Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty inlaco HP giai đoạn 2010 2015

Để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần có một chiến lược đúng đắn, chính xác bằng cách phân tích cụ thể môi trường kinh doanh cũng như các yếu tố nội tại của doanh nghiệp.. Ch

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Nguyễn Thanh Hòa

Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty

INLACO-HP giai đoạn 2010-2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

tế và quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nộ

HÀ NỘI – 2010

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 4

Danh mục các kí hiệu, các chữ viết tắt 5

Danh mục các bảng .7

Danh mục các hình vẽ, đồ thị .9

MỞ ĐẦU 10

CHƯƠNG I: 13

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 13

1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 13

1.1.1 Nguồn gốc thuật ngữ “chiến lược”: 13

1.1.2 Định nghĩa chiến lược kinh doanh: 13

1.2 VAI TRÒ, NỘI DUNG VÀ CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH : 15

1.2.1 Quản trị chiến lược: 15

1.2.1.1 Định nghĩa về quản trị chiến lược: 15

1.2.1.2 Các cấp chiến lược: 15

1.2.1.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lược: 16

1.2.1.4 Các giai đoạn của quản trị chiến lược: 17

1.2.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh: 18

1.2.2.1 Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh: 18

1.2.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh: 24

1.3 CÁC CÔNG CỤ, PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH ÁP DỤNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 26

1.3.1 Xây dựng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): 26

1.3.2 Xây dựng ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài IE (Internal – External Matrix): 28

1.3.2.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factor Evaluation Matrix): 28

1.3.2.2 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal Factor Evaluation Matrix): 29

1.3.2.3 Xây dựng ma trận IE: 29

1.3.3 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh: 31

1.3.4 Xây dựng ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matric): 31

1.3.5 Xây dựng ma trận BCG: 33

1.3.6 Xây dựng ma trận GE: 36

1.3.7 Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành: 38

1.3.8 Ma trận chiến lược chính: 39

Tóm tắt chương I: 41

CHƯƠNG II: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY INLACO–HP GIAI ĐOẠN 2010-2015 42

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY INLACO – HP: 42

2.1.1 Giới thiệu về công ty: 42

2.1.2 Các tổ chức công ty tham gia: 42

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh: 42

2.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức: 43

2.1.5 Lịch sử công ty: 44

2.1.6 Sự phát triển của công ty: 44

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI 45

2.2.1 Môi trường vĩ mô: 45

2.2.1.1 Môi trường kinh tế: 45

2.2.1.2 Môi trường chính trị và hệ thống luật pháp và các chính sách của nhà nước: 48

2.2.1.3 Môi trường văn hóa, xã hội, dân số: 49

2.2.1.4 Môi trường tự nhiên: 49

2.2.1.5 Môi trường công nghệ: 50

2.2.2 Môi trường vi mô: 51

2.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: 51

2.2.2.2 Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: 59

2.2.2.3 Sức ép của nhà cung cấp: 60

2.2.2.4 Sức ép của khách hàng: 60

2.2.2.5 Các sản phẩm thay thế: 61

2.2.3 Tổng hợp phân tích về môi trường bên ngoài: 61

2.2.3.1 Các cơ hội: 61

2.2.3.2 Các nguy cơ: 62

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY: 63

2.3.1 Tổng hợp hoạt động sản xuất kinh doanh từ khi cổ phần hóa: 63

2.3.2 Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực: 68

2.3.2.1 Cơ cấu nhân lực hiện tại: 68

2.3.2.2 Cơ cấu bộ máy quản trị: 69

2.3.2.3 Phân tích vấn đề quản trị và nhân lực: 69

2.3.3 Vốn điều lệ và cơ cấu cổ đông: 70

2.3.3.1 Vốn điều lệ: 70

2.3.3.2 Cơ cấu cổ đông (tính đến ngày 24/03/2010): 70

2.3.4 Phân tích năng lực Marketing: 73

2.3.5 Phân tích cơ cấu nguồn vốn, tài sản – Phân tích tài chính, kế toán: 73

2.3.6 Phân tích trình độ công nghệ & cơ sở vật chất kỹ thuật: 74

2.3.7 Tổng hợp phân tích về môi trường nội bộ: 75

2.3.7.1 Điểm mạnh: 75

2.3.7.2 Điểm yếu: 76

2.4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY

INLACO-HP GIAI ĐOẠN 2010-2015 .76

2.4.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển chung của công ty INLACO: 76

2.4.1.1 Mục tiêu chủ yếu của công ty INLACO: 76

2.4.1.2 Các yêu cầu cơ bản của chiến lược kinh doanh: 77

2.4.1.3 Chiến lược phát triển chung và dài hạn của công ty INLACO: 78

2.4.2 Vận dụng ma trận SWOT hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty INLACO-HP: 78

2.4.3 Một số tiêu chí cơ bản giai đoạn 2010-2015 của công ty INLACO: 81

2.4.3.1 Các chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của công ty: 81

2.4.3.2 Chỉ tiêu về phát triển đội tàu của công ty: 82

Tóm tắt chương II: 82

CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY INLACO – HP GIAI ĐOẠN 2010-2015 83

3.1 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KINH DOANH: 83

3.1.1 Mục tiêu: 83

3.1.2 Nội dung : 83

3.1.3 Triển khai : 84

3.1.4 Dự đoán kết quả giải pháp : 85

3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CHỦ CHỐT: 86

3.2.1 Mục tiêu: 86

3.2.2 Nội dung : 86

3.2.3 Triển khai : 86

3.2.4 Dự đoán kết quả giải pháp : 87

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP BỔ SUNG ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHẤT LƯỢNG CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ CÔNG TY : 88

3.3.1 Mục tiêu: 88

3.3.2 Nội dung : 88

3.3.3 Triển khai : 89

3.3.4 Dự đoán kết quả giải pháp : 91

Tóm tắt chương III: 92

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ 93

SUMMARY 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

PHỤ LỤC 96

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Nguyễn Thanh Hòa – ký tên dưới đây xin cam đoan Luận văn Thạc sỹ Khoa học chuyên ngành Quản trị kinh doanh với đề tài “ Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty INLACO-HP giai đoạn 2010-2015” là công trình tự nghiên cứu độc lập của mình dưới sự hướng dẫn của TS.Nguyễn Văn Nghiến – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

như dữ liệu liên quan, vận dụng kiến thức tích lũy được để hoàn thành đề tài này Mọi tài liệu và dữ liệu được sử dụng trong đề tài này đều có nguồn gốc rõ ràng

Tôi xin cam đoan luận văn này do tôi tự làm và chưa được công bố ở bất kì dạng nào

Hà Nội, ngày 26 tháng 10 năm 2010

Tác giả

Nguyễn Thanh Hòa

Danh mục các kí hiệu, các chữ viết tắt

1 KD: kinh doanh

2 CP: cổ phần

3 INLACO-HP: Công ty cổ phần hợp tác lao động với nước ngoài ( tên giữ nguyên từ khi thành lập nhưng mảng kinh doanh chính đã chuyển sang vận tải biển)

4 Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

5 Ma trận IE (Internal – External): ma trận các yếu tố bên trong bên ngoài

6 Ma trận EFE (External Factor Evaluation): ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

7 Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation): ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

8 Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation): ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

17 PSC (Port State Control): Công tác kiểm tra của chính phủ tại cảng biển (chính phủ của quốc gia có cảng có quyền kiểm tra xem các tàu biển nước ngoài khi hoạt động tại các cảng, bến xa bờ của mình có chấp hành đầy đủ các điều ước quốc tế về an toàn hàng hải và phòng ngừa ô nhiễm môi trường

mà mình là thành viên tham gia hay không)

án nâng cao chất lượng thuyền viên Việt Nam

20 DWT (deadweight tons): tấn trọng tải

9 Bảng 2.1: Danh sách đội tàu hàng khô công ty

INLACO-HP

52

11 Bảng 2.3: Danh sách đội tàu hàng khô công ty

Vitranschart

53

13 Bảng 2.5: Danh sách đội tàu hàng khô công ty Viconship

Sài Gòn

55

15 Bảng 2.7: Tầm quan trọng của các tiêu chí ảnh hưởng

đến sức cạnh tranh của các công ty cho thuê tàu biển vận

tải hàng khô

57

16 Bảng 2.8: Đánh giá các tiêu chí ảnh hưởng đến sức cạnh

tranh của các công ty cho thuê tàu biển vận tải hàng khô

57

17 Bảng 2.9: Đánh giá sức cạnh tranh các công ty cho thuê

tàu biển vận tải hàng khô

58

18 Bảng 2.10: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

INLACO-HP từ khi CP hóa

66

19 Bảng 2.11: Tỷ lệ chi trả cổ tức của công ty INLACO-HP

giai đoạn 1999-2009

67

21 Bảng 2.13: Cơ cấu nhân lực nhân viên văn phòng của

24 Bảng 2.16: Ma trận SWOT của công ty INLACO-HP 79-80

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

2 Hình 2.2: Doanh thu của công ty INLACO-HP giai đoạn

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Cả thế giới, trong đó mỗi cá thể, mỗi tổ chức, mỗi quốc gia đều đang hòa chung một xu thế tất yếu: toàn cầu hóa Xu thế này mang lại nhiều cơ hội cũng như thách thức lớn hơn cho các doanh nghiệp trên toàn cầu và xu thế này chi phối mọi nền kinh tế của các nước trên thế giới Bên cạnh đó, thế giới cũng vừa trải qua cuộc suy thoái kinh tế trầm trọng, chính vì vậy sự cần thiết có một chiến lược cho hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp càng trở nên cấp bách hơn Để có thể tồn tại

và phát triển, doanh nghiệp cần có một chiến lược đúng đắn, chính xác bằng cách phân tích cụ thể môi trường kinh doanh cũng như các yếu tố nội tại của doanh nghiệp

INLACO-HP là một doanh nghiệp kinh doanh chính trong ngành cho thuê tàu biển vận tải hàng rời (hàng khô)-một ngành có nguồn gốc từ kinh tế thương mại toàn cầu, nên chịu ảnh hưởng rõ rệt của thực trạng nền kinh tế thế giới Chính vì vậy, để thực sự có thể tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh đầy biến động này, công ty INLACO-HP cần có một chiến lược kinh doanh để định hướng hoạt động cho doanh nghiệp Chiến lược này cần khai thác, tận dụng mọi cơ hội cũng như giảm thiểu mọi nguy cơ trên cơ sở thấu hiểu nội tại doanh nghiệp như phát huy điểm mạnh, cải thiện điểm yếu

Dựa trên nhu cầu thực tế cần giải quyết của doanh nghiệp là cần một chiến lược kinh doanh để hoạt động có định hướng, phát triển và tồn tại được, thích nghi với những biến đổi liên tục của môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt hiện nay, tôi chọn đề tài : “Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty INLACO-HP giai đoạn 2010-2015”

2 Lịch sử nghiên cứu:

các tác giả trong và ngoài nước cũng như các số liệu thực tế cụ thể về tình hình hiện trạng kinh doanh của công ty INLACO-HP cùng với tình hình nền kinh tế nói chung

và tình hình ngành cho thuê tàu vận tải

3 Mục đích nghiên cứu:

Mục đích của đề tài là phân tích để nắm bắt đúng môi trường kinh doanh tìm ra những cơ hội cũng như nhận biết những nguy cơ tồn tại bên ngoài để công ty chủ động và linh hoạt phản ứng, đối phó với những tác động và những thay đổi từ môi trường Bên cạnh đó, quá trình hoạch định cũng yêu cầu tìm hiểu, phân tích nội

bộ công ty để vạch ra những điểm mạnh, điểm yếu và từ đó có phương án cải thiện Tóm lại, các yếu tố trên nhằm đảm bảo hoạch định được chiến lược kinh doanh cho công ty INLACO giai đoạn 2010-2015 phù hợp tình hình kinh tế chung, năng lực công ty và khai thác, phát huy năng lực, cơ sở vật chất hiệu quả nhất

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Tình hình kết quả kinh doanh của công ty INLACO-HP trong thời gian vừa qua cùng với thực trạng của các bộ phận chức năng, bộ máy hoạt động của công ty như: bộ máy điều hành lãnh đạo, nguồn nhân lực, tình hình tài chính, cơ cấu vốn - tài sản, cơ sở vật chất, v v qua các báo cáo tài chính kiểm toán của công ty trong thời gian vừa qua cũng như các hiện trạng về nguồn nhân lực, cơ sở vật chất, khả năng tài chính qua tài liệu công ty

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty INLACO-HP qua phân tích các nguồn thông tin kinh tế chung và các báo cáo tổng kết của các tổ chức có uy tín

Tham khảo một số tài liệu liên quan trong ngành Hàng hải

5 Luận điểm khoa học:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận trong hoạch định chiến lược

- Ứng dụng lý luận vào thực tiễn để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần hợp tác lao động với nước ngoài INLACO-HP

6 Phương pháp nghiên cứu:

Trong quá trình thực hiện đề tài luận văn, tôi vận dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản sau:

- Phương pháp nghiên cứu lịch sử

- Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia

7 Nội dung luận văn:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty INLACO-HP giai đoạn 2010-2015

Chương 3: Các giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh công ty

INLACO-HP giai đoạn 2010-2015

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Nguồn gốc thuật ngữ “chiến lược”:

Xuất phát của thuật ngữ “chiến lược” là từ trong lĩnh vực quân sự, bắt nguồn

từ tiếng Hy Lạp “strategos” Chiến lược còn gọi là mưu lược, sách lược trong các cuộc chiến để giành chiến thắng Chiến lược là sử dụng hợp lý binh lực trong những không gian và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội tạo sức mạnh tương đối để giành thắng lợi trong cuộc chiến

1.1.2 Định nghĩa chiến lược kinh doanh:

Từ thập kỉ 60 của thế kỉ trước, cùng với sự phát triển của nền kinh tế quốc tế, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và “chiến lược kinh doanh” là một khái niệm có sự phát triển theo thời gian, theo sự thay đổi của môi trường kinh doanh nói chung và được tiếp cận theo rất nhiều góc độ khác nhau

Alfred Chandler trong cuốn “Strategy and structure” xuất bản năm 1962 đã định nghĩa “chiến lược như là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Theo Ansoff H.I định nghĩa vào năm 1965 thì “có thể coi chiến lược như mạch kết nối chung giữa các hoạt động của doanh nghiệp và thị trường tiêu thụ sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận: phạm vi thị trường – sản phẩm, vectơ tăng trưởng, lợi thế cạnh tranh và sự cộng hưởng.”

James B.Quinn thì đưa ra định nghĩa khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động

vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” vào năm 1980 trong cuốn

“Strategies for change: Logical Incrementalism” (Các chiến lược dành cho sự thay đổi: Sự tăng trưởng hợp lý)

William J Glueck định nghĩa trong “Business policy & Strategic Management” (Chính sách kinh doanh và quản lý chiến lược) như sau: “Chiến lược

là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế

để bảo đảm rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

phá chiến lược doanh nghiệp), Johnson G và Scholes K đã viết: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành thế lực cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Michael E.Porter – một nhà chiến lược nổi tiếng thế giới thể hiện quan điểm trong bài “What is strategy?” (Chiến lược là gì?) vào năm 1996 như sau: “ 1 Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh (cũng có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt động khác biệt); 2 Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không cần thực hiện; 3 Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng” Tóm lại, theo ông chiến lược là tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm

sự khác biệt hóa, sự lựa chon mang tính đánh đổi nhằm tập trung các nguồn lực để

từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức (doanh nghiệp)

về chiến lược cũng thay đổi phù hợp hơn Hiện nay, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận theo cách coi chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn

lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp

lược kinh doanh vẫn còn tiếp tục là chủ đề được bàn luận của các nhà kinh tế học

1.2 VAI TRÒ, NỘI DUNG VÀ CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH :

1.2.1 Quản trị chiến lược:

1.2.1.1 Định nghĩa về quản trị chiến lược:

Một định nghĩa được sử dụng rộng rãi tại Anh, Mỹ… cũng như được nhiều nhà kinh tế chấp nhận có nội dung như sau: “Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó” Theo định nghĩa này thì quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt của doanh nghiệp như quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản phẩm, tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin,… để đạt tới sự thành công

1.2.1.2 Các cấp chiến lược:

Người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một doanh nghiệp thành 3 cấp như sau:

- Chiến lược cấp công ty: hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn của cả công

ty Chiến lược cấp này chủ yếu trả lời các câu hỏi: Các hoạt động nào mang lại khả năng sinh lời cực đại cho công ty, giúp công ty tồn tại và phát triển Đây là chiến lược tổng quát xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang

hoặc sẽ phải tiến hành Và trong mỗi ngành kinh doanh phải xác định đặc trưng, đề

ra các chính sách phát triển …

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược xác định các căn cứ để có thể hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của đơn vị kinh doanh, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của công ty trong phạm vi mà đơn vị đảm trách Chiến lược bao gồm cách thức cạnh tranh mà công ty lựa chọn, cách công ty định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược cụ thể về hoạt động của các bộ phận chức năng và lĩnh vực quản trị giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty từ đó hỗ trợ các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp công ty được thực hiện một cách hữu hiệu

1.2.1.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lược:

Chiến lược đối với mỗi doanh nghiệp cũng như bánh lái của con tàu đưa doanh nghiệp vượt bao trùng khơi về đến đúng đích đã định trước Một quốc gia, một tổ chức không có chiến lược như một con tàu không bánh lái, không biết sẽ đi

- Giúp cho doanh nghiệp cá các quyết định chủ chốt tốt hơn phục vụ cho việc

đề ra các mục tiêu

- Giúp cho doanh nghiệp phân bổ thời gian và nguồn lực cho các cơ hội, các

dự án, công việc xác định tốt hơn

- Cho phép doanh nghiệp tối thiểu hoá thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những sai lầm, các quyết định ngắn hạn

- Nâng cao sự liên lạc cung cấp thông tin giúp tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty

- Giúp cho doanh nghiệp kết hợp những hành vi đơn lẻ trở nên đồng bộ, đồng hướng và trở thành nỗ lực chung

- Cung cấp cơ sở cho việc xác định rõ trách nhiệm của từng cá nhân

- Khuyến khích xây dựng những ý tưởng, những cách thức hoạt động mới ưu việt, những sự thay đổi tiến bộ trong doanh nghiệp và khuyến khích thái độ tích cực với những thay đổi đó

doanh nghiệp

1.2.1.4 Các giai đoạn của quản trị chiến lược:

Qua định nghĩa về quản trị chiến lược ta xác định được quá trình của quản trị chiến lược cũng như phân định rõ các giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia thành ba giai đoạn chủ yếu là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

thức hoạt động,… mà mức độ chú trọng vào từng giai đoạn trong quản trị chiến lược là khác nhau

- Giai đoạn hoạch định chiến lược: tổ chức nghiên cứu môi trường kinh doanh, thị trường và nghiên cứu doanh nghiệp sau đó kết hợp trực giác với phân tích tình hình thực tế đề ra đường lối định hướng chính, mục tiêu cơ bản dài hạn về

vị thế doanh nghiệp trong tương lai

- Giai đoạn thực thi chiến lược: đề ra các mục tiêu thường niên cũng như đưa

ra các chính sách hoạt động phù hợp cho từng bộ phận để đạt tới vị thế mong muốn

doanh (bên ngoài và bên trong) đã thay đổi Từ đó, thực hiện đánh giá kết quả thực thi chiến lược và điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp hơn với điều kiện môi trường kinh doanh mới

1.2.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh:

1.2.2.1 Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh:

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên và đặt nền tảng, có vai trò vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp

Như đã biết, hoạch định chiến lược cần xác định sứ mạng của doanh nghiệp,

là quá trình nghiên cứu cũng như phân tích để chỉ rõ hiện trạng những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp Từ đó xác định cơ hội, nguy

cơ, điểm mạnh, điểm yếu và đề ra những việc cần thực hiện, xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn được chiến lược phù hợp

Trong qua trình hoạch định chiến lược cần chú ý những điểm sau:

- Một doanh nghiệp khi trả lời được nhu cầu của thị trường thì chiến lược của

họ sẽ hoạt động hiệu quả hơn

- Nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác với một cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố của môi trường chứ không phải thuộc về nội bộ

- Khi một doanh nghiệp càng phụ thuộc nhiều vào môi trường thì nó càng cần phải tập trung phân tích và phán đoán về môi trường đó nhiều hơn

- Một môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì càng đòi hỏi sự phân tích, phán đoán tốt

- Nhà chiến lược khôn ngoan và làm việc có hiệu quả là nhà chiến lược phải biết người biết ta (biết phân tích môi trường và phân tích nội bộ)

Quá trình hoạch định chiến lược bao gồm bốn bước công việc:

a) Xác định chức năng, nhiệm vụ:

Xác định sứ mạng, mục tiêu chiến lược cũng như ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

b) Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài:

Bước phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài có mục đích là tìm kiếm cơ hội và phát hiện các nguy cơ, thách thức đặt ra cho doanh nghiệp Có rất nhiều nhân tố cơ bản trong môi trường kinh doanh xảy ra ở bên ngoài doanh nghiệp, không kiểm soát được nhưng có tác động, ảnh hưởng tới doanh nghiệp Chúng ta cần phân tích, phán đoán đầy đủ và chính xác những yếu tố này

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô như kinh tế, chính trị, luật pháp, văn hoá – xã hội, và môi trường vi mô là môi trường cạnh tranh trong ngành như nhà cung cấp, đối thủ hiện hữu và tiềm ẩn, khách hàng, sản phẩm thay thế là những yếu tố có ảnh hưởng thực sự tới doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài thường xuyên biến đổi kéo theo những tác động tới doanh nghiệp cũng thường xuyên biến đổi nên quá trình này cần được tiến hành thường xuyên và liên tục để xây dựng và điều chỉnh chiến lược phù hợp môi trường không bị cứng nhắc, gò bó cho doanh nghiệp cũng như mang lại hiệu quả chiến lược tốt nhất Đây là một trong những điều kiện đảm bảo sự thành công của chiến lược

- Môi trường vĩ mô hay còn gọi là môi trường tổng quát có tác động, ảnh hưởng lâu dài, to lớn và đặc biệt là tác động đến tất cả các ngành, các doanh nghiệp theo mức độ khác nhau Với các yếu tố của môi trường vĩ mô, các doanh nghiệp chỉ tận dụng được cơ hội hay giảm thiểu nguy cơ chứ không thể thay đổi được sự tác động của cơ hội cũng như nguy cơ đó

+ Môi trường kinh tế: thực trạng và xu hướng trong tương lai của nền kinh tế gồm một số nhân tố chủ yếu như tốc độ tăng trưởng, lãi suất, lạm phát hay giảm phát, tỷ giá hối đoái thường được các doanh nghiệp quan tâm Tốc độ tăng trưởng ảnh hưởng đến chỉ số tiêu dùng, nhu cầu tiêu dùng chung và tác động đến tất cả các ngành kinh doanh, dịch vụ Mức lãi suất ảnh hưởng đến mức cầu chung của ngành

từ đó tác động đến mức cầu đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh như nhập siêu, xuất siêu hay lỗ, lãi thặng dư do biến động tiền tệ, tỷ giá hối đoái Lạm phát cao hay giảm phát đều làm giảm sức khoẻ nền kinh tế, báo trước sự không tăng trưởng và ảnh hưởng đến sự tồn tại cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp…

+ Môi trường công nghệ: là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh đến chiến lược kinh doanh của các ngành, doanh nghiệp bởi có những công nghệ mới xuất hiện đã từng làm mất đi nhiều lĩnh vực đồng thời sản sinh những lĩnh vực mới Bây giờ đang là thời kỳ phát triển bùng nổ của khoa học, công nghệ nên nghiên cứu

và đầu tư cho yếu tố này ngày càng trở nên cấp thiết

+ Môi trường văn hoá – xã hội: lối sống, cách nhìn nhận và tư tưởng con người tự thay đổi chóng vánh do sự giao lưu, hoà nhập toàn cầu đang diễn ra mạnh

mẽ Điều này làm thay đổi xu hướng, phong cách tiêu dùng cũng mạnh mẽ không kém, với nền tri thức ngày càng cao lại thêm phần đa dạng tạo nên thách thức với mọi doanh nghiệp Môi trường này chịu tác động trực tiếp của yếu tố dân số như: tổng số dân, số dân trong độ tuổi lao động, tỷ lệ tăng dân số, biến đổi cơ cấu dân số, tuổi thọ, trình độ văn hoá, xu hướng dịch chuyển dân cư,…

+ Môi trường tự nhiên: là vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, các nguồn tài nguyên, các yếu tố đảm bảo đầu vào cho hoạt động của doanh nghiệp Môi trường

tự nhiên là một yếu tố quan trọng trong đời sống của con người nhưng cũng là một yếu tố đầu vào hay đảm bảo đầu vào của một số ngành như: nông nghiệp, du lịch, vận tải Để đảm bảo duy trì sản xuất kinh doanh, không bị thiệt hại, gây tổn hại chung xuất phát yếu tố này doanh nghiệp cần đặt sự quan tâm đúng mức, có quan điểm nghiêm túc về bảo vệ môi trường

+ Môi trường chính trị, các chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp: Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo nhiều hướng khác nhau mang tới

cơ hội hay nguy cơ, rủi ro còn tuỳ thuộc từng ngành nghề, doanh nghiệp ở những góc độ khác nhau

Có một số nhân tố cơ bản sau: Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong

xã hội Sự ổn định về chính trị cũng như chính sách hỗ trợ, hệ thống luật pháp hoàn chỉnh đảm bảo quyền lợi cho các doanh nghiệp tạo sức hấp dẫn đầu tư, tạo cơ sở kinh doanh ổn định Chính sách về thuế, các lệ phí, giới hạn về một số ngành có thể đẩy mạnh nhưng cũng có thể hãm đà phát triển, tạo cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng tạo rào cản cho doanh nghiệp khác Các luật, quy định, quy chế về lao động cũng cần được quan tâm vì ảnh hưởng trực tiếp quyền lợi, nghĩa vụ của nguồn nhân lực - yếu tố không thể thiếu của bất kì doanh nghiệp nào

+ Môi trường toàn cầu: xu hướng tất yếu là toàn cầu hoá, Việt Nam đã và đang tham gia xu hướng này Phương diện quốc tế phức tạp hơn, cạnh tranh quyết liệt hơn mang đến nhiều cơ hội cũng như nhiều thách thức hơn Chính vì vậy cần nghiên cứu kĩ, nhận định tỉnh táo nhất có thể chứ không thể lơ là môi trường toàn cầu

- Môi trường vi mô: bất kì một ngành nghề kinh doanh sản xuất sản phẩm, dịch vụ nào cũng có nhiều doanh nghiệp cùng tham gia cung cấp những sản phẩm, dịch vụ giống hoặc tương tự có thể thay thế nhau bởi họ cùng phục vụ, cùng lựa

chọn một thị trường để khai thác Chính vì vậy, các nhà chiến lược luôn phải phân tích, đánh giá các thế lực cạnh tranh trong ngành tìm ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp của mình

c) Phân tích, đánh giá môi trường nội bộ:

Bước phân tích trong nội bộ doanh nghiệp nhằm tự đánh giá chính xác về thế mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp để xây dựng, hoạch định được một chiến lược phù hợp sao cho phát huy được các điểm mạnh, khắc phục được các điểm yếu tồn tại Để thực hiện được bước này yêu cầu nhà chiến lược cần có kiến thức tổng hợp về quản trị trên từng lĩnh vực của doanh nghiệp

Những đối tượng được xem xét đều nằm trong tầm hoạt động nên yêu cầu phân tích chính xác càng cao và ảnh hưởng nhiều tới hiệu quả hoạch định cũng như quản trị chiến lược Trong bước này có những lĩnh vực cần tập trung nghiên cứu, phân tích sau:

- Quản trị: là lĩnh vực cần chú trọng đầu tiên vì đây là động cơ chính của bộ máy doanh nghiệp quản trị bao gồm 5 chức năng chính: hoạch định (công tác lập

kế hoạch), tổ chức, thúc đẩy (xây dựng cơ chế động viên, khuyến khích, kỷ luật để nâng cao hiệu quả lao động), nhân sự (tuyển chọn, bồi dưỡng, nâng cao năng lực lao động) và cuối cùng là chức năng kiểm soát (điều khiển) doanh nghiệp ở tầm cao

- Marketing: là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng Quá trình phân tích về lĩnh vực marketing cần phải đánh giá được

hệ thống marketing hiên tại cũng như hiệu quả làm việc của hệ thống đó, của từng

bộ phận trong hệ thống đó

- Tài chính, kế toán: khả năng tài chính, điều kiện tài chính là một căn cứ thường được dùng để đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thương trường và là điều kiện để thu hút các nhà đầu tư Nắm bắt được và cải thiện các mặt về tài chính như khả năng thanh toán, cán cân nợ, cơ cấu vốn, hiệu quả sử dụng vốn, lợi

nhuận,… có thể hoạch định và thực thi các chiến lược phù hợp, khai thác hết tiềm năng doanh nghiệp

- Sản xuất, tác nghiệp: Đánh giá công tác quản trị sản xuất về các mặt đang ở mức độ nào và đã hợp lý chưa: Bộ máy sản xuất đạt công suất, hiệu suất kinh tế ở mức nào, cân đối như thế nào với cầu của thị trường? Hàng tồn kho có lượng phù hợp so với tinh toán kinh tế và sản xuất chưa? Nguồn nhân lực làm việc đã đạt hiệu quả tốt chưa, có được thỏa mãn hay không? Hệ thống quản lý chất lượng hoạt động

có tốt hay không?

- Nghiên cứu và phát triển: R&D không chỉ giúp cho doanh nghiệp giữ vững

vị trí hiện tại mà còn đưa doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn, có được sự phát triển thực sự Công tác R&D ngày càng được đề cao nên đánh giá mức độ thực hiện công tác này càng quan trọng Cần xem xét mức độ công ty quan tâm, đầu tư cho R&D đã đúng hướng chưa, phù hợp chưa về cả mặt định hướng nghiên cứu, phát triển cũng như thiết bị, nhân lực và ngân sách

- Hệ thống thông tin: đây là yếu tố quyết định đầu vào thông tin để xây dựng chiến lược nên câu hỏi đặt ra là hệ thống này có thật sự đầy đủ, kịp thời, đáng tin cậy và tiên tiến phù hợp với mức độ phát triển của nền kinh tế? Các nhà quản trị đã khai thác hệ thống này ở mức độ nào và làm sao để nâng cao hiệu quả sử dụng?

d) Phân tích và lựa chọn chiến lược:

Sau khi đã phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài cũng như bên trong doanh nghiệp để tìm ra các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu thì các nhà chiến lược ứng dụng các phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty là không thể thiếu và cũng rất tổng quát nên có vô số loại chiến lược theo nhiều góc độ phân loại khác nhau Các nhà chiến lược cần chú

ý lựa chọn chiến lược phù hợp giai đoạn phát triển của công ty:

- Giai đoạn tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường nội địa: đây là khi doanh nghiệp bắt đầu quá trình hoạt động nên chiến lược cấp công ty cũng chính là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

- Giai đoạn hội nhập dọc hoặc mở rộng thị trường: giai đoạn đảm bảo vị thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp trên thương trường

- Giai đoạn đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang lĩnh vực kinh doanh mới: đây là giai đoạn doanh nghiệp đã có nguồn lực tài chính dư thừa để duy trì và tăng cường vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chính

Mỗi loại chiến lược đều có ưu điểm cùng với nhược điểm riêng và phù hợp với những điều kiện nhất định, doanh nghiệp hay cũng chính là những nhà quản trị, những nhà chiến lược cần có những lựa chọn thích hợp

1.2.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh:

Với những nội dung bao hàm bên trong, chiến lược kinh doanh có những vai trò vô cùng thiết thực và quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp

giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi trong hoạt động kinh doanh tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, tạo sự thống nhất trong mọi hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng các hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, là cơ sở vững chắc để triển khai các hoạt động tác nghiệp sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, khi có vấn

đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hay chỉ thấy cục bộ

mà không thấy vai trò của nó trong cả doanh nghiệp làm lãng phí thời gian, tiền của

mà không đạt được mục đích Vì vậy, xác định được đúng mục đích và hướng đi là

yếu tố cơ bản và quan trọng để đảm bảo thành công với chi phí nhỏ nhất cả về thời gian lẫn nguồn lực

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp chủ động nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh một cách tối đa ngay khi chúng xuất hiện đồng thời chủ động

có biện pháp đối phó những nguy cơ, mối đe doạ trên thương trường kinh doanh làm giảm rủi ro cho doanh nghiệp

Quản trị có chiến lược kinh doanh bắt buộc các nhà quản trị phải phân tích,

dự báo các điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai ngắn hạn cũng như dài hạn từ đó tập trung được vào những cơ hội tốt nhất đồng thời đề phòng được những rủi ro xấu nhất

- Hiện nay, trong môi trường cạnh tranh mang tính gay gắt, nhờ phân tích toàn diện và đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng đến việc kinh doanh mà doanh nghiệp xác định đúng đối thủ cạnh tranh Từ cơ sở đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả khai thác và sử dụng các nguồn lực để tăng cường vị thế của doanh nghiệp, bảo đảm cho sự phát triển liên tục và bền vững

- Doanh nghiệp sử dụng chiến lược kinh doanh làm cơ sở vững chắc để đối phó và thích nghi nhanh, đưa ra các quyết định phù hợp sự biến động của thị trường, biến đổi của môi trường cạnh tranh Đó còn là cơ sở vững chắc cho các hoạt dộng nghiên cứu, đầu tư, phát triển đào tạo nhân sự, mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm, Các doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định với các điều kiện môi trường, cân đối giữa tài nguyên, nguồn lực, mục tiêu của doanh nghiệp với các cơ hội của thị trường đảm bảo thực hiện mục tiêu một cách tốt nhất

Để có được một chiến lược kinh doanh tốt và đúng đắn cũng là cái giá cao với nhiều đòi hỏi cơ bản:

- Mất chi phí về thời gian, vật chất để xây dựng và thực thi, kiểm tra chiến lược nhưng đổi lại rất nhiều lợi ích

- Tính đúng đắn của chiến lược phụ thuộc nhiều vào dự báo dài hạn về môi trường kinh doanh, nếu dự báo sai sẽ hạn chế kết quả kinh doanh

- Sau khi hoạch định nếu không linh hoạt thay đổi chiến lược cho phù hợp môi trường đã thay đổi thì chiến lược lại trở thành cái khung trói buộc doanh nghiệp Quản trị cần năng động

- Chiến lược không chỉ để hoạch định mà để thực hiện, chỉ thực hiện mới đem lại kết quả như định hướng

1.3 CÁC CÔNG CỤ, PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH ÁP DỤNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Xây dựng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats):

Ma trận SWOT là phương pháp phân tích phối hợp các yếu tố bên ngoài và bên trong làm cơ sở để việc lập luận cho các mục tiêu chiến lược Phương pháp được thực hiện theo các bước sau:

- Nhận dạng, đánh giá cơ hội, nguy cơ của môi trường bên ngoài trên cơ sở phân tích tác động của các yếu tố bên ngoài Đưa ra được khả năng tận dụng cơ hội cũng như khả năng giảm thiểu rủi ro ở mức cao, trung bình hay thấp Kết quả này ảnh hưởng tới mức ưu tiên hành động trong chiến lược

- Đánh giá các yếu tố bên trong để nhận dạng và xác định các mức của điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh Kết quả này ảnh hưởng đến quyết định

ưu tiên vào phát huy điểm mạnh nào, khắc phục điểm yếu nào trước trong chiến lược

- Phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong doanh nghiệp:

+ Những nguy cơ xuất hiện có ảnh hưởng làm yếu đi các mặt mạnh, làm yếu hơn nữa các mặt yếu hay không, nếu có thì ở mức độ nào?

+ Những cơ hội xuất hiện có ảnh hưởng làm mạnh thêm các mặt mạnh, giảm

đi các mặt yếu hay không, nếu có thì ở mức độ nào?

- Hình thành ma trận SWOT gồm 4 nhóm chiến lược bằng cách kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài:

Cơ hội

Threats Nguy cơ Strengths

Điểm mạnh

S/O Chiến lược tận dụng cơ hội bằng cách sử dụng điểm mạnh

S/T Chiến lược phát huy điểm mạnh vượt qua đe dọa Weaknesses

Điểm yếu

O/W Chiến lược tận dụng cơ hội khắc phục điểm yếu

W/T Chiến lược khắc phục các điểm yếu vượt qua đe dọa Bảng 1.1: Cấu trúc chiến lược trong ma trận SWOT

Thường các doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược O/W, S/T hay W/T để có thể chuyển dịch vào vị thế có thể áp dụng các chiến lược S/O – một vị thế mà tất cả các nhà quản trị đều mong muốn doanh nghiệp của họ có được

- Đưa ra các kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội lẫn nguy cơ tạo ra sự cộng hưởng hình thành một chiến lược mà doanh nghiệp có thể phát huy hết điểm mạnh, khắc phục tốt những điểm yếu để tận dụng các cơ hội và giảm bớt nguy cơ Tuy nhiên, không phải trường hợp nào cũng thực hiện được điều này

- Tổng hợp và xem xét các chiến lược: phân nhóm chúng và phối hợp những chiến lược phù hợp thành một hệ thống có tính hỗ trợ nhau, mang tính toàn diện trong doanh nghiệp

1.3.2 Xây dựng ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài IE (Internal – External Matrix):

1.3.2.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factor Evaluation Matrix):

của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội cũng như nguy cơ đó và từ đó đưa ra những nhận định về môi trường bên ngoài

hưởng nhiều đến kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp cũng như ngành nghề kinh doanh

trên theo mức độ ảnh hưởng Mức phân loại từ 0,0 đến 1,0 (không quan trọng đến rất quan trọng) và tổng mức phân loại các yếu tố là 1 Các hệ số này xác định trên

cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc dùng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm với kết quả dựa trên sự nhất trí, nói chung phụ thuộc loại ngành nghề kinh doanh

mức phân loại từ 1 đến 4 (phản ứng yếu đến phản ứng tốt) Các hệ số này xác định bằng phương pháp chuyên gia, hiệu quả hiện tại của hoạt động doanh nghiệp

ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó để xác định số điểm về khả năng phản ứng với yếu tố đó của doanh nghiệp

nghiệp Tổng số điểm (luôn nằm trong khoảng từ 1,0 đến 4,0) cho thấy doanh

nghiệp đã tận dụng hiệu quả các cơ hội cũng như né tránh được hay giảm thiểu các nguy cơ, rủi ro ở mức độ nào

1.3.2.2 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal Factor Evaluation Matrix):

chủ yếu của doanh nghiệp cho thấy những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần cải thiện để nâng cao vị thế cạnh tranh

ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

trên theo mức độ ảnh hưởng Mức phân loại từ 0,0 đến 1,0 (không quan trọng đến rất quan trọng) và tổng mức phân loại các yếu tố là 1

loại từ 1 đến 4 (rất yếu đến rất mạnh) Các hệ số này xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp

doanh nghiệp với yếu tố đó để xác định số điểm về năng lực với yếu tố đó của doanh nghiệp

Tổng số điểm (luôn nằm trong khoảng từ 1,0 đến 4,0) cho thấy doanh nghiệp đã phát huy được các điểm mạnh cũng khắc phục được các điểm yếu ở mức độ nào

1.3.2.3 Xây dựng ma trận IE:

Ma trận IE được xây dựng cho các lĩnh vực kinh doanh dựa trên tổng số điểm của ma trận EFE trên trục dọc và tổng số điểm ma trận IFE trên trục ngang

trong từng lĩnh vực kinh doanh Số điểm mỗi ma trận EFE, IFE được đánh giá theo

3 mức độ nên hình thành ma trận IE có 9 trường hợp như sau:

Tổng số điểm của ma trận IFE

Ma trận IE Cao Trung bình Yếu

3,0 Trung bình 2,0 Yếu

1,0

VII VIII IX

Bảng 1.2: Cấu trúc ma trận IE

hợp với các chiến lược khác nhau

thích hợp với các chiến lược tập trung hay kết hợp

thường sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm

một biểu đồ ma trận Mỗi lĩnh vực được thể hiện bằng một hình tròn: bán kính thể hiện tỉ trọng doanh số trong doanh nghiệp còn hình quạt tô đen bên trong hình tròn thể hiện tỷ lệ phần trăm lợi nhuận

1.3.3 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Đây là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng và hệ số phân loại, số điểm đánh giá có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng gồm 5 bước tương tự như cách xây dựng

ma trận EFE hay IFE, điểm khác biệt là có thể đưa vào ma trận này cả các yếu tố chủ yếu của môi trường nội bộ có ảnh hưởng quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp và ma trận được xây dựng cho đồng thời nhiều doanh nghiệp để có kết quả

so sánh

thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu cũng như nhược điểm từ đó thấy rõ vị thế cạnh tranh, xây dựng chiến lược phù hợp

…

Điểm đánh giá

Điểm ảnh hưởng

thuộc loại hình doanh nghiệp mà có rất nhiều biến số có thể nằm trong các yếu tố

đại diện cho các trục sức mạnh tài chính, lợi thế cạnh tranh, sự ổn định của môi trường, sức mạnh của ngành

- Ma ma trận có cấu trúc như sau:

FS

6

5 Thận trọng 4

3

2

1 0

Tấn công

CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 -1 -2 -3 Phòng thủ -4 -5 -6

ES

1 2 3 4 5 6 IS

Cạnh tranh

Bảng 1.4: Cấu trúc ma trận SPACE + Các trục của ma trận đại diện cho 2 yếu tố bên trong của tổ chức (FS – sức mạnh tài chính và CA– lợi thế cạnh tranh) và 2 yếu tố bên ngoài (ES – sự ổn định của môi trường và IS – sức mạnh của ngành) Đây là bốn yếu tố quan trọng quyết định vị trí chiến lược chung của doanh nghiệp

+ Các trục chia ma trận thành 4 góc phần tư tương ứng với 4 loại chiến lược: thận trọng, tấn công, phòng thủ, cạnh tranh

- Các bước xây dựng ma trận:

+ Mỗi yếu tố chọn 1 nhóm biến số trực thuộc (tùy thuộc loại hình tổ chức của doanh nghiệp)

IS Cho điểm từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm ES, CA

trên các trục tương ứng của ma trận

nhau rồi đánh dấu điểm tổng này trên 2 trục Sau đó xác định điểm trên góc phần tư thể hiện 2 điểm số này Vẽ vectơ hướng từ gốc tọa độ tới điểm vừa xác định biểu thị loại chiến lược mà tổ chức nên lựa chọn Vectơ thuộc góc phần tư tương ứng với loại chiến lược nào thì doanh nghiệp nên chọn loại chiến lược đó

1.3.5 Xây dựng ma trận BCG:

doanh, cần xác định chiến lược riêng biệt cho từng bộ phận kinh doanh (SBU) Ma trận nhằm xác định các yêu cầu về vốn đầu tư và những nơi có thể tạo nguồn vốn ở những đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau để từ đó quyết định chiến lược thích hợp cho từng SBU

Ma trận có cấu trúc như sau:

Ma trận BCG

Thị phần tương đối

Cao Trung bình Thấp 1,0 0,5 0,0

Dogs

IV

Bảng 1.5: Cấu trúc ma trận BCG

+ Góc phần tư I là loại Question Marks có thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao , có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn Các SBU này có thể chuyển sang vị trí góc phần tư II loại Stars nếu được đầu tư tốt, yêu cầu vốn đầu tư lớn

mức tăng trưởng cao, là bộ phận dẫn đầu SBU loại này có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, có tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn Các SBU loại này thường được đánh giá cao vì khả năng sinh lời và được

ưu tiên đầu tư

+ Góc phần tư III là loại Cash cows có mức thị phần tương đối cao nhưng cạnh tranh ở ngành có mức tăng trưởng thấp, là SBU đã trưởng thành và có vị thế cạnh tranh nên có ưu thế về chi phí do đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm, duy trì khả năng sinh lợi cao Các SBU này mang lại doanh thu và lợi nhuận mà không cần đầu tư quá lớn nhưng lại ít cơ hội phát triển

+ Góc phần tư IV là loại Dogs có thị phần tương đối thấp trong ngành có mức độ tăng trưởng thấp, không có triển vọng Các SBU này thường bị thanh lý, gạt

bỏ hoặc cắt giảm chi tiêu

- Xây dựng ma trận qua các bước sau:

SBU dựa vào thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành

Thị phần tương đối là tỷ lệ thị phần của SBU được đánh giá so với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất hoặc nhì ngành hoặc so với toàn ngành Theo phương pháp BCG, thị phần là cơ sở xác định vị thế cạnh tranh trên thương trường

và thị phần lớn là điều kiện để đạt ưu thế về chi phí do lợi thế kinh tế theo quy mô

và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm

Tốc độ tăng trưởng của ngành cho thấy điều kiện đang thuận lợi hay khó khăn, tạo cơ hội hay nguy cơ

bởi một hình tròn với tâm là vị trí được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành Kích thước của hình tròn tỷ lệ với doanh thu hoặc lợi nhuận

mà SBU đạt được trong tổng doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp Xác định được

vị thế của từng SBU và chọn lựa chiến lược phù hợp

1.3.6 Xây dựng ma trận GE:

tiêu chí là tính hấp dẫn của ngành và vị trí cạnh tranh của SBU Ma trận có cấu trúc như sau:

tranh tốt thì ngành lại có sức hấp dẫn kém hoặc ngược lại ngành có sức hấp dẫn cao thì lại có vị thế cạnh tranh yếu hoặc ở mức trung bình cả 2 tiêu chí trên Đây là khu vực cần thận trọng khi ra quyết định đầu tư tăng trưởng hay thu hẹp rút lui

+ Khu vực H gồm các ô 7, 8, 9 là các SBU hoạt động trong các ngành không hấp dẫn và vị thế cạnh tranh cũng yếu kém nên phù hợp với chiến lược thu hẹp, loại

bỏ

Đầu tư để tăng trưởng

Đầu tư chọn lọc

để tăng trưởng

Tăng trưởng hoặc rút lui

Bảng 1.7: Cấu trúc chiến lược trong ma trận GE

- Xây dựng ma trận GE qua các bước sau:

+ Xây dựng ma trận tính hấp dẫn của ngành như sau:

chọn trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài

(rất quan trọng) sao cho tổng các trọng số bằng 1

Xếp loại tính hấp dẫn cho mỗi yếu tố từ 1 (không hấp dẫn) đến 5 (rất hấp dẫn) rồi nhân xếp loại này với trọng số để tính ra điểm số hấp dẫn của từng yếu tố

ngành

+ Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU:

Xác định các yếu tố xác định vị thế cạnh tranh ở từng ngành (khoảng 10 yếu tố) lựa chọn trên cơ sở phân tích môi trường bên trong

(rất quan trọng) sao cho tổng các trọng số bằng 1

Xếp loại vị thế cạnh tranh cho mỗi yếu tố từ 1 (rất yếu) đến 5 (rất mạnh) rồi nhân xếp loại này với trọng số để tính ra điểm số vị thế cạnh tranh của từng yếu tố

cạnh tranh của SBU

hình tròn tượng tự các phương pháp khác

1.3.7 Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành:

Mô hình này do Michael E.Porter xây dựng được áp dụng rất rộng rãi Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành như sau:

- Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những doanh nghiệp cùng ngành, cùng khúc thị trường Các yếu tố cần phân tích chủ yếu

là cơ cấu cạnh tranh của ngành, tình trạng cầu và rào cản ra khỏi ngành

- Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn: là những doanh nghiệp có khả năng gia nhập ngành (bao gồm cả nhà cung cấp và khách hàng hiện tại nếu họ mở rộng hoạt động theo chiều dọc) Các doanh nghiệp thường ngăn cản đối thủ tiềm năng gia nhập ngành bởi nguy cơ gia tăng cạnh tranh trong ngành khi họ gia nhập Yếu tố này phụ thuộc nhiều vào rào cản nhập ngành

- Phân tích nhà cung ứng: đây là một áp lực đe dọa khi họ có thể tạo sự phụ thuộc từ phía doanh nghiệp bằng các tác động ép giá hay chất lượng sản phẩm cung ứng

- Phân tích khách hàng: đây cũng là áp lực đe dọa khi có nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành làm cho doanh nghiệp phải giảm giá hay nâng cao chất lượng và khách hàng tận dụng lợi thế của họ để ép giá và chất lượng sản phẩm họ cần

- Sản phẩm thay thế: cần chú ý theo dõi nhu cầu ngày càng cao, đa dạng của thị trường và sự ra đời các công nghệ tạo nên các sản phẩm thay thế có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng

1.3.8 Ma trận chiến lược chính:

trưởng của thị trường là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của

ma trận chiến lược chính:

+ Các bộ phận nằm ở góc phần tư I có vị trí chiến lược rất tốt, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại là chiến lược thích hợp Các bộ phận này cò nhiều khả năng tận dụng các cơ hội bên ngoài trong nhiều lĩnh vực

+ Các bộ phận nằm ở góc phần tư II cần đánh giá cẩn thận phương pháp đang áp dụng với thị trường để giải thích sự không hiệu quả Chiến lược tập trung là lựa chọn đầu tiên cần xem xét

+ Các bộ phận nằm ở góc phần tư III cần có sự thay đổi lớn (giảm vốn và chi phí hay chuyển nguồn lực sang lĩnh vực khác) và nhanh chóng để tránh thất bại lớn

trưởng bên trong bị han chế

mỗi góc vuông ma trận: