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch chương trình

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Thực hiện thu hút, đào tạo, phát triển, trả công

và quan

hệ lao động

- Nguồn nhân lực: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc

- Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các

bộ phận

- Các chính sách: tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng v.v…

Về phương diện quá trình quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Kết quả hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cần được phản ánh ở cả hiệu quả làm việc của tổ chức lẫn hiệu quả làm việc của các cá nhân trong doanh nghiệp Hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực thường được thể hiện qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian, hiệu quả sử dụng công suát máy móc, tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, ý thức thực hiện kỷ luật lao động v.v…

¾ Bước 3: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường được áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức, cơ cấu ngành nghề, khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường

Để có thể dự báo tương đối chính xác nhu cầu nguồn nhân lực, có thể áp dụng các phương pháp dự báo như:

- Phương pháp phân tích xu hướng nhằm nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới

- Phương pháp phân tích tương quan để dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh giống như khối lượng sản phẩm, hàng hóa doanh số bán hàng, v.v… và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng

- Phương pháp hồi quy: Phương pháp này sử dụng một số nhân tố tương quan với nhu cầu lao động như doanh số bán ra, sản lượng trong kỳ kế hoạch, năng suất lao động… để dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai trên cơ sở tổng hợp những nhân tố tác động đến phương trình dự báo

- Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia: Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của các sản phẩm dịch vụ

- Ngoài ra hệ thống có thể sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu của nhân viên Trên cơ sở các dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện.v.v… theo các phương án tối đa, tối thiểu, phương án khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy vi tính, doanh nghiệp có thể mau chóng dự báo được nhu cầu nhân viên tương ứng cần thiết cho tương lai

Đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối lượng các công việc cần thiết được thực hiện, doanh nghiệp cần tiến hành thực hiện phân công công việc Phân tích công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định được nhu cầu số lượng nhân viên với các phẩm chất kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới

¾ Bước 4: Tiến hành phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh của hệ

thống nguồn nhân lực

Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn

và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương

trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới Đồng thời các doanh nghiệp cũng cần phải quyết định nên có những chính sách gì phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đào tạo và lương bổng, đãi ngộ để duy trì đội ngũ lao động giỏi Việc chuẩn bị cho nhu cầu nguồn nhân lực tương lai giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết khi có vấn đề xuất hiện Lưu ý là các dự báo nguồn nhân lực không phải là những con số cố định, chúng cần được xem xét lại theo những điều kiện, bối cảnh cụ thể của doanh nghiệp

Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về nguồn nhân lực như nhu cầu tuyển dụng thêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề, tiêu chuẩn ra sao Các doanh nghiệp cần lưu ý quan tâm đến tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc khi xác định nhu cầu tuyển dụng theo công thức:

Nhu cầu tuyển dụng = Số cần có – Số hiện có + (% nghỉ việc * số hiện có)

¾ Bước 5: Thực hiện các chương trình, biện pháp, chính sách quản trị nguồn

+ Tuyển từ bên ngoài

+ Sử dụng lao động không thường xuyên

+ Sử dụng lao động vệ tinh

+ Thực hiện chế độ làm thêm giờ

- Trường hợp thừa nhân viên: Các biện pháp có thể được áp dụng để giải quyết tình trạng thừa nhân viên như:

+ Cho nghỉ việc tạm thời

+ Cho nghỉ việc vĩnh viễn

+ Doanh nghiệp có thể áp dụng biện pháp cho nhân viên nghỉ không nhận lương

+ Nghỉ hưu sớm

+ Ngoài ra còn một số biện pháp khác như: cho thuê lao động, giảm bớt giờ làm việc hoặc làm việc chung, không bổ sung nhân viên trong bất cứ trường hợp nào có nhân viên rời bỏ công việc như nghỉ việc, nghỉ hưu, thuyên chuyển công tác…

Tuy nhiên dù áp dụng bất cứ hình thức giảm biên chế nào kể trên, doanh nghiệp cũng nên có chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho những nhân viên này mau chóng thích nghi với điều kiện mới bằng cách: đào tạo hướng dẫn cho nhân viên cách đi xin việc, động viên kích thích họ về vật chất và tinh thần để giúp họ giảm bớt mặc cảm tâm lý khi không còn được làm việc cũ Điều này còn có tác động tích cực đối với những nhân viên khác trong doanh nghiệp, kích thích nhân viên nâng cao ý thức trung thành, làm việc tận tâm và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

