Hoàn thiện quản trị sản xuất tại nhà máy TS việt nam

Bên cạnh ñó, việc một loạt các thương hiệu lớn trên thị trường như YAMAHA, TOYOTA, HONDA liên tục ñổi mới và áp dụng các hệ thống sản xuất hiện ñại ñòi hỏi các nhà cung cấp vệ tinh cũng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI

NHÀ MÁY TS VIỆT NAM

Mục lục Phần mở ựầu Error! Bookmark not defined

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị sản xuất Error! Bookmark not defined

1.1 Khái niệm về sản xuất Error! Bookmark not defined

1.2 đặc ựiểm của sản xuất hiện ựại Error! Bookmark not defined

1.3 Khái niệm và nội dung quản trị sản xuất Error! Bookmark not defined

1.3.1 Khái niệm về quản trị sản xuất Error! Bookmark not defined

1.3.2 Nội dung của quản lý sản xuất trong doanh nghiệp.Error! Bookmark not defined.

1.4 Các hệ thống sản xuất, ưu ựiểm và nhược ựiểm Error! Bookmark not defined

1.4.1 Hoạt ựộng của nhà quản trị trong môi trường sản xuấtError! Bookmark not defined 1.4.2 Mô hình hệ thống sản xuất ựẩy Ờ ưu nhược ựiểm.Error! Bookmark not defined.

1.4.3 Mô hình hệ thống sản xuất kéo Ờ ưu nhược ựiểm.Error! Bookmark not defined.

1.5 Các mục tiêu của quản lý sản xuất Error! Bookmark not defined

1.5.1 Bảo ựảm số lượng, chủng loại và chất lượng sản phẩm.Error! Bookmark not defined 1.5.2 Bảo ựảm ựúng thời gian Error! Bookmark not defined

1.5.3 Chi phắ sản xuất thấp nhất Error! Bookmark not defined

1.5.4 Bảo ựảm tắnh linh hoạt trong tổ chức Error! Bookmark not defined

1.6 Hệ thống sản xuất ựúng thời hạn Error! Bookmark not defined

1.6.1 Các nhà cung cấp trong hệ thống ựúng thời hạn.Error! Bookmark not defined.

1.6.2 Các thành tố trong quá trình sản xuất theo hệ thống JIT.Error! Bookmark not defined 1.6.3 Kanban Ờ Công cụ thực thi hệ thống ựúng thời hạn.Error! Bookmark not defined 1.6.4 Ứng dụng mô hình thẻ Kanban trên thế giới Error! Bookmark not defined

Chương 2: Phân tắch thực trạng quản trị sản xuất tại TS Việt NamError! Bookmark not defined 2.1 Giới thiệu chung về nhà máy TS Việt Nam Error! Bookmark not defined

2.2 Thực trạng hoạt ựộng QTSX tại nhà máy TS Việt NamError! Bookmark not defined

2.2.1 Sơ ựồ tổ chức và công nghệ sản xuất tại TS Việt NamError! Bookmark not defined 2.2.2 Bố trắ mặt bằng tại nhà máy Error! Bookmark not defined

2.2.3 Hoạt ựộng cung ứng nguyên vật liệu ựầu vàoError! Bookmark not defined

2.2.4 Hoạt ựộng sản xuất tại các dây truyền theo thời gianError! Bookmark not defined 2.2.5 Hoạt ựộng ựảm bảo chất lượng Error! Bookmark not defined

2.2.6 Công tác lập kế hoạch tại TS Việt Nam và lưu trữ số liệuError! Bookmark not defined 2.3 đánh giá chung về hoạt ựộng quản trị sản xuất của nhà máyError! Bookmark not defined.

Chương 3: Hoàn thiện quản trị sản xuất tại nhà máy TS Việt NamError! Bookmark not defined.

3.1 Hướng hoàn thiện QTSX tại nhà máy TS Error! Bookmark not defined

3.2 Ứng dụng hệ thống thẻ Kanban cho nhà máy TS Error! Bookmark not defined

3.2.1 Hệ thống thẻ Kanban giữa nhà cung cấp và nhà máyError! Bookmark not defined.

3.2.2 Hệ thống thẻ Kanban giữa các công ựoạn trong nhà máyError! Bookmark not defined 3.2.3 Hệ thống thông tin thẻ Kanban giữa nhà máy và khách hàngError! Bookmark not defined 3.2.4 đánh giá hiệu quả việc áp dụng thẻ Kanban tại dây truyền hànError! Bookmark not defined 3.3 Một số biện pháp khác cải tiến QTSX tại TS Việt NamError! Bookmark not defined

Phần kết luận Error! Bookmark not defined

Phụ lục Error! Bookmark not defined

Danh mục các chữ viết tắt, bảng biểu và hình vẽ

được sử dụng trong luận văn

Nam

67

Danh mục các hình vẽ

Bên cạnh ñó, việc một loạt các thương hiệu lớn trên thị trường như YAMAHA, TOYOTA, HONDA liên tục ñổi mới và áp dụng các hệ thống sản xuất hiện ñại ñòi hỏi các nhà cung cấp vệ tinh cũng phải ñiều chỉnh hoạt ñộng sản xuất của mình ñể bắt kịp các yêu cầu từ công ty mẹ trong chuỗi cung ứng Với tư cách là một kỹ sư sản xuất làm việc tại nhà máy TS Việt Nam, một nhà máy sản xuất linh kiện ô tô xe máy của Thái Lan, tại ñịa chỉ lô 79 khu công nghiệp Nội Bài, tôi nhận thấy cần thiết phải thực hiện các hoạt ñộng cải tiến quản trị sản xuất, bám sát các yêu cầu, ñiều chỉnh từ phía công ty mẹ trong chuỗi cung ứng

II Mục ñích của ñề tài:

ðề tài ñược nghiên cứu nhằm mục ñích áp dụng, cải thiện nâng cao năng suất sản xuất của nhà máy TS Việt Nam cũng như các nhà máy sản xuất cơ khí khác trong ngành công nghiệp ô tô xe máy còn non trẻ tại Việt Nam Bên cạnh ñó ñề xuất áp dụng mô hình sản xuất mới theo hệ thống sản xuất kéo sử dụng thẻ Kanban tại nhà máy TS Việt Nam

III ðối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Do ñiều kiện làm sản xuất tại một nhà máy nước ngoài, gặp nhiều khó khăn về thời gian cũng như cơ hội tiếp xúc với các nhà máy khác trong ngành nên tôi xin

4

chọn nhà máy TS Việt Nam, nơi tôi ñang công tác, làm ñối tượng nghiên cứu và

áp dụng các ý tưởng cải tiến sản xuất

IV Phương pháp nghiên cứu:

Trong quá trình triển khai làm luận văn, tôi kết hợp sử dụng cơ sở lý thuyết ñược ñào tạo tại nhà trường về quản trị sản xuất cũng như học tập các mô hình quản trị sản xuất tiên tiến từ các nhà máy lớn như HONDA Việt Nam, YAMAHA Việt Nam ñể có thể hoàn thành luận văn này tốt nhất có thể

V Nội dung nghiên cứu

Luận văn ñược trình bày làm 3 phần với 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị sản xuất

Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị sản xuất tại TS Việt Nam Chương 3: Hoàn thiện quản trị sản xuất tại nhà máy TS Việt Nam

5

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị

sản xuất

1.1 Khái niệm về sản xuất

Theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất ñược hiểu là quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ

Ở nước ta lâu nay có một số người thường cho rằng chỉ có những doanh nghiệp chế tạo, sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể như xi măng, tủ lạnh, mới gọi là các ñơn vị sản xuất Những ñơn vị khác không sản xuất các sản phẩm vật chất ñều xếp vào loại các ñơn vị phi sản xuất Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường, quan niệm như vậy không còn phù hợp nữa

Một hệ thống sản xuất sử dụng các yếu tố ñầu vào là nguyên vật liệu thô, con người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác ñể chuyển ñổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ Sự chuyển ñổi này là hoạt ñộng trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất Mối quan tâm hàng ñầu của các nhà quản trị hệ thống sản xuất là các hoạt ñộng chuyển hóa của sản xuất

ðiều chỉnh Kiểm tra

Quá trình sản xuất

ðầu ra

• Hàng hóa

• Dịch vụ

• Ô nhiễm môi trường

Những biến cố ngẫu

nhiên

So sánh giữa kết quả thực với mong muốn

6

Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa các yếu tố ñầu vào biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở ñầu ra Ta có thể hình dung quá trình này như trong hình 1.1ở trên

