Một số giải pháp chiến lược phát triển viện các bệnh truyền nhiễm và nhiệt đới quốc gia đến 2020

Mục đích nghiên cứu đề tài Đề tài được nghiên cứu phân tích đánh giá thực trạng về sự phát triển của Viện, đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để từ đó đề nhằm xây dự

-

NGUYỄN MINH SỸ

ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VIỆN CÁC BỆNH TRUYỀN NHIỄM VÀ NHIỆT ĐỚI QUỐC GIA NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS.PHẠM CẢNH HUY

HÀ NỘI - 2010

MỤC LỤC Trang

LỜI CAM ĐOAN 4

NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT 5

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU 6

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 7

PHẦN MỞ ĐẦU 8

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG 11

1.1 Những khái niệm cơ bản về chiến lược: 11

1.1.1 Khái niệm chiến lược: 11

1.1.2 Quản trị chiến lược 11

1.1.3 Hoạch định chiến lược 12

1.2 Phân loại chiến lược 14

1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược 14

1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận 15

1.3 Quy trình xây dựng, hoạch định chiến lược 16

1.3.1 Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược 16

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược 16

1.4 Phân tích các yếu tố của môi trường hoạt động 18

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 19

1.4.2 Môi trường vi mô 22

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong 25

1.5 Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược .28

1.5.1 Giai đoạn thâm nhập vào 29

1.5.2 Giai đoạn kết hợp 32

1.5.3 Giai đoạn quyết định 34

1.6 Một số vấn đề trong quá trình xây dựng và quản lý chiến lược y tế: 34

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 36

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA VIỆN CÁC BỆNH TRUYỀN NHIỄM VÀ NHIỆT ĐỚI QUỐC GIA 37

2.1 Giới thiệu về NIITD: 37

2.1.1 Tình hình bệnh truyền nhiễm ở trên thế giới và ở Việt Nam: 37

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển NIITD: 39

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Viện: 40

2.1.4 Các nguồn lực hiện có của NIITD: 45

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài: 47

2.2.1- Môi trường vĩ mô: 47

2.2.2 Môi trường ngành: 57

2.3 Phân tích môi trường bên trong: 64

2.3.1 Nguồn nhân lực: 64

2.3.2 Cơ sở vật chất, thiết bị, quy mô giường bệnh: 67

2.3.3 Tài chính: 68

2.3.4 Thương hiệu: 70

2.3.5 Công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học: 71

2.3.6 Công tác chỉ đạo tuyến: 73

2.3.7 Công tác đối ngoại và hợp tác quốc tế: 74

2.3.8 Vị trí địa lý của Viện: 74

2.4- Đánh giá chung về thực trạng hiện nay của Viện : 75

2.5- Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Viện : 75

2.5.1- Điểm mạnh: 75

2.4.2- Điểm yếu: 75

2.4.3- Cơ hội: 76

2.4.4- Nguy cơ: 76

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 77

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VIỆN CÁC BỆNH TRUYỀN NHIỄM VÀ NHIỆT ĐỚI QUỐC GIA ĐẾN NĂM 2020 78

3.1 Những căn cứ xây dựng chiến lược: 78

3.2 Sứ mệnh và tầm nhìn: 78

3.3 Mục tiêu chiến lược: 78

3.4 Căn cứ xác định mục tiêu: 79

3.5 Các ma trận xây dựng chiến lược: 80

3.5.1 Ma trận SWOT: 80

3.5.2 Ma trận bên trong – bên ngoài ( Ma trận IE ): 82

3.6 Xây dựng chiến lược phát triển NIITD: 85

3.6.1 Chiến lược tổng quát: 85

3.6.2 Các chiến lược bộ phận: 86

3.7 Giải pháp thực hiện : 94

3.7.1 Giải pháp về tổ chức và nguồn nhân lực: 94

3.7.2 Công tác chuyên môn: 95

3.7.3 Giải pháp về tài chính: 96

3.8 Tổ chức triển khai thực hiện: 98

3.8.1 Giai đoạn từ năm 2006 - 2010: (Ổn định và xây dựng cơ sở vật

chất) 98

3.8.2 Giai đoạn từ năm 2011 - 2015: (Xây dựng mới và phát triển) 99

3.8.3 Giai đoạn từ năm 2016 - 2020 (Ổn định và phát triển): 99

KẾT LUẬN CHƯƠNG III 100

3.9 Một số kiến nghị: 101

3.9.1 Về phía nhà nước: 101

3.9.2 Về phía Bệnh viện: 102

KẾT LUẬN 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

PHỤ LỤC: 106

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan: Luận văn ”Một số giải pháp chiến lược phát triển Viện Các Bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng em

Các số liệu, kết quả nêu trong luận là trung thực và chưa từng được ai công

bố trong bất kỳ công trình nào khác

Em xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô giáo thuộc Khoa Kinh tế và Quản

lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo em trong suốt khoá học và trong quá trình hoàn thành đề tài Luận văn tốt nghiệp

Đặc biệt em xin bày tỏ lòng cảm ơn đến TS Phạm Cảnh Huy đã tận tâm hướng dẫn em trong quá trình làm Luận văn

Xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Viện Các bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia đã giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn

Mặc dù hết sức cố gắng và nỗ lực hoàn thiện đề tài Luận văn, tuy nhiên trong quá trình thực hiện với hạn chế về thời gian và trình độ nghiên cứu, vì vậy Luận văn không thể tránh khỏi những mặt thiếu sót Kính mong nhận được sự giúp đỡ, đóng góp ý kiến chân thành của quý Thầy, Cô, các bạn đồng nghiệp để em có thể hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp vấn đề

Xin chân thành cảm ơn !

Học viên thực hiện: Nguyễn Minh Sỹ

NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV Cán bộ công nhân viên

EFE External Factor Elements matrix

NCKH Nghiên cứu khoa học

SPACE Strategic Position & Action Evaluation matrix

SWOT Strengths, Weakness , Oppurtunities

UNDP Chương trình phát triển Liên hiệp quốc

VNĐ Việt Nam đồng

S/O Chiến lược điểm mạnh - cơ hội

W/O Chiến lược điểm yếu - cơ hội

S/T Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ

W/T Chiến lược điểm yếu - nguy cơ

NIITD Viện Các bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia NSNN Ngân sách nhà nước

CTMTQG Chương trình mục tiêu quốc gia

BHYT Bảo hiểm Y tế

DA Dự án

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Tên bảng biểu Trang

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô 19

Bảng 1.2 Bảng tổng hợp môi trường cạnh tranh 22-23

Bảng 1.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài môi trường 28

Bảng 1.4 Ma trận các yếu tố môi trường bên trong 29

Bảng 1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 31

Bảng 2.1: Thiết bị chủ yếu có giá trị đang sử dụng tại NIITD 45-46

Bảng 2.2: Tình hình giường bệnh 46 Bảng 2.3 Tốc độ lạm phát, tăng trưởng GDP và cơ cấu GDP giai đoạn

Bảng 2.4 So sánh về năng lực canh tranh và thị phần trên địa bàn 58

Bảng 2.5 Thống kê số bệnh nhân đến khám và điều trị 62

Bảng 2.6 Tổng hợp số liệu tài chính qua 3 năm 67

Bảng 2.7 Tỷ trọng của từng hoạt động trên tổng số chi qua các năm 68

Bảng 2.8 Tình hình phân bổ số chênh lệch thu – chi qua các năm 68

Bảng 3.1: Dự kiến bệnh nhân đến 2020 79

Bảng 3.2 Bảng điểm đánh giá các yếu tố bên trong 82

Bảng 3.3 Bảng điểm đánh giá các yếu tố bên ngoài 83

Bảng 3.4 Kế hoạch phát triển nhân lực 91 Bảng 3.5 Dự kiến các nguồn thu chính đến năm 2020 96

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Tên hình vẽ, đồ thị Trang

Hình 1.1 Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường đối với doanh nghiệp 12

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận 14

Hình 1.3 Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry

Hình 1.4 Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R David 16

Hình 1.5 Mô hình quản lý chiến lược của Fred R David 17

Hình 1.6 Mối tương quan giữa các mức độ của điều kiện môi trường 18

Hình 1.7 Mô hình năm tác lực cạnh tranh 21

Hình 1.8 Khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R.David 27

Hình 1.9 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) 30

Hình 2.2 chỉ số giá tiêu dùng năm 2009 47

Hình 2.3 Số lượng bệnh nhân khám và điều trị qua các năm 62

Hình 2.4 Phân bổ theo trình độ 64 Hình 2.5 Phân bổ theo độ tuổi 65 Hình 2.6 Biểu đồ phân bổ nguồn lực 65

Hình 2.7 So sánh thu chi qua các năm 67

Hình 3- 1: Dự báo lượng bệnh nhân đến năm 2020 79

Mô hình 3 - 1: Mô hình ma trận SWOT 80-81

Mô hình 3 – 2: Mô hình ma trận IE 84

Hình 3.2 Mô hình tổ chức 90

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của của việc xây dựng chiến lược phát triển Viện:

Tại Việt Nam, bệnh truyền nhiễm vẫn còn rất phổ biến và là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng rất lớn đến sức khoẻ của người dân Vì vậy phải đầu

tư phát triển hơn nữa ngành Truyền nhiễm để ngăn chặn dịch bệnh đáp ứng được các nhu cầu phục vụ chăm sóc sức khoẻ nhân dân

Sự bùng phát của đại dịch HIV/AISD và các bệnh dịch nguy hiểm khác đặt Viện Các bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia trước những nhiệm vụ hết sức cấp bách: Phải đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất để nghiên cứu biện pháp, chỉ đạo các tuyến phòng chống dịch bệnh, đồng thời đào tạo cán bộ y tế ngành Truyền nhiễm, thu nhận điều trị bệnh nhân nội trú, thăm khám và quản lý bệnh nhân ngoại trú, phát triển Labo vi sinh,…Tuy nhiên, với thực trạng hiện nay, Viện Các bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia mới được thành lập ngày 30 tháng 03 năm 2006, trên

cơ sở Viện Y học Lâm sàng Các bệnh Nhiệt đới thuộc Bệnh viện Bạch Mai, do vậy còn rất nhiều khó khăn và thiếu thốn: Diện tích sử dụng nhỏ, số giường bệnh ít, trang thiết bị thiếu thốn, thuốc men sử dụng cho bệnh nhân còn thiếu,…chưa tương xứng với tiêu chuẩn Bệnh viện đầu ngành theo quy định của Quy chế bệnh viện đã được Bộ Y tế ban hành Vì vậy, Viện phải mở rộng về quy mô giường bệnh, tăng cường đầu tư máy móc thiết bị, đào tạo nhân lực và hợp tác trong nước - Quốc tế để đáp ứng nhiệm vụ được giao trong tình hình mới

Kinh nghiệm và những bài học rút ra từ dịch SARS, cúm A H5N1 cho thấy: Viện Truyền nhiễm cần phải nằm xa khu dân cư đông đúc, được thiết kế theo đúng tiêu chuẩn đảm bảo hạn chế lây lan trong bệnh viện, trong quá trình khám bệnh, điều trị bệnh nhân Đồng thời phải có số giường bệnh đủ lớn để đáp ứng được yêu cầu thu nhận và điều trị cách ly bệnh nhân khi có các dịch lớn xẩy ra: SARS, cúm A H5N1, tả,…Phải tăng cường trang bị máy móc, sinh phẩm, môi trường,…phục vụ cho việc phân lập các tác nhân gây bệnh để có kế hoạch khống chế, dập dịch và điều trị có kết quả cho bệnh nhân

Chuyên ngành Truyền nhiễm trong cả nước cần có sự chỉ đạo chuyên môn thống nhất; Ngành y tế Việt Nam trong quá trình phát triển và hội nhập cần phát triển bền vững cả về y học dự phòng và y học chuyên sâu; Trong tổng thể phát triển nền y học Đất nước, việc xây dựng và phát triển chuyên ngành Truyền nhiễm là không thể thiếu

Với những yêu cầu đặt ra trên đây, việc xây dựng chiến lược phát triển Viện Các bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia là rất cần thiết, tạo điều kiện cho Viện đầu tư mở rộng quy mô, xây dựng thành Viện Truyền nhiễm đầu ngành theo đúng quy chuẩn với đầy đủ trang thiết bị, máy móc hiện đại, có đội ngũ Y, Bác sỹ giỏi chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu về khám chữa bệnh, đảm bảo kiểm soát và dập dịch, phát triển hơn nữa mạng lưới của ngành Truyền nhiễm, công tác đào tạo phát triển cán bộ, nghiên cứu khoa học, hợp tác Quốc tế

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

Đề tài được nghiên cứu phân tích đánh giá thực trạng về sự phát triển của Viện, đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để từ đó đề nhằm xây dựng chiến lược phát triển Viện Các bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia

Phân tích, đánh giá và xây dựng chiến lược phát triển Viện Các bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp trong đó chú trọng sử dụng phương

pháp so sánh, điều tra phân tích, các cách tiếp cận hệ thống

* Phương pháp nghiên cứu lý luận: nghiên cứu các tài liệu để tổng quan cơ

sở lý luận của đề tài

* Điều tra khảo sát: Đề tài đã tiến hành điều tra, khảo sát trên cơ sở số liệu tại phòng Kế hoạch Tổng hợp của Viện

* Phương pháp thống kê toán học: Để xử lý các kết quả khảo sát

5 Những đóng góp của đề tài

- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về chiến lược phát triển và quản trị chiến lược

- Đánh giá thực trạng hoạt động của Viện

- Xây dựng chiến lược phát triển Viện Các bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia đến năm 2020

6 Kết cấu của đề tài

Lời mở đầu và kết luận

Đề tài gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận chung

Chương II: Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của Viện Các Bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia

Chương III: Một số giải pháp chiến lược phát triển Viện Các Bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia đến năm 2020

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG

1.1 Những khái niệm cơ bản về chiến lược:

1.1.1 Khái niệm chiến lược:

Thuật ngữ "chiến lược" từ gốc Hy Lạp: Strategos, có nghĩa là nghệ thuật của giới quân sự, nó được hiểu như là một nghệ thuật chỉ huy để có thể lấy ít địch nhiều, lấy yếu đánh mạnh hay nói cách khác là biết tận dụng tối đa mặt mạnh của mình và khai thác tối đa mặt yếu của đối phương để giành được chiến thắng trong các cuộc chiến tranh, do vậy nó được hiểu ở mức độ là nghệ thuật hơn là khoa học

Hiện nay chiến lược đã được xây dựng và sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực Kinh tế – Xã hội của mỗi quốc gia và thực tế nó đã mang lại những thành quả to lớn với những chiến lược được xây dựng đúng, phù hợp với lĩnh vực hoạt động, khả năng của các tổ chức

Các định nghĩa về chiến lược:

- Theo Alfred Chanlder đại học Havard “Chiến lược là xác định mục tiêu cơ bản dài hạn cho một tổ chức, lựa chọn tiến trình hoạt động và phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

- Theo Jame B Quinn “Chiến lược là nối kết các mục tiêu, chính sách, các chuỗi hoạt động của tổ chức thành một tổng thể”

- Theo Wiliam Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiểu, tổng hợp được soạn thảo để đạt được các mục tiêu đề ra”

Trong thực tiễn ở Việt nam, thuật ngữ chiến lược thường được hiểu như bản

kế hoạch chiến lược Khi nói "xây dựng chiến lược" cho một ngành nào đó, chúng

ta ngụ ý là xây dựng kế hoạch chiến lược cho ngành đó

1.1.2 Quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm

Có nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược:

Theo Garry D.Smith: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

Theo Field R.David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật, một khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”

1.1.2.2 Sự cần thiết của quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, giúp cho lãnh đạo xem xét và xác định được tổ chức đi theo hướng nào và khi nào đạt được mục tiêu đề ra

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình quản trị thường xuyên, liên tục

và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức

Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh, những biến đổi nhanh thường tạo ra các thuận lợi và nguy cơ bất ngờ Quá trình quản lý chiến lược buộc các nhà quản lý phải phân tích, dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai Qua đó giúp cho các nhà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường và có thể làm chủ được diễn biến tình hình

1.1.3 Hoạch định chiến lược

1.1.3.1 Khái niệm

Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh yếu bên trong, nguy cơ và cơ hội bên ngoài của tổ chức, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn các chiến lược thay thế Các nhà chiến lược phải phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong và bên

Đánh giá môi trường: Cơ hội hay nguy cơ, Điểm mạnh hay điểm yếu?

(1) Môi trường vĩ mô: Chính trị Quốc tế

Pháp luật Văn hóa – xã hội Yếu tố tự nhiên

Nhà Phân phối

Đối thủ cạnh Tranh

Kháchhàng

Cạnh Tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức hiện tại và tương lai để xây dựng chiến lược Các yếu tố ảnh hưởng này có thể tóm tắt theo hình 1.1:

Qua bảng ta thấy các yếu tố căn bản ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức:

Hình 1.1 Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường đối với doanh nghiệp

Nguồn: Giáo trình quản lý doanh nghiệp

- Phân tích môi trường để đánh giá tổ chức đang trực diện môi trường hoạt động nào, đánh giá cơ hội và nguy cơ

- Phân tích yếu tố vĩ mô gồm các yếu tố: chính trị, kinh tế, quốc tế, văn hoá

xã hội, công nghệ, tự nhiên Xem xét mối quan hệ giữa các yếu tố tương tác với nhau như thế nào ảnh hưởng đến tổ chức

- Phân tích yếu tố vi mô gồm: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế để tổ chức nhận ra mặt mạnh, mặt yếu của mình liên quan đến cơ hội, nguy cơ mà ngành đó gặp phải

1.1.3.2 Lợi ích của hoạch định chiến lược

- Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển phải có chiến lược của tổ chức mình, nếu không sẽ nhận lấy hậu quả nghiêm trọng trong hoạt động khi thiếu chiến lược hay áp dụng một chiến lược sai lầm Vì vậy giai đoạn hoạch định chiến lược rất quan trọng giúp các chiến lược gia hiểu tường tận các yếu tố về con người, các

bộ phận bên trong tổ chức cũng như phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức

- Hoạch định chiến lược đem lại mục tiêu lâu dài cho tổ chức

- Để thực hiện chiến lược thành công phải có các chính sách hỗ trợ

1.2 Phân loại chiến lược

1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia chiến lược thành hai cấp:

+ Chiến lược tổng quát:

Là chiến lược vạch ra mục tiêu trong khoảng thời gian dài và thường được tập trung vào các mục tiêu như: tăng hiệu quả hoạt động (hiệu quả cao nhất, chi phí thấp nhất), tạo thế lực trên thị trường, thị phần mà tổ chức kiểm soát, tỷ trọng hàng hoá dịch vụ so với thị trường, khả năng tài chính, liên doanh, liên kết, uy tín đối với khách hàng; đảm bảo an toàn trong hoạt động (ngăn ngừa, lé tránh hạn chế rủi ro),

+ Chiến lược bộ phận:

Bao gồm rất nhiều loại chiến lược nhưng đối với bệnh viện thường là: Chiến lược mở rộng ngành, chiến lược nâng cao chất lượng, chiến lược phát triển, nâng cao nguồn nhân lực, tăng cường cơ sở vật chất,

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận

Theo hướng tiếp cận chiến lược được phân thành 4 loại:

+ Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt

Với chiến lược này tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược không dàn trải các nguồn lực, phải tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức

+ Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:

Hoạch định chiến lược bắt đầu từ việc dựa vào phân tích so sánh sản phẩm hay dịch vụ có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh, qua đó tìm ra ưu thế

tương đối của mìn, dựa vào đó để xây dựng chiến lược cho mình

+ Chiến lược sáng tạo tấn công:

Để thực hiện chiến lược này thì tổ chức phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi

và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho tổ chức và tìm cách đẩy mạnh trong chiến lược phát triển

+ Chiến lược khai thác khả năng và tiềm năng:

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt,

Chiến lược bộ phận

Chiến lược tổng quát

Tối đa hoá hiệu quả

Tạo uy tín trên

thị trường

Đảm bảo phát triển

ổn định bền vững

từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của tổ chức để mang lại hiệu quả hoạt động cao nhất

1.3 Quy trình xây dựng, hoạch định chiến lược

1.3.1 Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược

- Chiến lược phải đạt được mục tiêu gia tăng về lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn và hạn chế khả năng rủi ro

- Phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu

- Phải dự đoán trước được môi trường hoạt động trong tương lai

- Phải có chiến lược dự phòng

- Khi xây dựng chiến lược phải nắm bắt, kết hợp giữa sự chín muồi và thời cơ

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược

* Theo quan điểm của Garry D.Smith quy trình hoạch định chiến lược theo các bước sau:

Hình 1.3 Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry D.Smith

* Theo quan điểm của Fred R.David quy trình hoạch định chiến lược theo các bước sau:

Phân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và chọn các phương án chiến lược

Hình 1.4 Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R David

Theo mô hình của Fred R.David chọn việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược hiện tại của tổ chức là bước khởi đầu cho việc hoạch định chiến lược

Theo mô hình của Garry D.Smith ngay từ khởi điểm không xác định mục tiêu và bước ngay vào phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức, điều này không phù hợp vì phải ôm đồm phân tích các yếu tố không cần thiết cho tiến trình hoạch định chiến lược

Việc xác định mục tiêu chiến lược ngay từ đầu theo mô hình của Fred R.David là ta đã loại bỏ ngay từ đầu một số chiến lược ngược hướng, như thế việc phân tích các môi trường hoạt động có tính chất trọng điểm không “lan man” Sau khi phân tích môi trường hoạt động xong, ta xác định lại các mục tiêu hoạt động của

tổ chức từ đó lựa chọn ra các chiến lược hợp lý hơn

Việc định hướng trước cũng ảnh hưởng đến tiến trình hoạch định chiến lược phát sinh từ tư tưởng chủ quan trong suy nghĩ, đó là nhược điểm trong tiến trình hoạch định chiến lược mà ta phải cân nhắc

Qua việc phân tích trên, trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã lựa chọn mô hình hoạch định chiến lược của Fred R.David làm cơ sở trong tiến trình Xây dựng

Phân tích môi trường kinh doanh (phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, môi trường tác nghiệp)

Xét lại mục tiêu Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Lựa chọn các chiến lược

chiến lược phát triển của Viện Các bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia đến

năm 2020

Hình 1.5 Mô hình quản lý chiến lược của Fred R David

Nguồn: Quản trị chiến lược - NXB: Thống kê

1.4 Phân tích các yếu tố của môi trường hoạt động

Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải thường có 3 mức độ:

- Môi trường vĩ mô: ảnh hưởng đến mọi ngành ở những khía cạnh mức độ

nhất định

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hằng năm

Đo lường

và đánh giá thành tích

Hình thành chiến lược Triển khai chiến lược

Đánh giá chiến lược Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Thực hiện điều chỉnh

chiến lược

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thực hiện việc kiểm soát nội

bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa tiềm ẩn

Lựa chọn các chiến lược để thực hiện Đề ra các chính

sách

Phân phối các nguồn tài nguyên

- Môi trường bên ngoài: ảnh hưởng đến một ngành cụ thể

- Môi trường vi mô: Gồm các yếu tố nội tại trong một tổ chức

Các mức độ của điều kiện môi trường và mối tương quan giữa chúng có thể được minh hoạ trên Hình 1.6

Hình 1.6 Mối tương quan giữa các mức độ của điều kiện môi trường

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức Sự biến động của môi trường vĩ mô luôn chứa đựng những cơ hội và nguy cơ khác nhau

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

1 Nguồn nhân lực

2 Nghiên cứu và phát triển

3 Các hoạt động đào tạo

4 Nguồn lực tài chính

5 Marketing

6 Nề nếp tổ chức

Việc phân tích môi trường vĩ mô cho thấy tổ chức đang đối diện với những vẫn đề quan trọng gì Các yếu tố chính của môi trường vĩ mô bao gồm: Chính trị, luật pháp, kinh tế, văn hoá xã hội, công nghệ và môi trường tự nhiên

Yếu tố

Mức độ quan trọng đối với ngành (a)

Mức độ quan tác động đối với tổ chức (b)

Tính chất tác động Điểm cộng

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô

Nguồn: Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa - NXB Thống kê

1.4.1.1 Yếu tố kinh tế

Có ảnh hưởng vô cùng lớn đến tổ chức gồm các yếu tố như lãi xuất ngân hàng,

tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ, mỗi yếu tố kinh tế có thể là cơ hội hoặc nguy cơ Đối với các yếu tố kinh tế, mặc dù có nhiều số liệu cụ thể song việc dự báo kinh tế không phải là một khoa học chính xác, mặt khác các yếu tố này tương đối rộng nên cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với tổ chức

1.4.1.2 Môi trường chính trị, luật pháp

Môi trường này bao gồm hệ thống các đường lối, chính sách, quan điểm, xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và hệ thống pháp luật hiện hành Chính phủ

có vai trò điều tiết nền kinh tế vĩ mô và có mối quan hệ tốt đối với các tổ chức Trong mối quan hệ này thì chính phủ đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm…, lại vừa là khách hàng đối với các tổ chức trong các khoản chi tiêu của chính phủ, và chính phủ cũng là người cung cấp các dịch vụ công cộng, thông tin cho các tổ chức Bên cạnh đó các tổ chức cũng cần hiểu rõ và tuân thủ những quy định của pháp luật Do vậy các tổ chức cần nhạy cảm với những biến động phức tạp trong môi trường chính trị, luật pháp từ đó có những điều chỉnh phù hợp nhằm tận dụng được các cơ hội và tránh những nguy cơ xảy ra cho doanh nghiệp

1.4.1.3 Yếu tố văn hoá, xã hội

Môi trường này bao gồm các yếu tố như sở thích, vui chơi giải trí, phong cách sống, chuẩn mực đạo đức, dân trí, tỉ lệ tăng dân số,…những thay đổi về nhân khẩu, văn hoá xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các quyết định về sản phẩm, dịch vụ và thị trường người tiêu dùng

1.4.1.4 Yếu tố công nghệ

Hiện nay với sự tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật thì những công nghệ

cũ bị đào thải là điều tất yếu, theo sự phát triển của khoa học thì công nghệ ngày một thay đổi nhanh hơn có nghĩa là vòng đời của công nghệ cũng như vòng đời của sản phẩm ngắn hơn, tốn kém chi phí cho đầu tư và đổi mới công nghệ lớn hơn Công nghệ mới có thể tạo ra những yếu tố cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có

1.4.1.5 Yếu tố môi trường tự nhiên

Phân tích môi trường tự nhiên bao gồm việc xem xét đến các vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, khoáng sản, tài nguyên thiên nhiên bị khai thác bừa bãi, khí hậu ngoài ra cần lưu ý các thiên tai trong tự nhiên

như bão lũ, dịch bệnh để dự trù các biện pháp đối phó trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

1.4.2 Môi trường vi mô

Mô hình phổ biến dùng để phân tích môi trường vi mô là mô hình năm tác lực cạnh tranh

Hình 1.7 Mô hình năm tác lực cạnh tranh

Nguồn: Micheal E Porter, chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật, 1996

1.4.2.1 Các đối thủ cạnh tranh

+ Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe doạ đến các tổ chức Cạnh tranh giữa các tổ chức trong cùng ngành thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: Cơ

Nguy cơ của đối thủ tiềm tàng

cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra Cơ cấu cạnh tranh ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của tổ chức

+ Cạnh tranh tiềm ẩn: Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố: Sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập ngành Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành Khả năng thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn này phụ thuộc vào các rào cản thâm nhập ngành, nếu rào cản thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhập giảm và ngược lại Tính hấp dẫn của ngành còn phụ thuộc vào diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến tương lai của ngành là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay tuyệt vời

Theo Joe Bain có ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là: sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí và lợi thế kinh tế theo quy mô Nếu doanh nghiệp có chiến lược nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập ngành thì sẽ hạn chế được nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm tàng

Trong lĩnh vực y tế các đối thủ cạnh tranh cũng có những nét đặc thù riêng; Ngoài những cơ sở khám chữa bệnh cùng ngành, cùng hệ thống của các cơ sở công lập, còn có loại hình tư nhân và liên danh, liên kết giữa tư nhân và công lập Đó là những sức ép không nhỏ đối với các trường công lập trong cơ chế thị trường

Yếu tố

Mức độ quan trọng đối với ngành (a)

Mức độ quan tác động đối với tổ chức (b)

Tính chất tác động

Điểm cộng dồn

Bảng 1.2 Bảng tổng hợp môi trường cạnh tranh

Nguồn: Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa - NXB Thống kê

1.4.2.2 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, nguyên – nhiên vật liệu, người cung cấp vốn, lao động… Tương tự như người mua, nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp bằng cách: tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm cung ứng, thay đổi phương thức thanh toán Công ty có thể thay đổi chiến lược của mình so với nhà cung ứng bằng cách sử dụng quyền lực của người mua một cách thích hợp

Trong hoạt động y tế, yếu tố đầu vào tăng hay giảm là có sự tác động và hội

tụ của nhiều mặt trong xã hội: Tỷ lệ gia tăng dân số, tốc độ phát triển các khu công nghiệp, trình độ dân trí, nền kinh tế, tốc độ tăng trưởng GDP, các chính sách của nhà nước đối với phát triển y tế

1.4.2.3 Áp lực từ phía Khách hàng

Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Họ có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá người bán, đòi người bán nâng cao chất lượng sản phẩm phục vụ, đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều sản phẩm - dịch vụ nhiều hơn, làm cho đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Tuy nhiên, công ty có thể thay đổi quyền lực của khách hàng bằng cách “lựa chọn khách hàng” hay phân khúc thị

trường Đối với hoạt động y tế, áp lực từ phía khách hàng đòi hỏi cần phải tăng chất lượng khám chữa bệnh

1.4.2.4 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoã mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng Các trường hợp cần quan tâm đến sản phẩm thay thế khi sản phẩm thay thế có giá rẻ hơn đáng kể so với sản phẩm của ngành, khi ngành có mức lợi nhuận cao

Vì vậy, phân tích ngành và cạnh tranh là một tập hợp các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt về: Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành, Các lực lượng cạnh tranh, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng, các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng, các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất, ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo, các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh, tính hấp dẫn trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong sẽ giúp cho tổ chức có thể nhận biết được điểm mạnh, điểm yếu của mình, là cơ sở để đưa ra các quyết định về chiến lược đúng đắn nhằm phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu để có thể tận dụng các cơ hội tốt và né tránh những nguy cơ tiềm ẩn

Môi trường bên trong của tổ chức bao gồm các hoạt động: nguồn nhân lực,

cơ sở vật chất kỹ thuật, sản xuất, tài chính kế toán, Marketing, hoạt động nghiên cứu và phát triển

1.4.3.1 Các yếu tố về nguồn nhân lực

Đây là yếu tố vô cùng quan trọng đối với sự thành bại của một tổ chức Các chức năng của quản trị nhân sự bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, trình độ của nhân viên, hiệu quả việc tuyển dụng, hệ thống thi đua, khen thưởng…

Để có thể phân tích đánh giá nguồn nhân lực của một tổ chức có thể dựa trên các yếu tố cơ bản sau:

- Bộ máy lãnh đạo

- Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên

- Các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

- Các chính sách cán bộ

- Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ

- Khả năng cân đối sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu

- Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

- Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm

1.4.3.2 Hoạt động nghiên cứu phát triển

Hoạt động nghiên cứu phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp cho tổ chức giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm cho tổ chức bị tụt hậu so với các đối thủ Bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các môi trường bên ngoài, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

1.4.3.3 Hoạt động sản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của tổ chức gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Quản trị sản xuất là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình biến đổi các yếu tố sản xuất và yếu tố đầu ra

Trong lĩnh vực y tế, sản suất chính là quá trình tổ chức thực hiện khám chữa bệnh, chất lượng khám chữa bệnh quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức

- Khả năng thu nhập thông tin cần thiết về thị trường

- Thị trường, thị phần

- Cơ cấu mặt hàng, dịch vụ và khả năng mở rộng, chu kỳ sống của sản phẩm

- Kênh phân phối: Số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát

- Mức độ nổi tiếng, chất lượng và ấn tượng về sản phẩm, dịch vụ

- Việc quảng cáo, khuyến mại có hiệu quả, sáng tạo

- Phương pháp phân loại ý kiến khách hàng và việc phát triển sản phẩm, dịch

vụ hoặc thị trường mới

- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng

- Thiện trí và sự tín nhiệm của khách hàng

Trước hết việc tìm kiếm nguồn lực thường bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền Thứ hai là việc kiểm soát chi tiêu tài chính thuộc bộ phận tài chính

1.4.3.6 Hoạt động quản trị

Hoạt động quản trị gồm 5 chức năng cơ bản sau:

- Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như dự báo, thiết lập các mục tiêu, đề ra các chiến lược

- Tổ chức: Tạo ra cơ cấu của mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm như thiết kế tổ chức, chuyên môn hoá công việc, thống nhất các mệnh lệnh

- Lãnh đạo: Là việc tác động lên người khác để họ đạt được các mục tiêu đã định như định hướng hoạt động các nhóm làm việc, tạo ra động lực và mục tiêu làm việc

- Nhân sự: Tập trung vào quản lý cá nhân hay quản lý nguồn nhân lực như tuyển dụng, quản lý tiền lương, phúc lợi nhân viên, cơ hội làm việc công bằng, chính sách về nhân sự

- Kiểm tra: Nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định như kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính…

1.5 Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược

Phân tích và lựa chọn chiến lược cho tổ chức thực hiện trên cơ sở khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R.David

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN THÂM NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Các phương pháp portfolio

Ma trận

Điểm mạnh – điểm yếu

– cơ hội – nguy cơ

(SWOT) Ma trận

BCG

Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)

Hình 1.8 Khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R.David

Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược

1.5.1 Giai đoạn thâm nhập vào

1.5.1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý chính trị, chính phủ luật pháp, công nghệ và môi trường tác nghiệp

Ma trận EFE cho phép tóm tắt và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố của môi trường vĩ mô bao gồm kinh tế, chính trị, luật pháp, công nghệ, văn hoá - xã hội, tự nhiên và đánh giá ảnh hưởng của môi trường vi mô bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các bước để xây dựng ma trận EFE:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng đã được xác định, bao gồm cả cơ hội

và nguy cơ bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0.00 – không quan trọng đến 1.00 – rất quan trọng Tổng số các mức phân loại phải bằng 1

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố để thấy sự phản ứng hiện tại của tổ chức đối với các yếu tố này Phản ứng ít: 1, phản ứng trung bình: 2, phản ứng khá: 3, phản ứng tốt: 4

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức

Bất kể số lượng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp tận dụng tốt cơ hội bên ngoài

và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên doanh nghiệp

STT Các yếu tố môi trường bên

ngoài

Mức độ quan trọng (%)

Phân loại Điểm quan

1.5.1.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong nhằm đánh giá những mặt mạnh, yếu quan trọng của các bộ phận chức năng trong tổ chức và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Các bước để xây dựng ma trận IFE:

- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng đã được xác định trong quá trình phân tích

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của mỗi điểm mạnh, điểm yếu từ 0.00 – không quan trọng đến 1.00 – rất quan trọng Tổng số các mức phân loại phải bằng 1

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 các yếu tố theo tiêu chí: Điểm yếu lớn nhất: 1, điểm yếu nhỏ nhất: 2, điểm mạnh nhỏ nhất : 3, điểm mạnh lớn nhất: 4

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định được số điểm quan trọng

- Bước 5: Cộng tất cả các số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức

Cách đánh giá mức độ mạnh yếu môi trường nội bộ của tổ chức:

+ Tổng số điểm quan trọng trung bình là: 2.5

+ Nếu số điểm quan trọng tổng cộng < 2.5 thì tổ chức yếu về nội bộ

+ Nếu số điểm quan trọng tổng cộng > 2.5 thì tổ chức được đánh giá là mạnh Bất kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp có thể đạt được là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu

STT Các yếu tố môi trường bên

trong

Mức độ quan trọng (%)

Phân loại

Điểm quan trọng

Mạnh 3,00 đến 4,00

Trung bình 2,00 đến 2,99

Yếu 1,00 đến 1,99

1.5.1.3 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)

Ma trận IFE là ma trận được kết hợp dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu là tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục Y được phân loại như sau:

+ Tổng số điểm quan trọng từ 1.00 – 1.99: Yếu/kém

+ Tổng số điểm quan trọng từ 2.00 – 2.99: Trung bình

+ Tổng số điểm quan trọng từ 3.00 – 4 : Mạnh/cao

Tổng điểm quan trọng của ma trận IFE

Hình 1.9 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)

Ma trận IE được chia thành 3 phần chính, mỗi phần bao gồm những nhóm chiến lược khác nhau:

- Phần thứ nhất: các bộ phận nằm trong ô I, II, IV được gọi là “ Phát triển và xây dựng” Các chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm) hay kết hợp (kết hợp về phía sau, phía trước hay theo chiều ngang) là những chiến lược phù hợp cho các bộ phận này

Tổng điểm

quan trọng

của ma

trận EFE

- Phần thứ hai: Các bộ phận trong ô III, V, VII được quản trị tốt nhất bằng các chiến lược “nắm giữ và duy trì”, thâm nhập thị trường, và phát triển sản phẩm là hai chiến lược thường được sử dụng cho những bộ phận loại này

- Phần thứ ba: Các bộ phận rơi vào ô VI, VIII, IX là các bộ phận thu hoạch

và loại bớt

1.5.1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng

ưu thế và khuyết điểm của họ

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Công ty mẫu Công ty cạnh

tranh 1

Công ty cạnh tranh 2 Các yếu tố

Mức

độ quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Ma trận SWOT

Cơ hội (O)

(Liệt kê các cơ hội) O1:

Tối thiểu hoá các điểm yếu

và tránh khỏi các nguy cơ

Khi phân tích trên ma trận SWOT sẽ tìm thấy rất nhiều cặp logic và có thể đề

ra rất nhiều chiến lược khả thi có thể lựa chọn, tuy nhiên thông thường chỉ có một vài chiến lược khả thi mà thôi

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT, nó đòi hỏi nhà quản trị phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có sự kết hợp nào là tốt nhất

* Các chiến lược S-O sử dụng cho những điểm mạnh bên trong của tổ chức

để tận dụng những cơ hội bên ngoài

* Thông thường các tổ chức sẽ sử dụng chiến lược W-O, S-T hay W-T để tổ chức có ở vị trí mà họ có thể áp dụng chiến lược S-O

* Khi tổ chức có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

* Các chiến lược W-O nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi, những cơ hội lớn bên ngoài đang hiện hữu, nhưng tổ chức có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

* Các chiến lược S-T sử dụng những điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài

* Các chiến lược W-T là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe doạ của môi trường bên ngoài

1.5.3 Giai đoạn quyết định

Giai đoạn quyết định chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận hoạch định chiến lược

có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn

và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt

1.6 Một số vấn đề trong quá trình xây dựng và quản lý chiến lược y tế:

Ngoài phần lý thuyết xây dựng chiến lược phát triển cho các tổ chức nói chung, đối với việc xây dựng chiến lược y tế còn phải căn cứ vào Nghị quyết số 46/NQ-TW ngày 23/5/2005 của Bộ Chính trị về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khoẻ nhân dân trong tình hình mới; Quyết định số 153/2006/QĐ-TTg ngày 30/6/2006 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển hệ thống y tế Việt Nam giai đoạn đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020

Chiến lược phát triển hệ thống y tế Việt Nam xây dựng dựa trên quan điểm chỉ đạo của Đảng và Nhà nước ta như sau:

- Sức khoẻ là vốn quý nhất của mỗi con người và của toàn xã hội Bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khoẻ nhân dân là hoạt động nhân đạo, trực tiếp bảo đảm nguồn nhân lực cho sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, là một trong những chính sách ưu tiên hàng đầu của Đảng và Nhà nước Đầu tư cho lĩnh vực này là đầu

tư phát triển, thể hiện bản chất tốt đẹp của chế độ

- Đổi mới và hoàn thiện hệ thống y tế theo hướng công bằng, hiệu quả và phát triển, nhằm tạo cơ hội thuận lợi cho mọi người dân được bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khoẻ với chất lượng ngày càng cao, phù hợp với sự phát triển kinh tế -

xã hội của đất nước Phát triển bảo hiểm y tế toàn dân, nhằm từng bước đạt tới công bằng trong chăm sóc sức khỏe, thực hiện sự chia sẻ giữa người khỏe với người ốm, người giầu với người nghèo, người trong độ tuổi lao động với trẻ em, người già; công bằng trong đãi ngộ đối với cán bộ y tế

- Thực hiện chăm sóc sức khoẻ toàn diện: gắn phòng bệnh với chữa bệnh, phục hồi chức năng và tập luyện thể dục thể thao nâng cao sức khoẻ Phát triển đồng thời y tế phổ cập và y tế chuyên sâu; kết hợp đông y và tây y

- Xã hội hóa các hoạt động chăm sóc sức khỏe gắn với tăng cường đầu tư của Nhà nước; thực hiện tốt việc trợ giúp cho các đối tượng chính sách và người nghèo trong chăm sóc và nâng cao sức khỏe

- Bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khoẻ là bổn phận của mỗi người dân, mỗi gia đình và cộng đồng, là trách nhiệm của các cấp uỷ đảng, chính quyền, Mặt trận Tổ quốc, các đoàn thể nhân dân và các tổ chức xã hội, trong đó ngành y tế giữ vai trò nòng cốt về chuyên môn và kỹ thuật Khuyến khích các thành phần kinh tế đầu tư phát triển các dịch vụ chăm sóc và nâng cao sức khỏe

- Nghề y là một nghề đặc biệt, cần được tuyển chọn, đào tạo, sử dụng và đãi ngộ đặc biệt Mỗi cán bộ, nhân viên y tế phải không ngừng nâng cao đạo đức nghề nghiệp và năng lực chuyên môn, xứng đáng với sự tin cậy và tôn vinh của xã hội, thực hiện lời dạy của Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Người thầy thuốc giỏi đồng thời phải

là người mẹ hiền”

Và mục tiêu là: Giảm tỷ lệ mắc bệnh, tật và tử vong, nâng cao sức khoẻ, tăng tuổi thọ, cải thiện chất lượng giống nòi, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống, chất lượng nguồn nhân lực, hình thành hệ thống chăm sóc sức khỏe đồng bộ từ Trung ương đến cơ sở và thói quen giữ gìn sức khỏe của nhân dân, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Xây dựng chiến lược là một quá trình bao gồm việc phân tích môi trường bên trong – bên ngoài của tổ chức trên cơ sở sứ mạng và mục tiêu hoạt động vạch sẵn để hoạch định và lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp Các nghiên cứu khoa học và thực tiễn cho thấy sự thành công của một tổ chức được đánh giá thông qua quá trình xây dựng những chiến lược đúng đắn, rõ ràng Các chiến lược này cần được mọi thành viên trong tổ chức nỗ lực thực hiện, tập trung mọi nguồn lực dưới

sự quản trị của Ban lãnh đạo, được đánh giá và hiệu chỉnh kịp thời nhằm đem lại những hiệu quả cao nhất cho tổ chức

Chương I của đề tài đã trình bày một cách sơ lược nhất cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược hoạt động của một tổ chức Cơ sở lý luận này được vận dụng thực tế vào hoạt động nhằm đưa ra kết quả cuối cùng là các mục tiêu chiến lược và giải pháp thực hiện cho sự phát triển lâu dài của tổ chức Kết quả này

có được nhờ sự kết hợp tối ưu nhận định thực tế của các yếu tố cơ hội – nguy cơ từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh - điểm yếu từ môi trường bên trong cộng với ý chí chủ quan của nhóm người tham gia hoạch định chiến lược

Bên cạnh đó, cơ sở lý luận về chiến lược cho ta thấy được tầm quan trọng của việc hoạch định các chiến lược hoạt động đối với sự phát triển của tổ chức trong thời kỳ hội nhập Chiến lược thực hiện tốt hay không phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố tác động Các yếu tố môi trường luôn luôn thay đổi một cách khách quan chính vì vậy quá trình quản trị chiến lược cũng phải là quá trình liên tục và thường xuyên, mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược phải được đổi mới kịp thời cho sự phát triển bền vững

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT

ĐỘNG CỦA VIỆN CÁC BỆNH TRUYỀN NHIỄM VÀ NHIỆT

ĐỚI QUỐC GIA 2.1 Giới thiệu về NIITD:

2.1.1 Tình hình bệnh truyền nhiễm ở trên thế giới và ở Việt Nam:

Hiện nay, tình hình bệnh truyền nhiễm trên Thế giới và tại Việt Nam diễn biến có nhiều phức tạp và mang tính chất toàn cầu, đòi hỏi các nước phải có sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau trong việc nghiên cứu, phòng chống và chữa bệnh

- Trên thế giới: Từ rất lâu bệnh nhiễm khuẩn, truyền nhiễm đã xuất hiện trên

thế giới, nhiều dịch và đại dịch đã xẩy ra cướp đi sinh mạng hàng triệu người, như: Dịch tả, dịch hạch, cúm, sốt xuất huyết, đậu mùa,…

Ngày nay, do tìm được căn nguyên gây bệnh , phương thức lây truyền, cùng với việc sản xuất được nhiều thuốc đặc hiệu, vắc xin phòng bệnh,… nên đã hạn chế được nhiều bệnh dịch nguy hiểm và điều trị được nhiều bệnh truyền nhiễm có hiệu quả

Trong khi nhiều bệnh truyền nhiễm được thanh toán, khống chế thì lại xuất hiện những bệnh mới không kém phần nguy hiểm và để lại hậu quả lâu dài Đại dịch HIV/AIDS làm cho tương lai nhân loại bị đe doạ Năm 2003, nhiều nơi trên Thế giới xuất hiện dịch Viêm đường hô hấp cấp SARS, cướp đi cuộc sống của nhiều người, thậm chí nhiều nhân viên y tế cũng nhiễm bệnh và tử vong Bệnh viêm gan B cũng có hơn 300 triệu người nhiễm,… nhiều vi rút biến thể thành dạng nguy hiểm hơn, khó kiểm soát hơn

Trên Thế giới, các nhà khoa học rất quan tâm nghiên cứu bệnh truyền nhiễm, bệnh dịch, các Chính phủ cũng như các Tổ chức Quốc tế dành rất nhiều kinh phí trong việc khống chế bệnh dịch Bất cứ Quốc gia nào cũng có các Trung tâm kiểm soát bệnh tật hoặc bệnh viện truyền nhiễm để điều trị, nghiên cứu và ngăn chăn dịch bệnh kịp thời khi có dịch bệnh xẩy ra

Khu vực Đông nam Á khí hậu nhiệt đới nóng ẩm, địa lý phức tạp, một số nơi tập quán sinh hoạt lạc hậu nên bệnh dịch phát triển rất mạnh, các bệnh truyền

nhiễm: Sốt rét, tả, lỵ, thương hàn,… vẫn còn lưu hành ở các nước Đại dịch HIV/AISD phát triển mạnh ở Thái Lan, Campuchia, Indonesia,…Ngoài ra dịch SARS, cúm gà cũng lây lan nhanh và cướp đi sinh mạng nhiều người

Các nước thường xuyên nghiên cứu điều trị, phòng chống, hợp tác Quốc tế trong phòng chống bệnh truyền nhiễm

- Tại Việt Nam: Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới nóng ẩm, gió mùa, địa

hình rừng núi phức tạp, đời sống thấp, vệ sinh môi trường chưa tốt là điều kiện thuận lợi cho bệnh truyền nhiễm phát triển, có nhiều dịch bệnh xẩy ra như: Sốt xuất huyết, sốt rét, não mô cầu, thương hàn, tả,… đặt ngành truyền nhiễm trước những nhiệm vụ hết sức nặng nề trong công tác điều trị cũng như khống chế dịch bệnh Hàng năm ở Việt Nam có khoảng 12 - 20% dân số nhiễm vi rút viêm gan B và có khoảng 42.000 người chết vì loại vi rút này Tính đến năm 2006, có khoảng hơn 100.000 người nhiễm HIV được phát hiện, số chuyển sang giai đoạn AIDS là 25.000 người, số người chết vì AIDS là 10.100 người và đây mới chỉ là phần nổi của tảng băng chìm Các dịch sốt xuất huyết thường xuyên xẩy ra ở các tỉnh phía Nam

Đặc biệt, trong năm 2003, dịch viêm đường hô hấp cấp (SARS), một trong những bệnh dịch nguy hiểm và có khả năng lan tràn trên diện rộng, có nguy cơ trở thành đại dịch, đã xuất hiện tại Việt Nam với 93 trường hợp nhiễm, 42 trường hợp

tử vong Dịch cúm A H5N1 cũng rất nguy hiểm, nếu không có biện pháp khống chế kịp thời và phù hợp như lựa chọn đúng phác đồ điều trị, đảm bảo cách ly khỏi cộng đồng, huy động máy móc thiết bị hiện đại,… sẽ gây ra những ảnh hưởng nghiêm trọng đến tính mạng, sức khoẻ của nhân dân và các hoạt động của đời sống xã hội

Hoạt động của hệ thống phòng và điều trị truyền nhiễm tại Việt Nam: Ngành truyền nhiễm tại Việt Nam có hệ thống từ tuyến Trung ương đến các tỉnh, huyện, các Bệnh viện Ngành cũng có các khoa truyền nhiễm để thu nhận điều trị bệnh truyền nhiễm Đầu ngành là Viện Các bệnh Truyền nhiễm và Nhiệt đới Quốc gia, Viện chỉ đạo chuyên môn cho cả nước trong việc điều trị bệnh truyền nhiễm và phòng chống dịch Giúp Viện quản lý khu vực miền Trung có Bệnh viện Trung ương Huế còn ở miền Nam có Bệnh viện Nhiệt đới thành phố Hồ Chí Minh

Số lượng cán bộ, viên chức hoạt động trong chuyên ngành Truyền nhiễm rất đông đảo và có trình độ chuyên môn giỏi, bao gồm: 15 Giáo sư, Phó Giáo sư; 2 Tiến sỹ khoa học; Hàng chục Tiến sỹ chuyên ngành, hàng trăm Thạc sỹ, Bác sỹ chuyên khoa cấp I, cấp II,…

Ngành Y tế nói chung và Y tế Dự phòng nói riêng thường xuyên quan tâm đến tình hình bệnh truyền nhiễm, các công tác phòng chống được đẩy mạnh, chủ động phát hiện và phòng chống dịch bệnh Ngành y tế cũng có nhiều cố gắng trong việc tiêm phòng một số bệnh truyền nhiễm cho nhân dân Các bệnh viện tỉnh, huyện đều có khoa truyền nhiễm để thu nhận điều trị bệnh truyền nhiễm…Tuy nhiên tình hình dịch bệnh vẫn luôn luôn là những yếu tố nguy cơ tiềm ẩn nguy hiểm, số lượng người nhiễm vẫn không ngừng tăng thêm Qua các vụ dịch trên, Viện đã chứng tỏ được khả năng chuyên môn giỏi, xứng đáng là vai trò của một Viện đầu Ngành, đã được trong nước và Thế giới đánh giá cao và khâm phục

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển NIITD:

Viện Y học Lâm sàng các bệnh Nhiệt đới (Viện YHLSCBNĐ) tiền thân là một Khoa của Nhà thương Cống Vọng (được xây dựng năm 1911 - Sau này là Bệnh viện Bạch Mai) dưới thời thực dân Pháp đô hộ đã thực hiện nhiệm vụ điều trị các bệnh truyền nhiễm phổ biến như: lao, tả, lỵ, thương hàn, sốt rét, Trong kháng chiến Khoa Truyền nhiễm Bệnh viện Bạch Mai điều trị cho bệnh nhân đồng thời đào tạo cán bộ, xây dựng mạng lưới chuyên khoa

Ngày 11 tháng 11 năm 1989, Bộ Y tế đã ra quyết định số 705/BYT-QĐ thành lập Viện Y học Lâm sàng các Bệnh Nhiệt đới trên cơ sở: Khoa Truyền nhiễm Bệnh viện Bạch Mai, Khoa Vi sinh Bệnh viện Bạch Mai và Bộ môn truyền nhiễm trường Đại học Y Hà Nội Viện luôn là nơi thu nhận điều trị các bệnh truyền nhiễm nặng trong cả nước và đặc biệt là các bệnh truyền nhiễm nguy hiểm như: HIV/AIDS, SARS, cúm gà, đồng thời chỉ đạo kỹ thuật cho các tuyến trong việc điều trị bệnh truyền nhiễm và ứng phó với dịch bệnh xẩy ra Hàng năm, Viện cùng

Bộ Y tế và các đơn vị khống chế các vụ dịch như: Não mô cầu, sốt suất huyết, tả, thương hàn, SARS, cúm A H5N1 và các dịch nguy hiểm khác