Một số giải pháp chiến lược phát triển trường cao đẳng nghề kinh tế kỹ thuật vinatex từ 2010 đến 2020

Kết cấu của đề tài Luận văn được bố cục gồm ba chương như sau: Chương I: Cơ sở phương pháp luận về hoạch định chiến lược phát triển của một cơ sở đào tạo Chương II: Phân tích và đánh g

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ KINH TẾ

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin trân trọng cảm ơn!

Các Thầy giáo, Cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và rèn luyện tại trường

tận tâm hướng dẫn và chỉ bảo tôi trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn

Kỹ Thuật VINATEX đã quan tâm và tạo điều kiện cho tôi suốt trong thời gian học tập của khoá học Đặc biệt là đã ủng hộ và giúp đỡ tôi hoàn thành bản luận

văn với đề tài: Một số giải pháp chiến lược phát triển trường Cao Đẳng Nghề

Kinh Tế Kỹ Thuật VINATEX từ 2010 đến 2020

Mặc dù đã có sự cố gắng, nhưng với thời gian và trình độ còn hạn chế, nên bản luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tác giả rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy, Cô và các bạn đồng nghiệp

để bổ sung, hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp vấn đề này

Xin chân thành cảm ơn !

Hà Nội, tháng 9 năm 2010

Tác giả Trần Thế Dũng

MỤC LỤC

BẢNG DANH MỤC NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT - 6 - DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ VÀ SƠ ĐỒ - 7 -

CHƯƠNG I: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT CƠ SỞ ĐÀO TẠO - 13 -

1.3.4 Liệt kê các tiền đề - 29 -

1.4 Một số đặc điểm chiến lược của các đơn vị đào tạo ngành dệt may - 38 -

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CÁC CĂN CỨXÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀKINH TẾ KỸ THUẬT VINATEX - 44 -

2.1 Khái quát về trường Cao Đẳng Nghề Kinh Tế Kỹ Thuật VINATEX - 44 -

2.1.5 Quy mô đào tạo của trường(được nêu trong bảng 2.1) - 47 -

2.3.2 Công tác quản lý đào tạo, quản lý học sinh, sinh viên và bồi dưỡng

2.3.3 Xây dựng cơ sở vật chất cải thiện đời sống cán bộ giáo viên - 63 -

2.3.7 Phân tích đánh giá quá trình khảo sát tại Trường Cao đẳng Nghề Kinh

CHƯƠNG III : ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG

CAO ĐẲNG NGHỀ KINH TẾ KỸ THUẬT VINATEX GIAI ĐOẠN ĐẾN 2020 - 83 -

3.2.1 Xây dựng mô hình tổ chức bộ máy Học viện Công Nghệ VINATEX

3.2.2 Nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý, giáo viên, công nhân viên - 112 -

3.2.4 Xây dựng cơ sở vật chất phục vụ sự nghiệp đào tạo nhà trường - 114 -

BẢNG DANH MỤC NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT

TT Chữ viết tắt Nghĩa của cụm từ viết tắt

3 R & D Nghiên cứu và phát triển

điều khiển bằng máy tính)

mạnh, Điểm yếu, cơ hội, thách thức)

ngoại ngữ)

13 ODA Official Development Assistance(Hỗ trợ phát triển chính thức)

Chuyển giao)

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ VÀ SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận 17

2 Sơ đồ 1.2 Trình tự hoạch định chiến lược 25

4 Bảng 2.2 Tổng hợp điều tra khảo sát đối với cán bộ chủ chốt 71 - 73

7 Bảng 3.1 Dự kiến quy mô đào tạo hệ sau đại học năm 2020 (Đào

8 Bảng 3.2 Dự kiến quy mô đào tạo hệ đại học chính quy năm 2020 94

9 Bảng 3.3 Dự kiến quy mô đào tạo hệ đại học vừa học vừa làm năm 2020 95

12 Bảng 3.6 Dự kiến quy mô đào tạo hệ trung cấp nghề năm 2020 98 - 99

15 Bảng 3.9 Dự kiến quy mô đào tạo Học viện Công nghệ Vinatex

16 Bảng 3.10 Dự kiến quy mô đào tạo Học viện Công nghệ Vinatex

17 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức đến năm 2020 của Học viện Công

18 Bảng 3.11 Kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng giáo viên đến năm 2020 114

PHẦN MỞ ĐẦU

Trong công cuộc đổi mới của Đảng và Nhà nước, đất nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, mạnh mẽ trên mọi lĩnh vực kinh tế chính trị và xã hội Cùng với sự chuyển dịch tăng trưởng của nền kinh tế, công cuộc đổi mới trong lĩnh vực giáo dục đào tạo đã có những bước phát triển không ngừng Đó là đào tạo nguồn nhân lực, bồi dưỡng nhân tài phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá Đất nước Song! Sự nghiệp giáo dục đào tạo không tránh khỏi những thiếu sót, sự khiếm khuyết về đồng bộ, sự dàn trải về chiều rộng, khó khăn về cơ sở vật chất

Để giải quyết các tiêu chí này tại Đại hội toàn quốc lần thứ X của Đảng cũng đã nêu rõ:

“- Tạo được chuyển biến cơ bản về phát triển giáo dục và đào tạo, đổi mới tư duy giáo dục một cách nhất quán, từ mục tiêu chương trình, nội dụng, phương pháp đến cơ cấu về hệ thống tổ chức, cơ chế quản lý để tạo được chuyển biến cơ bản tiếp cận với trình độ giáo dục của khu vực và thế giới Khắc phục đổi mới chắp vá, thiếu tầm nhìn tổng thể, thiếu kế hoạch đồng bộ Xây dựng nền giáo dục của dân, do dân, vì dân, đảm bảo công bằng về cơ hội học tập cho mọi người tiến tới thực hiện xã hội hoá giáo dục

- Mở rộng quy mô dạy nghề, bảo đảm tốc độ tăng nhanh các loại hình đào tạo đại học và cao đẳng Phát triển rộng khắp và nâng cao chất lượng của các trung tâm giáo dục cộng đồng Tích cực triển khai các hình thức giáo dục từ xa

- Phát triển mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động khoa học và công nghệ Phát triển và kết hợp chặt chẽ giáo dục và đào tạo, phát huy vai trò quốc sách hàng đầu, tạo điều kiện đẩy nhanh công nghiệp hoá hiện đại hoá và phát triển

kinh tế tri thức Kết hợp tương tác phát triển khoa học công nghệ với chấn hưng giáo dục và đào tạo nước nhà.”

Xuất phát từ những ý nghĩa quan trọng đó, căn cứ vào tình hình thực tế để đầu tư cao cho công tác giáo dục đào tạo, đào tạo nhân lực và bồi dưỡng nhân tài đáp ứng được sự phát triển của nền kinh tế thị trường Vai trò quan trọng của các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp là phải tăng cường phát huy nội lực đổi mới nội dung chương trình, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ giáo viên, xây dựng cơ sở vật chất có đủ năng lực để hoàn thành tốt nhiệm vụ mà Đảng và Nhà nước giao

Trường Cao đẳng Nghề Kinh Tế Kỹ Thuật VINATEX hơn 40 năm qua đã được xây dựng và phát triển từ một trường công nhân kĩ thuật thành trường Cao đẳng nghề Trường chuyên đào tạo đội ngũ cử nhân cao đẳng nghề, trung cấp chuyên nghiệp, trung cấp nghề và văn hoá nghề phục vụ đắc lực cho các ngành kinh tế trên địa bàn của các tỉnh thuộc khu vực đồng bằng châu thổ Sông Hồng

và trên cả nước Chính vì thế Trường Cao đẳng nghề Kinh Tế Kỹ Thuật VINATEX hơn bao giờ hết cần phải có một chiến lược phát triển từ nay cho đến năm 2020

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong điều kiện hội nhập khu vực và quốc tế, vấn đề cạnh tranh giữa các đơn

vị ngày càng gay gắt và quyết liệt Để tồn tại và phát triển, đòi hỏi các đơn vị phải đổi mới về mọi mặt, mà sự nghiệp đổi mới này lại phụ thuộc rất nhiều vào các cán

bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề Trong quá trình công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước, con người vẫn đóng một vai trò quan trọng trong sản xuất xã hội, đặc biệt là những người có trình độ khoa học, kỹ thuật hoặc tay nghề cao

Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và công nghệ tiên tiến trên thế giới đang phát triển như vũ bão, do đó cần phải phát triển sự nghiệp giáo dục đào tạo

để đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp Khu chế xuất, khu công nghiệp mới đang cần rất nhiều cán bộ kỹ thuật có trình độ cả về lí thuyết và tay nghề Trường Cao đẳng nghề Kinh Tế Kỹ Thuật VINATEX có bề dầy kinh nghiệm và đến nay vẫn luôn được củng cố, phát triển Trường đã phát huy tác dụng là một

cơ sở có uy tín của Tập đoàn Dệt May Việt Nam Trường đã đào tạo nhiều ngành nghề phục vụ cho Tập Đoàn Dệt May, các tổng công ty và các thành phần kinh

tế khác Trường luôn có uy tín trong sự nghiệp giáo dục, được tặng nhiều phần thưởng cao quý của Đảng và Nhà nước

Trường đóng trụ sở gần khu vực công nghiệp đang phát triển như khu công nghiệp Tam Điệp ở tỉnh Ninh Bình, Khu công nghiệp Nam Định, khu công nghiệp Thái Bình, khu công nghiệp Hà Nam, khu công nghiệp Hưng Yên Nhưng các tỉnh có khu công nghiệp nói trên hiện nay có rất ít trường Cao đẳng nghề đào tạo nguồn nhân lực cho khu vực

Yêu cầu cấp bách của khu vực châu thổ Sông Hồng là phải đào tạo nguồn nhân lực và bồi dưỡng nhân tài phục vụ cho các thành phần kinh tế Vì vậy,

“Một số giải pháp chiến lược phát triển trường Cao Đẳng Nghề Kinh Tế Kỹ Thuật VINATEX từ 2010 đến 2020” là xu thế khách quan

2 Mục đích và phạm vi nghiên cứu đề tài

Đề tài nghiên cứu các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô, môi trường ngành và phân tích đánh giá những mặt mạnh, yếu trong quá trình xây dựng phát triển nhà trường Trên cơ sở vận dụng lý luận về khoa học, kinh tế, những chủ

trương chính sách của Đảng và Nhà nước để hoạch định chiến lược phát triển trong giai đoạn mới