¾ Bước 6: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa

kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động, tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi phí tuyển dụng đối với một số nhân viên, sự hài lòng của nhân viên đối với công việc.v.v…

1.2.1.2 Tuyển dụng nhân lực

Hoạt động tuyển dụng nhân viên trong tổ chức bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có được đủ ứng viên có chất lượng, lựa chọn trong số các ứng viên những người phù hợp nhất với tổ chức và hỗ trợ để họ có khả năng hoạt động trong công ty

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên, đó có thể là uy tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lương, thăng tiến, đãi ngộ) và cung cầu

về lao động trên thị trường Có thể tóm tắt các giai đoạn của tiến trình tuyển dụng như sau:

Hình 1.3: Các giai đoạn của tiến trình tuyển dụng (Nguồn: http://my.opera.com/qtdn/blog/quy-trinh-tuyen-dung) Trong tiến trình tuyển dụng mục tiêu của cá nhân và doanh nghiệp có thể mâu thuẫn với nhau Doanh nghiệp cố gắng đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên nhưng ứng viên cố gắng chỉ giới thiệu điểm mạnh và ngược lại trong khi ứng viên cố gắng khám phá cả mặt tốt và hạn chế của tổ chức thì tổ chức chỉ bộc lộ các khía cạnh tích cực

Phỏng vấn sát hạch

Sơ tuyển

Có hai nguồn lao động chủ yếu mà doanh nghiệp tuyển dụng: Nguồn bên trong

và nguồn bên ngoài

Nguồn bên trong:

Là những người đang làm việc cho doanh nghiệp Họ thường được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn hoặc công việc mới so với việc họ đang đảm nhận (luân chuyển cán bộ) Các vị trí trống sẽ được điền khuyết từ những ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp, những người có khả năng sẵn sàng cho vị trí công việc mới

Ưu điểm: người được chọn đã được nhận biết về khả năng do lãnh đạo có thể theo dõi quá trình làm việc của họ; động viên các nhân viên hiện tại: họ có khả năng và tin rằng sẽ được thăng tiến nếu như họ thể hiện được mình; giảm bớt thời gian đào tạo, tuyển chọn cũng như ít tốn kém hơn; tối đa hóa an toàn trong công việc hiện tại của doanh nghiệp

Nhược điểm: Không tận dụng được tài năng sự sáng tạo của những ứng viên bên ngoài; Nếu khả năng mở rộng của doanh nghiệp nhanh chóng sẽ dẫn đến việc thiếu hụt nguồn cung nội bộ, khi đó một nhân viên có thể được thăng tiến sớm trong khi chưa sẵn sàng cho vị trí mới; Xảy ra hiệu ứng gợn sóng khi một vị trí trống được điền khuyết thì vị trí thứ hai được tạo ra và nếu vị trí này cũng được điền khuyết thì nội bộ sẽ có vị trí trống thứ ba và cứ thế; làm tổ chức bị chai lỳ, mất đi sự linh hoạt; hình thành nên nhóm các ứng viên “không thành công” là những người không được chọn từ đó có tâm lý bắt phải phục lãnh đạo không hợp tác, gây chia rẽ bè phái, mất đoàn kết trong nội bộ Đồng thời khi sử dụng nguồn nhân lực này, doanh nghiệp sẽ không thay đổi được chất lượng nguồn nhân lực

Nguồn bên ngoài: Nguồn lao động bên ngoài rất đa dạng, phong phú, có thể kể

đến các nguồn như sau:

- Cán bộ nhân viên hiện tại giới thiệu bạn bè mình ứng tuyển;

- Tuyển các sinh viên từ các trường đại học, cao đẳng;

- Tuyển dụng thông qua các cơ quan, tổ chức về nhân sự;

- Nhân viên cũ của doanh nghiệp xin ứng tuyển;

- Nhân viên của các doanh nghiệp khác, các đối thủ cạnh tranh;

