Một số giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp công nghệ thông tin vừa và nhỏ tại việt nam

Vì vậy, tôi chọn đề tài cho Luận văn tốt nghiệp là: “Một số giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp Công nghệ thông tin vừa và nhỏ tại Việt Nam” Luận văn c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

PHẠM HỒNG PHƯỚC LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

-MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VỪA VÀ NHỎ

TẠI VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOÁ HỌC: 2008 - 2010

GV HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS CAO TÔ LINH

HÀ NỘI – NĂM 2010

LỜI CAM ĐOAN -oo0oo -

Song hành cùng với việc trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), nền kinh tế Việt Nam đang đứng trước những cơ hội và thách thức mới Việc mở cửa thị trường thế giới mang lại những lợi thế, thúc đẩy nền kinh tế có những bước phát triển mạnh mẽ Trong đó, ngành Công nghệ thông tin (CNTT) đóng vai trò là một trong những ngành chủ lực trong việc định hướng phát triển kinh tế của Việt Nam Gia nhập WTO, ngành CNTT của Việt Nam có rất nhiều cơ hội để phát triển như các mức thuế xuất nhập khẩu sản phẩm công nghệ cao và phần mềm sẽ thấp hơn trước, thị trường được mở rộng Tuy nhiên, những thách thức mà ngành CNTT Việt Nam phải đối mặt cũng sẽ không ít, đó là sự nhạy cảm và chịu ảnh hưởng nhiều hơn đối với những biến đổi của nền kinh tế toàn cầu, phải chịu sức ép cạnh tranh nhiều hơn từ các đối thủ quốc tế có tầm cỡ, và phải tuân thủ các luật lệ của WTO, được đánh giá là có sự khác biệt khá lớn so với hệ thống thị trường mà Việt Nam đang có Bên cạnh đó, chất lượng nguồn nhân lực CNTT cũng là một trong những vấn đề mà nhiều doanh nghiệp CNTT, rất quan tâm khi đứng trước những thời cơ và thách thức mới Vì vậy, tôi chọn đề tài cho

Luận văn tốt nghiệp là: “Một số giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho

các doanh nghiệp Công nghệ thông tin vừa và nhỏ tại Việt Nam”

Luận văn của tôi được thực hiện dựa trên quá trình hiểu biết, tìm tòi, cố gắng, thực hiện của bản thân dưới sự hướng dẫn của TS Cao Tô Linh Công trình nghiên cứu của tôi không sao chép của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào Các số liệu sử dụng trong luận văn là số liệu do các doanh nghiệp CNTT cung cấp và do bản thân tôi tự thực hiện điều tra và tổng kết, chưa công bố tại bất kỳ một tài liệu nào Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Hà Nội, ngày 20 tháng 10 năm 2010

Người xin cam đoan

Học viên: Phạm Hồng Phước

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 4

1.1 Các khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực 5

1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 6

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 7

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 7

1.2.2 Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên 10

1.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

1.3.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

1.3.2 Phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo 15

1.3.3 Tiến trình đào tạo và phát triển 16

1.3.5 Đánh giá hiệu quả đào tạo 19

1.3.6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam 20

1.3.7 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp công nghệ thông tin (CNTT) tại Việt Nam 25

CHƯƠNG II 32

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM 32

2.1 Tiến hành khảo sát về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp 32

2.2 Phân tích, đánh giá và nhận xét về tình hình đào tạo và phát triển tại 10 công ty được tiến hành khảo sát 33

2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH ISTT 34

2.2.2 Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty LogiGear Vietnam (LTRC) 39

2.2.3 Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty Phát triển phần mềm tìm kiếm Itim 46

2.2.4 Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty phần mềm Bravo 51

2.2.5 Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Sunrise Sofware Solutions – SSS Ltd 56

2.2.6 Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty IT & Telecom Trading Company - ITC ltd 61

2.2.7 Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH công nghệ Toàn Cầu GTC 67

2.2.8 Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần phát triển phần mềm và hỗ trợ công nghệ MiSoft 71

2.2.9 Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần phần mềm BORO 76

2.2.10 Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Phần mềm ISOFTCO 82

2.3 Kết luận chung 92

CHƯƠNG 3 94

MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN 94

NHÂN LỰC CHO CÁC DOANH NGHIỆP 94

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM 94

3.1 Nâng cao chất lượng nguồn lực đầu vào cho doanh nghiệp bằng cách liên kết với các viện, trường và các trung tâm đào tạo thực hiện chương trình Đào tạo 95

3.2 Đào tạo và phát triển nguồn lực của doanh nghiệp dựa trên sự hợp tác và liên kết giữa các doanh nghiệp vừa và nhỏ với nhau 99

3.3 Các doanh nghiệp có thể tham khảo các mô hình đào tạo đã được triển khai hiệu quả ở các doanh nghiệp lớn 101

3.4 Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với doanh nghiệp 102

KẾT LUẬN 109

PHẦN KIẾN NGHỊ 111

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 118

PHỤ LỤC 120

TÓM TẮT LUẬN VĂN 124

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài luận văn

Nhân tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quí giá nhất của doanh nghiệp Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Thực tế đã chứng minh lời nhận xét trên hoàn toàn đúng đặc biệt là sự thành công của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao Các sản phẩm của các công ty phần mềm nổi tiếng trên thế giới như Microsoft, Apple, Google cho chúng ta thấy nguyên liệu để sản xuất ra các sản phẩm của các doanh nghiệp này chủ yếu là chất xám

Trong nền kinh tế trí thức, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp để có được nguồn nhân lực chất lượng cao trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết Vấn đề làm sao để thu hút và giữ chân nhân tài, làm sao để phát huy hết năng lực của nhân viên, đang được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu Và xu thế hội nhập toàn cầu, bên cạnh sự cạnh tranh bên trong nước, doanh nghiệp cũng gặp không ít khó khăn khi cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài vốn có nhiều kinh nghiệm và nguồn tài chính dồi dào Do vậy, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu

Trong thời gian gần đây, Việt Nam nổi lên như một thị trường Công nghệ thông tin (CNTT) đầy tiềm năng với nguồn lao động dồi dào, giá rẻ cùng với tỉ lệ nghỉ việc thấp đã trở thành điểm đến lý tưởng của các nhà đầu tư nước ngoài Bên cạnh đó, thị trường trong nước cũng phát triển mạnh mẽ với nhu cầu về dịch vụ phần mềm ngày càng gia tăng Do vậy, nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này, chủ yếu với qui mô vừa và nhỏ, đã

ra đời và phát triển mạnh mẽ Mặc dầu đã có những chính sách nhất định để tuyển dụng, đào tạo và phát triển được một nguồn lực công nghệ sao cho bắt kịp với xu thế của thời đại, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh, tuy nhiên, hiệu quả mang lại không như sự kì vọng của các doanh nghiệp

Xuất phát từ thực tế đó, việc cần thiết và cấp bách hiện nay đó chính là tiến hành khảo sát và phân tích, đánh giá về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp CNTT vừa và nhỏ tại Việt Nam, để qua đó xây dựng các biện pháp để cải

thiện chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp này nhằm xây dựng nên mội đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đồng đều, giàu kĩ năng chuyên môn, đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp, nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường, tăng hiệu quả trong hoạt động sản xuất Bắt nguồn từ lý do trên, tác giả thực hiện đề tài:

“Một số giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp

Công nghệ thông tin vừa và nhỏ tại Việt Nam”

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu:

+ Tìm hiểu về vai trò và ý nghĩa của chất lượng nguồn nhân lực đến sự phát triển của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực CNTT

+ Tìm hiểu nhu cầu về nguồn nhân lực ở các công ty CNTT với qui mô vừa và nhỏ

+ Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các công ty CNTT này qua thực tế khảo sát

+ Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại các công ty này thông qua các hoạt động đào tạo và phát triển hợp lý

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Đối tượng nghiên cứu là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực CNTT với qui mô vừa và nhỏ tại Việt Nam

+ Phạm vi nghiên cứu là các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được triển khai tại các doanh nghiệp này và hiệu quả của nó

4 Các giải pháp của luận văn

Các giải pháp mà luận văn đề cập đến sẽ nêu ra các phương pháp, cách thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty sao cho đáp ứng được nhu cầu thực tế và phù hợp với khả năng của từng công ty, qua đó nhằm mang lại những kết quả tích cực trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực CNTT tại các công ty này Vấn đề này sẽ được trình bày cụ thể trong Chương 3 của luận văn

5 Kết cấu của luận văn

Tên đề tài: “Một số giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các

doanh nghiệp Công nghệ thông tin vừa và nhỏ tại Việt Nam”

Ngoài Lời nói đầu, phần Kết luận và Danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được chia làm 3 chương như sau:

Chương 1 : Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh

nghiệp Công nghệ thông tin

Phần này trình bày các vấn đề lý luận, cơ sở lý thuyết của việc phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp, thực trạng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam nói chung và tại các doanh nghiệp CNTT nói riêng

Chương 2 : Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh

nghiệp Công nghệ thông tin vừa và nhỏ tại Việt Nam

Chương này đi sâu vào tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại 10 công ty hoạt động trong lĩnh vực CNTT với qui mô vừa và nhỏ, từ đó rút ra một số nhận xét và kết luận về hoạt động đào tạo cũng như hiệu quả mà

nó mang lại cho các công ty này

Chương 3: Một số giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp

Công nghệ thông tin vừa và nhỏ tại Việt Nam

Từ cơ sở thực trạng và nguyên nhân của nó, luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm cải thiện chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các công ty này, qua đó làm cơ sở để xây dựng được một đội ngũ nhân lực có chuyên môn, toàn diện

và đồng đều, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như sức phát triển của doanh nghiệp

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

1.1 Các khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở những cá nhân có vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo một mục tiêu nhất định của tổ chức đó Những nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đại diện và đặt câu hỏi đối với hoạt động của nhân viên quản trị, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc chính bản thân họ và cả sự tác động của môi trường xung quanh Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác

Hình 1.1 Mô hình kim tự tháp thủy tinh của viễn cảnh doanh nghiệp

(Nguồn: Quản trị nhân sự – Nguyễn Hữu Thân, trang 15)

Để hiểu được mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trước hết chúng ta cần đặt lại xuất phát điểm của quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm tổng thể và định

hướng viễn cảnh Các hoạt động của doanh nghiệp đều nhằm hướng tới nhóm được hưởng lợi ích bao gồm: Khách hàng, Nhân viên, Cổ đông, và Môi trường Một doanh nghiệp thành công cần phải có hoạt động và tư duy một cách tổng thể phục vụ tốt cho cả bốn đối tượng này Do đó ta có thể nói quản trị nguồn nhân lực hướng tới hai mục tiêu cơ bản:

- Tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp và của tổ chức trong quá trình hướng tới viễn cảnh

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các nhóm được hưởng lợi ích

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ

đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác nhưng vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng vị trí hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị phải biết hoà hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình Thực tế cho thấy một nhà lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian làm việc với con người hơn các vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị học biết các giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên Biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm khi tuyển chọn, sử dụng nhân viên biết cách thực hiện các mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức, định hướng các hoạt động của nhóm, bộ phận theo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995) Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó

Nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực có tầm quan trọng bởi vì nó chú trọng chủ yếu vào nguyên nhân các vấn đề hoặc những điểm mà dựa vào đó các nhà quản trị có thể nhìn

ra được thời điểm năng lực nhân sự cần được cải thiện Từ đó dẫn đến tăng năng suất và giảm những chi phí không cần thiết Đồng thời, hoạt động này sẽ giúp cho các tổ chức xây

dựng môi trường làm việc tốt, và áp dụng đúng các phương án để giải quyết những nguyên nhân gây ra các vấn đề thành tích cũng như tạo ra những kết quả cốt yếu trong khi tuyển chọn, động viên, khen thưởng, đào tạo và giữ được những người tài nhất cho tổ chức của mình Chính những hình thức khen thưởng thành tích sẽ giúp tạo ra động lực phát huy hiệu quả nguồn nhân lực và tạo sự đoàn kết giữa các khối nhân lực với nhau Khi nói đến nguồn nhân lực, ta có thể nói một cách ngắn gọn là nguồn lực con người Vì vậy trước hết và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực là phải xác định vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để đạt được mục tiêu, viễn cảnh đã định Đề cập đến nguồn lực con người không thể không đề cập đến trí lực (thể hiện kỹ năng lao động, năng lực tổ chức và quản lý) thể lực, mà còn phải có phẩm chất, nhân cách, tác phong làm việc theo nhóm và hoà đồng với tập thể để phát huy sức mạnh trong tập thể

Nguồn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai phương diện số lượng và chất lượng

- Về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh quy mô, cơ cấu, tốc độ, sự phân bố

- Về mặt chất lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh trí lực, thể lực, chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động

Nghiên cứu nguồn nhân lực đầu tiên phải xem xét nguồn lực con người dưới tác động bởi yếu tố phát triển xã hội Sau đó là xem xét về mặt số lượng và chất lượng, trong

đó chất lượng thể hiện ở trí lực, thể lực, nhân cách, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động và các yếu tố khác Cuối cùng khi nghiên cứu về nguồn nhân lực cần phải đặt nó trong thời gian và không gian mà nó đang tồn tại

Như vậy nguồn nhân lực có thể hiểu rộng như sau: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con người trong một tổ chức gắn với cơ sở vật chất, tinh thần, văn hoá của tổ chức đó, là nguồn lực cốt lõi được khai thác và sử dụng bền vững của tổ chức

1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài

nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh cho tổ chức

Hay nói cách khác Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện tổng thể các hoạt động làm cho con người trong tổ chức phát huy, đóng góp giá trị hữu hiệu nhất nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức, bằng cách phối hợp tổng thể các hoạt động như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết

kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận tiện cho tài nguyên nhân lực

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao trong quá trình hướng đến viễn cảnh của tổ chức Trong thực tế những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và khác biệt, tuỳ theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật nguồn lực tài chính ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các chức năng cơ bản như: Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực, lên kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng và kỷ luật nhân viên, trả công v.v Tuy nhiên hiện nay chưa có lý thuyết nhất quán về số lượng và chức năng trong một mô hình quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng, đúng số người được

bố trí đúng nơi, đúng lúc, và đúng chỗ Hay nói cách khác, Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân lực để đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu

Sau khi đã đề ra các mục tiêu, doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp Dựa vào mục tiêu và chiến lược này, nhà quản trị sẽ hoạch định nguồn nhân lực Việc hoạch định này có hai thành tố: nhu cầu và khả năng sẵn có Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo

Hình 1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân sự

a) Các bước hoạch định nguồn nhân lực

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Nhìn chung, khi dự báo tài nguyên nguồn nhân lực, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên Sau đó nghiên cứu đến khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh thu này Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất Ngoài ra nhà quản trị phải tính đến các yếu tố khác sau đây:

- Số người thay thế dự kiến

- Chất lượng và nhân cách của nhân viên

- Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm nhập vào thị trường mới

- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng suất

đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại Trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có chính sách gì và hành động như thế nào? Trong trường hợp thiếu nhân viên có chính sách và kế hoạch cụ thể gì? Cần phải cân nhắc tính toán sao cho phù hợp với lợi ích của các nhóm được hưởng trong doanh nghiệp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với các bộ phận khác để thực hiện chương trình và kế hoạch nguồn nhân lực theo yêu nhu cầu cụ thể Nếu thiếu nhân viên đúng theo khả năng, cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của công ty Nếu thiếu hẳn nhân viên thì lúc đó mới thực hiện chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài Trường hợp dư thừa nhân công sẽ phải áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, bố trí lao động hợp lý

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

b) Các phương pháp dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực

Có rất nhiều phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Sau đây là các phương pháp có thể áp dụng được cho các doanh nghiệp tại Việt Nam

Phân tích xu hướng: Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu

hướng tuyển dụng của Công ty trong năm qua vào cuối kỳ mỗi năm Mục đích là xác định

xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tương lai Tuy nhiên các yếu

tố khác, chẳng hạn như những thay đổi về doanh thu và năng suất, cũng sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu tuyển dụng

Phân tách tỷ suất nhân quả: Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên

nhân nào đó (chẳng hạn doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt được doanh thu đó (chẳng hạn người bán hàng) Kỹ thuật này cũng giống dự báo yêu cầu về loại nhân sự

khác Chẳng hạn như nếu tính toán được tỉ suất giữa bộ phận văn phòng và bộ bộ phận sản xuất Thì có thể tính được cần bao nhiêu lực lượng lao động gián tiếp để phục vụ lực lượng lao động trực tiếp Cũng như phân tích xu hướng, kỹ thuật này được áp dụng với giả thuyết rằng năng suất được giữ nguyên không đổi

Phân tách tương quan: Phân tích mối tương quan là tìm mối tương quan giữa hai

biến số Trong trường hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kỹ thuật này cũng phân tích hai yếu tố xem có tương ứng với nhau không - đó là yếu tố hoạt động kinh doanh với mức độ tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp Nếu có sự tương quan, nhà quản trị có thể dự báo nhu cầu nhân sự Phân tích tương quan tương đối chính xác hơn là phân tích tỉ suất nhân quả hoặc phân tích xu hướng trong dự báo nhu cầu nhân sự

Sử dụng máy ví tính: Một số Doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng hệ thống computer hoá

trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân sự Thu thập dữ liệu gồm có số giờ lao động để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm (đơn vị đo lương năng suất lao động) và ba mức dự phòng doanh thu cho dây chuyền tuyến sản phẩm - mức tối thiểu, mức tối đa, mức khả thi Dựa vào thông tin đầu vào này, máy tính sẽ cho biết các số liệu như mức giờ công trung bình của một lao động đáp ứng cho nhu cầu sản phẩm, số lao động trực tiếp, số lao động gián tiếp và số lao động cao cấp

Phán đoán của cấp quản trị: Dù sử dụng kỹ thuật nào đi nữa thì phán đoán của cấp

quản trị cũng đóng một vai trò quan trọng Xu hướng lịch sử, tỉ suất nhân quả, mối tương quan hoàn toàn có thể thay đổi trong tương lai Do đó cấp quản trị cần phải có phán đoán

để điều chỉnh dự báo trên các yếu tố mà họ tin rằng sẽ thay đổi trong tương lai

Tóm lại để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực hiện được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thực hiện tốt việc

dự báo nhu cầu và nguồn lực trong tương lai Có những biện pháp và chính sách hợp lý được thực hiện sau khi dự đoán thừa hay thiếu nguồn nhân lực

1.2.2 Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân lực: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, đào

tạo, phát triển, đánh giá hoàn thành công việc, lương bổng - phúc lợi, an toàn và y tế, quan

hệ lao động, quan hệ nhân sự, nghiên cứu nguồn nhân lực và tuyển dụng bình đẳng

a) Khái niệm và nội dung của phân tích công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức Nói một cách cụ thể hơn, phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiên hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức

và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc Phân tích công việc giúp trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công tác gì? Khi nào công việc được hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Công nhân viên làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào? Phân tích công việc giúp nhà quản trị có được bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó; mối tương quan của công việc đó với các công việc khác; kiến thức và

kỹ năng cần thiết; và các điều kiện làm việc

b) Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc

Bảng câu hỏi Theo phương pháp làm bảng câu hỏi - còn gọi là bảng vấn lục - cấp

quản trị gửi cho tất cả các công nhân viên những bảng câu hỏi, ngoại trừ cấp điều hành Trong bản câu hỏi này, ngoài những chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng công việc hoặc số sản phẩm Tuy nhiên phương pháp này có nhiều trở ngại và hạn chế Công nhân không thích điền vào những bản câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ Ngoài ra, cả công nhân lẫn cấp điều hành không có thời gian để xử

lý bản câu hỏi

Quan sát Ngoài ra các nhà quản trị còn áp dụng phương pháp quan sát Phương

pháp này được sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất chẳng hạn Đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này không đủ

Phỏng vấn Có thể dùng phương pháp phỏng vấn cá nhân để lấy thông tin về công

việc Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân lẫn người lãnh đạo trực tiếp Thông

thường phỏng vấn công nhân trước để họ mô tả nhiệm vụ mà họ hoàn thành Sau đó phỏng vấn người lãnh đạo công việc trực tiếp để cung cấp thêm thông tin và kiểm tra lại xem thông tin đó công nhân đã cung cấp có chính xác không

Ghi chép lại trong nhật ký Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông

tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong cuốn sổ Nhờ phương pháp này thì những công việc mà công nhân phóng đại tầm quan trọng là không thể được

Bảng danh sách kiểm tra Đây là danh sách các mục liên quan tới công việc Thường

là cá nhân người đảm nhiệm công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương sự được yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra không Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân dễ trả lời

Phối hợp các phương pháp: Thông thường thì các nhà phân tích không dùng phương pháp đơn thuần nữa mà thường phối hợp các phương pháp khác nhau Chẳng hạn như muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ có thể sử dụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm Khi nghiên cứu các công việc sản xuất,

họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát

c) Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Bản mô tả công việc liệt kê chính xác và súc tích những điều mà công nhân viên phải thực hiện Nó cho ta biết công nhân viên làm cái gì, làm thế nào, và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được thực thi Bản mô tả công việc thường gồm các điểm sau: Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành; Tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ; Các tiêu chuẩn hoàn thành công tác; Các điều kiện làm việc, nơi làm việc

và các rủi ro có thể xẩy ra; Số người làm việc đối với từng công việc và các mối quan hệ tường trình báo cáo; Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc đó

Bản tiêu chuẩn công việc là bảng trình bầy các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó Các điểm điển hình trong bản mô tả tiêu chuẩn công việc là yêu cầu về trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách, các khả năng về thể lực Bản mô tả tiêu chuẩn công việc nên

gồm các thông tin sau đây: Dữ liệu tổng quát; Bản chất công việc; Trả lương; Điều khoản Huấn luyện; Cơ hội thăng thưởng; Các tiêu chuẩn của nhân viên

c) Các bước trong quá trình tuyển dụng

Hình 1.3 Tiến trình tuyển mộ (Nguồn: R.Wayne Monday and Robert M.Noe,Op.Cit trang 175.)

Khi hoạch định nguồn tài nguyên nhân lực, nhà quản trị thấy cần phải thêm nhân lực Trước tiên nhà quản trị có thể tìm giải pháp khác xem có đáp ứng được nhu cầu về nhân lực không, xác định xem trong doanh nghiệp hiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài từ các nguồn khác nhau như các đại học, cao đẳng và các công ty khác…

Việc tuyển mộ rất tốn kém, cho nên cấp quản trị cần phải bảo đảm rằng các phương pháp và các nguồn nhân sự đang được sử dụng là hiệu quả nhất.Sau đây là một số giải pháp mà doanh nghiệp có thể sử dụng trước khi tiến hành tuyển dụng:

- Giờ phụ trội hay còn gọi là làm thêm giờ, mức tiền công phải chi trả cho giờ phụ trội thường được tính cao gấp rưỡi hoặc gấp đôi giờ công lao động bình thường Tuy nhiên vẫn hiệu quả hơn khi phải tuyển dụng và sau đó phải nuôi số lao động

dư thừa này

Hoạch định Nguồn nhân lực

Các giải pháp khác

Tuyển mộ

Cá nhân được tuyển mộ

Nguồn bên ngoài

Các phương pháp bên ngoài Nguồn nội bộ

Các phương pháp nội bộ

- Hợp đồng gia công là giải pháp ký hợp đồng phụ với các hãng sản xuất cho mình Việc sắp xếp này có lợi cho cả hai bên trong thời gian dài

- Mướn nhân viên, thuê tạm nhân viên của các hãng khác

- Nhân viên tạm thời là giải pháp thuê tuyển nhân công tạm thời theo mùa vụ

Nếu áp dụng các biên phạm nêu trên cũng không giải quyết được vấn đề nhân lực, lúc đó mới tiến hành tuyển dụng theo hai hướng

Nguồn nội bộ: được gọi là tuyển nhân viên hiện hành, nghĩa là nhân viên đang làm

việc trong doanh nghiệp Tuyển người nội bộ có lợi điểm là nhân viên thấy doanh nghiệp luôn tạo cơ hội để họ thăng tiến và do đó họ gắn bó với doanh nghiệp hơn và làm việc tích cực hơn Khả năng của họ được đánh giá trong quá trình làm việc, do đó kết quả khá chính xác Nhũng người được tuyển dụng này đã quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ cấu của doanh nghiệp, do đó chỉ cần một thời gian ngắn họ sẽ hội nhập vào môi trường làm việc mới ngay Ngoài ra tuyển dụng từ nguồn nội bộ ít bị tốn kém hơn

Nguồn bên ngoài: có rất nhiều nguồn để tuyển dụng từ bên ngoài Sau đây là một số

nguồn chính

- Bạn bè của nhân viên

- Nhân viên cũ

- Ứng viên tự nộp đơn xin việc

- Nhân viên của doanh nghiệp khác

- Các trường đại học và cao đẳng: Đây là nguồn nhân lực quan trọng, dễ đào tạo,

có sức bật và có nhiều sáng kiến

Sau khi tập trung các ứng viên lại doanh nghiệp sẽ quyết định xem trong số các ứng viên

đó ai là người đủ các tiêu chuẩn để làm việc, lựa chọn những người phù hợp với tính chất của từng loại công việc để bố trí công việc thích hợp cho họ

Sau khi một nhân viên được tuyển vào làm việc tại doanh nghiệp, cấp quản trị cần phải thực hiện chương trình Hội nhập vào môi trường làm việc Đây là một chương trình giới thiệu với nhân viên mới về tổ chức, về đơn vị công tác, và về chính công việc mà họ

sẽ đảm nhận Mục đích của việc này là giúp nhân viên mới dễ hội nhập vào khung cảnh làm việc mới Do đó họ cần được biết các thông tin tổng quan về công ty như chính sách,

thủ tục, lương bổng, phúc lợi, an toàn lao động, mối tương quan trong tổ chức, cơ sở vật chất, và các vấn đề thuộc về kinh tế Ngoài mục đích giúp nhân viên mới dễ thích ứng với

tổ chức, cung cấp thông tin cho nhân viên mới, chương trình còn nhắm mục đích giảm bớt sai lỗi, và tiết kiệm được thời gian, và tạo được ấn tượng tốt đối với nhân viên mới

1.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.3.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai Giáo dục nói lên các hoạt động nhằm cải tiến nâng cao sự thành thạo khéo léo của nhân viên một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra khỏi công việc hiện hành trước mắt

1.3.2 Phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:

- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn

tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên

Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt – đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin Chính những “bùng nổ” này

đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong xí nghiệp Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức và kĩ năng mới để theo kịp với sự thay đổi Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết

Nhà quản lý biết cách phát triển năng lực làm việc của nhân viên cũng đồng nghĩa với việc mở rộng con đường thăng tiến của chính mình Một mặt, họ có khả năng thu hút xung quanh mình những người có năng lực làm việc Mặt khác, họ sẽ tự chuẩn bị trước một đội ngũ kế cận, sẵn sàng thay thế vai trò của mình Trong quá trình đào tạo, nhà quản

lý khéo léo sắp đặt những nhân viên giàu kinh nghiệm tiến hành đào tạocho những nhân viên mới vào nghề, còn có thể giúp cho đôi bên thiết lập được quan hệ thày trò trong quá trình tập huấn

Việc đào tạo tốt có thể đem lại cho doanh nghiệp một lực lượng quảng cáo nhiệt tình

và chân thực nhất về hình ảnh công ty Nhiều công ty ở Nhật bản đã bố trí cho nhân viên thao tác thang máy trong các cửa hàng bách hóa tham gia đợt đào tạotrong thời gian dài tới vài tháng Hoạt động này giúp họ làm quen với khách hàng và cửa hàng, dễ dàng hướng dẫn cho khách hàng Sau đợt đào tạo dài này, họ không những đảm nhiệm tốt chức trách của nhân viên thao tác thang máy, mà trên thực tế đã tương đương với đặc sứ của

cửa hàng (Theo nguồn: doanhnhan360.com.vn)

1.3.3 Tiến trình đào tạo và phát triển

Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo đào tạo phản ảnh qua ba thành tố sau đây: đào tạo, giáo dục, và phát triển Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kĩ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục khéo léo của một cá nhân một cách hoàn thiện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc hiện hành Phát triển bao

gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển

Hình 1.4 Tiến trình đào tạo và phát triển

(Nguồn: R.Wayne Mondy and Robert M.Noe, Op Cit, trang 272)

Tiến trình đào tạo và phát triển bắt đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhu cầu đào tạo

và phát triển đã trình bày Giai đoạn kế tiếp của tiến trình là ấn định các mục tiêu cụ thể Hai câu hỏi chủ yếu cần phải nêu ra là: Các nhu cầu đào tạo của Công ty là các nhu cầu nào? Và Công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo và phát triển Các

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

Ấn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phương tiện thích hợp

Đánh giá chương trình đào tạo và

phát triển

Lựa chọn các phương pháp thích hợp

Thực hiện chương trình đào tạo và

phát triển Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

mục tiêu có thể rất hạn hẹp, giới hạn vào khả năng của một chức vụ nào đó Mục tiêu

cũng có thể dàn trải rộng như nâng cao kỹ năng quản trị của tất cả các cấp quản trị

1.3.4 Các phương pháp đào tạo và phát triển

Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển Tên gọi có thể

khác nhau những các đào tạo và nội dung thì cơ bản là giống nhau

Áp dụng cho Thực hiện tại Phương pháp

Cán bộ quản

lý và chuyên viên

Nhân viên Cho cả

2 cấp

Tại nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc

08 Giảng dạy nhờ hỗ trợ

10 Giảng dạy theo thứ tự

Bảng 1.1 Các phương pháp đào tạo và phát triển

(Nguồn: R.Wayne Mondy Robert M Noe, Op Cit, trang 280)

Từ bảng tóm tắt trên cho chúng ta một cái nhìn tổng quát, có những phương pháp

áp dụng cho cả 2 cấp – cấp quản trị kể cả chuyên viên và nhân viên Những phương pháp này khá phổ biến nên trong tương lai gần Việt Nam nên áp dụng rộng rãi Đó là các phương pháp luân phiên công việc, giảng dạy theo thứ tự từng chương trình và nhất là giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ –CAI Ngoài ra có 2 phương pháp đã áp dụng tại Việt Nam, đó là phương pháp dạy kèm và các bài thuyết trình trong lớp

1.3.5 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Sau khi học viên học xong một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, công ty cần tiến hành đánh giá chương trình đào tạo để xem lại mục tiêu đặt ra của chương trình đã đạt được đến mức độ nào Ðánh giá kết quả đào tạo cần được thực hiện theo 3 bước cơ bản:

Bước 1: Thí nghiệm kiểm tra Bước này được thực hiện bởi chính người quản lý

trực tiếp

Bước 2: Ðánh giá hiệu quả đào tạo

Bước 3: Ðánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng

Ðể có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm

Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu:

- Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dựng trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy

- Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực hành, nhân viên hướng dẫn và học bổng, phần thưởng cho học viên (nếu có)

Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo

Tóm lại, đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại hình tổ chức nào Nhà quản trị cần phải đáp ứng với sự thay đổi tổ chức sao cho thích ứng một cách năng động với những thay đổi đó Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển, nhà quản trị cần phải chọn lựa các phương pháp phù hợp, ngoài ra cần phải có

chiến dịch phát triển nhân sự để công ty có khả năng tồn tại và nâng cao khả năng cạnh tranh trong toàn ngành

1.3.6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam

Thị trường lao động ở Việt Nam mới hình thành và đang trong quá trình phát triển với nhiều biến động trong thời kỳ chuyển đổi Nhiều nhân tố thị trường đã xuất hiện như nhân tố cạnh tranh giữa những người tìm việc làm trong các kỳ tuyển dụng lao động của các công ty- xí nghiệp; các cơ quan nhà nước; sự chi phối các dòng chuyển dịch lao động

do mức sống và giá cả sức lao động ở các ngành kinh tế, khu vực địa phương khác nhau Mặt khác, ở Việt Nam vai trò can thiệp của Nhà nước bằng hệ thống chính sách và pháp luật chưa đầy đủ tạo ra những “nhiễu” trong thị trường lao động vốn đã phức tạp lại càng phức tạp hơn Đặc biệt cho đến nay, ở Việt Nam chưa hình thành một hệ thống thông tin

về thị trường lao động một cách đầy đủ và đồng bộ, được cập nhật theo thời gian và có các dự báo làm cơ sở cho việc nghiên cứu, đánh giá các đặc trưng và biến động của thị trường lao động để phục vụ cho công tác kế hoạch hoá đào tạo chung cho toàn hệ thống cũng như từng cơ sở đào tạo nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu nhân lực của thị trường lao động

Chưa bao giờ Việt Nam lại đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực có trình độ như hiện nay, hầu hết tất cả các ngành kinh tế đều ở trong tình trạng khan hiếm nhân lực, đặc biệt là nhân lực có trình độ Nếu trong thời gian tới nền giáo dục Việt Nam không giải quyết được bài toán nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chúng ta sẽ đứng trước một cuộc khủng hoảng chất lượng nhân lực trầm trọng, mà hệ quả của nó là ba vấn đề lớn sau đây:

1 Sụt giảm sức cạnh tranh của nền kinh tế Lợi thế cạnh tranh của một quốc gia được cấu thành từ nhiều yếu tố như: hạ tầng, môi trường pháp lý, nhân lực… trong đó nhân lực được coi là yếu tố cạnh tranh mang bản sắc quốc gia trong quá trình toàn cầu hoá Vì những giá trị thuộc về nguồn nhân lực là bền vững và không thể sao chép Việt Nam hiện đang cạnh tranh với thế giới bằng lao động dồi dào, giá cả rẻ Trên thực tế, lợi thế cạnh tranh này bị mất dần đi mà minh chứng cụ thể nhất là chúng ta liên tục tụt hạng trong bản xếp hạng chỉ số cạnh tranh toàn cầu, mà một trong những nguyên nhân căn bản

là chất lượng lao động qua đào tạo Bảng xếp hạng năm 2008 cho thấy yếu tố đào tạo đại

học của Việt Nam xếp hạng 98, và chất lượng của hệ thống giáo dục xếp thứ 120 trên tổng

số 130 quốc gia được xếp hạng Cũng trong bản báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu

2008 của WEF, trong cuộc khảo sát ý kiến các chuyên gia về "vấn đề đang lo ngại nhất”, lao động được đào tạo là một trong những yếu tố yếu kém nhất của nền kinh tế Việt Nam

2 Khó thoát khỏi bẫy thu nhập trung bình của các quốc gia ASEAN Bẫy thu nhập trung bình (hay còn được gọi là trần thuỷ tinh-trên hình vẽ) nằm ở giữa giai đoạn 2 và giai đoạn 3 của quá trình phát triển công nghiệp Đây là “cạm bẫy” mà rất nhiều nước ASEAN như Thái Lan, Malaysia, Indonesia và nước Mỹ Latin vấp phải, mặc dù các quốc gia này rất nhanh chóng đạt được mức thu nhập trung bình, nhưng không thể vươn lên được mức thu nhập cao do không bước vào giai đoạn nội lực hoá kỹ năng và công nghệ, nghĩa là không có nguồn nhân lực đủ trình độ sáng tạo và làm chủ về công nghệ và quản lý Đối với Việt Nam, nếu không có nguồn nhân lực đủ chất lượng để bước lên những bậc thang cao hơn, chúng ta sẽ mãi dậm chân ở mắt xích cuối cùng của chuỗi cung ứng toàn cầu

Hình 1.5 Bẫy thu nhập trung bình của các nước ASEAN

(Nguồn:Tạp chí Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông Số 2.2009)

3 Đánh mất cơ hội tham gia thị trường lao động quốc tế Sau khi gia nhập WTO, thị trường lao động ngoài nước cũng được mở rộng, lao động Việt Nam có cơ hội tham gia tích cực vào quá trình phân công lao động quốc tế Đặc biệt là trong bối cảnh các quốc gia phát triển như: EU, Úc, Nhật do tăng trưởng dân số âm dẫn tới thiếu hụt lao động Tham gia thị trường lao động quốc tế có ba cái lợi: thứ nhất chúng ta thu được một lượng

ngoại tệ dồi dào: tính thu nhập bình quân của một kỹ sư ở các nước phát triển là 50.000 USD/năm, nếu mỗi năm chúng ta xuất khẩu 10.000 lao động đồng nghĩa với chúng ta có một ngành kinh tế trị giá xuất khẩu 500 triệu USD/năm Thứ hai, đội ngũ lao động này sau thời gian làm việc sẽ tích luỹ được kinh nghiệm và công nghệ, nếu có chính sách thu hút ngược trở lại đây là nguồn tài sản quý của quốc gia Và cuối cùng là xây dựng được thương hiệu nguồn nhân lực Việt Nam trên thị trường quốc tế, tạo hình ảnh thu hút đầu tư Tuy nhiên với trình độ lao động như hiện nay, chúng ta chỉ dừng lại việc ở đi làm thuê với giá rẻ mạt

Hạn chế lớn nhất trong việc phát triển nguồn nhân lực nước ta là: các chiến lược phát triển kinh tế và chiến lược phát triển nhân lực không đi kèm với nhau Chúng ta đang hiểu rất thô sơ rằng phát triển nguồn nhân lực là mỗi năm đào tạo ra bao nhiêu kỹ sư, bao nhiêu cử nhân, bao nhiêu kỹ thuật viên…và chúng ta phấn đấu bằng được mục tiêu đó mà không tính đến nhu cầu về nhân lực của nền kinh tế đang ở mức nào Nói một cách đơn giản, các cơ quan hoạch định chiến lược kinh tế và các cơ quan hoạch định chiến lược đang đi trên hai con đường khác nhau Ngoại trừ chiến lược phát triển kinh tế quốc gia mang tính định hướng chung là có đề cập tới nguồn nhân lực, hầu hết các chiến lược phát triển kinh tế của các Bộ, ngành, địa phương đều không đề cấp tới vấn đề phát triển nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu đề ra Các chiến lược này thường chỉ rất rõ đến cần bao nhiêu tiền đầu tư, các giải pháp về vốn được trình bày rất rõ ràng, mạch lạc trong khi đó các nhà hoạch định chiến lược mặc nhiên coi đủ nguồn nhân lực để làm việc đó, hoặc các giải pháp phát triển nguồn nhân lực được viết rất mờ Đây là một điều vô lý mà lâu nay trong công tác lập chiến lược phát triển kinh tế chúng ta vẫn vấp phải Trong khi một dự

án quy mô nhỏ của một công ty phải tính toán số lượng nhân công cần thiết, thì các chiến lược có quy mô vốn rất lớn lại không chỉ rõ cần bao nhiêu lao động ở trình độ như thế nào

để đạt được mục tiêu đề ra Trong khi đó, các chiến lược giáo dục cũng có con đường đi riêng của mình và hoàn toàn độc lập với các chiến lược phát triển kinh tế Vừa qua, Bộ Giáo dục và Đào tạo đã chính thức xin ý kiến rộng rãi về Dự thảo chiến lược giáo dục

2009 - 2020 (dự thảo lần thứ 13), vẫn là những con số mang nặng tính mục tiêu như: nâng

tỷ lệ sinh viên trên một vạn dân lên 450 vào năm 2020, tỷ lệ lao động qua đào tạo nghề đạt 60%…,mà không tính tới đến năm 2020, nền kinh tế Việt Nam cạnh tranh với thế giới

bằng mũi nhọn gì, làm thế nào để đào tạo nhân lực cho mũi nhọn đó Hệ quả của cách làm này là: mặc dù chi tiêu cho giáo dục chiếm tỷ trọng lớn của GDP nhưng nguồn nhân lực của chúng ta không có bước đột phá, các chiến lược phát triển kinh tế không có đủ nguồn nhân lực cần thiết để thực hiện Sự thất bại của chiến lược phần mềm giai đoạn 2001-2005

là một minh chứng cụ thể: với mục tiêu 500 triệu USD doanh số toàn ngành vào năm

2005, nếu coi năng suất bình quân trên một lao động phần mềm Việt Nam là 10.000USD/năm (xấp xỉ Trung Quốc thời điểm đó), một phép tính đơn giản có thể thấy để đạt được mục tiêu cần phải đào tạo được 50.000 lao động phần mềm vào năm 2005 Trong khi đó, đến năm 2008 chúng ta mới đạt được con số đó Một ví dụ khác, công nghệ cao, cơ khí chế tạo và điện tử viễn thông thuộc danh mục những ngành công nghiệp mũi nhọn được ưu tiên phát triển trong giai đoạn 2007 - 2010, tầm nhìn đến năm 2020 (Quyết định 55/2007/QĐ-TTg), tuy nhiên đến thời điểm này chúng ta vẫn chưa có một kế hoạch phát triển nhân lực phục vụ cho sự phát triển của ba ngành trên

Trong vài năm gần đây, xu hướng đào tạo theo nhu cầu xã hội nổi lên với việc bắt đầu có sự hợp tác giữa doanh nghiệp và nhà trường trong công tác đào tạo nhân lực Điều này đã cho thấy xu hướng chuyển biến tích cực trong tư duy giáo dục, tuy nhiên nhìn ở tầm vĩ mô thì sự hợp tác này còn manh mún, các thông tin về nhu cầu nguồn nhân lực quốc gia chưa được thu thập đầy đủ Mấu chốt của vấn đề là chúng ta phải thiết lập được mối quan hệ chặt chẽ giữa các chiến lược phát triển nhân lực với các chiến lược phát triển kinh tế Mối quan hệ này thể hiện ở chỗ, các chiến lược phát triển kinh tế phải chỉ rất rõ

về nhu cầu nguồn nhân lực (số lượng, kỹ năng cụ thể), và đối với các cơ quan lập chiến lược phát triển nhân lực phải coi đây là những thông tin đầu vào cơ bản để xây dựng các chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Hình 1.6 Chiến lược nhân lực với thông tin đầu vào từ các chiến lược kinh tế

(Nguồn:Tạp chí Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông Số 2.2009)

Nguyên tắc là như vậy, tuy nhiên làm thế nào để áp dụng vào thực tế trong khi sự liên kết giữa Bộ Giáo dục và Đào tạo với các Bộ ngành khác trong công tác phát triển nguồn nhân lực chưa thực sự hiệu quả Để giải quyết vấn đề này sự phối hợp đa ngành đóng một vai trò quan trọng, do đó cần thiết phải thành lập một cơ quan lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực quốc gia (Human Resource Development Planning Center-HRDPC) trực thuộc Chính phủ, để tạo sự liên kết ngang hàng giữa các Bộ, ngành, địa phương với

Bộ Giáo dục và Đào tạo Cụ thể về hoạt động của mô hình này như sau:

• Thông tin về nhu cầu nhân lực (số lượng, kỹ năng) từ các Bộ, ngành, địa phương

và doanh nghiệp được trình lên HRDPC Thông tin này cần làm rõ về số lượng, thời gian và đặc biệt là những kỹ năng cần thiết đối với người lao động

• HRDPC tổng hợp, xử lý các thông tin nhận được và biến nó thành một đơn đặt hàng đối với Bộ Giáo dục và Đào tạo Đề bài này là một hệ thống các thông tin chi tiết về yêu cầu nguồn nhân lực của cả nước, trong ngắn hạn và dài hạn của các ngành kinh tế trên cả nước

• Bộ Giáo dục và Đào tạo tiếp nhận thông tin này, trên cơ sở đó đặt hàng chỉ tiêu đào tạo cho các cơ sở đào tạo trên cả nước

Để mô hình này hoạt động có hiệu quả, HRDPC phải là cơ quan có quyền lực đủ lớn, do

đó người đứng đầu nhất thiết phải là Thủ tướng Chính phủ, các thành viên thường trực bao gồm các đại diện các Bộ, ngành, địa phương và các cơ sở đào tạo lớn trên toàn quốc

Các quốc gia trên thế giới như Singapore, Ấn Độ từ rất sớm đã xác định và thiết lập được mối quan hệ giữa phát triển các chiến lược kinh tế và chiến lược nhân lực Đây được coi là một trong những nền tảng của sự thành công về mặt kinh tế, khoa học kỹ thuật của các quốc gia này Đã đến lúc Việt Nam đặt vấn đề lấy sự phát triển nguồn nhân lực làm động lực cho tăng trưởng kinh tế thông qua sự kết hợp chăt chẽ các chiến lược phát triển kinh tế và chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chỉ có như vậy chúng ta mới giải quyết tận gốc tình trạng thiếu hụt nhân lực, đồng thời biến gánh nặng dân số hiện nay thành lợi thế cạnh tranh toàn cầu của Việt Nam trong thế kỷ 21

(Nguồn: Tạp chí Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông Số 2.2009)

1.3.7 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp công nghệ thông tin (CNTT) tại Việt Nam

Chương trình đào tạo CNTT hiện nay của chúng ta thiếu tập trung và lạc hậu Các chương trình đào tạo CNTT chính quy nặng về lý thuyết, ít thực hành, còn một số nơi đào tạo không chính quy tuy có cập nhật công nghệ mới của thế giới nhưng quy mô đào tạo vẫn chưa theo kịp nhu cầu nhân lực của thành phố, chưa sát với thực tế Thêm vào đó là việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực CNTT chưa có sự phối hợp giữa doanh nghiệp và các đơn vị đào tạo, các đơn vị đào tạo chưa quan tâm tìm hiểu nhu cầu lao động CNTT thực tế của doanh nghiệp mà chỉ lo đào tạo theo chỉ tiêu trên giao xuống hoặc do nhu cầu của người lao động Từ đó đã dẫn đến tình trạng nguồn lao động CNTT thừa nhưng lại thành thiếu Đa số điểm yếu của nhân lực CNTT hiện nay là thiếu kiến thức chuyên ngành, trình độ ngoại ngữ kém nên khó khăn trong giao tiếp, trao đổi kinh nghiệm lẫn hạn chế khả năng tiếp cận công nghệ tiên tiến của thế giới Kế đến là tính sáng tạo, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng thực hành…đều yếu, do đó các doanh nghiệp, các đơn vị tuyển dụng phải bỏ thời gian đào tạo thêm cho nhân viên mới nếu chấp nhận tuyển dụng những người chưa có kinh nghiệm thực tế Trong khi đó, sức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngoài nước ngày càng lớn, buộc các doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả sử dụng lao động qua sự đòi hỏi ngày càng cao ở chất lượng nguồn lao động, hoặc phải tìm nguồn nhân lực có sẵn kinh nghiệm để đảm bảo hiệu suất tăng trưởng của doanh nghiệp

Theo con số thống kê chưa đầy đủ, trong ba năm qua, số lượng các cơ sở đào tạo

về CNTT-TT tăng rất nhanh Nếu như năm 2006 toàn quốc mới chỉ có 192 cơ sở đào tạo

về CNTT-TT thì đến năm 2007 con số này đã tăng lên tới 220 và sang đến năm 2008 là

235 cơ sở Hiện cả nước có khoảng 321 trường đại học, cao đẳng có đào tạo CNTT, trong

đó tỷ lệ trình độ đại học chiếm 40%

Theo Bộ KHCN thì trong vòng 3 năm qua, số lượng tuyển sinh đầu vào ngành công nghệ thông tin (CNTT) tại các trường đại học Việt Nam tăng 60% (từ 30.000 lên 50.000 chỉ tiêu), nhưng số lượng không đi liền với chất lượng Chỉ tiêu tuyển sinh trên toàn quốc ngành CNTT-TT cũng tăng rất nhanh trong 3 năm qua Tổng chỉ tiêu tuyển sinh năm 2008 khoảng 50.000 - tăng 125% so với năm 2007 (39.000) và tăng 160% so với con

số 30.000 của năm 2006 Nếu coi tỉ lệ sinh viên ra trường bình quân là 70% thì trong 3

năm 2010-2012 tới hệ thống đào tạo của Việt Nam sẽ cung cấp cho thị trường khoảng 90.000 lao động CNTT-TT trình độ cao đẳng trở lên

Theo Thứ trưởng Bộ KHCN Nguyễn Văn Lạng: “Tuy cung cấp cho thị trường mỗi năm trên 100.000 kỹ sư CNTT mỗi năm, nhưng theo đánh giá của các chuyên gia về CNTT thì trên thực tế, chỉ 10% trên tổng số đó có thể phục vụ tốt cho ngành Hầu hết, các

kỹ sư CNTT của chúng ta còn rất yếu về kĩ năng thực hành, yếu ngoại ngữ và còn rất thiếu về nguồn nhân lực CNTT có chất lượng tốt…”

Sự hợp tác giữa các cơ sở đào tạo với các doanh nghiệp về CNTT đã có nhiều tiến

bộ song còn có những hạn chế nên sinh viên vẫn thiếu kỹ năng thực hành và các kỹ năng

xã hội cần thiết khác

Nguồn nhân lực cho ngành CNTT ngày càng đối mặt với nhiều thách thức khi mà nhu cầu về nhân lực của toàn xã hội tăng nhanh, doanh nghiệp gặp sức ép mạnh trước yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và sự cạnh tranh lẫn nhau để giữ người ; trong khi mô

hình đào tạo lại chuyển mình quá chậm (Nguồn: theo VTC)

Theo ông Ngô Hùng Phương, Tổng giám đốc CSC Việt Nam, khi mà ngành CNTT tại Ấn Độ phát triển, các khách hàng đã đổ xô đến quốc gia này Tốc độ phát triển nhanh dẫn đến "cuộc chiến" giành giật tài năng tại thị trường này, làm cho tỷ lệ nhân lực chuyển việc và giá nhân công tăng cao Các tập đoàn lớn bắt đầu tìm những thị trường mới và Việt Nam được chú ý vì tỷ lệ chuyển việc thấp với khoảng 7-10% (năm 2006), và mức lương thấp hơn tại Ấn Độ 30% Nhưng nay thì tình hình đã khác, tỷ lệ chuyển việc ở Việt Nam đã tăng đến 20%, lạm phát gia tăng, giá thuê văn phòng tăng cao làm cho giá nhân công chỉ còn thấp hơn Ấn Độ khoảng 10% Những yếu tố này đã làm cho khả năng cạnh tranh của Việt Nam bị giảm sút

Tỷ lệ chuyển việc đang tăng nhanh thông qua các cuộc "săn lùng" nhân sự của nhau chứ doanh nghiệp không chú trọng đào tạo thêm cho các sinh viên mới ra trường để giúp họ rút ngắn khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế, tăng mức độ trung thành ở người lao động và tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho chính mình

Tính chuyên môn hóa ngày càng cao trong ứng dụng, sự xoay vòng liên tục trong việc sử dụng nhân lực tại các doanh nghiệp cũng đẩy thị trường vào chỗ bó hẹp khi không tuyển người được đào tạo từ đầu mà lấy những người có sẵn kinh nghiệm Hậu quả là

doanh nghiệp không chú trọng trong việc sử dụng những người trẻ, ít kinh nghiệm nhưng sẵn sàng và năng động hơn Điều này chỉ ra không chỉ sự yếu kém của nguồn nhân lực mà

cả tính không chuyên nghiệp trong phương cách tuyển dụng của doanh nghiệp (Nguồn:

theo Thời báo Vi tính Sài Gòn)

Các cơ sở đào tạo trên toàn quốc hiện đào tạo khoảng 23 chuyên ngành về

CNTT-TT Số lượng ngành nghề là tương đối đa dạng phong phú và về cơ bản phù hợp với nhu cầu phát triển nhanh chóng của ngành

Theo số liệu dự báo mà Bộ Thông tin và Truyền thông có được thì ở Việt Nam số lượng nguồn nhân lực được đào tạo về CNTT-TT vẫn chưa đủ so với nhu cầu, đặc biệt đối với những ngành công nghệ, dịch vụ mới đang xuất hiện trong xã hội như kỹ sư phần mềm, phát triển dịch vụ ứng dụng công nghệ thông, quản lý các hệ thống công nghệ thông tin Các ngành đào tạo hiện nay trong lĩnh vực công nghệ thông tin vẫn chủ yếu thiên về

kỹ thuật cơ bản, chưa có nhiều ngành phục vụ trực tiếp những lĩnh vực mới như thiết kế

đồ họa, truyền thông đa phương tiện

Nhân lực hoạt động trong lĩnh vực CNTT-TT bao gồm các loại hình: ứng dụng CNTT, công nghiệp phần mềm và nội dung số, công nghiệp điện tử, quản lý cao cấp về CNTT và một số chuyên ngành khác Hiện nay mảng thiếu nhất là nhân lực phục vụ công nghiệp phần mềm và công nghiệp nội dung số Bên cạnh đó hiện ở Việt Nam hầu như không có cơ sở đào tạo nào thực hiện đào chuyên gia quản lý về CNTT-TT

Về chất lượng, trong những năm gần đây đã có những tiến bộ đáng kể Nhiều sinh viên tốt nghiệp đã đủ trình độ làm việc với các công ty nước ngoài hoặc trực tiếp tham gia vào thị trường lao động cao quốc tế như Nhật Bản, Singapore, kể cả Hoa Kỳ Song chất lượng đào tạo là một quá trình cần phải liên tục được cải thiện, nhất là do sự phát triển rất nhanh của công nghệ Vì vậy, chất lượng đào tạo CNTT-TT hiện nay vẫn chưa được xã hội đánh giá cao

Số lao động trong ngành công nghiệp CNTT hiện nay là hơn 200 ngàn người với doanh thu thấp nhất là 13.500 USD/người/năm (công nghiệp nội dung số) cao nhất là 37.200 USD/người/năm (công nghiệp phần cứng), bằng 45% so với Ấn Độ và 65% so với Trung Quốc Chỉ khoảng 5% số doanh nghiệp (khoảng 40 doanh nghiệp) đang chi phối 95% tổng doanh thu về phần mềm và dịch vụ, 95% doanh nghiệp còn lại chỉ đóng góp có

5% tổng doanh thu Tuy nhiên, doanh nghiệp phần mềm vẫn chưa đạt đến quy mô lớn, khi chỉ có rất ít doanh nghiệp có hơn 1.000 nhân sự và dưới 5% doanh nghiệp có doanh thu trên 1 triệu đô-la/năm Chất lượng lao động CNTT Việt Nam theo đánh giá của doanh nghiệp là chưa cao, khả năng giao tiếp ngoại ngữ đặc biệt là tiếng Anh còn kém, khả năng

“mềm” như trình bày, làm việc nhóm, cập nhật công nghệ mới còn yếu, sinh viên mới ra

trường thiếu kiến thức thực tế, khả năng tư duy, làm việc độc lập còn kém ( Nguồn

mic.gov.vn)

Ngoài ra, nguyên nhân chính là đa số các hợp đồng có mức độ yêu cầu kỹ thuật còn thấp và đơn giản, giá thấp Theo ông Nguyễn Trọng Đường, Phó vụ trưởng Vụ CNTT – Bộ Thông tin-Truyền thông, số doanh nghiệp có quy mô lớn và quy trình chuyên nghiệp hiện còn rất ít Trong toàn cục, phần lớn các doanh nghiệp ở giai đoạn “ăn đong”, chưa đủ khả năng đầu tư dài hạn Nhiều doanh nghiệp trước đây tập trung đầu tư chuyên sâu vào lĩnh vực phần mềm nhưng nay đã vội vàng đầu tư sang lĩnh vực khác nhằm tránh rủi ro

Điều này chứng tỏ niềm tin vào ngành và sức hút của ngành chưa đủ để giúp doanh nghiệp vượt qua những “cửa ải” khó khăn với chiến lược dài hạn Việc phát triển như vậy làm kéo dài tình trạng nhỏ, lẻ tẻ và thiếu chuyên nghiệp, khiến quy mô của ngành nhỏ bé, khó tiếp cận thị trường quốc tế

Mặt khác, khó khăn về nhân lực trong những năm trước đã đẩy giá nhân công tại Việt Nam lên cao, làm cho lợi thế này của Việt Nam đang giảm dần Nếu như ở giai đoạn 2004-2007 các doanh nghiệp chủ yếu thiếu người thì hiện nay vừa thiếu người lại vừa thiếu việc nên càng khó khăn hơn nhiều Nếu bước vào giai đoạn kinh tế hồi phục với một lực lượng “mỏng” như thế thì ngành công nghiệp phần mềm Việt Nam khó lòng bứt phá

Tuy nhiên, theo Gartner đánh giá, trong vài năm trở lại đây, Việt Nam thuộc nhóm

30 quốc gia về gia công với ưu thế chi phí thấp Trong khi theo danh sách của Global Services - Tholon Study 2009, thì cả TP.HCM và Hà Nội đều lọt vào bảng xếp hạng về gia công với vị trí thứ 4 và thứ 10 trong năm nay TPHCM cũng nằm trong nhóm 10 thành phố có triển vọng tại châu Á – Thái Bình Dương của KPMG Riêng trong lĩnh vực gia công, Việt Nam đã nổi lên như một địa chỉ mới Đây có lẽ là thành quả lớn nhất sau những năm hoạt động: Việt Nam được thế giới biết đến trong một lĩnh vực đặc thù

Mặc dầu tổng doanh thu trong toàn ngành có xu hướng tăng, tuy nhiên mức tăng doanh thu đang có dấu hiệu giảm sút Hiện tại chỉ mới chú trọng đến việc đáp ứng thị trường trong nước mà chứ đẩy mạnh khâu xuất khẩu phần mềm, đây cũng là một trong những vấn đề quan trọng cần phải xem xét và đầu tư đúng mức vì sẽ nguồn thu ngoại tệ rất lớn

Hình 1.7 Doanh thu của công nghiệp phần mềm Việt Nam (từ năm 1998 đến 2008)

(Nguồn: Vụ CNTT, Bộ Thông tin- Truyền thông)

Do vậy, theo dự báo, nhu cầu nhân lực công nghiệp CNTT đến năm 2020 sẽ tiếp tục tăng qua từng năm và nếu không có biện pháp điều chỉnh mạnh thì sự thiếu hụt nhân lực chất lượng đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp cũng tăng và cung không đáp ứng

đủ cầu Dự báo đến năm 2020, theo TS Nguyễn Thanh Tuyên-Phó Vụ trưởng Vụ CNTT (Bộ TT&TT) đưa ra tại Hội nghị quốc gia về phát triển nguồn nhân lực CNTT do Bộ GD&ĐT chủ trì tổ chức, nhu cầu nhân lực CNTT là hơn 600 ngàn người nhưng khả năng đáp ứng chỉ đạt mức khoảng 400 ngàn người

Việc nhiều trường đào tạo CNTT sẽ dẫn đến giáo viên thiếu, cơ sở vật chất thiếu Thu nhập của ngành CNTT không còn quá hấp dẫn, số lượng đăng ký dự tuyển vào ngành này vài năm gần đây giảm Nguồn nhân lực CNTT của Việt Nam hiện nay không chỉ thiếu về chất lượng mà cả về số lượng Về phía các trường cần nhiều đổi mới, nỗ lực song

phía doanh nghiệp cần phải tham gia vào quá trình đào tạo bằng việc đầu tư thêm cho các trường vì học phí hiện tại là 200 ngàn/học viên/tháng ở trường công rất khó để đầu tư cho giảng dạy đáp ứng được yêu cầu cao của doanh nghiệp Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực CNTT Việt Nam đòi hỏi sự phối hợp của nhiều cơ quan như Bộ TT&TT, các hội, hiệp hội, các trường

Một số giải pháp được đưa ra là đề xuất tăng học phí, có cơ chế cho sinh viên vay

để theo học dưới dạng hỗ trợ tín dụng sinh viên, lấy người học làm trung tâm Khoản tín dụng này trên thực tế phải nhiều ở mức đáp ứng được nhu cầu của người học Phía các doanh nghiệp đã mạnh dạn đề xuất Nhà nước cần nhìn nhận đào tạo nguồn nhân lực như

là một thị trường lao động và phải để nó tự vận động theo quy luật thị trường Việc đào tạo không thể nói đắt – rẻ mà nói có hợp lý, có đáp ứng được nhu cầu của thị trường hay không Thị trường lao động của Việt Nam được đánh giá chưa cao, chưa tạo được uy tín Nhà trường cũng cần tạo được uy tín cho mình Nhà nước nên có hệ thống xếp hạng các trường liên quan đến CNTT, đảm bảo sinh viên ra trường có thể tìm được công việc tương xứng với trình độ Nhà nước cũng cần đầu tư trước cho nguồn nhân lực, có môi trường pháp lý để bảo lãnh và bảo vệ cho người lao động giỏi và người sử dụng lao động Cần có chiến lược xây dựng thương hiệu nhân lực ở tầm quốc gia Việc đào tạo không chạy theo

số lượng mà phải tập trung vào chất lượng, phải đẩy mạnh chất lượng Tăng cường hình thức đào tạo phối hợp doanh nghiệp – trường và xã hội hoá đào tạo, nâng cấp các trung tâm đào tạo của các hãng Việc nâng cao chất lượng giáo viên cũng là một trong các yếu

tố rất quan trọng

Kinh nghiệm của các nước thành công như Ấn Độ, Trung Quốc, Israel đều đầu tư mạnh vào giáo dục với nguồn ngân sách đầu tư cho nguồn nhân lực rất cao Ngoài ra Bộ TT&TT cần có quỹ hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực, hoạt động dưới dạng đấu thầu, có kiểm tra trình độ giáo viên theo các tiêu chuẩn ví dụ 1 năm giáo viên phải có 2 bài nghiên cứu đăng trên báo nước ngoài về CNTT, cần có chương trình đào tạo tiếng Anh tốt và phải có liên kết với trường đào tạo CNTT nước ngoài

Trên cơ sở phân tích các nội dung quản trị nhân sự đã trình bày như trên, qua đó phân tích được thực trạng cũng như các giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp CNTT

Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp CNTT là phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực, nhu cầu nhân lực cần đáp ứng trong giai đoạn mới, chất lượng nguồn nhân lực mà công ty hiện đang có, từ đó chỉ ra được những điểm yếu cần phải khắc phục để có giải pháp giải quyết trong quá trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua các nội dung: Xác định chiến lược và hoạch định nguồn nhân lực, sau đó tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu đặt ra của công ty trong giai đoạn phát triển tiếp theo

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

2.1 Tiến hành khảo sát về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp

Nhằm có được đánh giá khách quan về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam, để từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm giải quyết các thực trạng đó, ta tiến hành thu thập dữ liệu tại 10 doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực CNTT theo mẫu khảo sát như sau: (xem Phụ lục đính kèm)

Các công ty được khảo sát bao gồm:

o Công ty TNHH Kinh doanh dịch vụ thông tin và chuyển giao công nghệ – ISTT

o Công ty LogiGear Vietnam - LTRC

o Công ty Phát triển phần mềm tìm kiếm Itim

o Công ty Phần mềm Bravo

o Công ty Sunrise Sofware Solutions – SSS Ltd

o Công ty IT & Telecom Trading Company - ITC Ltd

o Công ty TNHH Công nghệ Toàn Cầu - GTC

o Công ty cổ phần phát triển phần mềm và hỗ trợ công nghệ MiSoft

o Công ty Cổ phần phần mềm BORO

o Công ty Phần mềm ISOFTCO

Đây là các công ty được lựa chọn ngẫu nhiên dựa trên qui mô, mức doanh thu, chất lượng nguồn nhân lực và phương pháp đào tạo nguồn nhân lực khác nhau để qua đó phần nào có được cái nhìn tổng quan về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn lực tại các công

ty CNTT có qui mô vừa và nhỏ

2.2 Phân tích, đánh giá và nhận xét về tình hình đào tạo và phát triển tại 10 công ty được tiến hành khảo sát

Dựa trên kết quả khảo sát thu được từ 10 doanh nghiệp có qui mô vừa và nhỏ hoạt động trong lĩnh vực CNTT được liệt kê ở trên, thông qua các cuộc phỏng vấn với các trưởng phòng nhân sự, giám đốc điều hành, và một số bộ phận chức năng khác tại các công ty này, ta tiến hành phân tích, đánh giá từng doanh nghiệp cụ thể dựa trên các thông tin cơ bản như sau:

o Tổng quan về nguồn nhân lực của công ty: chất lượng nguồn nhân lực, mức lương, tỉ lệ nghỉ việc, nhu cầu tuyển mộ…

o Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: thực trạng về công tác đào tạo và phát triển, các hoạt động đào tạo được tiến hành tại công ty, chi phí cho công tác đào tạo…

o Những khó khăn, thuận lợi và xu hướng phát triển của công ty

Chất lượng nguồn nhân lực và thực trạng đào tạo và phát triển ở mỗi công ty đều

có đặc thù riêng, tương ứng với qui mô cũng như xu hướng phát triển của mỗi công ty trong hoạt động kinh doanh của mình Từ những phân tích, và đánh giá dưới đây, có thể nhận thấy rằng, để các công ty có đủ tiềm lực phát triển và mở rộng qui mô kinh doanh hơn nữa, thì không thể bỏ qua công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của riêng mình, nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trước những biến động và thay đổi liên tục của thị trường, sự vươn lên mạnh mẽ của các công ty đối thủ cũng như nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

Qua 10 ví dụ cụ thể có được từ việc khảo sát, ta có cái nhìn tổng quan về thực trạng nguồn nhân lực ở từng công ty cũng như cơ chế, chính sách đào tạo và phát triển của công

ty đó, xu hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty, cũng như những khó khăn và thuận lợi mà công ty gặp phải trong quá trình thực hiện công tác đào tạo, để từ đó có thể đưa ra những giải pháp phù hợp nhằm cải thiện, nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, giúp công ty có cái nhìn “tích cực” hơn với hoạt động đào tạo và phát triển cũng như hiệu quả mà nó sẽ mang lại

Sau đây là phần phân tích đối với từng công ty cụ thể

2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

tại công ty TNHH ISTT

2.2.1.1/ Tổng quan về nguồn nhân lực của công ty ISTT

Một số thông tin cơ bản được khảo sát:

STT Thông tin cơ bản Thông số

Tổng số nhân viên hoạt động trong lĩnh vực CNTT 40 người

o Nhân viên có trình độ Thạc sĩ 03 người

o Nhân viên có trình độ đại học 26 người

1

o Nhân viên có trình độ cao đẳng 11 người

2 Tổng số nhân viên đạt chứng chỉ quốc tế 3 người

Thu nhập trung bình của nhân viên CNTT 09 triệu

3

o Nhân viên quản trị cơ sở dữ liệu 09 triệu

4 Số nhân viên nghỉ việc hàng năm 07 người

5 Nhu cầu về nhân lực cần tuyển hàng năm 09 người

Chi phí cho công tác đào tạo hàng năm 350 triệu

o Chi phí cho trang thiết bị phục vụ đào tạo 260 triệu

6

o Chi phí thuê đào tạo ngoài 90 triệu

7 Phòng nhân sự phụ trách nguồn nhân lực Không có

8 Tổng doanh thu trung bình hằng năm

(tính đến hết năm 2009)

81 tỷ VNĐ

Công ty được thành lập vào năm 2001, với lực lượng nhân sự ban đầu khoảng 15

người, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực CNTT và Viễn thông Đến thời điểm hiện tại,

tổng số nhân viên làm việc đã lên đến 70 người, trong đó CNTT chiếm khoảng 40 người Với qui mô ngày càng được mở rộng và hoạt động trong nhiều lĩnh vực: CNTT, Viễn thông, Đào tạo và giáo dục

Nhân viên hoạt động trong lĩnh vực CNTT chủ yếu là sinh viên mới ra trường, chiếm khoảng 60% NNL của cả doanh nghiệp, trong đó trình độ Thạc sĩ chiếm 8%, Đại học chiếm đa số khoảng 65%, còn lại là Cao đẳng Phạm vi hoạt động và kinh doanh chủ yếu trong nước, xây dựng và phát triển phần mềm theo nhu cầu của khách hàng, ứng dụng trong môi trường truyền thông, chiếm khoảng 85% tổng doanh thu Số lượng nhân viên nghỉ việc hằng năm chiếm khoảng 16% tổng số nhân viên, trong khi nhu cầu tuyển dụng hằng năm rơi vào khoảng 22% Mức lương trung bình của nhân viên rơi vào khoảng 9 triệu Tất cả mọi hoạt động về nhân sự đều do Tổng giám đốc đảm nhiệm và phân bổ đến từng bộ phận cụ thể

2.2.1.2/ Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ISTT

a) Thực trạng đào tạo và phát triển

Chi phí cho hoạt động đào tạo hằng năm của công ty rơi vào khoảng 350 triệu, trong đó: 260 triệu cho việc trang thiết bị phục vụ công tác đào tạo, phần còn lại dùng để trả chi phí thuê đào tạo ngoài Các hình thức hoạt động đào tạo chủ yếu diễn ra bên trong công ty

Theo ông Nguyễn Quốc Thắng – Phó Tổng giám đốc công ty ISTT , hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chủ yếu “lấy ngắn nuôi dài”, tức là tập trung vào các dự án ngắn hạn, thời gian triển khai nhanh, thu hồi vốn sớm, do vậy công tác đào tạo và phát triển chưa dám đầu tư sâu rộng, chỉ vừa đủ để đảm bảo hoạt động kinh doanh được diễn ra một cách suông sẻ

Bên cạnh đó, ông Thắng còn cho biết, mặc dầu chiến lược kinh doanh sắp đến là tiếp cận và thâm nhập thị trường phần mềm quốc tế, tuy nhiên trên thực tế, nhân viên của công ty chưa có nhiều cơ hội để tiếp cận với công nghệ cao, bên cạnh đó, các kĩ năng mềm như giao tiếp, đàm phán, tiếng Anh… còn hạn chế, có nhiều cơ hội nhưng chưa thể nắm bắt được hoặc bỏ lỡ một cách đáng tiếc Do vậy, công ty sẽ quan tâm hơn đến vấn đề này để kịp thời có chính sách đào tạo và phát triển công ty theo hướng đi mới

Công ty cũng có những chính sách nhằm khuyến khích và phát triển năng lực cũng như khả năng làm việc của nhân viên rất phong phú và đa dạng, điển hình như: tạo môi trường làm việc cạnh tranh lành mạnh, thân thiện, dựa trên năng lực là chính, các chế độ

hỗ trợ và phụ cấp linh hoạt, dựa trên năng lực của từng nhân viên Tuy nhiên do xu hướng hoạt động theo mục tiêu ngắn hạn và yêu cầu về mặt công nghệ chưa cao cho nên các chính sách giữ chân nhân viên gắn bó lâu dài với công ty chỉ dừng lại ở mức “được đến đâu, hay đến đó”, tùy thuộc vào khả năng của công ty

Công ty đang có xu hướng liên kết, hợp tác với các đối tác nước ngoài trong việc đào tạo nhân viên tiếp cận với các công nghệ mới, hiện đại trên thế giới Tuy nhiên chỉ dừng lại ở từng dự án cụ thể, chưa đầu tư cho mục tiêu lâu dài và cải thiện chất lượng đội ngũ kĩ sư trong từng bộ phận

b) Các hình thức đào tạo chủ yếu

¾ Dạy kèm

Nhân viên mới được hướng dẫn và kèm cặp bởi nhân viên lâu năm và có nhiều kinh nghiệm, ngoài nhưng kĩ năng cơ bản được hướng dẫn khi mới vào công ty, hình thức một kèm một này được công ty phát huy tối đa với mục đích: giúp nhân viên mới tiếp cận với công việc nhanh hơn và dần trở thành nguồn lực “dự phòng” có thể đảm trách được công việc trong trường hợp nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm nhảy việc hoặc có những lý do nào đó không thể tham gia vào các dự án tương tự trong tương lai Thường thì nhân viên mới sẽ được giao thực hiện một công đoạn trong tiến trình xây dựng phần mềm, nhưng lỗi thường gặp hoặc có bất cứ trở ngại nào sẽ được người phụ trách hỗ trợ ở mức tối đa, giúp cho vấn đề được giải quyết nhanh chóng và hiệu quả, vừa có thể tăng tốc

độ cho dự án, vừa có thể giảm tải được cho người phụ trách Đây là một trong những hình thức hiệu quả trong công tác đào tạo mà công ty đã có những thành công nhất định trong việc xây dựng đội ngũ kế cận tiềm năng phục vụ cho mục tiêu chung của công ty

¾ Hợp tác đào tạo thông qua đối tác nước ngoài

Qua các dự án có sự tham gia với đối tác nước ngoài , công ty đã tận dụng mối quan hệ đó để nhờ đối tác giúp đỡ về khâu đào tạo cho nhân viên của công ty Tuy nhiên, phương pháp này chỉ đem lại hiệu quả trong các dự án cụ thể mà đối tác tham gia( ví dụ như tập đoàn Tekelec, đối tác của công ty, chỉ chuyên về hệ thống STP (hệ thống báo hiệu