Đề tài nghiên cứu Một số giải pháp chiến lược phát triển trường Cao Đẳng Nghề Kinh Tế Kỹ Thuật VINATEX từ 2010 đến 2020 trong các lĩnh vực: Đào tạo, quản lý học sinh – sinh viên, quản lý cán bộ giáo viên, quản lý tài chính, nghiên cứu và thực nghiệm khoa học công nghệ xây dựng và phát triển nhà

trường trên một tầm cao mới, đưa Nhà trường đến năm 2020 trở thành Học viện

Công nghệ VINATEX trên địa bàn tỉnh Nam Định

3 Điểm mới của đề tài

Hệ thống hoá lí luận quản lí chiến lược vào xây dựng và phát triển lĩnh vực đào tạo trong giai đoạn mới, giai đoạn của nền kinh tế thị trường

Phân tích những tác động ảnh hưởng của các yếu tố bên trong, bên ngoài và các

dự báo của những tác động đó đến quá trình xây dựng và phát triển của trường

4 Kết cấu của đề tài

Luận văn được bố cục gồm ba chương như sau:

Chương I: Cơ sở phương pháp luận về hoạch định chiến lược phát triển của

một cơ sở đào tạo

Chương II: Phân tích và đánh giá các căn cứ xây dựng chiến lược của trường

Cao đẳng nghề Kinh Tế Kỹ Thuật Vinatex

Chương III: Đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển trường Cao Đẳng

Nghề Kinh Tế Kỹ Thuật VINATEX giai đoạn đến 2020

CHƯƠNG I: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT CƠ SỞ ĐÀO TẠO

1.1 Tổng quan về chiến lược

- Theo cách tiếp cận coi chiến lược phát triển là một phạm trù của khoa học

quản lý, Alfred Chandler viết:“Chiến lược phát triển là việc xác định các mục tiêu

cơ bản và dài hạn của một cơ sở đào tạo, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

- Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James B Quinn cho rằng: "Chiến lược phát triển đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau" Và theo William J.Glueck: "Chiến lược phát triển là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một cơ sở đào tạo sẽ được thực hiện"

- Chữ chiến lược có rất nhiều nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo một nghĩa

riêng Minzberg (1976) đã tổng kết những nghĩa của từ đã được các học giả sử

dụng và đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược, đó là “5P” của chiến lược:

Kế hoạch (Plan); Mưu lược(Ploy); Mô thức, dạng thức (Pattern); Vị thế (Position); Triển vọng(Perspective)

+ Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng

một cách có ý thức

+ Chiến lược là mưu mẹo

+ Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian

+ Chiến lược là sự xác định vị trí của một cơ sở đào tạo trong môi trường của nó

+ Chiến lược thể hiện viễn cảnh của một cơ sở đào tạo nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của một cơ sở đào tạo

Rõ ràng khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm:

- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ chức

- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ánh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai

- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm muốn đề cập đến sự liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng tương lai của nó

Vậy chiến lược phát triển của một cơ sở đào tạo được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị trong cơ sở đào tạo

Chiến lược phát triển phản ảnh các hoạt động của cơ sở đào tạo bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt

Hoạch định chiến lược phát triển thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng: Hiện nay cơ sở đào tạo đang ở đâu? Cơ sở đào tạo muốn đến đâu?

Cơ sở đào tạo sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của cơ sở đào tạo?

1.1.2 Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược phát triển

1.1.2.1 Yêu cầu của chiến lược phát triển

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược phát triển, song dù tiếp cận kiểu gì thì chiến lược phát triển cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lược phát triển phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong cơ sở đào tạo hoặc tổ chức

- Chiến lược phát triển phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của cơ sở đào tạo, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược phát triển của cơ sở đào tạo được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược phát triển được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.1.2.2 Ý nghĩa của chiến lược phát triển

Chiến lược phát triển có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và

phát triển của một cơ sở đào tạo:

- Giúp cho cơ sở đào tạo nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ

sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án phát triển tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn

bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu của một cơ sở đào tạo

- Giúp cho cơ sở đào tạo nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp cơ sở đào tạo đưa

ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho cơ

sở đào tạo đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho cơ sở đào tạo tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường, cho phù hợp với sự phát triển của cơ sở đào tạo, tránh tình trạng thụ động

- Hoạch định chiến lược khuyến khích cơ sở đào tạo hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

- Giúp cho cơ sở đào tạo tăng được vị trí cạnh tranh, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho cơ sở đào tạo phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Tóm lại: Chiến lược phát triển giúp cơ sở đào tạo duy trì mối quan hệ chặt

chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của cơ sở đào tạo, một bên là các

cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.1.3 Phân loại chiến lược

1.1.3.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, theo phạm

vi có thể chia chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

a) Chiến lược tổng quát

Chiến lược tổng quát là chiến lược phát triển của cơ sở đào tạo vạch ra mục tiêu phát triển cơ sở đào tạo trong khoảng thời gian dài Chiến lược tổng quát tập trung vào các mục tiêu:

- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của cơ sở đào tạo thường được đo bằng phần thị trường mà cơ sở đào tạo kiểm soát được; khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; uy tín, tiếng tăm của cơ sở đào tạo đối với học sinh, sinh viên

b) Chiến lược bộ phận

Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với cơ sở đào tạo thường là chiến lược Marketing, chiến lược nguồn nhân lực Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giao tiếp khuếch trương

- Chiến lược sản phẩm: cơ sở đào tạo thường phải chú ý đến những điểm nhấn mạnh như chất lượng đào tạo tốt…

Sơ đồ 1.1 MỐI QUAN HỆ GIỮA CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT, CHIẾN LƯỢC BỘ

PHẬN

Phân loại

trong kinh doanh

Chiến lược bộ phận Chiến lược tổng quát

cơ sở đào

Chiến lược tập trung vào yếu tố then chốt

Chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng

Chiến lược dựa vào bản thân

cơ sở đào

Chiến lược sáng tạo tiến công

Chiến lược sản phẩm

Chiến lược giá

Chiến lược phân phối

Chiến lược khuyếch trương Theo căn cứ

1.1.3.2 Phân loại theo hướng tiếp cận

a) Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt

Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển của cơ sở đào tạo

b) Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối

Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh

Từ việc tìm ra ưu thế tương đối của mình cơ sở đào tạo sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược phát triển

c) Chiến lược sáng tạo tấn công

Để thực hiện chiến lược này thì cơ sở đào tạo phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, cơ sở đào tạo có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho cơ sở đào tạo và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược phát triển đặt ra

d) Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của cơ sở đào tạo

để mang lại hiệu quả cao nhất

1.2 Phân tích môi trường phát triển

1.2.1 Môi trường vĩ mô

1.2.1.1 Môi trường chính trị

Các nhân tố này tác động đến cơ sở đào tạo theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho cơ sở đào tạo

Các nhân tố đó thường bao gồm:

- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm, hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để phát triển ổn định

- Quyết định về các loại học phí và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những thách thức để phát triển đào tạo

- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là điều mà các cơ sở đào tạo phải tính đến

1.2.1.2 Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế sẽ ảnh hưởng đến quá trình đào tạo và chi phối hoạt động các dự án đào tạo: tạo thuận lợi hoặc gây cản trở quá trình thực hiện Điều kiện kinh tế thuận lợi không những tạo điều kiện cho các dịch vụ đào tạo ra đời, hoạt động có hiệu quả mà trong một chừng mực nhất định có thể xuất hiện những ý tưởng mới Vì vậy, việc nghiên cứu, đánh giá các điều kiện kinh tế có một ý nghĩa quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển một cơ

sở đào tạo Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế có thể có rất nhiều, tuy nhiên các nhà quản lý cần lưu ý khi tiến hành đánh giá môi trường kinh tế đối với các vấn đề cơ bản sau:

- Tốc độ tăng trưởng:

Đây là một trong những chỉ tiêu kinh tế cơ bản mà các nhà quản lý cần quan tâm Động thái và xu hướng tăng trưởng kinh tế của một quốc gia có thể ảnh hưởng đến quá trình hoạch định chiến lược phát triển một cơ sở đào tạo

- Lãi suất:

Lãi suất trực tiếp ảnh hưởng tới chi phí sử dụng vốn và hiệu quả đầu tư Nếu lãi suất cao hơn, sẽ có ít dự án về đào tạo thoả mãn tiêu chuẩn hiệu quả khi đánh giá cơ hội đầu tư và ngược lại lãi suất thấp hơn thì chi phí sử dụng vốn sẽ nhỏ hơn và nhiều dự án phục vụ đào tạo thoả mãn tiêu chuẩn hiệu quả

- Tỷ lệ lạm phát

Tỷ lệ lạm phát có thể ảnh hưởng lớn đến sự ổn định môi trường kinh tế vĩ

mô và có thể ảnh hưởng đến ý định hành động của nhà quản lý Lạm phát có thể

là rủi ro tiềm tàng làm suy giảm chiến lược phát triển của cơ sở đào tạo Tuy nhiên, trong điều kiện giảm phát do suy giảm nhu cầu cũng có tác động tiêu cực đến tính hiện thực hoá của quá trình phát triển cơ sở đào tạo

- Tình hình thâm hụt ngân sách:

Thâm hụt ngân sách ở mức độ cao có thể dẫn đến chính phủ phải đi vay nhiều hơn, điều này có thể ảnh hưởng đến mức lãi suất cơ bản của nền kinh tế sau đó là chi phí vốn và hiệu quả thực hiện quá trình phát triển đào tạo

- Hệ thống kinh tế và các chính sách điều tiết vĩ mô của nhà nước:

Cần phải nghiên cứu cơ cấu tổ chức hệ thống kinh tế theo ngành, theo quan hệ hữu cơ, theo vùng lãnh thổ để làm cơ sở đánh giá trình độ và lợi thế so sánh của quá trình phát triển một cơ sở đào tạo Trong một chừng mực nhất định, khía cạnh này có thể ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả phát triển cơ sở đào tạo

Nghiên cứu các chính sách điều tiết vĩ mô của nhà nước trong từng giai đoạn có thể ảnh hưởng đến tình hình và triển vọng phát triển: chính sách tiền tệ, chính sách tài khoá, quan điểm về cải cách kinh tế

1.2.1.3 Môi trường văn hoá xã hội

Yếu tố về văn hoá - xã hội: Văn hoá xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến đào tạo Trong một nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang nên các giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, nó có thể gây kìm hãm việc cung cấp nhân tài cho các tổ chức Chẳng hạn như tại Việt Nam, nhiều gia đình còn nặng về phong kiến, người chủ gia đình – mà chủ yếu là người chồng, người cha – hầu như quyết định mọi việc, gây ra tình trạng thụ động cho các thành viên khác trong gia đình Ngay tại một số tổ chức cũng vậy, vẫn có những người đứng đầu tổ chức còn mang tư tưởng và hành vi của chế độ phong kiến, luôn thích ra lệnh cho người dưới quyền, không biết tận dụng khả năng và chất xám của người lao động, chưa thực sự biết cách sử dụng nhân tài Đôi khi trong việc khuyến khích cho người lao động học tập nâng cao trình độ còn bị xem nhẹ, không chú trọng không được tạo điều kiện một cách đúng mực

Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước cũng làm ảnh hưởng đến công tác đào tạo Hiện nay tỷ lệ phụ nữ tham gia vào các hoạt động xã hội ngày càng tăng Lập luận cũ là “nam làm việc, nữ ở nhà” đã thay đổi nhiều trong những thập kỷ gần đây Điều này cũng tác động không nhỏ đến các hoạt động đào tạo là nữ trong tổ chức vì các tổ chức phải đưa thêm các ưu đãi đối với phụ

nữ trong quá trình làm việc, phải tạo môi trường làm việc phù hợp với tâm lý và sức khoẻ của lao động nữ

Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các

tổ chức Đã có sự chuyển dịch một lượng lớn lao động từ khu vực sản xuất hàng hoá sang khu vực dịch vụ như ngành giao thông, truyền thông, các dịch vụ kinh doanh như quảng cáo, tư vấn về pháp luật, dịch vụ bảo hiểm, tài chính, ngân hàng Như vậy, về phương diện nào đó nó sẽ tác động đến cơ cấu lao động, số lượng lao động, trình độ lao động trong tổ chức Khi có sự thay đổi đó, các tổ chức phải biên chế lại lao động, bố trí lại lao động trong các đơn vị của tổ chức

1.2.1.4 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các ngành kinh tế Môi trường tự nhiên bào gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái… Nhận biết được các nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các nhà quản lý hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển đào tạo

1.2.1.5 Môi trường toàn cầu

Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi Chính phủ phải tính đến Môi trường quốc tế

sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế

1.2.2 Môi trường vi mô

1.2.2.1 Các yếu tố bên ngoài

a) Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp tới các cơ sở đào tạo

b) Cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các các cơ sở đào tạo hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một lĩnh vực đào tạo, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành Đây là đe doạ cho các cơ sở đào tạo hiện tại, họ cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều các cơ

sở đào tạo trong một ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẽ, vị trí của các cơ sở đào tạo sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi

và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành của các cơ sở đào tạo

1.2.2.2 Các yếu tố bên trong

- Yếu tố thứ nhất : Nguồn nhân lực

Bao gồm lực lượng nhà quản lý và cán bộ giáo viên ở tất cả các bộ phận Đối với nhà quản lý, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà quản trị cấp cao Đối với cán bộ giáo viên, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian Con người là yếu

tố cực kỳ quan trọng, con người quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt động Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho các cơ sở đào tạo

- Yếu tố thứ hai : Cơ cấu tổ chức

Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức được hình thành thích ứng với nhiệm

vụ và các kế hoạch chiến lược: khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ cấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức hữu hiệu

- Yếu tố thứ ba : Quy mô đào tạo

Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến chiến lược phát triển một cơ sở đào tạo Thông thường qui mô đào tạo tỷ lệ thuận với mức độ đầu tư xây dựng Quy

mô đào tạo chính là sự cần thiết phải có chiến lược phát triển đúng tầm đối với mỗi cơ sở đào tạo

- Yếu tố thứ t ư : Cấp bậc, ngành đào tạo

Cấp bậc ngành đào tạo có ảnh hưởng tới tính chất phát triển của cơ sở đào đặc biệt về các công trình xây dựng Đối với các cơ sở đào tạo có các ngành mang tính xã hội thì các công trình xây dựng chủ yếu là công trình dân dụng và ngược lại đối với các cơ sở mang tính chất kỹ thuật thì các công trình vừa mang tính dân dụng và công nghiệp

1.3 Trình tự hoạch định chiến lược

Công tác hoạch định chiến lược cần phải trải qua một loạt các bước, các giai đoạn nhất định Các bước này có mối quan hệ mật thiết với nhau và được thể hiện cụ thể qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.2: Trình tự hoạch định chiến lược

1.3.1 Phân tích môi trường phát triển

Phân tích môi trường phát triển là vô cùng quan trọng đối với một cơ sở đào tạo Môi trường phát triển gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội và đe doạ, trên

cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý Có thể rút ra một số vấn đề chính sau:

- Một cơ sở đào tạo trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của nó sẽ có hiệu quả hơn

- Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác với cấp độ lớn trong các cơ sở đào tạo thường là các nhân tố của môi trường chứ không phải thuộc về nội bộ

Lựa chọn phương án khả thi

Thiết lập và đánh giá các phương án chiến lược

Liệt kê các tiền đề

Xác định nhiệm vụ

Phân tích môi trường kinh doanh

- Một cơ sở đào tạo càng phụ thuộc vào môi trường thì càng phải tập trung phân tích và phán đoán môi trường đó

- Một môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi được phân tích và phán đoán tốt

- Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lược phải biết mình (phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường)