Theo nghĩa rộng, sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt ñộng nào nhằm thỏa mãn nhu cầu của con người Nó có thể phân thành: sản xuất bậc 1; sản xuất bậc 2 và sản xuất bậc 3

nguyên thiên nhiên hoặc là những hoạt ñộng sử dụng các nguồn tài nguyên có sẵn, còn ở dạng tự nhiên như khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản, ñánh bắt hải sản, trồng trọt,

các loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên biến thành hàng hóa như gỗ chế biến thành bàn ghế, quặng mỏ biến thành sắt thép Sản xuất bậc 2 bao gồm cả việc chế tạo các bộ phận cấu thành ñược dùng ñể lắp ráp thành sản phẩm tiêu dùng và sản phẩm công nghiệp

Sản xuất bậc 3 (công nghiệp dịch vụ): Cung cấp hệ thống các dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu ña dạng của con người Trong nền sản xuất bậc 3, dịch vụ ñược sản xuất ra nhiều hơn các hàng hóa hữu hình Các nhà sản xuất công nghiệp ñược cung cấp những ñiều kiện thuận lợi và dịch vụ trong phạm vi rộng lớn Các công

ty vận tải chở sản chuyên phẩm của các nhà sản xuất từ nhà máy ñến các nhà bán

lẻ Các nhà bán buôn và nhà bán lẻ cung cấp các dịch vụ ñến người tiêu dùng cuối cùng Ngoài ra còn nhiều loại dịch vụ khác như: bốc dỡ hàng hóa, bưu ñiện, viễn thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế, giáo dục, nhà hàng, khách sạn,

1.2 ðặc ñiểm của sản xuất hiện ñại

Quản trị sản xuất ngày càng ñược các nhà quản trị cấp cao quan tâm, coi ñó như

là một vũ khí cạnh tranh sắc bén Sự thành công chiến lược của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào sự ñánh giá, tạo dựng, phát triển các nguồn lực từ chức năng sản xuất Sản xuất hiện ñại có những ñặc ñiểm:

7

ngũ kỹ sư giỏi, công nhân ñược ñào tạo tốt và thiết bị hiện ñại

ðây là một tất yếu khách quan khi mà tiến bộ kỹ thuật ngày càng phát triển với mức ñộ cao và yêu cầu của cuộc sống ngày càng nâng cao

ngày càng cao của quá trình sản xuất, cùng với sự phát triển của máy móc thiết bị, vai trò năng ñộng của con người trở nên chiếm vị trí quyết ñịnh cho sự thành công trong các hệ thống sản xuất

Thứ tư, sản xuất hiện ñại ngày càng quan tâm ñến vấn ñề kiểm soát chi phí Việc kiểm soát chi phí ñược quan tâm thường xuyên hơn trong từng chức năng, trong mỗi giai ñoạn quản lý

Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật ñã làm cho các công ty thấy rằng không thể tham gia vào mọi lĩnh vực, mà cần phải tập trung vào lĩnh vực nào mình có thế mạnh ñể giành vị thế cạnh tranh

Thứ sáu, sản xuất hiện ñại cũng thừa nhận yêu cầu về tính mềm dẻo của hệ thống sản xuất Sản xuất hàng loạt, qui mô lớn ñã từng chiếm ưu thế làm giảm chi phí sản xuất Nhưng khi nhu cầu ngày càng ña dạng, biến ñổi càng nhanh thì các ñơn vị vừa−nhỏ, ñộc lập mềm dẻo có vị trí thích ñáng

Thứ bảy, sự phát triển của cơ khí hoá trong sản xuất từ chỗ thay thế cho lao ñộng nặng nhọc, ñến nay ñã ứng dụng nhiều hệ thống sản xuất tự ñộng ñiều khiển bằng chương trình

trợ giúp ñắc lực cho các công việc quản lý hệ thống sản xuất

việc ra quyết ñịnh sản xuất – kinh doanh

8

1.3 Khái niệm và nội dung quản trị sản xuất

1.3.1 Khái niệm về quản trị sản xuất

Quản trị sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt ñộng liên quan ñến việc quản trị các yếu tố ñầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố ñó nhằm chuyển hóa chúng thành các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất

ðể tạo ra sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp ñều phải thực hiện 3 chức năng cơ bản: Marketing, sản xuất và tài chính Các nhà quản trị Marketing chịu trách nhiệm tạo ra nhu cầu cho sản phẩm và dịch vụ của tổ chức Các nhà quản trị tài chính chịu trách nhiệm về việc ñạt ñược mục tiêu tài chính của doanh nghiệp Các doanh nghiệp không thể thành công khi không thực hiện ñồng bộ các chức năng tài chính, Marketing và sản xuất Không quản trị sản xuất tốt thì không có sản phẩm hoặc dịch vụ tốt; không có Marketing thì sản phẩm hoặc dịch vụ cung ứng không nhiều; không có quản trị tài chính thì các thất bại về tài chính sẽ diễn

ra Mỗi chức năng hoạt ñộng một cách ñộc lập ñể ñạt ñược mục tiêu riêng của mình ñồng thời cũng phải làm việc cùng nhau ñể ñạt ñược mục tiêu chung cho tổ chức về lợi ích, sự tồn tại và tăng trưởng trong một ñiều kiện kinh doanh năng ñộng

Do ñó có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp có tầm quan trọng ñặc biệt trong hoạt ñộng của doanh nghiệp Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp Ngược lại nếu quản trị xấu sẽ làm cho doanh nghiệp thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản

1.3.2 Nội dung của quản lý sản xuất trong doanh nghiệp

trường mục tiêu, phân ñoạn thị trường, lựa chọn mặt hàng sản xuất, kiểu dáng sản phẩm, màu sắc bao bì nhãn hiệu Doanh nghiệp cần xác ñịnh chất lượng sản phẩm

và các dịch vụ kèm theo, giá cả hàng hoá và dịch vụ là những vũ khí cạnh tranh sắc bén khi xây dựng chiến lược

9

phần mềm và hệ thống máy tính trong dự báo phục vụ cho hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

và phát triến sản phẩm dịch vụ Thiết kế công nghệ sản xuất và quản lý công nghệ

Xây dựng kết cấu sản xuất, xác ñịnh năng lực sản xuất và cân ñối năng lực sản

lực sản xuất toàn doanh nghiệp và năng lực sản xuất từng bộ phận theo thời gian

và tiến hành cân ñối năng lực sản xuất, có biện pháp khắc phục các khâu yếu của quá trình

Lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch tác nghiệp: Xây dựng kế hoạch sản xuất hàng năm, tiến hành phân chia kế hoạch sản xuất cho từng quý, từng tháng, từng tuần, từng ngày cho toàn doanh nghiệp và cho từng bộ phận trong doanh nghiệp (

tổ chức sản xuất theo thời gian )

Tổ chức công tác sửa chữa thiết bị, tổ chức cung ứng vật tư, năng lượng cho

cấp nguyên vật liệu, quản lý dự trữ, tổ chức và quản lý hệ thống sửa chữa thiết bị, máy móc và các thiết bị khác

chất lượng, áp dụng các mô hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM)

chép thường xuyên tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất nhằm tìm ra những khâu mất cân ñối ñể có những quyết ñịnh kịp thời.1.4 Các hệ thống sản xuất, ưu ñiểm

và nhược ñiểm

10

1. 4 Các hệ thống sản xuất, ưu ñiểm và nhược ñiểm

1.4.1 Hoạt ñộng của nhà quản trị trong môi trường sản xuất

Nhìn từ góc ñộ nhà quản trị sản xuất làm những việc gì, ñể tạo ra sản phẩm dịch

vụ, trong các tổ chức ñều thực hiện ba hoạt ñộng chính là Marketing/Bán hàng, Sản xuất / Tác nghiệp, Tài chính / Kế toán như hình 1.2 dưới ñây

Trong ñó:

làm ñầu vào cho quá trình sản xuất dịch vụ của doanh nghiệp

và theo dõi các hoạt ñộng của tổ chức

Một hệ thống sản xuất sử dụng các yếu tố ñầu vào là nguyên vật liệu thô, con người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác ñể chuyển ñổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ Sự chuyển ñổi này là

• Giám sát và ñảm bảo chất lượng

• Thu mua

• Chế tạo, lắp ráp

• Thiết kế phát triển sản phẩm, ñặc tính mới

• Tối ưu hoá việc sử dụng máy móc và con người

11

hoạt ñộng trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất Mối quan tâm hàng ñầu của các nhà quản trị hệ thống sản xuất là các hoạt ñộng chuyển hóa của sản xuất Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa các yếu tố ñầu vào, biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở ñầu ra Ta có thể hình dung quá trình này như trong hình 1.1

1.4.2 Mô hình hệ thống sản xuất ñẩy – ưu nhược ñiểm

Nhiều hãng trên thế giới hiện vẫn áp dụng mô hình sản xuất ñẩy Theo mô hình sản xuất này thì các nguyên vật liệu ñược chuyển sang các công ñoạn sau nó mà không quan tâm ñến công ñoạn sau có cần không Hệ thống này ñối lập hoàn toàn với hệ thống sản xuất ñúng thời hạn

1.4.3 Mô hình hệ thống sản xuất kéo – ưu nhược ñiểm

ðây là cách thức sản xuất trong ñó công ñoạn sau sẽ ñến công ñoạn trước lấy hàng mà công ñoạn ñó cần vào thời ñiểm cần thiết với số lượng cần thiết

Trình tự các công ñoạn trong sản xuất ñược minh họa bằng hình vẽ 1.3 dưới ñây

Trong ñó: A là công ñoạn trước của B

C là công ñoạn sau của B

Ví dụ trong phạm vi nhà máy: Xưởng hàn là công ñoạn trước của xưởng sơn và

là công ñoạn sau của xưởng dập Công ñoạn trước chỉ sản xuất và bổ xung hàng cho công ñoạn sau cần Công ñoạn sau sản xuất theo hàng nhận từ công ñoạn trước

Ẩn ñằng sau hệ thống sản xuất ñúng thời hạn là hệ thống sản xuất kéo Hệ thống sản xuất ñúng thời hạn là hệ thống sản xuất kéo mà trong ñó một công ñoạn sản xuất ra một sản phẩm ñược công ñoạn sau nó yêu cầu Hệ thống sản xuất kéo

sử dụng các tín hiệu yêu cầu giao các bán thành phẩm tới các công ñoạn sau Như vậy hệ thống này có thể coi như hệ thống sản xuất tức thì bao gồm các công ñoạn

Hình 1.3 Mô hình công ñoạn sau trước

12

trong quá trình và cả các nhà cung ứng Bằng phương pháp kéo nguyên liệu thông qua các lô nhỏ các vấn ñề về quản lý kho gần như ñược loại bỏ Khi ñó cả chi phí ñầu tư cho kho bãi cũng ñược giảm thiểu và chu kỳ sản xuất cũng ñược giảm xuống ( Ở ñây chu kỳ sản xuất ñược tính là khoảng thời gian từ khi lấy nguyên vật liệu thô vào sản xuất cho ñến khi hoàn thành sản phẩm ñưa ra ngoài ) Ví dụ tại hãng Northen Telecom, một hãng sản xuất các chuyển mạch ñiện thoại, các nguyên liệu ñược kéo trực tiếp từ các nhà cung cấp tới các dây truyền lắp ráp, kết quả là thời gian chu kỳ sản xuất giảm ñáng kể từ ba tuần xuống còn bốn giờ, nhân viên kiểm tra hàng hoá ñầu vào từ 47 người xuống còn 24 người và các vấn ñề rắc rối khác trong xưởng gây ra bởi nguyên liệu kém chất lượng giảm còn 97%

1.5 Các mục tiêu của quản lý sản xuất

Quản lý sản xuất có 4 mục tiêu chính:

1.5.1 Bảo ñảm số lượng, chủng loại và chất lượng sản phẩm

Sản phẩm và dịch vụ sản xuất ra phải phù hợp với những tiêu chuẩn ñược ñặt ra khi thiết kế và phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng về số lượng, chất lượng

và chủng loại Chất lượng có thể ñược ñánh giá bằng những tiêu chuẩn ñặt ra từ bên ngoài doanh nghiệp và bằng chính những tiêu chuẩn do doanh nghiệp ñặt ra Mức chất lượng cũng có thể ñánh giá so với sản phẩm dịch vụ của các ñối thủ cạnh tranh

1.5.2 Bảo ñảm ñúng thời gian

Sản xuất phải ñảm bảo cung cấp sản phẩm ñúng thời gian mà khách hàng yêu cầu hoặc giao nộp sản phẩm ñúng tiến ñộ hợp ñồng ñã ký kết

1.5.3 Chi phí sản xuất thấp nhất

Các nhà quản lý sản xuất phải tìm các biện pháp ñể giảm chi phí sản xuất nhằm giảm giá bán ñể giành ñược thị trường hoặc chi phí ñể tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Doanh nghiệp cần có một hệ thống kế toán có hiệu lực ñể nằm ñược các thông tin chính xác về các loại chi phí Bộ phận sản xuất không làm chủ ñược lợi

13

nhuận vì không có thẩm quyền ựể ựịnh ựoạt giá bán, nhưng có trách nhiệm giảm

tới mức tối thiểu chi phắ ựối với một mức chất lượng nhất ựịnh

1.5.4 Bảo ựảm tắnh linh hoạt trong tổ chức

Sự linh hoạt trong tổ chức có nghĩa là doanh nghiệp phải có khả năng phản ứng nhanh ựối với mọi biến ựổi trong hoạt ựộng sản xuất kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường Sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chịu nhiều tác ựộng của môi trường:

Ớ Các luật lệ, chắnh sách và quy ựịnh của nhà nước, của các ngành và ựịa phương thường xuyên có thay ựổi và ựiều chỉnh

Ớ Nhu cầu và thị hiếu thay ựổi, khi người ta có thu nhập ngày càng cao thì càng ựòi hỏi hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp phải có chất lượng cao hơn, mẫu mã ựa dạng hơn Nhu cầu thay ựổi tác ựộng tới cả số lượng, chất lượng, chủng loại và thời gian sản xuất của doanh nghiệp

Ớ Cuộc cách mạng khoa học và công nghệ làm xuất hiện nhiều sản phẩm mới và dịch vụ mới ựáp ứng nhu cầu của xã hội

Ớ Các yếu tố khác tác ựộng tới sản xuất của doanh nghiệp như dự báo thời tiết, khắ hậu, cạnh tranhẦ

Tất cả các yếu tố trên tác ựộng tới doanh nghiệp, ựòi hỏi doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi ựể ựổi mới và cải tiến, hoàn thiện quản lý sản xuất để ựảm bảo tắnh linh hoạt ựược thực hiện tốt, các doanh nghiệp cần ựổi mới ựào tạo ựội ngũ cán bộ quản lý và cũng cần có những dự trữ về vật tư, tiền vốn, diện tắch sản xuấtẦ

Theo gương các doanh nghiệp Nhật Bản, tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới, mục tiêu của quản lý sản xuất ựược trình bày một cách ngắn gọn là năm không:

Ớ Không khuyết tật ( 100% sản phẩm ựạt tiêu chuẩn chất lượng )

Ớ Không chậm trễ ( đúng thời hạn )

Ớ Không giấy tờ ( đơn giản hoá tối ựa các thủ tục giấy tờ )

Ớ Không hỏng hóc ( Máy móc thiết bị ựược sửa chữa dự phòng không

hư hỏng trong thời gian sản xuất )

14

Ớ Không tồn kho ( Không tồn kho vật tư và thành phẩm )

1.6 Hệ thống sản xuất ựúng thời hạn

1.6.1 Các nhà cung cấp trong hệ thống ựúng thời hạn

Trong rất nhiều các quá trình sản xuất, nguyên vật liệu ựầu vào thường bị chậm trễ tại các bến cảng, trên ựường vận chuyển và ựôi khi là ngay cả tại ựịa ựiểm giao nhận hàng Tương tự như vậy, sản phẩm làm ra cũng bị lưu kho hoặc là giữ lại tại các xưởng khi vận chuyển tới các nhà phân phối và khách hàng Trong trường hợp này, lưu kho ựược xem là gây ra lãng phắ và không hiệu quả Hệ thống đúng thời hạn ( JIT ) trực tiếp giải quyết vấn ựề này Nó bao gồm các lãng phắ xuất hiện tại

hệ thống cung ứng, nơi nhận và kiểm soát ựầu vào Các lãng phắ thường thể hiện ở dạng dư thừa tồn kho, chất lượng kém và chậm trễ

đối tác JIT tồn tại khi các nhà cung cấp và nhân viên mua hàng làm việc cùng nhau với cùng một mục tiêu là loại bỏ tất cả các lãng phắ và ựiều chỉnh theo hướng giảm chi phắ cho sản xuất Mối quan hệ này chắnh là ựiều quan trọng tạo nên sự thành công của hệ thống quản trị JIT Một số hãng ựã coi các nhà cung ứng như là các phòng ban, bộ phận mở rộng của chắnh mình Các nhân viên mua bán kỳ vọng các nhà cung ứng cam kết thực thi các mục tiêu chung Mục tiêu của quan hệ ựối tác JIT là:

Loại bỏ các hoạt ựộng không cần thiết:

Trên thực tế, hoạt ựộng nhận, kiểm tra nguyên liệu ựầu vào là không cần thiết trong hệ thống JIT nếu nhà cung cấp thoả mãn các ựiều kiện dưới ựây:

Các nhà cung cấp

Ớ Một số nhà cung ứng

Ớ Ở gần nhà máy

Số lượng

Ớ Cung cấp hàng hoá ựều ựặn

Ớ Giao hàng thường xuyên với lô nhỏ

Ớ Ký hợp ựồng dài hạn

15

Ớ Tối thiểu hoá các văn bản giấy tờ khi ựặt hàng

Ớ đặt hàng theo số lượng cố ựịnh cho toàn thời gian tồn tại của hợp ựồng

Ớ Hàng hoá cấp dư thừa hoặc thiếu hoặc nhỏ hoặc không có

Ớ đóng gói theo số lượng chắnh xác

Chất lượng

Ớ Thuộc tắnh tối thiểu của sản phẩm phải áp ựặt lên nhà cung cấp

Ớ Trợ giúp các nhà cung cấp ựáp ứng yêu cầu tối thiểu của sản phẩm

Ớ Tạo mối quan hệ mật thiết giữa người mua và bộ phận ựảm bảo chất lượng của nhà cung cấp

Ớ Các nhà cung cấp sử dụng quy trình kiểm soát chất lượng thay vì lấy mẫu kiểm tra

Vận chuyển

Ớ Lập lịch vận tải

Ớ Sử dụng các hợp ựồng vận chuyển và hợp ựồng lưu kho

Loại bỏ lưu kho trong nhà máy:

Hệ thống JIT chỉ giao nguyên vật liệu tới ựịa ựiểm và thời ựiểm cần Lưu kho nguyên vật liệu là cần thiết chỉ khi có lý do ựể tin rằng nhà cung cấp không ựáng tin cậy Theo ựó, các chi tiết và bán thành phẩm cần cho các công ựoạn nên giao theo các lô nhỏ trực tiếp tới nơi cần thiết

Loại bỏ lưu kho trong quá trình vận chuyển:

Các hãng lớn như GM sử dụng phương thức giao hàng thường xuyên theo các

lô nhỏ với các nhà cung cấp ở ngay sát nhà máy nơi cần linh phụ kiện ựể sản xuất Chi phắ lưu kho cũng có thể giảm xuống thông qua sự uỷ thác Ở ựây, sự uỷ thác

có nghĩa là các nhà máy nên tìm các nhà cung ứng có thể cho phép ựặt kho hàng của mình tại ngay nơi nhà máy cần sử dụng các sản phẩm ựó Lúc ựó nhà cung cấp sẽ xác nhận số lượng hàng giao ựi và khách hàng theo các biên bản ký giao nhận thực tế

Loại bỏ các nhà cung cấp kém chất lượng:

16

Thông thường, khi một hãng giảm số lượng các nhà cung cấp thì ñồng thời tăng thời gian cam kết với các nhà cung cấp còn lại lên ðể ñạt ñược việc cải tiến chất lượng cũng như ñộ tin cậy, các nhà bán lẻ và nhân viên mua hàng phải hiểu và tin tưởng nhau Chỉ giao hàng khi cần với số lượng chính xác theo ñặt hàng và chất lượng như cam kết Như vậy, cả nhà cung cấp và hệ thống giao hàng phải ñạt ñến mức hoàn hảo

Các mối quan tâm của nhà cung cấp

ðể có thể thiết lập ñược các ñối tác JIT, thì chúng ta cần quan tâm ñến các vấn

ñề sau:

• Mong muốn ña dạng hoá: ða số các nhà cung cấp không muốn buộc mình với một khách hàng duy nhất với một hợp ñồng dài hạn mà họ thường muốn giảm các rủi ro bằng cách có nhiều khách hàng

• Thay ñổi thiết kế: Tần suất thay ñổi thiết kế thay ñổi với các thời gian yêu cầu hàng hoá, công cụ, dụng cụ cho các hoạt ñộng sản xuất thay ñổi ðiều này phá huỷ hệ thống cung cấp theo phương pháp JIT

• ðảm bảo chất lượng: Sản xuất không lỗi ñặt ra yêu cầu hết sức khắt khe về chất lượng sản phẩm ðiều này thực sự là không thực tế ñối với nhiều nhà cung cấp

• Kích thước lô hàng giao nhỏ: Các nhà cung cấp thường thiết kế các quy trình cho các lô hàng lớn và họ xem việc giao hàng tới các khách hàng

có yêu cầu lô hàng nhỏ như là một cách ñể chuyển chi phí lưu giữ tới các nhà cung cấp

• Vị trí gần khách hàng: Dựa theo vị trí của khách hàng, các nhà cung cấp giao hàng với lô hàng có kích thước nhỏ ñược xem là không có tính kinh tế

1.6.2 Các thành tố trong quá trình sản xuất theo hệ thống JIT

• Bố trí mặt bằng

Việc bố trí trong nhà máy cũng làm giảm các lãng phí trong sản xuất, giảm các dịch chuyển trong nhà máy Việc vận chuyển nguyên vật liệu trong xưởng hay

17

giấy tờ tài liệu trong văn phòng không mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp

Do ñó, các nhà quản trị thường mong muốn bố trí mặt bằng trong nhà máy sao cho linh hoạt và giảm thiểu các dịch chuyển của nguyên vật liệu và công nhân Nguyên tắc của bố trí nhà máy trong hệ thống ñúng thời hạn JIT là chuyển nguyên vật liệu trực tiếp tới nơi nó cần ñược sử dụng Việc này cũng ñồng thời loại bỏ diện tích dùng làm kho

Các lợi ích của bố trí theo nguyên tắc ñúng thời hạn JIT

- Giảm khoảng cách: ðây là ñóng góp chính của việc bố trí dây truyền, nhà

xưởng theo nguyên tắc ñúng thời hạn Trước kia chúng ta thường sản xuất theo một dây truyền dài, với kích thước lô sản xuất lớn, các máy ñơn chức năng Tuy nhiên thời kỳ ñó ñã qua Ngày nay, chúng ta thường bố trí các xưởng theo hình chữ U với rất nhiều máy làm có các chức năng khác nhau Chúng ta nhóm các máy theo các mã công nghệ lại với nhau, thông qua ñó ta xác ñịnh các bộ phận có chung ñặc ñiểm, thuộc tính Khi ñó ta mới tìm cách bố trí các xưởng Như vậy là một xưởng sản xuất một ñơn vị sản phẩm tại một thời ñiểm và một cách lý tưởng, chúng sẽ chỉ sản xuất một sản phẩm sau khi khách hàng ñặt hàng sản phẩm ñó

- Tăng tính linh hoạt: Các xưởng hiện ñại ngày nay ñược thiết kế theo hướng dễ

dàng sắp xếp thay ñổi ñể ñáp ứng sản lượng hay cải tiến sản phẩm thậm trí là cả các thiết kế mới Triết lý này cũng ñược áp dụng vào việc bố trí văn phòng từ cách bài trí bàn ghế, ñiện thoại, máy tính, vách ngăn,…Tính linh hoạt trong bài trí nhà xưởng hỗ trợ cho sự thay ñổi và nó như là kết quả của quá trình cải tiến quá trình, cải tiến sản phẩm - dựa theo triết lý về sự không ngừng cải tiến

- Gia tăng áp lực với công nhân: Các công nhân cùng làm việc với nhau trong

một dây truyền vì thế mà có ảnh hưởng lẫn nhau Việc bố trí máy móc nhà xưởng theo nguyên tắc ñúng thời hạn tạo ñiều kiện ñể họ trao ñổi thông tin với nhau về các lỗi họ gặp phải cũng như các cơ hội cải tiến máy móc, cải tiến công ñoạn Việc bố trí theo công ñoạn khiến cho các thông tin phản hồi ñược truyền ñi tức khắc

18

Các khiếm khuyết cũng là lãng phí Khi một công nhân sản xuất sản phẩm tại một công ñoạn thì ñồng thời họ cũng kiểm tra tình trạng của các công ñoạn trước

ñó Các máy móc cũng tương tự, khi tự kiểm tra tình trạng hoạt ñộng mà phát hiện

ra khiếm khuyết thì sẽ tự ñộng dừng Trước kia, các sản phẩm lỗi ñược ñưa vào kho ñể quản lý thì nay, khi áp dụng JIT, chúng ta không cần diện tích chứa tạm thời và các sản phẩm lỗi ñó không còn ñược giữ trong nhà máy nữa

thời hạn, chúng ta ñã giảm khoảng cách ñi lại trong xưởng thì ñồng thời nó cũng làm giảm các không gian, diện tích dùng vào việc chứa hàng cũng như nguyên vật liệu Vì các bán thành phẩm, nguyên vật liệu ñược vận chuyển theo các lô rất nhỏ thậm trí là ñơn chiếc Các bán thành phẩm ñược luân chuyển liên tục vì sẽ không

có kho ñể chứa nó

• Quản lý tồn kho

Tồn kho trong sản xuất và hệ thống phân phối thường tồn tại ở dạng cụ thể Có thể là do sự thay ñổi của kế hoạch sản xuất Mở rộng tồn kho thường dùng ñể ñáp ứng sự thay ñổi hay các vấn ñề phát sinh Chiến thuật tồn kho hiệu quả là ñúng thời hạn JIT chứ không phải chiến thuật tồn kho theo từng trường hợp cụ thể Hệ thống tồn kho JIT ñảm bảo lượng hàng tối thiểu cần thiết ñể giữ cho hệ thống có thể hoạt ñộng hoàn hảo Với hệ thống tồn kho JIT, lượng sản phẩm chính xác sẽ ñược ñưa ñến tại một thời ñiểm khi cần, không sớm hơn 1 phút cũng như không

muộn hơn 1 phút

xuất Hình dưới ñây minh hoạ chi tiết cho vấn ñề này Nó ñược mô tả như một hồ nước với nhiều trụ ñá bên trong Lượng nước trong hồ thể hiện mức tồn kho Các mỏm ñá thể hiện các vấn ñề thường gặp phải như là chậm giao hàng, máy móc bị hỏng hay nhân viên làm việc không tốt Nước ở trong hồ sẽ giấu ñi các vấn ñề và các thay ñổi mà chúng ta rất khó phát hiện ðể hiểu trực quan hơn, xin xem hình

vẽ số 1.4 và hình 1.5 dưới ñây

19

Hình 1.4 – Khi tồn kho số lượng lớn

`

Như vậy, việc giảm mức tồn kho sẽ bộc lộ ra một số các vấn ñề còn tồn tại trong sản xuất Nên trước tiên ta phải giải quyết các vấn ñề này sau ñó mới ñược phép giảm mức tồn kho

thể hiện ở việc dịch chuyển quản lý tồn kho theo hướng JIT Việc giảm tồn kho có thể làm lộ ra các mỏm ñá Với việc giảm lượng tồn kho, hoạt ñộng quản lý phải bào các mỏm ñá trồi trên mặt nước ( ngụ ý các vấn ñề phát sinh tăng tồn kho ) cho ñến khi chiếc thuyền có thể bơi trên mặt hồ mà không gặp bất cứ trở ngại nào Khi

mà mặt hồ ñã trở nên phẳng lặng lúc ñó các nhà quản lý có thể cắt giảm lượng tồn kho xuống tiếp tục hoạt ñộng giải quyết các vấn ñề mới tại mức tồn kho mới này Cuối cùng lý tưởng là sẽ không có tồn kho trong hệ thống sản xuất

gồm nghĩa cắt giảm các chi phí lãng phí cho hoạt ñộng ñầu tư vào tồn kho Nhân

tố quan trọng trong sản xuất JIT là sản xuất ra sản phẩm tốt với kích thước lô nhỏ.Việc giảm kích thước các lô là nhân tố chính trong việc giảm tồn kho và chi phí lưu kho Như chúng ta ñã biết mức dự trữ an toàn (LTK) thường tính toán bằng trung bình cộng của mức sử dụng lớn nhất ( Max ) và mức sử dụng nhỏ nhất ( Min ) một sản phẩm hay công cụ nào ñó

2

Min Max

ñi các tồn kho trong công ñoạn Trên thực tế công ty FORD ñã buộc các nhà cung cấp của mình vào lịch trình lắp ráp của mình Nó thông tin cho hãng Polycon về lịch sản xuất của mình thông qua hệ thống ñiều ñộ sản xuất Lịch sản xuất sẽ mô

tả kiểu xe, màu sắc bộ khung xe cần thiết cho mỗi xe theo hướng dọc theo dây truyền lắp ráp Hệ thống lập lịch sản xuất sẽ chuyền các thông tin tới các bộ phận sắp hàng ñể chuyển các khung này lên các băng truyền tới bộ phận ñóng gói Sau

ñó các khung này sẽ ñược vận chuyển tới nhà máy của Ford cách ñó khoảng 50 dặm Tổng thời gian là 4 giờ ðể hiểu một cách trực quan hơn, xin xem hình minh họa 1.7 dưới ñây

Theo bảng dưới ta thấy một số hạng mục có ảnh hưởng tới những mục tiêu này nhưng hai kỹ thuật tối cao là: Lập mức dữ liệu nguyên liệu sử dụng và lập lịch KanBan

Q2 Khi mức ñặt hàng trung bình = 100 Thì mức tồn kho trung bình = 50

Hình 1.6 - Mô hình ñặt hàng theo thời gian [ 4, Tr 385]

21

là một số nhỏ các lô cỡ lớn Sơ ñồ dưới ñây minh hoạ cách tiếp cận trong việc xử

lý các lô sản xuất cỡ lớn và xử lý các lô sản xuất cỡ nhỏ theo mức ñặt hàng ñúng thời hạn (JIT) Mục ñích của nhà quản trị sản xuất là nhằm tạo ra và dịch chuyển theo các lô sản xuất nhỏ vì thế mà mức nguyên liệu sử dụng sẽ tiết kiệm hơn Các nhà kế hoạch sẽ phải tìm ra ñược cách thức phân chia sao cho ñáp ứng ñược khả năng sản xuất cũng như sẽ không có bất cứ sự thay ñổi nào của kế hoạch sản xuất

ñã ñề ra

Tiếp cận theo phương pháp ñúng thời hạn

AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C AA BBB C

Tiếp cận theo lô sản xuất lớn:

AAAAAA BBBBBBBBB CCC AAAAAA BBBBBBBBB CCC AAAAAA BBBBBBBBB CCC

Thời gian

Hình vẽ 1.8 Phương án chia nhỏ lô sản xuất theo thời gian

Tiếp cận theo phương pháp ñúng thời hạn với lô sản xuất nhỏ sẽ làm tăng tính linh hoạt của hệ thống sản xuất, ñáp ứng ñược nhu cầu của khách hàng và ñồng thời giảm ñáng kể lượng tồn kho

Thời gian thiết lập ban ñầu Chia nhỏ thời gian này thành: Thời gian chuẩn bị, thiết

lập thực tế, làm việc của máy (tiết kiệm ñược 30 phút) Chuyển nguyên liệu lại gần hơn và cải tiến việc quản lý nguyên liệu (tiết kiệm ñược 20 phút) Tiêu chuẩn hoá và cải tiến công cụ (tiết kiệm ñược 15 phút)

Hình 1.7 - Hiệu quả của việc cải tiến [ 4, Tr386 ]

22

Lập lịch theo Kanban: Kanban là một phương pháp ñể ñạt ñược quy mô sản xuất với lô nhỏ Nó thực hiện chuyển chi tiết hay nguyên vật liệu thô từ kho ñến công ñoạn sản xuất chỉ khi cần thiết chứ không phải là cứ ñẩy chúng từ kho ra công ñoạn sản xuất tiếp theo mà không cần quan tâm công ñoạn ñó có cần chi tiết

ñó tại thời ñiểm ñó không Như ñã ñề cập trước ñó, hệ thống mô tả như trên thực chất là hệ thống kéo và trạng thái tồn kho lý tưởng ñạt ñược khi tồn kho bằng 1 Người Nhật ñã triển khai và áp dụng hệ thống này và gọi nó là hệ thống Kanban Kanban là từ xuất phát từ Nhật Bản với nghĩa là các “Thẻ ghi” Hiệu ứng kéo theo khi áp dụng hệ thống thẻ ghi này trong sản xuất kéo khiến cho giảm lượng tồn kho xuống Hệ thống này dùng thẻ ghi ñể chỉ thị cần thêm các nguyên vật liệu hay chi tiết

• ðảm bảo chất lượng:

Theo ISO 9000 thì “ ðảm bảo chất lượng là toàn bộ hoạt ñộng có kế hoạch và

hệ thống ñược tiến hành trong hệ thống chất lượng và ñược chứng minh là ñủ mức cần thiết ñể tạo sự tin tưởng thỏa ñáng rằng thực thể sẽ ñáp ứng các yêu cầu về chất lượng”

ðảm bảo chất lượng nhằm cả hai mục ñích : trong nội bộ tổ chức nhằm tạo lòng tin cho lãnh ñạo và ñối với bên ngoài nhằm tạo lòng tin cho khách hàng và những người khác có liên quan Nếu những yêu cầu về chất lượng không phản ánh ñầy

ñủ những nhu cầu của người tiêu dùng thì sản phẩm sẽ không tạo dựng ñược lòng tin thỏa ñáng nơi người tiêu dùng ðể thực hiện ñược tốt việc ñảm bảo chất lượng, cần thiết phải tuân thủ một số nguyên tắc dưới ñây.:

Chấp nhận việc tiếp cận từ ñầu với khách hàng và nắm chắc yêu cầu của họ:

Phải nhận dạng một cách rõ ràng ñiều gì khách hàng yêu cầu và loại ñảm bảo

mà họ ñòi hỏi Khách hàng nhiều khi chỉ nêu yêu cầu một cách mơ hồ, hoặc chỉ thể hiện một ước muốn ñược thỏa mãn nhu cầu từ sản phẩm hoặc dịch vụ nào ñó Các nhà sản xuất cùng với bộ phận Marketing của họ phải làm sao nắm bắt ñược một cách rõ ràng, cụ thể những ñòi hỏi của khách hàng và từ ñó cụ thể hóa chúng thành những ñặc trưng của sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp dự ñịnh cung

Triết lý nầy phải ñược mọi người trong doanh nghiệp chấp nhận và cùng nhau

nỗ lực hết sức mình ñể thực hiện nó ðiều này có nghĩa là mọi nhân viên, bao gồm

cả bộ phận bán hàng và hậu mãi, cũng như các nhà cung cấp của doanh nghiệp và các hệ thống phân phối ñều có trách nhiệm ñối với chất lượng Việc ñảm bảo chất lượng chỉ có thể thành công nếu mọi người cùng nhau tích cực thực hiện nó Toàn

bộ công ty, thông qua các tổ nhóm chất lượng, phải cùng nhau phối hợp công tác thật ăn ý tất cả vì mục tiêu ñảm bảo chất lượng của doanh nghiệp

- Cải tiến liên tục chất lượng bằng cách thực hiện vòng tròn Deming (PDCA)

Yêu cầu và mong ñợi của khách hàng thay ñổi không ngừng và có xu thế tăng lên dần, do ñó, cho dù doanh nghiệp thực hành triết lý khách hàng trên hết, có các biện pháp nghiên cứu thị trường phù hợp, tổ chức thiết kế sản phẩm có chất lượng

và thực hiện ñảm bảo chất lượng cũng không hoàn thiện một cách hoàn toàn Chính vì thế, doanh nghiệp phải cải tiến chất lượng liên tục ñể có thể lúc nào cũng thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách ñầy ñủ nhất Việc áp dụng liên tục, không ngừng vòng tròn Deming sẽ giúp doanh nghiệp cải tiến chất lượng sản phẩm liên tục theo hướng ngày càng hoàn thiện hơn chất lượng sản phẩm

Khi một doanh nghiệp ñưa sản phẩm hoặc dịch vụ vào tiêu thụ trong thị trường,

họ phải chịu trách nhiệm ñảm bảo chất lượng của các sản phẩm của họ làm ra

Trong phạm vi nhà máy, doanh nghiệp, chúng ta phải triệt ñể thực hiện triết lý trên, vì khi ta quan niệm và chấp nhận công ñoạn kế tiếp chính là khách hàng của mình thì trách nhiệm ñảm bảo chất lượng phải ñược thực thi một cách nghiêm túc ðến lượt công ñoạn sau từ ñịa vị khách hàng trở thành nhà cung ứng cho công ñoạn kế tiếp họ cũng sẽ thực hiện nguyên lý giao cho khách hàng sản phẩm có

24

sẽ không có khuyết tật và sản phẩm cuối cùng cũng sẽ là sản phẩm không có khuyết tật

Mối quan hệ giữa JIT và chất lượng rất khăng khít JIT cắt giảm chi phí của hoạt ñộng ñảm bảo chất lượng cao Nó thể hiện ở ba khía cạnh sau:

Thứ nhất: Nó thể hiện ở chỗ các phế liệu, sản phẩm phải làm lại , ñầu tư cho

tồn kho và các hư hỏng do tồn kho Trong khi ñó JIT làm giảm lượng tồn kho Vì thế mà số lượng các chi tiết lỗi và chi tiết cần làm lại sẽ nhỏ hơn Tồn kho ẩn ñi chất lượng tồi trong khi ñó JIT lại làm những vấn ñề về chất lượng kém phải hiện

ra

thời lưu lại các thông tin làm bằng chứng của từng lỗi với số lượng hạn chế các nguyên nhân tiềm tàng gây ra lỗi Hệ quả là nó tạo ra một loạt các cảnh báo về chất lượng và tạo nên hệ thống quản lý chất lượng với ít sản phẩm lỗi hơn và các thông tin phản hồi về chất lượng là tức thời

Thứ 3: Chất lượng cao hơn cũng ñồng nghĩa với ít dự trữ hơn vì thế mà hệ thống JIT dễ dàng tồn tại Thường thường mục ñích của tồn kho là dự trữ cho trường hợp sản xuất không ñảm bảo tiến ñộ và chất lượng mà nguồn gốc chính lại

là do chất lượng không ñảm bảo Nếu chất lượng ñồng ñều, JIT cho phép chúng ta giảm thiểu tất cả các chi phí liên quan tới tồn kho

• Hiệu quả nâng cao tinh thần trách nhiệm:

Cách sản xuất hàng loạt lớn còn có một nhược ñiểm nữa, ñó là sẽ tạo cớ ñể dễ dàng biện bạch cho thói tác trách từ phía những người công nhân, tổ sản xuất thậm chí cả ban lãnh ñạo xí nghiệp Họ có thể cho rằng và không phải là vô căn cứ, một tỷ lệ nhỏ các phế phẩm trong một lô lớn chẳng phải là tổn thất ghê gớm, bởi

lẽ trong một lô lớn cứ mỗi chi tiết hỏng lại kèm theo rất nhiều cái tốt Hãy vứt quách cái hỏng ñi và làm cái mới tiếp ñi Ngược lại, khi sản xuất theo lô nhỏ

“ phương pháp ñúng thời hạn ” thì một số chi tiết khuyết tật sẽ có ảnh hưởng ngay

25

lập tức Từ ựó nảy ra một nhu cầu làm việc thế nào ựể không có phế phẩm và do

ựó tinh thần trách nhiệm của công nhân cũng ựược nâng lên

1.6.3 Kanban Ờ Công cụ thực thi hệ thống ựúng thời hạn

Khái niệm Kanban: Kanban là công cụ chỉ thị trong sản xuất, vận chuyển hoặc lấy hàng cho công ựoạn sau Nó là dụng cụ thiết yếu ựể thực hiện và quản lý sản xuất ựúng thời hạn Thực chất Kanban là các thẻ giấy ựược gài vào các kẹp nhựa trên các thùng hay giá chứa hàng, thậm chắ nó ựược thả vào các hộp ựể thành phẩm và bán thành phẩm Chúng ta chia làm 02 loại Kanban cơ bản theo chức năng của chúng đó là Kanban thực hiện chỉ thị sản xuất và Kanban vận chuyển trong công ựoạn, giúp nhà quản trị sản xuất quản lý một cách trực quan, khống chế sản xuất thừa và là công cụ hữu hiệu cải tiến công ựoạn

Thực chất thuật ngữ Ộ Kan ban Ợdịch từ tiếng Nhật có nghĩa là: Ộ hệ thống ký tự ựơn giản trực tiếp Ộ, hay Ộ phiếu Ờ ựơn ựặt hàng chế tạo các chi tiết viết tay Ợ

Các nguyên tắc ( luật ) của việc áp dụng Kanban:

Nguyên tắc 1: Công ựoạn sau nên lấy các chi tiết từ công ựoạn trước với số lượng cần thiết tại các thới ựiểm cần

Biểu hiện cụ thể của nguyên tắc này là:

Cấm mọi hoạt ựộng lấy hàng nào mà không có thẻ Kanban

Cấm mọi hoạt ựông lấy hàng mà số lượng lấy ựi nhiều hơn số thẻ Kanban

Thẻ Kanban phải luôn ựược gắn liền với các thùng chứa sản phẩm hay chứa

cầu lấy hàng của công ựoạn sau

Biểu hiện cụ thể của nguyên tắc này là:

Cấm mọi hoạt ựộng sản xuất với số lượng lớn hơn số thẻ Kanban

Khi mà sản xuất nhiều model sản phẩm khác nhau ở công ựoạn trước, thì nên tuân thủ trình tự mỗi loại thẻ Kanban ựã gửi ựến

26

Nguyên tắc 5: Nên sử dụng thẻ Kanban ñể thích nghi theo hướng sự biến ñổi

về sản lượng yêu cầu ngày một nhỏ ñi

Như ñã trình bày trong phần các thành tố trong hệ thống sản xuất ñúng thời

khăn cũng như phải chuấn bị các ñiều kiện cần và ñủ ñể có thể bắt ñầu triển khai

áp dụng thực tế Tuy nhiên chúng ta sẽ tìm hiểu các bước tiến hành sử dụng thẻ Kanban như một công cụ chỉ thị sản xuất ñể ñạt ñược JIT

Thông tin thẻ Kanban và các bước áp dụng thẻ Kanban

ðể giải thích cho nguyên tắc Kanban, chúng ta bắt ñầu từ một trường hợp rất ñơn giản của một máy A(nhà cung ứng), máy này sản xuất theo yêu cầu những sản phẩm cho máy B (khách hàng ) Các sản phẩm ñược di chuyển trong những container và trên mỗi container ñầy hàng ñược dán một cái nhãn (một Kanban) trên ñó có ghi những thông tin tối thiểu về :

- Tham khảo về sản phẩm trong container

- Số lượng

- Xuất xứ (máy A)

- Nơi nhận hàng (máy B)

Họat ñộng ñược triển khai theo logic sau:

Máy B. Phía trước máy B, có một khu dùng ñể dự trữ Lúc ñầu hãy giả thiết rằng,

ít ra cũng có một container ñầy hàng trong khu dự trữ B cần nhiều linh kiện Người ñiều khiển lấy 1 container và rút nhãn nó (Kanban) Kanban này ñược mang về máy A và ñược móc trên một bảng trước máy này gọi là bảng Kanban

Máy A. Có một Kanban trên bảng Kanban của A Người thao tác máy A sẽ tiến

hành sản xuất q sản phẩm ñể cho ñầy 1 container Khi container ñầy, ngừng sản

xuất, rút Kanban từ bảng và móc nó trên container Container ñược ñể lại khu dự trữ trước máy B

Câu hỏi là cần bao nhiêu Kanban phải ñược sử dụng ñể B có thể sản xuất không có sự thiếu nguồn tiếp tế Giả thiết là B sử dụng C = 20 sản phẩm trong 1

27

giờ và container chứa q = 10 sản phẩm Do ñó B sử dụng 2 container trong 1 giờ,

là 1 container trong ½ giờ

container bởi người ñiều khiển B và thời ñiểm mà nó trở lại khu dự trữ ñược móc trên 1 container ñầy.Thời gian của một chu kỳ ñược phân tích thành:

Tr thời gian trở lại của Kanban từ khu dự trữ trên bảng A

Tl thời gian chuyển ñổi của máy A ( ñiều chỉnh và chuẩn bị )

Tp thời gian sản xuất q sản phẩm

Tt thời gian vận chuyển container của A ñến khu dự trữ B

Chúng ta có thể kiểm tra dễ dàng rằng:

Tổng quát, nếu B sử dụng C sản phẩm trong 1 giờ và container chứa q sản

phẩm, số Kanban ñược ñưa ra là :

28

• Kanban cho phép tránh việc sản xuất thừa, vì việc sản xuất ñược tiến hành theo yêu cầu Nếu với lý do nào ñó mà máy B không sử dụng các sản phẩm trong thời gian nào ñó, A sẽ không có các Kanban trở lại trên bảng của nó

và không thể sản xuất sản phẩm cho B

• Số Kanban xác ñịnh số lượng bán thành phẩm cực ñại.Trong các trường

hợp xấu nhất, ta chỉ có thể có n container ñầy ở khu dự trữ và số bán thành phẩm cực ñại ñược giới hạn bởi n.q sản phẩm

Sự phát triển của lô hàng thứ 1

Sự phát triển của lô hàng thứ 2

Sự phát triển bảng Kanban của lô hàng thứ 2

Sự phát triển bảng Kanban của lô hàng thứ 1

ðiều

29

Hình 1.9 Hoạt ñộng theo chế ñộ ổn ñịnh của 2 loại sản phẩm

Mắt xích Kanban

Hình 1.10 Các công ñoạn trong sản xuất

Trong phần ñầu chúng ta ñã di chuyển các Kanban giữa 2 máy Thiết lập các

Kanban giữa 2 máy trên cùng hàng không có lợi Trong thực tế, ta phân tích hệ

thống sản xuất thành các khâu (các giai ñoạn) và ở trong 1 khâu, các sản phẩm di

qua nhiều các máy liên tiếp (lưu chuyển theo kiểu ñẩy) Bảng Kanban ñược ñặt

chức qua 7 máy ở trên

Có thể phân tích lại thành 3 khâu như ở hình 1.11 dưới ñây Khâu thứ nhất chỉ

bao gồm 1 máy M1, khâu 2 gồm máy 2,3,4 và 5, khâu 3 gồm máy 6 và 7 trên cùng

hàng Bảng Kanban ñặt trước các máy ñầu khâu: 1,2 và 6

Hình 1.11 Sự phân tích 3 khâu Kanban

Sự phân tích này chỉ dựa vào tiêu chuẩn gần gũi (một khâu là một nhóm nhiều

máy ñặt gần nhau) hay từ sự di chuyển ( một khâu là một nhóm các máy mà giữa

30

Khi hai khâu i (sản xuất) và khâu i+1 (yêu cầu) ở xa nhau (trường hợp ñặc biệt

là Kanban giữa công ty và nhà cung cấp bên ngoài ), hệ thống ñược thay ñổi Kanban như nó ñược miêu tả trước ñó, di chuyển giữa bảng Kanban và lô hàng dự trữ vừa ñược sản xuất ðây là Kanban sản xuất Một Kanban thứ 2 sẽ di chuyển giữa nơi sản xuất và ñầu vào của nơi yêu cầu là Kanban chuyển giao Họat ñộng của hệ thống ñược miêu tả bởi hình 11.4

A Một Kanban chuyển giao ñược rút ra bảng khách hàng và ñược móc trên

1 container trống Container và Kanban của nó ñược mang lại khu dự trữ của nhà cung cấp

B Trong khu này, một Kanban sản xuất ñược rút ra khỏi một container ñầy

ñể ñược thay thế bởi Kanban chuyển giao Kanban sản xuất ñược móc lại bảng Kanban cung cấp

C Container ñầy với Kanban chuyển giao của nó ñược vận chuyển cho khách hàng Khi container ñược sử dụng, Kanban chuyển giao ñược rút lại và giữ ở bảng khách hàng

D Nếu bảng cung cấp chứa các Kanban , nhà cung cấp có thể sản xuất Khi

1 container ñầy, một Kanban sản xuất ñược rút ra từ bảng và ñược móc lên trên Container ñược chuyển ñến khu dự trữ

31

Hình 1.12 Kanban chuyển giao và Kanban sản xuất

Một phần các Kanban chuyển giao có thể không cần: không có sự thu hồi về mặt vật lý của Kanban về vị trắ sản xuất trung tâm Container ựến khách hàng mang một Kanban và thanh code Khi container ựược sử dụng, thanh code ựược ựọc và hệ thống thông tin khách hàng thông qua EDI báo cho hệ thống thông tin sản xuất rằng container ựã ựược sử dụng

1.6.4 Ứng dụng mô hình thẻ Kanban trên thế giới

Chúng ta sẽ xem xét trường hợp tiêu biểu cho việc chuyển từ hệ thống sản xuất

cổ ựiển sang hệ thống KANBAN tại Mỹ đó là nhà máy KAWASAKI Ờ chuyên sản xuất ô tô, xe máy và các xe trượt tuyết,

Sự lưu thông container

Sự lưu thông kanban

32

thống máy tính ñiện tử ñể lập kế hoạch cho việc cung cấp kịp thời những chi tiết

và cụm máy thành bộ Vì trong thời gian ñó tại nhà máy xuất hiện vấn ñề thừa dự trữ sản xuất trong khi lại thiếu thành phẩm ñồng bộ cần thiết, nên việc áp dụng hệ thống lập kế hoạch nhờ sử dụng máy tính ñiện tử là một lối thoát Tính cho ñến cuối năm 1979, ở ñây ñã chi phí 300 nghìn ñô la ñể chuẩn bị áp dụng hệ thống này,

kể cả chi phí ñào tạo chuyên gia Cũng trong giai ñoạn ñó, các nhà quản lý người

Mỹ cũng bắt ñầu quan tâm ñến hệ thống “ñúng thời hạn” của Nhật Bản Nhà máy KAWASAKI ở Nhật Bản cũng triển khai và ñang hoàn thiện hệ thống này ðến năm 1980, các nhà quản lý người Mỹ cũng ñã bắt ñầu bỏ hệ thống lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu Một trong các luận cứ cho việc thuyết phục này là, nhà máy ñang cần cải tổ nhanh chóng, và hệ thống ñơn giản như hệ thống Kaban là phù hợp hơn cả

Như vậy các nhà quản lý người Mỹ cũng bắt ñầu ủng hộ hệ thống “ñúng thời hạn” Với những lập luận dựa trên nguyên tắc giảm thời gian chỉnh thiết bị và giảm quy mô của các lô sản phẩm Bằng các biểu ñồ thông qua quá trình thử nghiệm tại nhà máy, các nhà quản lý khẳng ñịnh ñược hiệu quả của việc áp dụng bước ñầu hệ thống “ñúng thời hạn”

nghĩa là: “ hệ thống ký tự ñơn giản trực tiếp “, hay “ phiếu – ñơn ñặt hàng chế tạo các chi tiết viết tay ” Khi có một phiếu ghi gửi tới bộ phận sản xuất với yêu cầu cho một lượng chi tiết bỏ xung nhất ñịnh, thì ñiều ñó có nghĩa là những chi tiết ñó cần ngay tức khắc Cần phải ñảm bảo chỉnh lại các thiết bị một cách nhanh chóng

ñể chế tạo ra chi tiết ấy, sao cho việc chế tạo ra những lô rất nhỏ các sản phẩm là

có lợi Từ các bộ phấnản xuất khác sẽ gửi ñến những Kanban mới, báo cho biết nhu cầu về các chi tiết khác, như vậy là hàng ngày cẩn phải chỉnh lại thiết bị không chỉ là một lần

Trong giai ñoạn ñầu áp dụng Kanban ở xí nghiệp Kawasaki có thiết lập ñường dây liên lạc giữa nơi lắp ráp thành phẩm và khu vực sản xuất gần 400 loại chi tiết

33

khác nhau Song biện pháp này không cho phép giải quyết những vấn ñề cụ thể và ñược áp dụng một cách thiếu kiên quyết và thiếu nhiệt tình Cuối cùng người ta từ

bỏ nó

là một trong những biện pháp ñược tiến hành ở nhà máy vào mùa xuân năm 1981 Những nhiệm vụ mà ña số ñã thành công, ñều nhằm giảm dự trữ sản xuất Lúc này trong số các chuyên gia Mỹ phân tích những thông tin nghèo nàn về các phương pháp sản xuất của Nhật Bản, ñã bắt ñầu sử dụng thuật ngữ “ ñúng thời hạn “ Họ nhận ra rằng, ñứng ñằng sau hiệu quả cao là phương pháp sản xuất ñúng thời hạn, Kanban chỉ là một trong các phương pháp thực hiện nguyên tắc ấy

Trước mắt ban lãnh ñạo ñặt ra một nhiệm vụ tìm tòi những biện pháp giảm dự trữ và tổ chức sản xuất theo phương pháp ñúng thời hạn Vị chủ nhiệm cung ứng

ấy ñã dạy cho nhân viên của mình về các phương pháp tổ chức cung ứng theo hệ thống này, còn những người cung ứng viên thì tìm ra những phương thức cung ứng hàng theo lô nhỏ hơn.Các máy ñột dập ñược bố trí bằng những băng lăn, sao cho ñảm bảo thay khuôn trong khoảng vài ba phút thay vì hàng giờ ñồng hồ như trước kia Phân xưởng hàn ñược trang bị lại Thay cho những dây truyền hàn tổng hợp, ñã xuất hiện một số dây truyền chuyên môn hoá, mỗi dây truyền ñó sẽ hàn một loại khung xe nhất ñịnh Việc hàn các khung khác nhau sẽ ñược bố trí hàn vào các khoảng thời gian khác nhau theo trình tự Thủ tục nhận các thành phẩm trọn bộ từ Nhật Bản sang ñược cải biên cho phù hợp với nguyên tắc “ từ bến vào ngay xưởng “, như vậy cho phép loại bỏ ñược 60% nhà kho, còn diện tích ñược giải phóng thì dùng cho sản xuất

nền công nghiệp Nhật ñều nhận xét rằng, những truyền thống văn hoá Nhật ñã tạo

ra ñiều kiện tốt cho việc ñưa ra những quyết ñịnh trên cơ sở ñồng tâm nhất trí Ở Nhật, mỗi bên quan tâm ñều có một khoảng thời gian ñủ ñể ñưa ra quan ñiểm của mình Việc ñưa ra một ý kiến thống nhất, nếu theo quan ñiểm của phương tây, là

Ở hầu hết các tổ chức của Mỹ, tỷ lệ những tư tưởng không ñược thực hiện rất cao Ở ñây họ không phí thời gian ñể hình thành một ý kiến chung Vì vậy:

- Còn nhiều người hoài nghi, họ phản ñối việc áp dụng tư tưởng mới một cách tích cực hoặc thụ ñộng

- Còn thiếu sự phân tích thoả ñáng về những ñiều kiện chung và hậu quả của việc áp dụng tư tưởng mới Vì vậy, xác suất thất bại tăng lên, không kể có hay không có sự phản ñối Còn ñối với Kawasaki, tỷ lệ thực hiện thành công các tư tưởng ở ñây cao hơn mức trung bình Chỉ có ý ñồ thực hiện Kanban là thất bại Có thể kể ra một vài nguyên nhân thành công:

Thứ nhất: quan ñiểm rõ ràng về công việc của xí nghiệp nói chung không cho phép những cá nhân hay những nhóm người ñưa ra những tư tưởng vượt ra khỏi phạm vi của hệ thống “ñúng thời hạn”

Thứ 2: ở nhà máy Kawasaki ở Mỹ, ñội ngũ các chuyên gia không liên quan trực tiếp ñến sản xuất tương ñối ít Nói cách khác, ở ñây trách nhiệm lớn ñặt lên vai các ñội trưởng và ñốc công ở các xưởng, ñiều này khác hẳn với các xí nghiệp ñiển hình kiểu Mỹ, ở ñó trách nhiệm thực hiện các chức năng sản xuất ñược chia ñều giữa các nhân viên làm việc trên dây truyền và các chuyên gia của các ban tham mưu

35

Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị sản xuất tại TS Việt Nam

2.1 Giới thiệu chung về nhà máy TS Việt Nam

Nhà máy TS ( Thai Summit ) Việt Nam là nhà máy 100% vốn đầu tư của Thái Lan ðược khởi cơng xây dựng từ tháng 4 năm 2006 và đi vào hoạt động sản xuất

từ tháng 5 năm 2007 tại lơ 79 khu cơng nghiệp Nội Bài – Xã Quang Tiến – Huyện Sĩc Sơn – Thành phố Hà Nội ðây là cơng ty con thuộc tập đồn Thai Summit Group Thái Lan, hoạt động dưới hình thức cơng ty mẹ cơng ty con và hạch tốn độc lập Mặt hàng sản xuất chính của nhà máy là các linh kiện, chi tiết của mơ tơ

xe máy, chủ yếu phục vụ các nhà máy lớn trong nước như Yamaha Việt Nam, Honda Việt Nam và tiếp tục phát triển các model mới của Piagio

Với số vốn đăng ký hoạt động là 1 triệu USD, nhà máy cĩ quy mơ sản xuất loại vừa và nhỏ Trong tương lai sẽ tiếp tục mở rộng đầu tư xây dựng nhà máy ở phần diện tích cịn trống

Cơng suất sản xuất hiện tại của cơng ty hiện đang là 10,000 bộ sản phẩm / tháng tương đương với cơng suất thiết kế khoảng 124.800 bộ sản phẩm / năm Nhà máy

truyền đúc và dây truyền sơn vào tháng 10 năm 2008 tới đây Hiện nhà máy cĩ trên 20 nhân viên thuộc khối văn phịng với trình độ đại học chiếm 60% trong số

đĩ Bộ phận sản xuất và kho cĩ 120 cơng nhân phần đa là người dân địa phương

cĩ trình độ trung cấp nghề bậc 3/7 Tất cả đều nằm dưới sự quản lý trực tiếp của ban lãnh đạo và các kỹ sư, chuyên gia người Thái của cơng ty mẹ

Với phương châm hoạt động, sản xuất: “ Before build the parts, we build the

people ” nhà máy TS Việt Nam đang dần dần đi vào ổn định sản xuất và bắt đầu đĩng gĩp vào sự phát triển chung của kinh tế địa phương

2.2 Thực trạng hoạt động QTSX tại nhà máy TS Việt Nam

36

Như ñã ñề cập phần Giới thiệu chung về nhà máy TS Việt Nam ở trên, nhà

máy mới xây dựng và ñi vào hoạt ñộng nên gặp nhiều khó khăn và còn nhiều tồn tại Trong phần này, tôi xin trình bày những nội dung cơ bản của hoạt ñộng sản xuất theo thời gian cũng như bố trí tổ chức sản xuất theo không gian nhà xưởng như là: sơ ñồ công nghệ sản xuất sản phẩm, sơ ñồ bố trí mặt bằng tại nhà máy, các hoạt ñộng cung ứng nguyên vật liệu, các hoạt ñộng sản xuất tại dây truyền, lập kế hoạch sản xuất…

2.2.1 Sơ ñồ tổ chức và công nghệ sản xuất tại TS Việt Nam

Nhà máy TS Việt Nam là một nhà máy 100% vốn nước ngoài Cơ cấu tổ chức quản lý ñược mô tả như hình vẽ trên ñây

Trong ñó, tổ chức phân công máy và lao ñộng cụ thể như sau Dây truyền hàn

tổ chức thành 2 ca với tổng số thợ hàn và giám sát chất lượng là 46 người Dây truyền dập là 22 người Số lao ñộng này thực hiện ñiều khiển các trang thiết bị máy móc có trong nhà xưởng ñể sản xuất ra sản phẩm và bán thành phẩm trong nhà máy Số liệu cụ thể ñược minh họa trong các bảng dưới ñây

Hình2.1 Sơ ñồ tổ chức nhà máy TS Viet Nam [ Phòng nhân sự ]