Hoạch định chiến lược phát triển viện nghiên cứu khoa học và thiết kế xí nghiệp liên doanh vietsopetro đến năm 2015

- Là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngòai… Ngoài ra chiến lược kinh doan

Kế- XNLD Vietsovpetro đến năm 2015

Người hướng dẫn: TS Nghiêm Sỹ Thương

Trong bối cảnh nền kinh tế đất nước còn đang gặp nhiều khó khăn và thử thách do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới, thiên tai, dịch bệnh…Nguồn doanh thu chính cho ngân sách nhà nước đến từ khai thác dầu khí Trong khi đó sản lượng khai thác dầu khí trong nước đang có xu hướng giảm dần Xí Nghiệp Liên Doanh Vietsovpetro là đơn vị đầu tàu của tập đoàn dầu khí PetroVietNam Với vai trò là đầu não, Viện Nghiên Cứu Khoa Học và Thiết Kế đứng trước thách thức lớn trong việc tìm hướng đi đúng đắn cho Xí Nghiệp

XNLD được hưởng những ưu đãi về khai thác dầu khí như: địa bàn khai thác rộng, sản lượng lớn Là đơn vị trực thuộc Xí Nghiệp, Viện NCKH & TK tiếp nhận một cách độc quyền các công việc thuộc phạm trù trong Xí Nghiệp và một khối lượng các công việc dịch vụ đến từ các công ty dầu khí nước ngoài khai thác tại Việt Nam…Tuy nhiên những khó khăn trước mắt được đặt ra là: suy giảm sản lượng về khai thác, các công ty liên doanh khai thác xuất hiện thêm ngày càng nhiều thì bài toán tối ưu hóa hoạt động sản xuất cho Xí Nghiệp là cấp thiết Xuất phát từ ý nghĩa đó, học viên đã lựa chọn đề tài:

“Hoạch định chiến lược phát triển của Viện Nghiên Cứu Khoa Học và Thiết Kế-

Nghiên Cứu Khoa Học và Thiết Kế , xây dựng chiến lược hoạt động từ nay đến năm 2015 của Viện Nghiên Cứu Khoa Học và Thiết Kế

Luận văn nghiên cứu lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh và Viện NCKH & TK; phân tích các nhân tố chiến lược của Viện NCKH & TK, tổng hợp toàn bộ các cơ hội

và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu;

Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu của chủ nghĩa duy vật biện chứng kết hợp logic và lịch sử, phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp thống kê, phương pháp khảo sát, so sánh và dự báo

Luận văn đã xây dựng những mục tiêu phát triển tổng thể Viện NCKH & TK đến năm 2015, đề xuất hệ thống đồng bộ các giải pháp chiến lược để thực hiện thành công những mục tiêu phát triển tổng thể đã đề ra, trong đó tập trung vào nhóm giải pháp chiến lược kinh doanh chức năng Ngoài ra, học viên còn đề xuất một số kiến nghị để tạo điều kiện cho Viện NCKH & TK triển khai thành công những giải pháp nêu trên

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VIỆN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC & THIẾT KẾ XNLD VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2015

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN HƯƠNG GIANG

Người hướng dẫn khoa học: TS NGHIÊM SĨ THƯƠNG

HÀ NỘI 2011

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

- XN: Xí Nghiệp

- NCKH & TK: Nghiên Cứu Khoa Học và Thiết Kế

Organization)

- NCKH & TKTD: Nghiên Cứu Khoa Học và Thiết Kế Thân Dầu

Company)

(Bussiness Monitor International)

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1 - LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

VÀ VIỆN NCKH&TK 4

1.1 Lý luận chung về chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 4

1.1.1.1 Khái niệm 4

1.1.1.2 Vai trò 6

1.1.2 Nội dung và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 7

1.1.2.1 Nội dung 7

1.1.3 Quản trị chiến lược kinh doanh 9

1.1.3.1 Khái niệm 9

1.1.3.2 Vai trò 10

1.1.3.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 11

1.1.4 Phân tích môi trường 12

1.1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 12

1.1.4.2 Phân tích môi trường vi mô 16

1.1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 20

1.1.4.4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp 22

1.2 Tổng quan về viện nghiên cứu khoa học và thiết kế (NCKH&TK) 24

1.2.1 Tình hình dầu khí ở Việt Nam và trên thế giới 24

1.2.2 Liên doanh dầu khí (LDDK) “Vietsovpetro” 25

1.2.3 Viện Nghiên Cứu Khoa Học và Thiết Kế 27

1.2.3.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viện Nghiên Cứu Khoa Học và Thiết Kế 27

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30

Chương 2 - PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA 31

VIỆN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC & THIẾT KẾ 31

2.1 Những nhiệm vụ và chức năng chính của Viện NCKH&TK 31

2.1.1 Các nhiệm vụ chủ yếu của Viện NCKH&TK 31

2.2 Phân tích nhân tố chiến lược của Viện NCKH&TK 40

2.2.1 Môi trường vĩ mô 40

2.2.1.1 Yếu tố chính trị và pháp lý 40

2.2.1.2 Yếu tố kinh tế 41

2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 41

2.2.1.5 Yếu tố công nghệ 42

2.2.2 Môi trường vi mô 42

2.2.2.1 Khách hàng 42

2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh 43

2.2.3 Môi trường nội bộ của Viện NCKH&TK 44

2.2.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức 44

2.2.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển 47

2.2.3.3 Yếu tố tài chính 48

2.2.3.4 Yếu tố sản xuất kinh doanh 48

2.2.3.5 Yếu tố marketing 50

2.3 Tổng hợp kết quả phân tích nhân tố và mô hình chiến lược phát triển của Viện NCKH&TK 51

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 52

Chương 3 - ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO VIỆN 53

NGHIÊN CỨU KHOA HỌC VÀ THIẾT KẾ DẦU KHÍ BIỂN 53

3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược 53

3.1.1 Định hướng phát triển của XNLD Vietsovpetro 53

3.2 Mục tiêu phát triển Viện NCKH&TK giai đoạn 2010 - 2015 54

3.2.1 Về mô hình tổ chức 55

3.2.2 Về cơ chế hoạt động 56

3.2.3 Về nguồn nhân lực 56

3.3 Các chiến lược kinh doanh chức năng 56

3.3.1 Quy hoạch lại các phòng ban 56

3.3.1.1 Đổi mới tổ chức và cơ chế hoạt động 56

3.3.1.2 Trung tâm thiết kế và dự toán 59

3.3.1.5 Trung tâm xử lý số liệu 62

3.3.1.6 Trung tâm dự án mới 62

3.3.1.7 Trung tâm kinh tế và chiến lƣợc 63

3.3.2 Chính sách nhân lực 64

3.3.3 Phát triển mạnh công tác dịch vụ 66

PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 72

1 Kết luận 72

2 Kiến nghị 72

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

Bảng 1.4: Dự báo nhu cầu năng lượng thế giới 25

Bảng 2.2 – Kết quả hoạt động dịch vụ của Viện NCKH & TK trong giai đoạn 2005-2009 43

Bảng 2.3 – Thang bảng lương hiện hành 46

Bảng 3.2 – Thang bảng lương đề xuất của Viện NCKH&TK 64

Bảng 3.3- Nhu cầu nhân lực Viện NCKH&TK 65

Bảng 3.4 – Kế hoạch cung cấp dịch vụ nội bộ của Viện NCKH&TK giai đoạn 2010-2015 69

Bảng 3.5 – Kế hoạch cung cấp dịch vụ cho bên ngoài của Viện NCKH&TK giai đoạn 2010-2015 71

Hình 1.1 – Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 9

Hình 1.2 - Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 12

Hình 1.3 - Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER 16

Hình 2.1 - Sơ đồ tổ chức hiện tại của Viện NCKH & TK 38

Hình 2.4 - Ma trận SWOT 51

Hình 3.1 - Sơ đồ tổ chức đề xuất của Viện NCKH & TK 58

Thiết Kế- XNLD Vietsovpetro đến năm 2015

Tác giả luận văn: Nguyễn Hương Giang Khóa: 2008-2010 Người hướng dẫn: TS Nghiêm Sỹ Thương

Trong bối cảnh nền kinh tế đất nước còn đang gặp nhiều khó khăn và thử thách do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới, thiên tai, dịch bệnh…Nguồn doanh thu chính cho ngân sách nhà nước đến từ khai thác dầu khí Trong khi đó sản lượng khai thác dầu khí trong nước đang có xu hướng giảm dần Xí Nghiệp Liên Doanh Vietsovpetro là đơn vị đầu tàu của tập đoàn dầu khí PetroVietNam Với vai trò là đầu não, Viện Nghiên Cứu Khoa Học và Thiết Kế đứng trước thách thức lớn trong việc tìm hướng đi đúng đắn cho Xí Nghiệp

XNLD được hưởng những ưu đãi về khai thác dầu khí như: địa bàn khai thác rộng, sản lượng lớn Là đơn vị trực thuộc Xí Nghiệp, Viện NCKH & TK tiếp nhận một cách độc quyền các công việc thuộc phạm trù trong Xí Nghiệp và một khối lượng các công việc dịch vụ đến từ các công ty dầu khí nước ngoài khai thác tại Việt Nam…Tuy nhiên những khó khăn trước mắt được đặt ra là: suy giảm sản lượng về khai thác, các công ty liên doanh khai thác xuất hiện thêm ngày càng nhiều thì bài toán tối ưu hóa hoạt động sản xuất cho Xí Nghiệp là cấp thiết Xuất phát từ ý nghĩa đó, học viên đã lựa chọn đề tài:

“Hoạch định chiến lược phát triển của Viện Nghiên Cứu Khoa Học và Thiết

Kế- XNLD Vietsovpetro đến năm 2015."

Mục tiêu của luận văn: Nghiên cứu, hoạch định chiến lược phát triển giai đoạn 2010-2015 cho Viện Nghiên Cứu Khoa Học và Thiết Kế - XNLD Vietsovpetro

Đối tượng nghiên cứu: Viện Nghiên Cứu Khoa Học và Thiết Kế - XNLD Vietsovpetro

Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng lý luận cơ bản và phương pháp luận về quản

lý chiến lược, trên cơ sở thực tiễn và xu hướng cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động của Viện Nghiên Cứu Khoa Học và Thiết Kế , xây dựng chiến lược hoạt động từ

NCKH & TK; phân tích các nhân tố chiến lược của Viện NCKH & TK, tổng hợp toàn bộ các cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu;

Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu của chủ nghĩa duy vật biện chứng kết hợp logic và lịch sử, phương pháp phân tích

và tổng hợp, phương pháp thống kê, phương pháp khảo sát, so sánh và dự báo

Luận văn đã xây dựng những mục tiêu phát triển tổng thể Viện NCKH & TK đến năm 2015, đề xuất hệ thống đồng bộ các giải pháp chiến lược để thực hiện thành công những mục tiêu phát triển tổng thể đã đề ra, trong đó tập trung vào nhóm giải pháp chiến lược kinh doanh chức năng Ngoài ra, học viên còn đề xuất một số kiến nghị để tạo điều kiện cho Viện NCKH & TK triển khai thành công những giải pháp nêu trên

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Chúng ta đã đi qua 20 năm đổi mới đất nước, chuyển đổi từ kế hoạch hóa tập trung quan liêu bao cấp sang hoạt động theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa Bên cạnh những thành tựu vượt bậc về chính trị, kinh tế, văn hoá, xã hội so với thời kỳ trước đổi mới, chúng ta vẫn phải thừa nhận rằng Việt Nam còn giữ một khoảng cách khá xa so với các nước, rằng nước ta vẫn còn nghèo, tốc độ tăng trưởng chưa cao và hội nhập quốc tế yếu

Trong bối cảnh nền kinh tế đất nước còn đang gặp nhiều khó khăn và thử thách do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới, thiên tai, dịch bệnh… Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đã thể hiện được vai trò chủ lực của doanh nghiệp nhà nước, giúp Chính phủ điều tiết kinh tế vĩ mô, đi đầu trong việc đóng góp vào ngân sách nhà nước và đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia Trong đây không thể không nói đến vai trò của XNLD Vietsovpetro đơn

vị khai thác chủ lực của tập đoàn dầu khí Việt Nam Trong thời gian qua, XNLD Vietsovpetro gặp rất nhiều khó khăn do tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, giá dầu thô không ổn định trong khi giá vật tư, thiết bị chuyên ngành vẫn ở mức cao trong khi độ ngập nước sản phẩm của vỉa dầu tầng móng mỏ Bạch Hổ tăng đột biến vào đầu năm 2009 lên trên mức 20% Do đó sản lượng khai thác của XNLD sẽ bị giảm xuống Là đơn vị nòng cốt của xí nghiệp, thực hiện các công việc từ thăm dò, thiết kế khai thác dầu khí đến tổ chức vận chuyển, Viện NCKH&TK đứng trước một thách thức lớn trong việc tìm hướng đi đúng đắn giúp XNLD Vietsovpetro phát triển sản xuất tốt

Xuất phát từ ý nghĩa đó, học viên đã lựa chọn đề tài:

“Hoạch định chiến lược phát triển của Viện Nghiên Cứu Khoa Học

và Thiết Kế- XNLD Vietsovpetro đến năm 2015."

2 Mục tiêu của luận văn

Nghiên cứu, hoạch định chiến lược phát triển giai đoạn 2010-2015 cho Viện Nghiên Cứu Khoa Học và Thiết Kế - XNLD Vietsovpetro

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Viện Nghiên Cứu Khoa Học và Thiết Kế - XNLD Vietsovpetro

- Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng lý luận cơ bản và phương pháp luận

về quản lý chiến lược, trên cơ sở thực tiễn và xu hướng cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động của Viện Nghiên Cứu Khoa Học và Thiết Kế , xây dựng chiến lược hoạt động từ nay đến năm 2015 của Viện Nghiên Cứu Khoa Học và Thiết Kế

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu của chủ nghĩa duy vật biện chứng kết hợp logic và lịch sử, phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp thống kê, phương pháp khảo sát, so sánh và dự báo

5 Đóng góp của luận văn

Cung cấp phương pháp luận khoa học, đánh giá thực trạng, định hướng chiến lược và hệ thống giải pháp đồng bộ để phát triển Viện Nghiên Cứu Khoa Học và Thiết Kế giai đoạn 2010-2015

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mục lục, danh mục các từ viết tắt, danh mục các bảng,

hình vẽ, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận

văn chia làm ba chương lớn:

Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh và Viện Nghiên Cứu

Chương 1 - LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ VIỆN NCKH&TK 1.1 Lý luận chung về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” như:

- Là những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức

- Là kết quả của quá trình xây dựng chiến lược

- Là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh

- Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó

- Là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện

- Là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngòai…

Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn được định nghĩa theo 6 yếu tố dưới đây:

- Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể đương đầu hay né tránh và mức độ hội nhập của nó

- Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: Hoặc đầu tư mở

rộng hoặc đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì vị thế hiện tại, hoặc giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh nghiệp

- Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay nhiều chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông tin, chiến lược phân khúc, chiến lược toàn cầu

- Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là những khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp Tài sản chiến lược là sức mạnh tài nguyên của doanh nghiệp so với các đối thủ khác Khi ra chiến lược cần chú ý đến phí tổn cũng như sự có thể tạo lập/duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp

- Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ Quyết định phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược

Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: Chỉ những doanh nghiệp đạt được tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp bỏ qua hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này

Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã

đề ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường

Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tốt

1.1.1.2 Vai trò

Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó Quản trị kinh doanh hiện đại cho rằng không thể chống đỡ được với những thay đổi thị trường nếu doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất động và tấn công Chỉ có trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện được những thời cơ cần tận dụng hoặc những đe dọa có thể xảy ra để có đối sách thích hợp Thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động và tấn công, thiếu sự chăm lo xây dựng và phát triển chiến lược doanh nghiệp không thể hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được và thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến sự phá sản

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được hướng đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động

để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường

1.1.2 Nội dung và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: Mạnh hay yếu

- Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: Cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp

- Mong muốn của lãnh đạo: Giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh

b Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

- Chiến lược công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh doanh ấy Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược công ty

- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức như: Bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính kế toán, công nghệ thông tin…

- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét

đến việc tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: Chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương

- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung

mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn

hảo đến đâu nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các chương

trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ

trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh

mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm các hoạt động

sau:

Hình 1.1 – Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.1.3 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Khái niệm

Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa

học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức

năng cho phép một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược

tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế tóan, sản

xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh

Phân tích môi trường

Phân tích môi trường bên

trong

Nhận dạng các phương án chiến lược

Hình thành chiến lược

Xác định mục tiêu

Phân tích môi trường bên

ngoài

doanh để đạt được thành công của tổ chức

1.1.3.2 Vai trò

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị trường Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công

ty thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Thành quả thu được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổ phiếu trên thị trường… Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hóa rủi ro

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công

ty Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh

1.1.3.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: Thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

a Thiết lập chiến lược

Thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi

b Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược

c Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức

có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi

1.1.4 Phân tích môi trường

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định

các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và

vi mô Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môi trường dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Việc phân tích môi trường bao gồm: Phân tích môi trường vĩ mô (còn gọi là môi trường kinh tế quốc dân) và phân tích môi trường vi mô (còn gọi là môi trường ngành)

Hình 1.2 - Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2 Nghiên cứu và phát triển

3 Sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau Chúng có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác Chính sách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường

Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với sản xuất kinh doanh như thế nào Ví dụ như chính sách thuế: Thuế cao

sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất Thuế suất không ổn định sẽ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự

quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh

b Yếu tố kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát, Các biến động của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh

tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

- Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ

Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút

là nguy cơ đối với doanh nghiệp

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh

nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động

cũng không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm

c Yếu tố văn hóa - xã hội

Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng

du nhập những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi của người tiêu dùng về chất lượng, chủng loại sản phẩm sẽ ngày một cao hơn Đây là một thách thức với các nhà cung ứng hàng hóa, dịch vụ

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa - xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hóa - xã hội đều

có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ

mà doanh nghiệp sản xuất, sáng tạo ra Môi trường văn hóa - xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: Lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối

Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp

d Yếu tố tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh nghiệp Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi

của khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm của mình

Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau Đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

e Yếu tố công nghệ

Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay là thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Sự thay đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ

Những chiều hướng/biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư, nhưng cũng có thể

là mối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ

Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang công nghệ mới Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử dụng công nghệ cũ bị thua lỗ Một là những công nghệ cũ vẫn có người mua trong thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công nghệ đó Hai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên cứu công nghệ mới rất tốn kém và không hoàn chỉnh, hơn nữa nó thường bắt đầu từ những thị trường phụ Vả lại công nghệ mới có chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lấn thị trường hiện tại

Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công

nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ

1.1.4.2 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Một ngành sản xuất kinh doanh bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Hình 1.3 - Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER

a Áp lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng sau: Người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các nhà mua công nghiệp

Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ

sở xác định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết Nhu

Khách hàng Nhà cung cấp

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

cầu của khách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy

cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn

- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất ra sản phẩm

Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng

chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm

b Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:

- Tính chất cạnh tranh: Giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng

thỏa mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là

số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt

- Rào chắn ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành

xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:

+ Chi phí đầu tư: Nhà xưởng, thiết bị, công nghệ…

+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính…

+ Chi phí xã hội: Đào tạo công nhân, sa thải công nhân…

c Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành trong tương lai, đe dọa các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất Các doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường

và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:

- Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối

thủ mới sẽ ít hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu

tư phải bỏ một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu… để tạo ra những sản phẩm đầu ra Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho

phép sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng

đã quen với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây

dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí

- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố

định trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều

- Rào cản về mặt pháp lý: Là những quy định của Nhà nước về các

điều kiện được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị,

về trình độ lực lượng lao động…, các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngược lại

d Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường, là mối đe dọa cho doanh nghiệp Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng

dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược phát triển

e Áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:

- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất

- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế

- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ

- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

1.1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy

ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đó là: Nguồn nhân lực, tài chính kế toán, marketing,

hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức …

a Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo

- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường Việc xây dựng được một nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó

với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…

b Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường

Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý… giúp hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ

c Yếu tố tài chính

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công

ty, lập các báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công

ty một cách kịp thời Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận

d Yếu tố sản xuất kinh doanh

Hoạt động sản xuất kinh doanh gắn liền với việc tạo ra sản phẩm dịch

vụ, nó ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn

đề liên quan đến kỹ thuật, công nghệ sản xuất kinh doanh, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu… Các yếu tố sản xuất kinh doanh cho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầu

về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm soát được

chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm

e Yếu tố marketing

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy

mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp…

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú ý tới những khía cạnh sau:

- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm…

- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy

mô lớn

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng, nhãn mác sản phẩm

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng…

1.1.4.4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp

Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất nhập khẩu Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được để từ đó tạo ra những cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi

ro do việc toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại

Việc Việt Nam gia nhập ASEAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đối

với các doanh nghiệp Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước, nhưng những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều

Tự do hóa thương mại cũng là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô

- Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: Mỗi sự biến động của nền kinh tế

thế giới đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức độ khác nhau Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sự phát triển của quốc gia khác và có liên quan đến nền kinh tế thế giới

- Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan

hệ ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị trường quốc tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và

sự điều chỉnh đó có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp

- Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ

thế giới tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môi trường công nghệ trong nước

- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới

doanh nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế, chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá Bất kỳ doanh nghiệp nước ngoài nào đều có thể tung ra các sản phẩm

thay thế; do vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực ít hơn

1.2 Tổng quan về viện nghiên cứu khoa học và thiết kế (NCKH&TK) 1.2.1 Tình hình dầu khí ở Việt Nam và trên thế giới

Ngày 7/7/1998 trong cuộc gặp gỡ với đại diện của gần 40 công ty

dầu khí nước ngoài đang hoạt động trong lĩnh vực thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam, Thủ tướng Phan Văn Khải đã bày tỏ quan điểm nhất quán của Chính phủ trong việc mong muốn tạo ra môi trường thuận lợi hơn, tạo nhiều cơ hội đầu tư hơn cho các nhà Đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực thăm dò và khai thác dầu khí.Thủ tướng yêu cầu “Bộ kế hoạch và Đầu tư cùng các bộ Tài chính, Tư pháp, Tổng cục hải quan và Tổng công ty Dầu khí Việt Nam nghiên cứu và tiếp thu ý kiến góp ý của các nhà đầu tư nước ngoài trên lĩnh vực dầu khí để đề ra những giải pháp

xử lý phù hợp có hiệu quả đồng thời cải tiến thủ tục hành chính trong việc thương thảo hợp đồng, xét duyệt và cấp giấy phép, triển khai và vận hành dự án đầu tư theo tinh thần tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu

tư mở rộng các hoạt động thăm dò, khai thác dầu khí” Điều này nói lên tầm quan trọng của dầu khí đối với sự phát triển của quốc gia Sự phát triển lực lượng sản xuất cuả từng quốc gia cũng như của thế giới về cơ bản là dựa vào việc sử dụng các dạng năng lượng khác nhau Điều quan trọng sống còn đối với xã hội loài người trong tương lai là sự thoả mãn nhu cầu về năng lượng, việc sử dụng chúng một cách hiệu quả, kinh tế Hiện tại, nhu cầu về năng lượng trên thế giới, theo dự báo của Uỷ ban năng lượng thế giới, từ nay đến năm 2015 sẽ tăng trung bình 2.4%/năm Cho đến những năm 70, dầu khí vẫn chiếm một tỷ trọng rất lớn: hơn 65% trong tổng tiêu thụ năng lượng trên thế giới Vai trò quan trọng của dầu khí trong sự phát triển công nghiệp, giao thông vận tải và nông nghiệp

đặc biệt tăng nhanh kể từ sau Thế chiến thứ hai ( từ 14% năm 1940 lên 65% năm 1970) Cũng theo dự báo nhu cầu năng lượng thế giới của Uỷ ban năng lượng thế giới thì nhu cầu năng lượng toàn thế giới năm 2025 sẽ tăng lên rất nhiều, trong đó dầu thô nhiên liệu vẫn đóng vai trò chủ đạo

Bảng1.4: Dự báo nhu cầu năng lượng thế giới

9144

100

38.6 28.7 22.1 6.9 3.7

11560

100

37.2 29.1 23.5 6.1 4.1

13050

100

37 25.8 23.8 7.7 5.7

1.2.2 Xí nghiệp liên doanh (XNLD) “Vietsovpetro”

LDDK “Vietsovpetro” được thành lập phù hợp với Hiệp định giữa

Chính phủ CHXHCN Việt Nam và Chính phủ Liên bang CHXHCN Xô Viết ký ngày 19 tháng 6 năm 1981 và đang hoạt động phù hợp với Hiệp định giữa Chính phủ Việt Nam và Chính phủ Liên bang CHXHCN Xô Viết ký ngày 16 tháng 07 năm 1991 Đối tượng hoạt động chính của LDDK là tiến hành các công tác nghiên cứu khoa học, khảo sát, thiết kế, thăm dò địa chất, thiết kế khai thác các mỏ có triển vọng, khai thác dầu

và khí, thu gom xử lý dầu- khí- khí condensat, bán các sản phẩm này tại Việt Nam, Liên Bang Nga và các nước thứ ba thông qua tổ chức Việt Nam theo các điều kiện hợp đồng, cũng như thực hiện các công tác và dịch vụ cho các tổ chức Việt Nam, Liên Bang Nga và các nước thứ ba,

nếu điều đó không làm thiệt hại đến hoạt động chính của XNLD Vì được thành lập khi hệ thống XHCN đang tồn tại nên mô hình kinh tế của LDDK Việt-Xô mang nặng mô hình của một liên hiệp xí nghiệp hoạt động trong một nền kinh tế kế hoạch hoá cao độ và hầu hết các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật là chỉ tiêu pháp lệnh mặc dù về hình thức chúng được phê duyệt trên hội đồng XNLD hàng năm

Hội đồng XNLD gồm 5 đại diện thường trực của mỗi phía tham gia: các đại diện này thường là do hai Nhà Nước cử ra, thông thường bản thân XNLD chỉ được cử 02 đại diện là Tổng Giám Đốc và Phó Tổng Giám Đốc thứ nhất tham gia vào thành phần Hội đồng này Theo điều lệ thì Hội đồng XNLD quyết định hàng loạt những vấn đề trong hoạt động của xí nghiệp:

từ việc chuẩn bị các kiến nghị sửa đổi, bổ sung vào điều lệ XNLD, Bổ nhiệm và miễn nhiệm Ban Tổng giám đốc, phê duyệt Quy chế hoạt động của ban thanh tra đến các vấn đề như xác định phần dầu để lại cho xí nghiệp liên doanh sử dụng, phê duyệt các kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh, quyết định về vay vốn ngân hàng Tóm lại, các Đại diện Chính phủ của Hai phía quyết định hầu hết các mặt hoạt động của một doanh nghiệp nhà nước theo kiểu LDDK “Vietsovpetro” Tất cả các xí nghiệp thành phần chủ yếu trong XNLD đều được giao cho các chỉ tiêu kế hoạch nhà nước có tính chất hiện vật theo Nghị quyết hội đồng và việc thực hiện chúng là điều bắt buộc

Xét về tổng thể XNLD có cơ cấu như một Liên hiệp xí nghiệp khép kín thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch do Hai Nhà Nước giao cho Sau khi Liên Xô tan rã và Việt Nam tiến hành cải cách kinh tế theo hướng của một nền kinh tế thị trường có định hướng XHCN thì XNLD cũng bắt đầu được chỉ đạo cải tiến lại cơ cấu tổ chức sản xuất song hết sức chậm chạp

Về thành tích chung có thể điểm qua một vài điểm mốc sau đây: Năm

1984 trên khu vực vòm Trung tâm cấu tạo Bạch Hổ giếng khoan số 5-BH

đã được khoan với độ sâu 3001 m mở ra tầng sản phẩm số 23 thuộc Mioxen dưới, cho dòng dầu tự phun, không lẫn nước với lưu lượng 17.2 m3/ngày đêm Đây là dòng dầu không lớn nhưng là dòng dầu đầu tiên thu được sau bao công trình tìm kiếm thăm dò và nghiên cứu của tập thể cán bộ XNLD Niềm vui không chỉ dừng ở đó, tháng 2-1985, từ tầng sản phẩm Oligoxen dưới khi thử giếng khoan số bốn với độ sâu 3500 m đã thu được dòng dầu tự phun với lưu lượng 300 tấn/ngày đêm Những ngày hè năm

1986 là những ngày mà mỗi CBCNV của XNLD không thể nào quên được khi tầng sản phẩm chứa dầu trong đá móng hang hốc và nứt nẻ tiềm ẩn sau hàng chục triệu năm đã được khám phá hoàn toàn bất ngờ bởi giếng khoan 6-BH đã cho dòng dầu tự phun với lưu lượng 477,3/ngày đêm Trên cơ sở kết quả của những giếng khoan thăm dò và khai thác, thân dầu trong đá móng mỏ Bạch Hổ được mở ra với chiều dày trên dưới 1500m, cho dòng dầu tự phun không lẫn nước ở hàng loạt giếng với lưu lượng trên dưới một ngàn mét khối ngày đêm, đã đưa mỏ Bạch Hổ trở thành một mỏ đặc biệt hiếm có trên thế giới Ở thời điểm hiện nay, XNLD có tất cả 14 đơn vị thành viên cùng căn cứ dịch vụ tổng hợp trên bờ bao gồm: Cảng chuyên dùng có khả năng đón nhận tàu trọng tải 1 vạn tấn cập bến an toàn; căn cứ đội tàu và công tác lặn; các bãi lắp ráp cấu kiện kim loại xây dựng các công trình dầu khí biển; bãi bảo dưỡng sửa chữa các thiết bị khoan, khai thác; hệ thống kho và cung ứng vật tư; trung tâm an toàn - bảo vệ môi trường Căn

cứ tổng hợp này có đủ sức dịch vụ khai thác hàng năm từ 12 đến 15 triệu tấn dầu thô, 1 đến 1.2 tỷ mét khối khí

1.2.3 Viện Nghiên Cứu Khoa Học và Thiết Kế

1.2.3.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viện Nghiên Cứu Khoa Học và Thiết Kế

Tiền thân của Viện NCKH và TK là Xưởng NCKH và TKTD, hình thành năm 1982 với biên chế nhỏ, gọn gồm chủ yếu các chuyên gia trong lĩnh vực địa chất, địa vật lý Giai đoạn này, nhiệm vụ chính của XNLD là tìm kiếm thăm dò các cấu tạo triển vọng chứa dầu để phát hiện các mỏ chứa trữ lượng công nghiệp Các công tác chính là thực hiện các khảo sát địa chấn thềm lục địa Nam Việt Nam, chủ yếu trong vùng trũng Cửu Long, nghiên cứu, phân tích, xử lý số liệu địa chất và thiết kế, biện luận vị trí các giếng tìm kiếm thăm dò trên thềm lục địa miền Nam Việt Nam

Thành công trong việc phát hiện cấu tạo Bạch Hổ, và sau đó là khoan các giếng tìm kiếm cho dòng dầu công nghiệp, cho thấy triển vọng trong việc phát triển mỏ và sự cần thiết hình thành một đơn vị nghiên cứu

và thiết kế đủ khả năng thực hiện các dự án liên quan tới phát triển mỏ

Ngày 26 tháng 10 năm 1985, Viện chính thức được thành lập

Lịch sử phát triển Viện NCKH và TK gắn liền với sự phát triển của

xí nghiệp và có thể chia làm các giai đoạn: 1986-1990, 1990-1996,

1996-2000 và 1996-2000 tới nay

Giai đoạn 1985-1990 - Hình thành Viện

Viện được tổ chức thành 2 khối riêng biệt: khối khoa học và khối thiết kế Mỏ Bạch Hổ được đưa vào hoạt động năm 1986, khai thác dầu từ tầng sản phẩm Mioxen dưới Tiếp theo, dầu trong móng granit của mỏ Bạch Hổ được phát hiện và đối tượng đưa vào khai thác thử cuối năm

1988 Giai đoạn này Viện thực hiện các dự án thiết kế khai thác và xây dựng mỏ đầu tiên với sự trợ giúp hoặc cố vấn của các Viện NCKH kinh nghiệm của LBCHXHCN Xô Viết, cụ thể là Viện NCKH và TK dầu khí biển thành phố Okha, Xakhalin, Viện dầu Liên Bang VNIINEFT

Tháng 7.1989 tài liệu đầu tiên do Viện soạn thảo "Tính toán đánh giá kinh tế kỹ thuật xây dựng vòm nam mỏ Bạch Hổ"

Năm 1990 "Thiết kế khai thác thử công nghiệp vỉa dầu móng vòm

Trung tâm mỏ Bạch Hổ"

Giai đoạn 1990-1996 - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và ứng dụng công nghệ mới

Viện đã được các Bộ chức năng chính thức công nhận là đơn vị thiết

kế chính các dự án Các phòng ban chuyên môn được nhanh chóng bổ sung hoàn thiện đội ngũ chuyên gia được đào tạo chính quy và có kinh nghiệm Nhanh chóng triển khai thành tựu của công nghệ thông tin 100% các phòng ban được trang bị máy tính và phần mềm tính toán như mô phỏng quá trình khai thác, lập mô hình vỉa, mô hình địa chất, xử lý số liệu địa vật

lý giếng khoan Viện tự thực hiện một loạt các thiết kế công nghệ có tính chiến lược trong phát triển khai thác ổn định các mỏ của XNLD như "Sơ đồ công nghệ khai thác và xây dựng mỏ Bạch Hổ thềm lục địa Nam Việt Nam" năm 1992, "Bổ sung Sơ đồ công nghệ khai thác và xây dựng mỏ Bạch Hổ thềm lục địa Nam Việt Nam" năm 1993

Giai đoạn 1996-2000 - Biến đổi đột phá về chất của đội ngũ chuyên gia

Các chuyên gia khoa học và thiết kế người Việt Nam trong Viện lớn mạnh và đủ sức để đảm nhiệm các chức danh lãnh đạo và quản lý Năm

1996 Viện trưởng người Việt Nam được bổ nhiệm, đánh dấu sự lớn mạnh của đội ngũ chuyên gia Việt nam Một loạt vị trí lãnh đạo phòng ban chuyển giao cho các chuyên gia Việt nam Các chuyên gia Việt Nam dần đảm nhiệm các chức danh chánh đồ án, chủ nhiệm đề tài nghiên cứu khoa học

Giai đoạn từ 2000 - Mở rộng phạm vi hoạt động

Hoạt động sản xuất của Viện được mở rộng ra ngoài phạm vi XNLD, hướng vào các công tác dịch vụ Các chuyên gia của Viện tham gia ngày càng nhiều vào các hoạt động tư vấn và thẩm định thầu trong cơ cấu của Tổng công ty Viện tham gia đấu thầu các dự án phát triển dầu khí và trúng thầu một số các dự án như thiết kế đường ống dẫn khí Rạng Đông-