1.3.2 Xác định nhiệm vụ

Căn cứ vào thông tin môi trường phát triển, nhà quản trị xác định nhiệm

vụ cho cơ sở đào tạo của mình tuỳ theo phạm vi quản lý Nội dung bản tuyên bố nhiệm vụ được xem là một định hướng tổng quát, là con đường cần phải đi để đạt các mục tiêu mong muốn, thông qua các giải pháp chiến lược, các chính sách

và các chương trình hành động của tổ chức Khi xác định nhiệm vụ nhà quản trị cần chú ý các khía cạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quản trị chiến lược kinh doanh là:

- Hiện trạng và tiềm năng của một ngành kinh tế hoặc một tổ chức cụ thể

- Các lĩnh vực hoạt động

- Đối tượng phục vụ

- Phương tiện hoạt động chủ yếu (sử dụng con người, nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn…)

- Thái độ trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại

- Các mong muốn và các mối quan tâm khác của tổ chức trong quá trình hoạt động

Nội dung tuyên bố nhiệm vụ có tính ổn định lâu dài, tuỳ tình hình thực tế, nhiệm vụ có thể thay đổi hoặc bổ sung cho phù hợp với môi trường phát triển Xác định được nhiệm vụ rõ ràng, có tính khả thi tức là nhà quản trị đã vạch ra được con đường đúng đắn để cho cơ sở đào tạo của mình tiến lên phía trước vững chắc và thành công

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Mục tiêu hàng năm là những cái mốc

mà các cơ sở đào tạo phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó:

+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược + Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên

+ Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra

+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận, của phòng ban

Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, hợp lý có tính thách thức, rõ ràng được phổ biến trong tổ chức Xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng

- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức

và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo các mục tiêu đề ra Trong việc hoạch định chiến lược phát triển, các nhà quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết định quản trị)

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: Cụ thể, có khả năng đo lường, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định mục tiêu là để đạt được theo thời gian Tuỳ theo loại mục tiêu định lượng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu Để có thể hoàn thiện việc quản trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở các nước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO- Management by Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu quả, phân định rõ vai trò, nhiệm

vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi người có trách nhiệm với công việc của mình và đây là biện pháp kiểm tra có hiệu quả

1.3.4 Liệt kê các tiền đề

Tiền đề là các dự báo cụ thể về môi trường bên ngoài, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện của tổ chức Các tiền đề được liệt kê ở đây là các yếu tố, các điều kiện cần thiết và có thể phối hợp với nhau trong các kế hoạch hoạt động Trong việc xác định các tiền đề, dự báo đóng vai trò quan trọng, ví dụ: Dự báo thị trường mục tiêu, dự báo số lượng học sinh sinh viên dự thi, dự tuyển…

Yêu cầu đối với các tiền đề là tính thống nhất từ trên xuống Nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến các tiền đề cho người dưới quyền một cách rõ ràng để họ hiểu và triển khai xây dựng các kế hoạch liên quan Để hệ thống tiền đề có độ tin cậy cao, bộ phận quản trị thông tin môi trường phát triển của tổ chức cần xây dựng và quản lý mạng thông tin có hiệu quả

1.3.5 Thiết lập và đánh giá các phương án chiến lược

Căn cứ vào các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc phác thảo các phương án chiến lược triển vọng khả thi

Các loại phương án chiến lược phát triển có thể lựa chọn như:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt

trọng tâm vào việc cải tiến chất lượng hiện tại để thị trường chấp nhận

Nhà quản trị chiến lược các cơ sở đào tạo quyết định chọn chiến lược này khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môi trường cho phép thực hiện như: Các nhà thiết kế có khả năng cải tiến hoặc thiết

kế tiêu chí mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu xã hội tiếp tục gia tăng

Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận cho cơ sở đào tạo bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng )

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho cơ sở đào tạo bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị

trường mới Thị trường mới có thể là: Khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho cơ sở đào tạo bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ phận R & D thiết kế, mua bản quyền )

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp với

các cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:

+ Chiến lược hội nhập về phía sau: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho các cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp) Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng trưởng nhanh, có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp (ví dụ: Thiếu nhà cung cấp nguyên liệu ổn định, phù hợp nhu cầu phục vụ sản xuất) Hội nhập về phía sau có thể thực hiện theo hình thức: Đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh.v.v

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh

của nhau để cùng phát triển Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong một ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài trên thế yếu

Tùy theo mối tương quan so sánh, cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ phần với các doanh nghiệp cần gia nhập Chiến lược hội nhập hàng ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế

+ Chiến lược hội nhập về phía trước: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp Hội nhập về phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ như: Tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất Đặc biệt đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu hội nhập về phía trước được xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hoá sản phẩm, tránh rủi ro trong cạnh tranh, tăng lợi nhuận Hình thức hội nhập

về phía trước có thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng

bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác Cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: Thị trường sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới

Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:

+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: Nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: Đầu tư, mua lại toàn

bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh

+ Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu

Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại

Cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp có thể đa dạng hoá hàng ngang bằng cách: Mua lại, đầu tư mới, liên doanh chiến lược này thực hiện có hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường

+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như: Tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh

doanh đa dạng hoá sản phẩm có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

- Chiến lược suy giảm: Cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp chủ động giảm

tốc độ tăng trưởng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để củng cố lại cơ cấu

tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn

Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản:

+ Chiến lược cắt giảm chi phí

+ Chiến lược thu hồi vốn đầu tư

+ Chiến lược thu hoạch

+ Chiến lược giải thể

- Chiến lược hướng ngoại: Đây là nhóm chiến lược biện pháp, hỗ trợ các

chiến lược tăng trưởng mà cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp lựa chọn Các loại chiến lược hướng ngoại có thể lựa chọn như:

+ Chiến lược hợp nhất: Hai hoặc nhiều cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp thoả thuận sát nhập với nhau để hình thành một cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp mới, có tên mới, có cơ cấu tổ chức mới phát hành chứng khoán mới, nhiệm vụ mục tiêu có những thay đổi thích hợp

Lý do chủ yếu cần hợp nhất là các cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp muốn tạo ra một sức mạnh tổng hợp từ cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp hợp nhất để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước

+ Chiến lược mua lại cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp khác: giải pháp này thực hiện khi cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp mua lại toàn bộ, một vài đơn vị kinh doanh của đơn vị khác để thu hút, bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành Cơ sở đào tạo hoặc Doanh nghiệp bị mua lại có thể giữ được tên thương hiệu nếu xét thấy cần thiết cho chiến lược kinh doanh sắp tới, trường hợp khác thì mất tên thương mại Chiến lược mua lại thường được các công ty có thế mạnh về tài chính sử dụng để thâm nhập thị trường mới nhanh chóng, hoặc thu tóm đối phương từ chiến lược liên doanh trước đó

- Chiến lược liên doanh: Giải pháp này cần thực hiện khi một doanh

nghiệp riêng lẻ không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh nghiệp với nhau Trong chiến lược liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác không thay đổi, có 3 hình thức liên doanh:

+ Liên doanh quốc tế: Đây là hình thức một cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp hoặc một tập đoàn liên doanh với doanh nghiệp quốc gia khác Hình thức này là con đường hợp pháp để cạnh tranh ở nước sở tại, vừa cần thiết để vượt qua hàng rào chính trị và văn hoá

+ Liên doanh nhằm thực hiện một chiến lược có lợi cho hai bên, nếu thực hiện riêng lẻ, không có cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp nào đủ khả năng tài chính (khắc phục điểm yếu của các bên liên doanh)

+ Liên doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các doanh nghiệp riêng

lẻ đạt mục tiêu chung

- Chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế:

Ngành kinh tế, các cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp trong ngành, các đơn

vị kinh doanh trong doanh nghiệp đạt được thành tích dưới khả năng tiềm tàng, chưa phát huy được các điểm mạnh, chưa nắm bắt được các cơ hội thị trường và phải cạnh tranh trong thế yếu cần thực hiện chiến lược điều chỉnh đê nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành và từng doanh nghiệp

Các chiến lược điều chỉnh có thể lựa chọn:

+ Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp: Chiến lược này thực hiện khi cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp có hệ thống chiến lược, mục tiêu phù hợp môi trường, nhưng các chính sách, chương trình hành động chưa đạt hiệu quả mong muốn Biện pháp tác nghiệp cần điều chỉnh có thể thuộc bộ phận: Marketing, nhân sự, tài chính, kỹ thuật - sản xuất

+ Điều chỉnh mục tiêu, chiến lược hiện tại: Nếu hệ thống mục tiêu và các chiến lược hiện tại không còn thích nghi với môi trường kinh doanh Hội đồng quản trị thực hiện chiến lược điều chỉnh này

+ Điều chỉnh cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức ngành, cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp có thể điều chỉnh để mở đường cho việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược lâu dài có hiệu quả

Việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức liên quan đến việc xác định lại nội dung các công việc cần thực hiện, xác định tầm hạn quản trị, phân cấp, phân quyền, trách nhiệm và quyền hạn, mối quan hệ giữa các bộ phận và các cấp trong tổ chức, tiêu chuẩn lựa chọn nhà quản trị đầu ngành, đầu các cấp

- Chiến lược thu hút lao động giỏi: Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi

có cả Đức lẫn Tài, nếu thu nhận được đối tượng này, cơ sở đào tạo hoặc doanh

nghiệp có được kho tàng trí thức phong phú và hữu hiệu để thực hiện có hiệu quả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp thực hiện chiến lược thu hút lao động giỏi bằng chính sách tuyển mộ, sử dụng đãi ngộ con người hợp lý Đây là nền tảng thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh khác của doanh nghiệp Các doanh nghiệp nổi tiếng, có uy tín lâu đời

ở các nước thực hiện khá tốt chiến lược này Thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài sẽ tạo ra nguồn sức mạnh vô giá cho doanh nghiệp, tạo lợi thế trong mọi hoạt động Chiến lược thu hút lao động giỏi có thể vận dụng trong các doanh nghiệp, các tổ chức khác thuộc các ngành của mỗi quốc gia

Tóm lại: Các phương án chiến lược trình bày ở trên thường được các cơ

sở đào tạo hoặc doanh nghiệp lựa chọn áp dụng cho từng phần của chiến lược kinh doanh (SBU - Strategic Business Unit) và có thể chọn lựa nhiều giải pháp chiến lược kết hợp đan xen trong cùng một thời kỳ Trên thực tế, khi phác thảo các phương án chiến lược có thể lựa chọn để áp dụng cho tổ chức, nhà quản trị khó tìm ra phương án hoàn hảo một cách tuyệt đối vì mỗi phương án đều phụ thuộc vào các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài theo các mức độ và chiều hướng khác nhau Do đó, nhiệm vụ tiếp theo của nhà quản trị là tiến hành đánh giá, so sánh các phương án đã được phác thảo Việc phân tích đánh giá này có thể sử dụng các kỹ thuật toán học, kết hợp với kinh nghiệm, khả năng phán đoán của các nhà quản trị của tổ chức, các chuyên gia

1.3.6 Lựa chọn phương án khả thi

Sau khi đã đánh giá, so sánh các phương án chiến lược, nhà quản trị sẽ quyết định lựa chọn các phương án khả thi Các phương án này phù hợp với nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức, đồng thời phù hợp với môi trường bên ngoài và tình hình nội bộ, nhất là phù hợp với các nguồn lực của tổ chức Khâu lựa chọn

phương án khả thi rất quan trọng vì các chương trình hành động các kế hoạch tác nghiệp được triển khai kế tiếp đều dựa vào phương án này Cho nên, quá trình hoạch định các kế hoạch chiến lược nói chung và lựa chọn phương án chiến lược

có thể áp dụng cho tổ chức hoặc doanh nghiệp nói riêng đòi hỏi các nhà quản trị vận dụng cả khoa học lẫn nghệ thuật trong quản trị Về mặt lý thuyết, các giải pháp chiến lược sau khi đã hoạch định xong nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến để nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở hiểu và triển khai hoạch định các loại kế hoạch tác nghiệp và liên quan như: Chương trình hành động, các kế hoạch xây dựng cơ bản, mua sắm máy móc thiết bị, tuyển dụng, thiết kế sản phẩm mới…

1.4 Một số đặc điểm chiến lược của các đơn vị đào tạo ngành dệt may

Ngành Dệt May hiện nay thu hút gần 2 triệu lao động Để đáp ứng với mục tiêu phát triển của ngành, đến 2015 số lao động này sẽ tăng lên 3 triệu, và dự kiến đạt 4 triệu vào năm 2020 Trong khi đó hiện tại lao động ngành Dệt May đang rất thiếu và yếu cả lao động trực tiếp, quản lý, kinh doanh và chuyên môn nghiệp vụ Nếu không nhanh chóng giải bài toán nguồn nhân lực thì khả năng cạnh tranh của ngành khi Việt Nam đã gia nhập WTO sẽ không thể đảm bảo được Ngành Dệt May cần đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng với yêu cầu của ngành trong giai đoạn mới Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực của các doanh nghiệp dệt may sẽ cân nhắc các đặc điểm của ngành và của người lao động để dễ dàng tiếp cận và có được hiệu quả đào tạo cao Chiến lược của các đơn vị đào tạo trong ngành cần được xây dựng trên cơ sở bám sát chiến lược phát triển của ngành

1.4.1 Đặc điểm chung của ngành Dệt May Việt nam

Ngành Dệt May hiện nay được coi là ngành kinh tế chủ chốt, thu hút một lượng lớn lực lượng lao động trong xã hội, là ngành có doanh thu xuất khẩu

đứng thứ hai chỉ sau dầu thô Ngành Dệt May vừa góp phần tăng tích lũy tư bản cho quá trình CNH, HĐH nền kinh tế của đất nước vừa tạo cơ hội cho Việt Nam hòa nhập kinh tế với khu vực và thế giới Xét từ góc độ thương mại quốc tế, dệt may được đánh giá là ngành mà Việt Nam có lợi thế so sánh do tận dụng được nguồn nhân công rẻ và có tay nghề Tuy nhiên, hiện nay sản phẩm may xuất khẩu của Việt nam có đến gần 70% được xuất theo hình thức gia công và 30% theo hình thức bán gia công Như vậy giá trị gia tăng chưa cao dẫn đến lợi nhuận thu về chưa tương xứng với khả năng cũng như giá trị xuất khẩu cao trong những năm qua Bên cạnh đó các doanh nghiệp may mặc trong nước lại chưa chú trọng đến thị trường nội địa với số dân đông như hiện nay Chính vì thế, hàng may mặc của việt nam được đánh giá khá cao tại nước ngoài thì lại không được coi trọng ở trong nước Quần áo của Trung Quốc với giá rẻ và mẫu mã đa dạng có thể được tìm thấy ở hầu khắp các cửa hàng, siêu thị, chợ của Việt Nam trong khi đó hàng của Việt Nam hầu như vắng bóng Các năm gần đây hàng của Việt Nam với một

số thương hiệu như May 10, Việt Tiến, Ninomax, Made in Việt Nam đã dần được người tiêu dùng chú ý hơn Tuy nhiên, ở phân khúc thị trường hàng may mặc giá rẻ thì hàng Việt Nam vẫn chưa thể cạnh tranh được với hàng Trung Quốc ngay tại” sân nhà” Một thực tế nữa là ngành may mặc của Việt Nam vẫn phải phụ thuộc vào khá nhiều nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài, với giá trị của nguyên phụ liệu nhập khẩu thường chiếm từ 70-80% so với giá trị kim ngạch xuất khẩu Tuy đã được chú trọng đầu tư về công nghệ, dây chuyền sản xuất hiện đại hơn nhưng nguyên liệu sản xuất trong nước hoặc không đáp ứng đủ nhu cầu

sử dụng để sản xuất hàng xuất khẩu hoặc không đáp ứng được với tiêu chuẩn của khách hàng nước ngoài Nhiều đơn đặt hàng, phía nước ngoài cũng chỉ định luôn nhà cung cấp nguyên vật liệu khiến các doanh nghiệp Việt Nam không có điều