Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh công ty cổ phần nhựa thiếu niên tiền phong giai đoạn 2010 2015

Với một môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như vậy, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng các yếu tố môi trường và yếu tố nội tại bên trong doanh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

2010 - 2015LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS NGUYỄN ÁI ĐOÀN

HÀ NỘI - 2010

LỜI CAM ĐOAN

dục và Đào tạo và những quy định của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội về học tập, nghiên cứu và viết luận văn khoa học Trên cơ sở lý luận khoa học và những tài liệu nghiên cứu liên quan đến nội dung của đề tài, qua nghiên cứu đánh giá thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, tác giả thực hiện công trình nghiên cứu của mình không vi phạm đến quyền tác giả, quyền sở hữu trí tuệ

Tôi xin cam đoan và hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật về những nội dung nghiên cứu, trình bày và những đề xuất của mình

Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Viện Sau đại học và các thầy

cô giáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã nhiệt tình và tâm huyết giảng dạy, trang bị cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm bổ ích về khoa học quản lý kinh tế chuyên ngành Quản trị kinh doanh

Đặc biệt, xin trân trọng cảm ơn thầy giáo PGS.TS Nguyễn Ái Đoàn- Giảng viên Khoa Kinh tế và Quản lý đã tâm huyết, nhiệt tình chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong học tập, nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, cán bộ quản lý Trường Cao đẳng Kinh tế công nghiệp Hà Nội đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho chúng tôi học tập tại Trường Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc, cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi giúp tôi nghiên cứu, hoàn thành đề tài khoa học của mình

Đề tài là công trình khoa học được tác giả dầy công nghiên cứu và nỗ lực phấn đấu thực hiện Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu và trình độ chuyên môn còn hạn chế nên luận văn khó tránh khỏi những khiếm khuyết, rất mong nhận được

sự giúp đỡ, góp ý của các thầy cô giáo, các bạn bè để đề tài nghiên cứu được hoàn thiện hơn./

NGUYỄN HỒNG TIẾN

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan và cảm ơn

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

5 Phương pháp nghiên cứu 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

4 1.1 Tổng quan về chiến lược và chiến lược kinh doanh 4

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh 7

1.2.3.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 23

Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU

NIÊN TIỀN PHONG

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 41

2.3 Phân tích môi trường vi mô (Môi trường ngành) 59

2.3.2.1 Ống và phụ tùng ống nhựa uPVC các loại 62

2.3.2.2 Ống và phụ tùng ống nhựa HDPE các loại 64

2.3.2.3 Ống và phụ tùng ống nhựa PP-R các loại 66

2.4 Phân tích nội bộ Công ty 73

2.4.2 Quản lý phát triển nguồn nhân lực 75

2.4.3 Năng lực máy móc thiết bị, trình độ công nghệ sản xuất và hệ

thống thông tin phục vụ quản lý, kinh doanh

77

2.4.5 Hoạt động nghiên cứu, phát triển 80

2.4.6 Hoạt động quản trị 81

Chương 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH

DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN

3.1.2 Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty cổ phần Nhựa Thiếu

Niên Tiền Phong

86

3.1.2.1 Sứ mệnh 86 3.1.2.2 Tầm nhìn, mục tiêu chiến lược 87

3.2 Lựa chọn phương án chiến lược cho Công ty cổ phần Nhựa

Thiếu Niên Tiền Phong giai đoạn 2010 - 2015

88

2015

88

3.2.2.2 Chiến lược đầu tư đổi mới thiết bị, công nghệ 93

3.2.2.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 93

3.2.2.4 Chiến lược liên doanh, liên kết 94

3.3 Những giải pháp thực hiện mục tiêu các chiến lược 95

3.3.2 Giải pháp quản lý, phát triển nguồn nhân lực 96

3.3.4 Giải pháp về thiết bị, công nghệ 98

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài

Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong

Bảng 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Bảng 2.1: Hiệu quả kinh doanh của Công ty trong 5 năm qua

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010

Bảng 2.3: Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng của Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010 Bảng 2.4: Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi ở khu vực thành thị của Việt Nam giai đoạn 2005 – 2009

Bảng 2.5: Đầu tư trực tiếp nước ngoài của Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010

Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài- Môi trường vĩ mô

Bảng 2.7: Những cơ hội và nguy cơ đối với Công ty

Bảng 2.8: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh và cho điểm các đối thủ trong dòng sản

Bảng 2.11: Doanh thu và kim ngạch xuất khẩu sản phẩm năm 2008, 2009

Bảng 2.12: So sánh đặc điểm của ống nhựa PP-R với các loại ống khác

Bảng 2.13: Quy mô thị trường sản phẩm ống nhựa của Công ty 2 năm qua

Bảng 2.14: Cơ cấu, chất lượng lao động của Công ty

Bảng 2.15: Hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong 5 năm qua

Bảng 2.16: Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực, hiệu quả hoạt động của Công ty Bảng 2.17: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bảng 2.18: Bảng tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu

Bảng 3.1: Phân tích chiến lược theo ma trận SWOT

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Hình 1.3: Mô hình BCG để hình thành chiến lược

Hình 1.4: Mô hình chiến lược của Mc Kinsey- GE

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty

Hình 2.2: Các loại ống nhựa uPVC

Hình 2.3: Sản phẩm ống nhựa HDPE

Hình 1.4: Sản phẩm ống nhựa PP-R

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm qua, đất nước đã có những bước phát triển vượt bậc, kinh

tế tăng trưởng cao trong nhiều năm Bên cạnh đó, trong bối cảnh hiện nay khi mà

xu hướng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro Với một môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như vậy, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng các yếu tố môi trường

và yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp để từ đó phân tích, nắm bắt xu hướng biến động và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tận dụng triệt để các cơ hội để giảm thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp mình

Thực tế cho thấy, những doanh nghiệp nào xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp thì doanh nghiệp đó sẽ thành công Ngược lại những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lược hoặc hoạch định chiến lược không đúng thì hoạt động cầm chừng và thụ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh mà không thể phát triển được thậm chí còn phải trả giá cho những quyết định kinh doanh sai lầm đó Qua đó chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Công ty cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong là một trong những đơn vị dẫn đầu của ngành nhựa trong việc tìm kiếm con đường đi thích ứng với nền kinh

tế thị trường Những năm đầu của nền kinh tế thị trường, công ty đã trải qua nhiều cuộc thử nghiệm có cả những thành công và những thất bại để có được kết quả như hôm nay Đây cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến lược kinh doanh Khi doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh định hướng cho hoạt động của mình thì sẽ phải mày mò, thử nghiệm và thậm chí trả giá cho những sai lầm của mình

Vì vậy, để tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích ứng được với những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp

2 Lịch sử nghiên cứu

Ngay sau khi học xong phần lý luận chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, tôi rất quan tâm đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp, nhất là đối với các doanh nghiệp mới được chuyển đổi hình thức

sở hữu từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần hoạt động theo Luật Doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế như hiện nay

Tháng 12/2009, tôi đã đăng ký đề tài luận văn tốt nghiệp Hoạch định chiến

lược phát triển kinh doanh Công ty cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong giai đoạn 2010- 2015 Từ đó đến nay, vừa nghiên cứu thêm những cơ sở lý luận ngoài

kiến thức đã được học, tôi đã khảo sát thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty, đồng thời thu thập những thông tin, số liệu viết về ngành nhựa nói chung

và hoạt động của Công ty cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong nói riêng Trên cơ

sở đó, tiến hành viết luận văn; những bản đề cương, đề cương chi tiết và nội dung từng phần của luận văn đều được báo cáo và xin ý kiến góp ý, chỉ bảo của thấy giáo hướng dẫn, PGS.TS Nguyễn Ái Đoàn

3 Mục đích nghiên cứu của luận văn, đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu của luận văn

Trên cở sở những vấn đề về lý luận, phương pháp luận hoạch định chiến lược kinh doanh và từ phân tích môi trường kinh doanh, thực tế tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, để từ đó đề ra chiến lược kinh doanh cho Công

ty cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong trong giai đoạn 2010- 2015

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu lý luận, cơ sở khoa học về quản trị kinh

doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh và thực trạng hoạt động kinh doanh, môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong và hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh tại Công ty

4 Luận điểm cơ bản và đóng góp mới của tác giả

Trên cơ sở các chiến lược được hoạch định, tác giả đã trình bày nội dung và các giải pháp và biện pháp thực hiện chiến lược Tác giả nhấn mạnh đến giải pháp

về quản lý và phát triển nguồn nhân lực Đây có thể được coi là yếu tố quan trọng

nhất, khẳng định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đối với các đối thủ cả trong và ngoài nước Đặc biệt là biện pháp thực hiện tốt trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp vì đây sẽ là chìa khoá tạo nên thành công trong việc thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của công ty

- Nghiên cứu tài liệu khoa học, số liệu thực tế liên quan đề tài

- Khai thác các nguồn tin cấp nhà nước, cấp ngành kết hợp với việc xin ý kiến chuyên gia và điều tra khảo sát thực tiễn

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos”, “Chiến lược” là thuật ngữ được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng

Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cũng cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động

để giành chiến thắng

Như vậy, có nguồn gốc từ trong quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung được quan niệm là một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, khi thị trường hàng hoá được biết là nơi diễn ra canh tranh gay gắt thì thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả tầm vĩ mô cũng như vi mô, và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh”

ra đời Tuy nhiên, khái niệm về chiến lược kinh doanh cũng dần được phát triển theo thời gian và có nhiều cách tiếp cận khác nhau

Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh, gồm:

- Theo Micheal E Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây

dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

- Theo K Ohmea: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận

lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động, như:

- Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống

nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu

cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ

bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

- Theo Tames B Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch

phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

Từ những quan niệm nêu trên, cho thấy “Chiến lược” là một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm về chiến lược không hoàn toàn giống nhau và không đồng nhất; khái niệm “Chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, suy nghĩ của ai đó quan niệm về chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất, tạo đà cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Như vậy, có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau: “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối

ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không thời gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp

để đạt được những mục tiêu cơ bản, lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm: Những mục tiêu cơ bản, dài hạn; những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử dụng tối ưu các nguồn lực đó; các quyết định về những phương hướng, biện pháp chủ yếu phải thực hiện để đạt những mục tiêu đó Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

Như vậy, chiến lược có thể được hiểu là phương thức mà các doanh nghiệp

sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và

sự phối hợp hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.1.3 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ, và phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh đảm bảo tính khả thi, nội dung, mục tiêu của chiến lược phải phù hợp với thực tế về năng lực, hoạt động của doanh nghiệp, phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của đa số người sở hữu, làm việc trong doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa mọi nguồn lực; kết hợp một cách tối ưu giữa việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm nắm bắt được cơ hội, phát huy được lợi thế để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh đảm bảo tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi của môi trường kinh doanh; đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong qua trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh

Có thể khẳng định rằng: Chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp trong sự cạnh tranh ngày càng khốc

liệt của kinh tế thị trường

1.1.4 Quản lý chiến lược kinh doanh

Quản lý chiến lược đề cập tới nghệ thuật hoạch định kế hoạch kinh doanh tại mức cao nhất và hiệu quả nhất có thể Quản lý chiến lược tập trung vào việc xây dựng một cấu trúc nền tảng vững chắc cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, theo đó các vấn đề mới không ngừng được bổ sung thông qua những nỗ lực phối kết hợp của các nhân viên trong doanh nghiệp

Quản lý chiến lược có mối liên hệ mật thiết với việc trả lời ba câu hỏi then chốt: - Mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp là gì?

- Đâu là những cách thức hiệu quả nhất để đạt được các mục tiêu đó?

- Những nguồn lực nào sẽ cần đến trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh?

Trong quản lý chiến lược, một khía cạnh quan trọng không thể bỏ qua đó là nhu cầu quản lý có kế hoạch lẫn không có kế hoạch Các nhà lãnh đạo công ty phải chủ động thực thi những sáng kiến trong việc đặt ra cách thức công ty nên được vận hành và hoạt động như thế nào, nhưng họ cũng phải năng động phản ứng với các nhu cầu và đòi hỏi khi chúng phát sinh Quản lý chiến lược không phải là một quy trình tĩnh Thông thường, các kết quả ngoài dự đoán sẽ xảy ra sau đó (cả tích cực lẫn tiêu cực) và các nhà quản lý chiến lược phải có khả năng phản ứng với những sự kiện bất ngờ như vậy

ứng với các thách thức mới, đồng thời thay thế những ý tưởng và hoạt động đã lỗi thời bằng các quy trình giúp đáp ứng những nhu cầu mới phát sinh

1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Khái niệm

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một khái niệm chỉ mới thực sự được bắt đầu nghiên cứu từ những năm 50 của Thế kỷ 20 Năm 1960, IgoAnsoff đã cho xuất bản các công trình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh Những năm 70, vấn

đề chiến lược kinh doanh được phát triển mạnh mẽ từ các công trình nghiên cứu của các nhóm tư vấn Boston BCG và nhóm GE Năm 1980, những công trình

nghiên cứu của Michael Poter về chiến lược kinh doanh đã thu hút được sự chú ý của đông đảo doanh nghiệp Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại Trong các công trình nghiên cứu, nhiều tác giả đã đưa ra những khái niệm khác nhau về hoạch định chiến lược kinh doanh theo những cách tiếp cận khác nhau Tuy nhiên, về cơ bản khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi trường kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một giai đoạn, thực hiện một chức năng quan trọng, không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: Hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá, điều chỉnh chiến lược Các giai đoạn

này có tác động qua lại mật thiết với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược

1.2.2 Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược kinh doanh

Tồn tại trong một môi trường liên tục thay đổi gồm những thay đổi trong: công nghệ, các giá trị xã hội, tập quán tiêu dùng, các điều kiện kinh tế, các chính sách và thậm chí trong các chuẩn mực về ô nhiễm môi trường thì bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể gặp những nguy cơ, thách thức cũng như những cơ hội lớn trong kinh doanh, và hoạch định chiến lược kinh doanh là một trong những yếu tố đặc biệt quan trọng góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp trong cạnh tranh bởi lẽ:

- Điều kiện của hầu hết công việc kinh doanh thay đổi quá nhanh mà hoạch định chiến lược chỉ là một cách để đối lại những khó khăn và cơ hội trong tương lai

- Hoạch định chiến lược kinh doanh cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp trong tương lai

- Hoạch định chiến lược kinh doanh như là một cơ sở để điều khiển và đánh giá việc quản lý

- Các tổ chức và cá nhân hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ thành công

và đạt hiệu quả hơn là không hoạch định

1.2.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được thực hiện theo 4 bước như sau:

Bước 1: Xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu

Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

1.2.3.1 Xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu chiến lược của công ty

Sứ mệnh: Là việc xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của

doanh nghiệp, cụ thể:

- Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của công ty ở thời điểm hiện tại

- Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của công ty trong thời gian tới

Mục tiêu: Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn

đạt được trong tương lai Các mục tiêu phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được Doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư là các mục tiêu đặc biệt cần trong hoạch định chiến lược Khi thiết lập mục tiêu cần cân nhắc những yếu tố như: nguyện vọng của cổ đông, khả năng tài chính và cơ hội

Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo các căn

cứ sau:

+ Vị trí thứ bậc của mục tiêu: Mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư, tăng năng suất, hiệu quả công việc, sự phát triển của bộ phận quản lý, thái

độ của người lao động, trách nhiệm đối với xã hội

+ Thời gian: Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

+ Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: Mục tiêu của cổ đông, của ban giám đốc, của người lao động, của công đoàn

+ Theo chiến lược tương ứng: Mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, của đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng như thị phần, tái đầu tư, tài chính, nhân lực

1.2.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty

Môi trường kinh doanh của công ty bao gồm: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành) Môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm những yếu tố nội bộ của doanh nghiệp

Hình 1.1: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồn: Thomas L Wheelen and J.David Hunger, “ Strategic Management and Business

Policy”, 8 th edition, 2002, Prentice Hall, p.9)

1 Các yếu tố kinh tế 2 Các yếu tố chính

7 Văn hóa doanh nghiệp

Môi trường vi

mô (ngành)

Môi trường nội bộ doanh nghiệp

Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến lược của công ty Phân tích đầy đủ những điểm mạnh điểm yếu của công ty về các mặt: quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D) để đánh giá nội lực của doanh nghiệp

- Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô là một nhiệm vụ rất quan trọng trong hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh Mục tiêu của phân tích nhằm phán đoán môi trường để xác định, nhận dạng những cơ hội và thách thức, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý đối hoạt động của doanh nghiệp

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, gồm: Môi trường kinh tế, chính trị- pháp luật, văn hóa- xã hội, tự nhiên và công nghệ Những yếu tố này có mối liên

hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau, chúng có phạm vi rất rộng, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

+ Các yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như: lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp

* Tỷ lệ thất nghiệp tăng tạo cho doanh nghiệp cơ hội thuê lao động rẻ hay mối đe dọa của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?

* Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đoái đe dọa gì hay tạo cơ hội gì cho doanh nghiệp?

* Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng lên (hoặc ngược lại) tạo cơ hội gì, đe dọa gì đối với doanh nghiệp?

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý doanh nghiệp tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu hướng chính của sự biến đối môi trường trong tương lai

- Các yếu tố chính trị và pháp lý:

Các thể chế kinh tế- xã hội như các chính sách nhà nước về phát triển kinh

tế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính… do Chính phủ đề ra cũng như các cơ chế, chính sách quản lý ổn định và khoa học, tính bền vững trong điều hành của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại, phát triển của một doanh nghiệp

Thể chế chính trị ổn định, hệ thống luật pháp đồng bộ, rõ ràng, minh bạch; thực thi luật pháp nghiêm minh sẽ là môi trường lý tưởng tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động kinh doanh; nó cũng là tiền đề quan trọng cho việc mở rộng, phát triển hoạt động đầu tư, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh tạo cơ hội cho doanh nghiệp khai thác tối đa quyền tự chủ, sáng tạo trong kinh doanh góp phần phát triển cả nền kinh tế, đảm bảo sự hội nhập vững vàng với nền kinh tế khu vực và thế giới

Môi trường chính trị- pháp lý càng ổn định, minh bạch bao nhiêu thì việc xây dựng, triển khai các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng thuận lợi bếnh nhiêu

- Các yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế

Nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng khan hiếm, điều đó buộc doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược tìm kiếm, sử dụng nguồn nguyên liệu thay thế, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên Với các doanh nghiệp thuộc ngành nhựa, vấn đề này đang tạo áp lực ngày càng lớn

- Yếu tố công nghệ

Công nghệ là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ làm trao đảo nhiều lĩnh vực kinh doanh, dịch vụ hiện tại nhưng lại xuất hiện nhiều hơn những lĩnh vực kinh doanh, dịch vụ mới ưu việt hơn, hoàn thiện hơn Xu hướng chung là chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đời công nghệ ngắn dần, sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, hóa học và nguyên liệu mới đang được coi là những ưu thế, thế mạnh vượt chội nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của không ít doanh nghiệp

Nhiều nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu thế giới đang lao vào công việc tìm kiếm những giải pháp, kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định những công nghệ hiện đại có thể khai thác trên thị trường Điều này bắt buộc các doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm tới công nghệ mới, nó có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp Các công nghệ mới đó xuất hiện từ bên ngoài các ngành công nghiệp đang hoạt động N.H.Snyder khẳng định: “Lịch sử dạy ta rằng phần lớn các phát hiện mới đe

dọa đến thực tế kinh doanh và các công nghệ hiện thời không bắt nguồn từ các

ngành công nghiệp truyền thống”

Sự phụ thuộc và tác động lẫn nhau giữa hiệu quả kinh doanh với trình độ

công nghệ sử dụng đã và đang làm sôi động thị trường công nghệ trong nước và

quốc tế

Phân tích yếu tố công nghệ giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ xu hướng

phát triển và sự tác động mạnh mẽ của khoa học công nghệ đến hoạt động kinh

doanh, từ đó nhận diện được nguy cơ, những cơ hội để xây dựng và lựa chọn chiến

lược kinh doanh tối ưu nhất cho doanh nghiệp

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài- Ma trận EFE

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu

tố đối với Công ty

Số điểm quan trọng

1 2 3 4

Liệt kê những cơ

hội và nguy cơ

chủ yếu từ môi

trường bên ngoài

Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố có giá trị từ 0.0 (không quan trọng) đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

Phân loại các yếu tố tác động đến công ty,

có giá trị bằng:

4: Phản ứng tốt 3: Phản ứng trên trung bình

2: Phản ứng trung bình 1: Phản ứng chậm (ít)

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với công ty (cột 3)

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược – Fred R David, 2006, tr 178)

Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô:

Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài, điều đó cho phép các nhà chiến lược tóm tắt, đánh giá những

thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị, yếu tố tự nhiên, hội nhập kinh tế có

ảnh hưởng, tác động đến doanh nghiệp Sử dụng ma trận này cần lưu ý:

+ Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1

+ Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp

nhất là 1; tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5

Tổng số điểm quan trọng bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với những cơ hội và đe dọa từ môi trường kinh doanh và ngược lại nếu tổng số điểm bằng 1

- Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào để từ đó nhận định các cơ hội và nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Có thể khái quát các yếu tố về môi trường ngành như sau:

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Nhà cung

Sản phẩm thay thế

Quyền lực của khách hàng

Sự đe dọa của người nhập mớig

sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại

+ Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động trong cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

* Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

* Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

* Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

trọng cho một công ty do nhiều lý do khác nhau Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm

+ Áp lực của khách hàng

Khách hàng là người mua sắm sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, là nhân

tố quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh luôn luôn phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng, tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, khi mua hàng hóa, dịch vụ khách hàng cũng thường xuyên sử dụng quyền lực thương thuyết của mình để đưa ra những yêu cầu, đòi hỏi gây bất lợi cho doanh nghiệp như về giá mua, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán, chất lượng sản phẩm, chăm sóc khách hàng tạo ra sức ép rất lớn, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

hàng, phân tích để nhận định khách hàng nào quan trọng nhất, nếu khách hàng này

từ bỏ doanh nghiệp thì doanh nghiệp thiệt hại như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có, làm gì để mở rộng phát triển thêm khách hàng của doanh nghiệp

nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng có thể lấy đi lợi nhuận, cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần phải nhận biết những cơ hội và rủi

ro có thể xảy ra do khách hàng mang lại từ đó có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội, giảm thiểu những rủi ro

+ Áp lực của nhà cung cấp

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá,

về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho doanh nghiệp, tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp làm giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

Phân tích quyền lực nào của nhà cung cấp gây sức ép nhiều nhất đối với doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xử linh hoạt khi đã có những sự chuẩn bị trước Việc phân tích này bắt đầu bằng những câu hỏi:

Nhà cung cấp nguyên vật liệu hay dịch vụ nào có quyền lực mạnh nhất đối với công ty? Nếu nhà cung cấp (chẳng hạn: ngân hàng) không hữu hảo đối với công ty, nếu họ gây cản trở bằng việc nâng giá dịch vụ hay giá nguyên, nhiên liệu hoặc thay đổi điều kiện cung cấp thì mức thiệt hại cho công ty như thế nào? Có biện pháp gì

để ứng phó

+ Áp lực của các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm thị phần, giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế làm cho vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn lại và cũng gây ra nhiều khó khăn cho doanh nghiệp về việc cập nhật thông tin, đổi mới công nghệ Nếu sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh, điều đó là thách thức rất lớn khi xuất hiện sản phẩm thay thế, xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý vấn đề này

+ Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng vừa có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc

duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài, những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi phải có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt bằng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được (Ví dụ: độc quyền về công nghệ và nguồn cung ứng nguyên liệu thuận lợi) Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả mạnh mẽ của các tổ chức đã đứng vững Các doanh nghiệp Xerox và General Electric từng nhận thấy rằng lợi thế của sản xuất, nghiên cứu, marketing và dịch vụ trên qui mô lớn là hàng rào ngăn cản sự xâm nhập vào ngành công nghiệp sản xuất máy tính cỡ lớn

- Phân tích, đánh giá nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá tác động bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra Thực chất là phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này trong doanh nghiệp

Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy

cơ bên ngoài là những vấn đề rất cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm tận dụng những điểm mạnh

và khắc phục những điểm yếu bên trong - những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được

Sự sống còn của doanh nghiệp suy cho cùng phụ thuộc vào khả năng nó có nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài hay không Các nguồn lực chủ yếu để doanh nghiệp tồn tại bao gồm tiền vốn, con người và nguyên vật liệu Mỗi

bộ phận chức năng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một hoặc nhiều nguồn lực nói trên Vì các nguồn lực mà doanh nghiệp cần nắm ở các đơn vị bên ngoài, cho nên thường mỗi bộ phận chuyên môn liên hệ với một hoặc nhiều tổ chức bên ngoài và là sự liên kết giữa các đơn vị của mình và các doanh nghiệp bên ngoài

Cũng vẫn với mục đích là tạo thông tin cơ sở cho việc hình thành chiến lược

kinh doanh và thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược nhưng đối tượng xem xét ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đại diện trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: Hoạt động Marketing, hoạt động quản trị, lực lượng lao động, tài chính kế toán, khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển… Chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu các yếu

tố chủ yếu của nội bộ mỗi tổ chức:

+ Hoạt động Marketing

Có thể hiểu Makerting là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler) Mục tiêu của công tác Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Nội dung cụ thể của hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp, doanh nghiệp sản xuất công nghiệp có hoạt động Marketing khác với hoạt động Marketing của doanh nghiệp thương mại, dịch vụ, xây lắp… Tuy nhiên, thông tin về Marketing thường gồm hai loại là thông tin thường xuyên và thông tin đột xuất Thông tin thường xuyên về Marketing gắn với

số lượng sản phẩm bán ra, doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo Thông tin đột xuất về Marketing thường gắn với tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng thị trường, cường độ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Những hoạt động Marketing trong doanh nghiệp gồm:

* Nghiên cứu môi trường maketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường; đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh…

* Thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng

+ Hoạt động quản trị

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết

và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp

Doanh nghiệp phải luôn luôn chú trọng hai vấn đề chính là đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức, cơ chế hoạt động của

nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước những biến động của môi trường kinh doanh Ngoài ra, doanh nghiệp cũng phải chú ý đánh giá hiệu quả của

cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu như: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định

+ Nhân lực của doanh nghiệp

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động

Những thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo nguồn nhân lực tiềm

ẩn Để làm được điều đó cần có thông tin dự báo ở giai đoạn tương lai thích hợp về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động

Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình

độ năng lực, khả năng và ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên, trình độ

tổ chức của doanh nghiệp Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải có các chương trình kế hoạch toàn diện về nhân lực, chương trình đạo tạo, đào tạo lại để phát triển nguồn nhân lực, xây dựng hệ thống chính sách quản lý, sử dụng và khuyến khích động viên cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp

+ Tiềm lực tài chính

Bộ phận tài chính - kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử

dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế… Nói chung bộ phận chức năng về tài chính kế toán chịu trách nhiệm chính về nguồn lực đầu tư vào của quá trình kinh doanh Trước hết là việc tìm kiếm nguồn vốn, tiếp đến là việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thông qua các hệ thống kiểm soát nội bộ kết hợp với kiểm toán

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để thấy được ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ và khả năng đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và tương lai khi thực hiện chiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế, điểm yếu trong vấn đề tài chính của doanh nghiệp để có kế hoạch, biện pháp khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

+ Năng lực sản xuất, trình độ công nghệ

Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất… các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất

và đáp ứng về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằng kiến thức khoa khọc kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của phương tiện sản xuất, phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức

Doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, đặc chủng, công nghệ sản xuất tiên tiến đó là lợi thế để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm về chất lượng,

giá cả, chi phí sản xuất tạo vị thế cạnh tranh trên thương trường

+ Khả năng nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm mới

và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến hoặc áp dụng công nghệ hiện đại,

trang thiết bị kỹ thuật tiên tiến, sử dụng vật liệu mới… Nghiên cứu và phát triển

không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh

nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành Do đó, những thông tin về nghiên cứu

và phát triển rất cần thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược

Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ doanh nghiệp:

Để phân tích môi trường ngành, môi trường nội bộ doanh nghiệp, nhà phân

tích thường dùng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận này cho phép

những nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để tìm ra điểm

mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và đánh giá mối quan hệ

Phân loại các yếu

tố đối với Công ty

Số điểm quan trọng

Liệt kê những cơ

hội và nguy cơ chủ

yếu từ môi trường

bên trong

Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố có giá trị từ 0.0 (không quan trọng) đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

Phân loại các yếu tố tác động đến công

ty, có giá trị bằng:

4: Phản ứng tốt 3: Phản ứng trên trung bình 2: Phản ứng trung bình

1: Phản ứng chậm (ít)

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với công ty (cột 3)

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược – Fred R David, 2006, tr 178)

1.2.3.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược chính là việc thiết lập

lên các chiến lược bộ phận, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hành động mà

nó có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu Chiến lược hiện tại, các mục tiêu của doanh nghiệp, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ là cơ sở để đưa ra các chiến lược

Như trình bày ở các phần trên, doanh nghiệp có thể thu thập được những thông tin về môi trường bên trong và bên ngoài một cách có hệ thống Các thông tin có thể là thông tin về cạnh tranh, thông tin về nguồn nhân lực, thông tin về nghiên cứu và phát triển, thông tin về tài chính… Từ đó, tổng hợp các kết quả phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hướng, mức độ tác động của chúng Tiếp đó là việc sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được, và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là các chiến lược cần theo đuổi

- Các loại hình chiến lược đối với công ty, gồm:

+ Chiến lược tăng trưởng: Tăng trưởng tập trung, tăng trưởng thông qua liên kết dọc, tăng trưởng đa dạng hóa

+ Chiến lược bình ổn

+ Chiến lược cắt giảm

- Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược

Các mô hình phân tích có thể tiến hành bằng một hoặc một số phương pháp sau: Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix), Ma trận Mc Kinsey (ma trận GE), Ma trận SWOT, Mô hình BCG (Boston Consulting Group)… trong phạm vi nghiên cứu của đề tài tác giả trình bày hai phương pháp quan trọng là phương pháp ma trận SWOT và mô hình BCG

+ Phương pháp ma trận SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty

có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên Cứu Standford trong thập niên 60- 70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân

vì sao công ty thất bại trong việc thưc hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm có: Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie

Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong một tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh

nào SWOT, viết tắt của 4 chữ: S: Strengths (điểm mạnh), W: Weaknesses (điểm yếu), O: Opportunities (cơ hội) và T: Threats (nguy cơ)

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản

Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể

trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, TO, WT) và một ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với thách thức bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với thách thức bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT Chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu

và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Bảng 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Phân tích SWOT Cơ hội (O)

O1 O2 O3

Nguy cơ (T)

T1 T2 T3

Phối hợp S - T

Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc là tốt nhất? Nguồn lực nào là

cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì?

Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần

đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Cần tránh làm gì?

Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thất

Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình

đã biết?

Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân

số hay cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, ra soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm

gì? Những đòi hỏi về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công

ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, hình ảnh

công ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh

nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, đối thủ cạnh

tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn… SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT)

+ Ma trận thị phần tăng trưởng BCG (Boston Consulting Group)

Ma trận này được phát triển bởi nhóm tư vấn Boston (Boston Cunsulting Group-BCG) với mục đích chủ yếu là giúp các nhà quản trị cấp cao nhận diện các

xác định xem công ty có cần phải thay đổi tổ hợp các đơn vị kinh doanh trong danh mục hay không

Kỹ thuật ma trận tăng trưởng thị trường thực hiện theo ba bước chính:

Bước 1- Chia công ty thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU-

Strategic Business Units)

Theo BCG, công ty phải phân định các SBU có sự khác biệt về mặt kinh tế cho một lĩnh vực kinh doanh mà nó tham gia cạnh tranh Thông thường, SBU được phân định theo các thị trường sản phẩm mà nó cạnh tranh

Bước 2 - Đánh giá triển vọng của các SBU

Các nhà quản trị cấp cao đánh giá mỗi SBU theo hai tiêu chuẩn:

Thị phần tương đối của các SBU Thị phần tương đối là tỷ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành đó Ví dụ: Nếu

SBU X có một thị phần bằng 10% và đối thủ lớn nhất có thị phần 30% thì thị phần tương đối là 10/30 hay 0.3 Chỉ khi một SBU là người dẫn đạo thị trường trong ngành nó sẽ có thị phần tương đối lớn hơn 1 Ví dụ: SBU Y có thị phần 40% và thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành là 10% thì thị phần tương đối của SBU Y là 40%/10% = 4

Mức tăng trưởng trong ngành chứa SBU Mức tăng trưởng của ngành có SBU được xem là nhanh hơn hay chậm trong quan hệ so với mức tăng trưởng của nền kinh tế Mức tăng trưởng ngành hàm ý là nếu các ngành tăng trưởng cao nó sẽ cung cấp cho SBU một môi trường cạnh tranh thuận lợi hơn và triển vọng dài hạn tốt hơn so với các ngành tăng trưởng thấp

Các nhà quản trị so sánh các SBU với nhau nhờ một ma trận:

Hình 1.3: Mô hình BCG để hình thành chiến lược

Tỷ lệ tăng trưởng 20%

Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU so với đối thủ trạnh tranh mạnh nhất Ở các vị trí 0,1X; 1X; 10X thị phần của SBU bằng 10%; bằng và gấp 10 lần đối thủ mạnh nhất

BCG chỉ ra rằng các loại SBU khác nhau có triển vọng dài hạn khác nhau

và hàm ý khác nhau về khả năng đóng góp ngân quĩ Mục đích của ma trận danh mục BCG là nhận diện cách thức mà sử dụng tốt nhất các nguồn tiền của công ty

để cực đại hoá khả năng sinh lợi và tăng trưởng trong tương lai

Ma trận chia thành 4 ô:

Ô số 1: Thế đôi ngả Các SBU hoặc cải thiện thị phần tương đối và đi theo

chiến lược ngôi sao, hoặc đi vào điểm chết

Ô số 2: Ngôi sao Các SBU duy trì gia tăng thị phần tương đối, đầu tư

nguồn lực vào thị trường Chịu đựng dòng ngân quỹ âm

Ô số 3: Bò sữa Các SBU bảo toàn thị phần tương đối, đầu tư có tính chất

bảo vệ và tập trung trọng điểm vào cực đại dòng ngân quỹ

Ô số 4: Điểm chết Các SBU tối thiểu hóa đầu tư, tiếp tục sản xuất chừng

nào dòng ngân quỹ còn dương Sẽ bán hoặc thanh lý các SBU nếu dòng ngân quỹ

âm

Bước 3 - Phát triển các mục tiêu chiến lược cho mỗi SBU

Mục đích của ma trận danh mục BCG là nhận diện cách thức mà sử dụng tốt nhất các nguồn tiền của công ty để cực đại hoá khả năng sinh lợi và tăng trưởng trong tương lai Những điều mà BCG gợi ý, bao gồm:

Thặng dư tiền từ bất kỳ ô bò sữa nào nên được sử dụng để hỗ trợ sự phát triển của những câu hỏi đã lựa chọn và để nuôi dưỡng các ngôi sao Mục tiêu dài hạn là củng cố vị trí của các ngôi sao và chuyển các ngôi sao tích hợp trở thành các ngôi sao, do đó làm cho danh mục của công ty hấp dẫn hơn

Các dấu hỏi yếu nhất hay ít có triển vọng lâu dài chắc chắn nhất nên được loại bỏ để giảm yêu cầu về nguồn lực tiền bạc của công ty

Công ty nên ra khỏi bất kỳ ngành nào mà ở đó là ô điểm chết

Nếu công ty không đủ các ô bò sữa, ngôi sao, hay thế đôi ngả, thì nên xem xét việc mua lại và cắt bỏ để tạo ra một danh mục cân đối hơn Một danh mục nên chứa đủ các ngôi sao, và thế đôi ngả để bảo đảm sự tăng trưởng lành mạnh và triển vọng sinh lợi cho công ty đồng thời phải đủ bò sữa để hỗ cho các nhu cầu đầu tư

của các ngôi sao và thế đôi ngả

Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở số liệu quá khứ của doanh nghiệp và

có đưa vào một số các yếu tố dự đoán mức tăng trưởng kỳ vọng trong tương lai

Ma trận BCG có nhược điểm như: không đưa ra chiến lược cụ thể, không áp dụng được với các doanh nghiệp mới, nếu doanh nghiệp không có cơ hội tăng trưởng thì

ma trận BCG hoàn toàn không phù hợp

+ Ma trận Mc.Kinsey – GE (General Electric)

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric

để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh, gồm 9 ô:

+ Trục hoành biểu thị vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc của từng đơn

vị kinh doanh, được chia làm 3 mức độ: mạnh – trung bình – yếu Các yếu tố đưa vào phân tích gồm: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận biên, cường độ cạnh tranh, tính thời vụ, tính chu kỳ Trục hoành biểu thị sức mạnh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: thị phần tương đối, sức cạnh tranh về giá

cả, chất lượng sản phẩm, khả năng thị trường

Hình 1.4: Ma trận chiến lược của Mc.Kinsey – GE

- Thị phần tương đối

- Sức cạnh tranh về giá

- Chất lượng sản phẩm

- Sự hiểu biết về thị trường Vị thế cạnh tranh

- Địa bàn hoạt động Mạnh Trung bình Yếu

- Quy mô thị trường

* Vùng : là 3 ô ở góc vuông bên trái, các đơn vị kinh doanh nằm ở vị trí này có vị thế thuận lợi và cơ hội tăng trưởng hấp dẫn, chiến lược tăng cường đầu

trung bình, nên thận trọng đầu tư bổ sung có chọn lọc để tạo nguồn thu nhập, cần giữ vững thị trường hơn là tăng giảm

* Vùng : là 3 ô ở góc dưới bên phải, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở vùng này không có vị thế hấp dẫn, cần sử dụng chiến lược thu hoạch, chiến lược suy giảm, rút lui khỏi ngành

Ma trận McKinsey đánh giá mức hấp dẫn của thị trường và sức cạnh tranh hiện tại và triển vọng cho tương lai của doanh nghiệp Để đánh giá được 2 yếu tố

vị trí cạnh tranh và sự hấp dẫn của thị trường phụ thuộc vào nhiều yếu tố, mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố phụ thuộc vào nhận thức và kinh nghiệm của nhà lãnh đạo về tính năng động của cạnh tranh

1.2.3.4 Xây dựng các giải pháp (chiến lược chức năng) thực hiện các phương án chiến lược

Thực hiện các chiến lược đã lựa chọn, nhiệm vụ quan trọng là phải có những giải pháp được cụ thể hóa bằng các biện pháp cụ thể với những tính toán về hiệu quả kinh tế và kế hoạch triển khai thực hiện của từng giải pháp