- Các ứng viên tự nộp đơn xin việc

Tùy theo từng doanh nghiệp mà có cách thức thu hút các ứng viên khác nhau

Ưu điểm: Mang lại nhiều ý tưởng, quan điểm mới và thay đổi được chất lượng lao động cho doanh nghiệp Tiết kiệm được chi phí đào tạo khi tuyển được nhân viên

có kinh nghiệm Khả năng lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc cao hơn, không làm đảo lộn cơ cấu cũ của doanh nghiệp

Nhược điểm: Hạn chế lớn nhất là tốn nhiều chi phí Tồn tại rủi ro trong việc thuê những ứng viên không chứng tỏ được tiềm năng trong suốt quá trình lựa chọn Không khuyến khích nhân viên hiện tại bởi vì nó làm giảm thiểu cơ hội thăng tiến

1.2.1.3 Công tác phân công, sắp xếp nhân lực vào các vị trí

Phân công và sắp xếp lao động hợp lý là điều kiện để tăng năng suất lao động

và hiệu quả sản xuất, là hình thức thể hiện mối quan hệ con người trong quá trình lao động “Phân công lao động là sự chia nhỏ toàn bộ các công việc để giao cho từng người hoặc nhóm người” Đó chính là quá trình gắn từng người lao động với những nhiệm vụ phù hợp với khả năng của họ

Phân công lao động hợp lý và khoa học sẽ tạo nên sự phù hợp với khả năng, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động sau khi họ được tuyển mộ, tuyển chọn Tuy nhiên, với mỗi nhà quản trị ứng với mỗi khả năng, sự sáng tạo sẽ có một sự kết hợp phân công theo nghệ thuật và khoa học quản lý khác nhau, nhưng để làm tốt vấn đề này nhà quản lý phải tuân theo những nguyên tắc sau :

9 Phải đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mình về đặc điểm, loại hình sản xuất, quy mô cũng như về công nghệ và máy móc thiết bị… để áp dụng phân công lao động theo tính chất của từng công việc Đây là bước công việc quan trọng, không chỉ quyết định đến kết quả phân công lao động mà còn ảnh hưởng đến nhiều khâu của quá trình sản xuất

9 Phải xây dựng một hệ thống nội quy, quy định hoàn chỉnh trong doanh nghiệp

9 Để phân công lao động phù hợp với yêu cầu kỹ thuật công nghệ, với việc được giao thì lao động có cơ sở khoa học tức là có định mức, có điều kiện và có khả năng hoàn thành

9 Phải đảm bảo sự cân đối phân đều nguồn lực cho người lao động trong quá trình kinh doanh diễn ra thường xuyên liên tục

Từ đây, có thể biết rõ ràng các nhà quản lý có những kỹ năng cơ bản để phân công lao động, nhưng để đánh giá được những kỹ năng đó, còn phải dựa vào những điều mà người quản lý có làm được hay không như sau :

+ Khi phân công lao động, công nhân sản xuất chính luôn được lấy làm trung tâm quyết định năng suất lao động của toàn bộ dây chuyền sản xuất

+ Sau khi phân công lao động hiệu quả của nó làm giảm lượng lao động hao phí

để sản xuất ra một sản phẩm dẫn đến chi phí cho một sản phẩm giảm, trong thời gian tác nghiệp của cá nhân và tăng năng suất lao động

+ Phân công không quá tỉ mỉ mà dẫn đến nhàm chán đơn điệu, dẫn đến bệnh nghề nghiệp

+ Phân công lao động phải đáp ứng được yêu cầu xã hội cá nhân làm việc trong

tổ chức phù hợp với khả năng, môi trường nhằm phát huy năng lực cá nhân, tạo trong doanh nghiệp có tinh thần tập thể, có trách nhiệm, yêu thích và hoàn thành tốt công việc của mình

Tóm lại trong tổ chức giải quyết được vấn đề phân công và hợp tác lao động chính là giải quyết được vấn đề quản lý và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loài người trong các lĩnh vực tích lũy với tốc độ nhanh Theo ước tính của các nhà khoa học ngày nay cứ sau 5 năm kiến thức của loài người được tích lũy gấp đôi Và chính

do môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường ngày càng trở thành nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lực

Ông Mark Nielsen, chuyên gia cao cấp của Business Edge, trong một cuộc hội thảo tổ chức tại Việt Nam vào cuối năm 2004 đưa ra nhận xét: có nhiều phương pháp giúp doanh nghiệp phát triển, và đào tạo nguồn nhân lực là một trong những cách đó Trước hết doanh nghiệp cần xác định được nhu cầu đào tạo nhân lực của đơn vị Đây

là điều quan trọng, vì nó ảnh hưởng nhiều đến mức độ thành công của doanh nghiệp, nhưng lại thường bị lãnh đạo các doanh nghiệp lơ là Họ thường cho đó là công việc của bộ phận tuyển dụng lao động, còn mình thì tập trung vào việc sản xuất và kinh doanh nhiều hơn

Nhưng khi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi, đòi hỏi nhân viên phải có kiến thức và kỹ năng mới để thực hiện mục tiêu kinh doanh đề ra; hoặc khi kết quả làm việc của cá nhân không đạt yêu cầu vì thiếu kỹ năng, khi một nhân viên được

đề bạt lên vị trí cao hơn hay đổi sang công việc khác…., chính là lúc doanh nghiệp nghĩ đến chuyện đào tạo

Có một đội ngũ nhân viên năng động và sáng tạo là doanh nghiệp có được nguồn tài sản quý giá, và chính đội ngũ này sẽ giúp các lãnh đạo thực hiện được chiến lược kinh doanh của mình

1.2.2.1 Xác định nhu cầu nhân lực cho đào tạo

Phân tích nhu cầu đào tạo

Đào tạo được sử dụng khi tổ chức xác định có sự thiếu hụt về thành tích và sự thiếu hụt này có thể được đáp ứng bằng đào tạo Nếu không có sự phân tích, đánh giá

về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo hay không thì có khả năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc Hơn nữa, đào tạo không thích hợp cũng có thể gây nên thái độ tiêu cực ở người được đào tạo, làm giảm thiểu mong muốn được tham gia vào các chương

trình đào tạo trong tương lai Phân tích nhu cầu đào tạo phải chú ý đến 3 lĩnh vực chính yếu: tổ chức, tác nghiệp, nhân viên

- Phân tích tổ chức: Kết quả tuyển chọn nhân viên sẽ chỉ ra liệu có cần phải đào tạo những nhân viên để có thể hoàn thành tốt công việc không….Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được đánh giá thông qua các tiêu thức như sản lượng, chất lượng, phế phẩm, tai nạn, nghỉ việc, bỏ việc… cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ Các nhu cầu tương lai về nhân lực của doanh nghiệp cũng là cơ sở để đưa ra các chương trình đào tạo, những bộ phận nào nên được đào tạo trước Cuối cùng là khả năng của người được đào tạo, cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính và thứ tự ưu tiên các việc hoàn thành các chương trình đào tạo phải được xem xét như một phần của phân tích tổ chức

- Phân tích tác nghiệp: Nhằm xác định loại kỹ năng, các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên chứ không phải là định hướng công việc, nó sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm

gì để thực hiện tốt công việc Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên

- Phân tích nhân viên: loại phân tích này tập trung vào các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng xem ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức cần thiết được lĩnh hội trong quá trình đào tạo Và nhấn mạnh ai là đối tượng thực sự được đào tạo Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng của các cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên

Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật: thường áp dụng theo các

phương pháp sau:

9 Phương pháp trực tiếp: Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau đó

tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác

9 Phương pháp tính toán 1: căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng, theo công thức sau:

Ti Kti =

Qi x Hi Trong đó:

Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần thiết trong tương lai

Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

9 Phương pháp tính toán 2: căn cứ vào số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị

SM x Hca

Kt =

N Trong đó:

SM: Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở

kỳ kế hoạch

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị chính

N: Số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách

9 Phương pháp tính toán theo chỉ số: Dự toán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn

cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau:

Isp x Ikt/cn Ikt =

Iw Trong đó:

Ikt: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch

Isp: Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch

Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch

Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch

Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính ở hai phương pháp trên đây, do vậy thường chỉ dùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho các doanh nghiệp lớn trong kế hoạch dài hạn

Xác định nhu cầu đào tạo

Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức:

Nhu cầu tăng bổ sung = Nhu cầu cần có – Số hiện có + Nhu cầu thay thế

(Nhu cầu thay thế thường được xác định theo số thống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật)

Căn cứ vào nhu cầu đào tạo thực tế được xác định, các đơn vị có thể cử cán bộ đến các trung tâm đào tạo mang tính chuyên môn để đào tạo cán bộ một cách chuyên sâu theo từng lĩnh vực cụ thể Tuy nhiên các đơn vị có xu hướng muốn tuyển dụng các ứng viên đúng chuyên môn hơn là mất công và chi phí đào tạo

Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả đào tạo Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định các chương trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham dự các khóa đào tạo Đồng thời, trong mục tiêu của các kiến thức, khả năng thực hiện công việc sau quá trình đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến các bước tiếp theo là lập kế hoạch xác định nội dung

và phương pháp đào tạo Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn

1.2.2.2 Thực hiện các kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mọi tổ chức doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển ổn định trong một thời đại

mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt thì các nhà quản lý thấy cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức cơ sở hạ tầng và kỹ năng mới, để theo kịp với sự thay đổi Vậy nên nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng nhiệm vụ có hiệu quả trong công tác của họ Phát triển nguồn nhân lực là quá trình giúp cho nhân viên theo kịp những thay đổi và phát triển của tổ chức Các phương pháp đào tạo như sau (theo nguồn: R Wayne Mondy Robert M Noe, Op Cit, p 280):

¾ Đào tạo tại công ty:

Ưu điểm: Thỏa mãn nhu cầu riêng của công ty Nhân viên sẽ có kỹ năng và hiểu biết về bản thân công ty tăng lên Hình thành và duy trì văn hóa, các quy định và cách thức hoạt động của công ty Đây là phương pháp có hiệu quả đối với các đơn vị phân tán nhiều địa điểm

Nhược điểm: Có thể không bao gồm những thay đổi từ bên ngoài

¾ Đào tạo ngoài nơi làm việc

Ưu điểm: Nâng cao sự nhạy cảm của nhân viên đối với môi trường bên ngoài Đồng thời phát triển khả năng linh hoạt của họ, giúp cho họ và doanh nghiệp mở rộng quan hệ với các tổ chức khác qua đó có được những cách tiếp cận và tư tưởng mới dễ dàng chấp nhận thử thách

Nhược điểm: Có thể chương trình đào tạo không phù hợp với những nhu cầu của công ty Chi phí đào tạo cao Hoặc là do chạy theo xu thế hoặc các khóa đào tạo coi như những kỳ nghỉ Phương pháp này cũng khó áp dụng kiến thức vào công việc

và đôi khi tạo ra một số cản trở mới cho doanh nghiệp

¾ Đào tạo trên công việc

Ưu điểm: Phương pháp này đơn giản và là hình thức đào tạo cơ bản nhất Nhân viên có được những kinh nghiệm một cách trực tiếp và sản xuất ngay cả khi học tập Cho phép các nhà đào tạo trải qua các điều kiện làm việc thực tế

Nhược điểm: Những người hướng dẫn (quản đốc, tổ trưởng) có thể thiếu khả năng truyền đạt và đào tạo Tốn thời gian của các tổ trưởng, quản đốc Người đang học sẽ không có năng suất lao động, thậm chí gây hỏng máy móc thiết bị

¾ Giảng bài

Ưu điểm: Giáo viên kiểm soát toàn bộ tài liệu và thời gian Toàn bộ tài liệu được sắp xếp một cách logic Đây là phương pháp an toàn Dễ dàng thay đổi người đào tạo

Nhược điểm: Việc chỉ có trình bày một chiều của giáo viên là không hiệu quả Bài giảng lập đi lập lại Người nghe thụ động Thiếu những thông tin ngược từ phía học viên

¾ Chương trình đào tạo tập thể

Ưu điểm: Tạo ra quan điểm và cách suy nghĩ chung Các kỹ năng làm việc nhóm được phát huy Tạo ra tinh thần đồng đội Tiết kiệm chi phí vì số lượng người đông

Nhược điểm: Có thể tạo ra “Đồng ý tập thể” không có lợi cho công ty Trình độ

và khả năng người học không đồng đều Đòi hỏi cao đối với người giảng

¾ Luân chuyển công việc

Ưu điểm: Cho người lao động những kinh nghiệm rộng ở nhiều lĩnh vực Tạo ra cách nhìn khác nhau, nhu cầu khác nhau cho người lao động Tạo ra cơ hội, ý tưởng,

kỹ năng mới và các chuyên gia mới xuất hiện

Nhược điểm: Yêu cầu phải điều chỉnh công việc thường xuyên Can thiệp vào quá trình hoạt động bình thường của doanh nghiệp Học đối phó; tạo ra quan niệm

“Cỡi ngựa xem hoa”

¾ Cố vấn

Ưu điểm: Thu hút những người hướng dẫn giỏi Cung cấp các chỉ dẫn thực tế

Có thể bỏ qua việc đánh giá kết quả hoạt động Nâng cao được khả năng giao tiếp Tạo ra “Người đỡ đầu” cho nhân viên

Nhược điểm: Tốn thời gian của các hướng dẫn viên Có thể tạo ra sự ỷ lại Có thể tạo ra sự ghen tỵ và so sánh

¾ Huấn luyện nội bộ

Ưu điểm: Phù hợp với công việc Liên hệ được nhu cầu của cá nhân Tạo điều

kiện để tăng cường mối quan hệ giao tiếp Có khả năng áp dụng ngay kiến thức và kinh nghiệm Hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp Dễ liên hệ với đánh giá kết quả hoạt động Thu hút nhân viên vào quá trình phát triển

Nhược điểm: Phải giả định các công việc là phù hợp Có thể áp dụng ngay tại

một thời điểm với một công việc Phụ thuộc vào kỹ năng đào tạo của cán bộ quản lý

Dễ bị bỏ qua Khó giám sát Có thể không hiệu quả

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa đặc biệt trong mỗi doanh nghiệp vì vấn đề tài nguyên nhân sự là vấn đề sống còn của doanh nghiệp Đặc biệt nhằm bảo đảm khả năng thích ứng năng động, sáng tạo của nhân viên trước công việc trong môi trường luôn biến động

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.2.3.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh kết quả thực tế thực hiện công việc của người lao động với các tiêu chuẩn đặt ra từ trước Các chương trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác;

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc;

- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v;

- Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp Làm cho mỗi nhân viên ngày càng gắn bó với doanh nghiệp, đồng lòng theo đuổi mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra;

- Duy trì cải tiến công tác quản lý, công tác lãnh đạo, công tác đề bạt cán bộ;

- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

Việc đánh giá này phải được thảo luận với người lao động và phải được tiến hành một cách công khai và được xây dựng dựa trên cơ sở các văn bản cụ thể Cán bộ quản lý sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đo lường thành tích cá nhân làm cơ sở để trả lương, thưởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân viên Cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng của người lao động cũng như tiềm năng phát triển của doanh nghiệp

Hình 1.4: Mô hình đánh giá thực hiện công việc (Nguồn: Nguyễn Thị Lê Hoa – Trung tâm năng suất Việt Nam)

Trên đây chúng ta đã phân tích rõ những mục tiêu của việc đánh giá công việc trong quản lý, nguồn nhân lực Đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động nhằm tạo ra giá trị phát triển bền vững cho các doanh nghiệp trong cơ chế cạnh tranh khốc liệt hiện nay

1.2.3.2 Công tác lương thưởng và đề bạt

¾ Hệ thống lương thưởng của doanh nghiệp

Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ công ty ra đi Tất cả điều này tùy thuộc vào trình độ năng lực của các cấp quản trị Vì đối với người lao động tiền lương là mục đích, là động cơ chủ yếu để họ quyết định làm việc cho doanh nghiệp nhằm giải quyết vấn đề tất yếu cuả cuộc sống như: ăn, ở, đi lại và cao hơn nữa là nhu cầu thoả mãn về văn hoá, tinh thần… Nếu tiền lương nhận được thoả mãn sẽ kích thích năng lực sáng tạo cho người lao động, làm tăng năng suất lao động

Và để có thể phát huy được những chức năng cơ bản của tiền lương thì :

+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động

+ Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động

Đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lương khen thưởng, đào tạo

và kích thích

Thông tin phản hồi cá nhân

Thông tin phản hồi tổ chức Mục đích của

Đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lương khen thưởng, đào tạo

và kích thích

Thông tin phản hồi cá nhân Thông tin phản hồi tổ chức

+ Tiền lương trả cho người lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Ngoài tiền lương, kích thích vật chất trong các doanh nghiệp còn thể hiện ở chế

độ tiền thưởng Tiền thưởng mang ý nghĩa vừa kích thích vật chất, vừa kích thích tinh thần như để khuyến khích lao động giỏi tạo ra thi đua

Để đáp ứng các yêu cầu của luật pháp liên quan đến việc trả công lao động, các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau:

+ Quy định về lương tối thiểu

+ Quy định về thời gian và điều kiện lao động

+ Các khoản phụ cấp trong lương

+ Các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động…

Khi nhu cầu về vật chất của con người được thoả mãn thì việc tăng kích thích vật chất sẽ không còn tác dụng nữa Lúc này các nhà quản lý phải quan tâm hơn đến mảng tinh thần Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn

Động viên tinh thần là biện pháp mà người sử dụng lao động dùng để khai thác khả năng tiềm ẩn của người lao động, tạo hứng thú trong làm việc Các hình thức động viên tinh thần được biểu hiện như sự quan tâm của người lãnh đạo tới lao động bằng việc thăm hỏi, động viên, tặng quà, đề bạt, thuyên chuyển

Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động là một nguyên tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động trong quá trình làm việc Làm được hai điều này sẽ tạo điều kiện tốt trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

¾ Công tác đề bạt nhân viên

Rất nhiều doanh nghiệp ủng hộ việc đề bạt từ nội bộ công ty, việc đề bạt nhân viên sẽ tạo cho họ có một lợi thế vươn lên khi có cơ hội Đồng thời đề bạt nhân viên

công ty không chỉ mang lại giá trị tích cực gắn với đạo đức và danh tiếng của công ty

mà nó còn cho phép tận dụng những tiềm năng sẵn có về những người quản lý giỏi, tiềm tàng trong số những nhân viên của công ty hiện có

1.2.3.3 Kế hoạch hóa cán bộ kế cận

Kế hoạch hóa cán bộ kế cận chính là dự kiến nguồn của đội ngũ cán bộ quản lý cho tương lai, có thể ngắn hay dài hạn Kế hoạch hóa cán bộ kế cận hoặc còn gọi là quy hoạch cán bộ là quá trình thực hiện đồng bộ các chủ trương, biện pháp để tạo nguồn xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp, đặc biệt là các cán bộ quản lý Quy hoạch cán

bộ kế cận là căn cứ quan trọng để các cấp lãnh đạo lựa chọn bổ nhiệm cán bộ cho tương lai có thể là thay thế người tiền nhiệm nghỉ chế độ, chuyển công tác,… có thể là chuẩn bị cán bộ cho một số tổ chức, đơn vị mới do nhu cầu mở rộng phát triển sản xuất

Các căn cứ để kế hoạch hóa cán bộ kế cận gồm có:

- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị

- Tổ chức bộ máy hiện có và dự báo thời gian tới

- Thực trạng đội ngũ cán bộ hiện có

- Tiêu chuẩn cán bộ

Trong khâu khảo sát đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ trước khi quy hoạch, doanh nghiệp phải đánh giá được các mặt mạnh, mặt yếu, khả năng sở trưởng, sở đoản của từng cán bộ Đồng thời phân tích số lượng, cơ cấu, chất lượng cán bộ hiện có theo từng lĩnh vực công tác, trình độ kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, độ tuổi, thâm niên, chức vụ …

Trên cơ sở danh sách cán bộ kế cận, lãnh đạo đơn vị có trách nhiệm quản lý và đào tạo cán bộ trong diện quy hoạch, tạo điều kiện để cán bộ phát huy hết khả năng ở từng cương vị công tác đang đảm nhiệm, đồng thời phải tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng những mặt còn yếu kém, còn thiếu so với tiêu chuẩn

Về trình độ chuyên môn: Có thể doanh nghiệp tự mở các lớp bồi dưỡng trong

đó mời các chuyên gia, giảng viên ở các trường, viện nghiên cứu về lên lớp, hoặc gửi

đi học các trường đại học trong và ngoài nước để có trình độ tiến sỹ, thạc sỹ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ chuyên ngành

Về trình độ quản lý: Cử cán bộ trong diện quy hoạch đi học các lớp bồi dưỡng, các lớp quản lý doanh nghiệp bậc đại học và trên đại học

Tóm lại dù ở cấp thấp hay cấp cao, dù là ở doanh nghiệp sản xuất hay các cấp quản lý nhà nước, việc kế hoạch hóa cán bộ kế cận là một việc làm cực kỳ quan trọng

về thực chất là tìm và sử dụng nhân tài

1.3 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

1.3.1 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo số lượng và cơ cấu

- Về số lượng lao động: Đó là chỉ tiêu đánh giá bằng cách so sánh số lượng nhu cầu với số lượng hiện có sẽ phát hiện ra được số nhân viên thừa thiếu trong từng công việc trong hoạt động kinh doanh Thừa hay thiếu đều mang lại kết quả không tốt Bởi

vì nếu thừa nhân viên dẫn đến sử dụng không hết, bố trí lao động không phù hợp với khả năng của họ gây lãng phí sức lao động, chi phí vượt quỹ lương Thiếu lao động không đảm bảo tính đồng bộ của dây chuyền công nghệ sản xuất kinh doanh, công việc tồn đọng, làm thêm giờ nhiều dẫn đến sức khoẻ người lao động ảnh hưởng nhiều, tăng chi phí tăng giá sản phẩm

- Về chất lượng lao động: Lực lượng lao động này phải có trình độ chuyên môn,

có khả năng và kỹ năng làm việc đồng thời phải bố trí đúng việc, đúng ngành nghề và phù hợp với sở thích của họ

1.3.2 Đánh giá hiệu quả sử dụng, nguồn nhân lực theo chỉ tiêu thời gian và cường

độ lao động

Dựa vào đánh giá các chỉ tiêu thống kê trong doanh nghiệp ta có thể đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo các chỉ tiêu thời gian và cường độ lao động như

dưới đây (tham khảo nguồn: GS TS Phạm Ngọc Kiểm, Giáo trình thống kê doanh nghiệp, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội Hà Nội, 2002)

- Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị ngày công qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị ngày công

Tổng số ngày công làm việc theo lịch

Số ngày công

nghỉ theo quy định

Tổng số ngày công làm việc theo chế độ

Tổng số ngày công có mặt Số ngày công

vắng mặt

Số ca làm thêm Số ngày công làm

việc thực tế trong chế độ

Số ngày công ngừng việc Tổng số ngày công làm việc thực tế cho

người lao động

Từ sơ đồ 1 ta tính được :

+ Độ dài bình quân kỳ công tác trong chế độ theo công thức :

Tổng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ

Số lao động bình quân + Độ dài bình quân kỳ công tác nói chung, phản ánh việc tăng cường độ lao động về mặt thời gian

Tổng số ngày công thực tế nói chung

Số lao động bình quân + Ngoài ra còn tính được hệ số làm thêm ca: phản ánh việc tăng cường độ lao động về mặt thời gian

Tổng số ngày công thực tế nói chung

HC=

Tổng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ

HC = 1 : khi không có làm thêm ca

- Các chỉ tiêu sử dụng thời gian theo đơn vị giờ công theo sơ đồ sau :

Sơ đồ 2 : Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị giờ công

Tổng số giờ công làm việc theo lịch

Số giờ công vắng mặt

Số giờ công làm việc thực tế hoàn toàn

+ Từ đó có thể tính chỉ tiêu về :

+ Độ dài bình quân ngày làm việc trong chế độ :

Tổng số giờ công làm việc thực tế trong chế độ

LCĐ =

Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung

+ Độ dài ngày làm việc thực tế hoàn toàn

Tổng số giờ làm việc thực tế hoàn toàn

Tổng số giờ công làm việc thực tế trong chế độ

Hg > 1 : Có thời gian làm thêm

Tận dụng thời gian lao động và sử dụng hợp lý thời gian lao động là một bộ phận quan trọng của quản lý nguồn nhân lực ở doanh nghiệp

1.3.3 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh thu

Căn cứ theo kết quả sản xuất kinh doanh gồm có các chỉ tiêu như sau: