Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần kinh doanh vật tư và xây dựng giai đoạn 2008 2015

- Theo các học giả trong và ngoài nước, có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều ki

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PHẠM CẢNH HUY

HÀ NỘI – 2008

Lêi cam ®oan

T«i xin cam ®oan ®©y lµ c«ng tr×nh nghiªn cøu cña riªng t«i C¸c kÕt

qu¶ vµ d÷ liÖu cña luËn v¨n lµ trung thùc vµ cã nguån gèc râ rµng

T¸c gi¶

§inh ThÞ HuyÒn Trang

Mục lục

Lời cam đoan 1

Mục lục 2

LờI Mở ĐầU 4

Chương 1: Lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh 7

1.1 Khái niệm về chiến lược sản xuất kinh doanh 7

1.1.1 Khái niệm về chiến lược sản xuất kinh doanh 7

1.1.2 Khái niệm quản lý chiến lược kinh doanh 8

1.1.3 ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh 9

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 10

1.2.1 Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược 10

1.2.2 Phân loại theo lĩnh vực 11

1.2.3 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh 13

1.2.4 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh 27

1.3 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược 28

1.3.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 28

1.3.2 Ma trận McKinsey – GE (General Eletric): 30

1.3.3 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược: 32

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 34

1.4.1 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược 34

1.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 37

1.5 Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 41

1.6 Kết luận 43

Chương 2: phân tích thực trạng và môi trường sản xuất kinh doanh của công ty cp kinh doanh vật tư và xây dựng 44

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP kinh doanh vật tư và xây dựng 44

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 44

2.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh 45

2.1.3 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý 48

2.1.4 Quy mô hoạt động của công ty 50

2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2003 - 2007 51

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 53

2.3.1 Môi trường vĩ mô 53

2.3.2 Phân tích môi trường tác nghiệp 63

2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ 70

2.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường và chiến lược phát triển của Công ty CP Kinh doanh vật tư và Xây dựng 76

2.4.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 77

2.4.2 Ma trận Mc Kinsey – GE 78

2.4.3 Ma trận SWOT 80

2.5 Kết luận 82

Chương 3: xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tại cty Cp kinh doanh vật tư và xây dựng đến 2015 84

3.1 Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh 84

3.1.1.Quy hoạch phát triển xây dựng Thành phố Hà Nội đến 2020 84

3.1.2 Mục tiêu dài hạn của Công ty 86

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP kinh doanh vật tư và xây dựng đến năm 2015 88

3.2.1 Vận dụng ma trận SWOT 88

3.2.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP kinh doanh vật tư và xây dựng đến năm 2015 90

3.2.3 Một số giải pháp thực hiện chiến luợc sản xuất kinh doanh của Công ty CP kinh doanh vật tư và xây dựng 96

Kết luận 101

Tài liệu tham khảo 103

LờI Mở ĐầU

1 Sự cần thiết của đề tài

Sau hơn 20 năm thực hiện đổi mới theo Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ 6, Việt Nam đã có rất nhiều thay đổi với thành tích tăng trưởng cao trong nhiều năm Việt Nam đã nhận được sự nể trọng và có ảnh hưởng ngày càng lớn hơn trong cộng đồng quốc tế Thành công này có được là nhờ những quyết định sáng suốt của Chính phủ trong việc giải phóng lực lượng sản xuất và hội nhập ngày càng sâu sắc hơn vào nền kinh tế thị trường

Tuy nhiên, một hệ quả tất yếu của những thay đổi chính sách này là nền kinh tế Việt Nam ngày càng trở nên phức tạp, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cũng không ngừng

đổi mới, nâng cao khả năng thích ứng với những biến đổi của thương trường Để làm

được điều đó, doanh nghiệp cần phải xác định rõ mục đích kinh doanh của mình là gì? Làm thế nào để đạt được mục đích đó? Doanh nghiệp có những khó khăn và thuận lợi gì? Điều này phụ thuộc vào công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là sự bảo đảm cho sự tồn tại, phát triển bền vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Thực tế cũng đã chứng minh, những doanh nghiệp xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp thì doanh nghiệp đó sẽ thành công Còn những doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh hoặc không ngừng đổi mới khi thương trường luôn thay đổi, không bắt kịp

được với những biến động phức tạp của thị trường thì sẽ gặp thất bại Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải được coi là nhiệm vụ hàng đầu tại doanh nghiệp Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang bước vào một giai đoạn khó khăn do những nguyên nhân như lạm phát cao, lãi suất ngân hàng không ngừng leo thang, thị trường bất động sản đóng băng và cả những biến động ngày càng gia tăng của nền kinh tế toàn cầu Trong ngắn hạn, nền kinh tế Việt Nam chưa được chuẩn bị để đối phó với sự suy thoái kinh tế toàn cầu Điều này đã ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trong nước Các chính sách thắt chặt chi tiêu nhằm giảm lạm phát đã ảnh

hưởng đến việc đầu tư các dự án trong tương lai gần Công ty CP kinh doanh vật tư và xây dựng là một Nhà thầu xây dựng nên để có thể đảm bảo được những mục tiêu tăng trưởng của mình, Công ty cần có những chính sách phù hợp trong ngắn hạn và dài hạn Việc xây dựng được một chiến lược kinh doanh thích hợp trong giai đoạn 2008-

2015 sẽ đảm bảo cho Công ty vững vàng vượt qua những biến động của nền kinh tế

Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty CP kinh doanh vật tư và xây dựng giai doạn 2008 – 2015” được hình thành nhằm giúp Công ty có hướng đi phù hợp với điều kiện hiện nay và trong tương lai gần

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, luận văn đưa ra các luận cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP kinh doanh vật tư và xây dựng giai đoạn 2008 – 2015

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về hoạch định chiến lược kinh doanh

- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến môi trường kinh doanh của Công ty làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

3 Mục tiêu của đề tài

- Hệ thống hoá một số lý luận cơ bản về chiến lược của doanh nghiệp

- Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần kinh doanh vật tư và xây dựng

- Hoạch định ra phương hướng hành động chiến lược trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

- Đưa ra các giải pháp chiến lược cho Công ty Cổ phần kinh doanh vật tư và xây dựng đến năm 2015

5 Bố cục của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày trong 3 chương

- Chương 1: Lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh

- Chương 2: Phân tích thực trạng và môi trường sản xuất kinh doanh của Công

ty CP kinh doanh vật tư và xây dựng

- Chương 3: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tại Công ty CP kinh

doanh vật tư và xây dựng đến 2015

Chương 1

Lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh

1.1 Khái niệm về chiến lược sản xuất kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược sản xuất kinh doanh

Khái niệm “chiến lược” có từ thời Hy Lạp cổ đại, xuất phát từ quân sự, nghĩa là mưu lược tiến hành chiến tranh Đó là việc căn cứ vào tình hình quân sự, chính trị, kinh tế, địa lý của hai bên đối địch, xem xét cục diện chiến tranh để chuẩn bị và vận dụng lực lượng quân sự

Đến nay chưa có định nghĩa thống nhất về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp, nhưng tuỳ theo các cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

- Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

- Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

- Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James B.Quinn cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

- Theo William J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

- Theo các học giả trong và ngoài nước, có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp

có thể có để định ra mưu lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra”

Từ định nghĩa trên, có thể nêu ra bản chất của chiến lược kinh doanh thể hiện qua 5 mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Khi xây dựng chiến lược cần phân tích hoàn cảnh khách quan đã đem đến cơ hội và thách thức gì với doanh nghiệp, đồng thời phân tích điều kiện chủ quan để xác định được

điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó xác định đúng vị thế doanh nghiệp hiện có để có chiến lược kinh doanh đúng

- Chiến lược kinh doanh là một mô thức kinh doanh của doanh nghiệp, là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, là phương thức sử dụng nguồn lực, là căn cứ xử lý các vấn đề của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp, phản

ánh sự đánh giá về hoàn cảnh khách quan và chủ quan của người lãnh đạo doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp, phải xuất phát từ thực tế của doanh nghiệp thì mới đem lại sự phát triển cho doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp, mọi thành viên trong doanh nghiệp cần nắm rõ chiến lược của doanh nghiệp để biến nó thành những việc làm cụ thể

1.1.2 Khái niệm quản lý chiến lược kinh doanh

Xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đã khó, quản lý chiến lược để

đạt được những kết quả mong muốn lại càng khó hơn bởi trong quá trình thực hiện chiến lược luôn có sự thay đổi không ngừng của môi trường cạnh tranh, của thị trường, đòi hỏi có những điều chỉnh khi thực hiện chiến lược Do đó, trong quá trình

hoạch định chiến lược, những người tham gia thi hành chiến lược cần có kiến thức và

kỹ thuật đào tạo, bồi dưỡng bằng thời gian kinh nghiệm thực tế, và cần có những phán

đoán chính xác, hợp lý khi môi trường biến đổi

Quản lý chiến lược được coi là phương pháp tiếp cận hệ thống, nhằm thực hiện những thay đổi cần thiết và đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Quản lý chiến lược kết nối việc hoạch định chiến lược với việc ra quyết định trong quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh

Quản lý chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường bên trong lẫn bên ngoài; xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược

Quản lý chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động của thị trường càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống quản lý chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị trường Quản lý chiến lược có thể coi là sản phẩm của khoa học quản lý hiện

đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của các doanh nghiệp

1.1.3 ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp:

- Giúp cho các doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ

sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó

có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định

đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay

đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và làm thay đổi môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời

gian dài Có thể phân loại chiến lược kinh doanh theo các cách sau:

1.2.1 Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược

Theo cách phân loại này có thể chia ra ba loại chiến lược bộ phận:

- Chiến lược chung (chiến lược Công ty): Chiến lược chung thường đề cập những

vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết

định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là các

chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và dịch

vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

- Chiến lược bộ phận: Là các chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược sản

xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing,

hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Chiến lược chung, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược bộ phận liên kết nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp

Các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau:

- Chiến lược thiết lập chủng loại: là tiếp tục đảm bảo vị trí chiếm lĩnh thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đạt được

- Chiến lược hạn chế chủng loại: là chiến lược đơn giản hoá cơ cấu chủng loại, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn

- Chiến lược chủng loại thay đổi: là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức thoả mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng

- Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: Cải tiến các thông số của sản phẩm, dịch vụ, hoàn thiện theo mong muốn của khách hàng, được khách hàng chấp nhận

- Chiến lược đổi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ mới củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập thị trường mới

• Chiến lược thị trường:

Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của thị trường về đặc điểm cơ, lý, hoá; công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả năng của thị trường

• Chiến lược giá cả:

Chiến lược có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lập chiến lược giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường cạnh tranh thắng lợi, bao gồm:

- Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, được áp dụng khi giá bán đã đáp ứng được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận, tối đa hoá doanh thu

- Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn mức giá hiện tại, áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm, dịch vụ đang cung cấp

- Chiến lược giảm giá: là chiến lược áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lược này trong thời kỳ suy giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình marketing

- Chiến lược phân biệt giá: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho các đối tượng khách hàng khác nhau Mục đích của chiến lược giá này nhằm tăng khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

b Chiến lược tài chính:

Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy

động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra Chiến lược tài chính bao gồm: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

c Chiến lược nguồn nhân lực:

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu, yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu nhân lực yếu kém, không được

đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ thuật mới, hạn chế tăng năng suất chất lượng và hiệu quả sản xuất

Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc vào trình

độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp, quyết định làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách có hiệu quả nhất Các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững

d Chiến lược Marketing:

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo

đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị Hai yếu tố quan trọng nhất trong marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Chiến lược Marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, dị biệt hoá, xác định vị trí và các quyết định chiến lược marketing phối hợp

1.2.3 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh

Theo cách phân loại này có thể chia ra:

a Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành:

Giai đoạn mới hình thành là giai đoạn doanh nghiệp bắt đầu hình thành một ý tưởng kinh doanh Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể lựa chọn cho mình chiến lược phù hợp: Chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ; chiến lược dựa vào nhà máy lớn; chiến lược lợi dụng khe hở; chiến lược thị trường cục bộ

• Chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ:

Chiến lược này có nghĩa là dựa vào tài nguyên thiên nhiên, nguồn lực kinh tế, nguồn lực xã hội và nhân văn tại địa phương để cung cấp cho xã hội những sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định Khi áp dụng chiến lược này cần chú ý:

- Xử lý tốt mối quan hệ giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài Việc khai thác tài nguyên phải kết hợp với việc tái tạo tài nguyên để đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

- Việc khai thác tài nguyên phải đi đôi với việc bảo vệ môi trường, không vì kiếm lợi nhuận cho doanh nghiệp mà huỷ hoại môi trường

- Không vì ưu thế tài nguyên, ưu thế kỹ thuật mà coi nhẹ chất lượng sản phẩm,

cải tiến kỹ thuật

• Các chiến lược dựa vào nhà máy lớn:

Chiến lược này có ý nghĩa là doanh nghiệp vừa và nhỏ đảm nhận việc sản xuất phụ tùng cho nhà máy lớn, hình thành quan hệ phân công chuyên môn hoá giữa doanh nghiệp vừa và nhỏ với nhà máy lớn như:

- Các doanh nghiệp nhỏ là vệ tinh của các nhà máy lớn Khi áp dụng chiến lược này cần lưu ý:

9 Trong quá trình hợp tác với nhà máy lớn, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cố gắng duy trì địa vị tự chủ của mình;

9 Cần chú ý phát triển thực lực của mình, đặc biệt chú ý hình thành năng lực sáng tạo của mình

- Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng có thể sử dụng nguồn lực vô hình của nhà máy lớn như thương hiệu nổi tiếng, công nghệ tiên tiến để sản xuất sản phẩm Cụ thể doanh nghiệp vừa và nhỏ sử dụng sức lao động rẻ tiền và nguyên vật liệu của mình,

đồng thời có một số vốn nhất định gia công sản phẩm cho nhà máy lớn Khi áp dụng chiến lược này có mấy vấn đề cần lưu ý:

9 Phải quy định rõ điều kiện gia công cho nhà máy lớn Thí dụ: giá cả, thời gian giao hàng, điều kiện trả tiền Các doanh nghiệp gia công phải chú ý bảo vệ

địa vị tự chủ của mình, xác định điều kiện gia công trên nguyên tắc đối đẳng Các doanh nghiệp vừa và nhỏ một mặt phải ứng dụng sách lược theo khoa học, mặt khác phải không ngừng tăng cường thực hiện thực lực bản thân

9 Với chiến lược này doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ lệ thuộc nhiều vào nhà máy lớn về kỹ thuật, nguyên liệu, thị trường Doanh nghiệp vừa và nhỏ phải tăng cường đào tạo công nhân viên, nâng cao trình độ kỹ thuật, mau chóng mở rộng thị trường cho sản phẩm của mình, giảm bớt sự lệ thuộc vào một nhà máy, một sản phẩm, một phương thức gia công Khi doanh nghiệp phát triển đến quy mô nhất định, cần nghĩ đến việc điều chỉnh chiến lược để có thể phát triển lâu dài Cần từng bước tích luỹ và tăng cường năng lực nghiên cứu, sáng chế, từng bước thoát khỏi sự khống chế của nhà máy lớn để độc lập tiến vào thị trường, làm cho doanh nghiệp mau chóng trưởng thành

• Chiến lược lợi dụng khe hở

Chiến lược này có nghĩa doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể lợi dụng đặc điểm của mình là quy mô nhỏ, kinh doanh linh hoạt, tiến vào những thị trường nhỏ mà các nhà máy lớn không kinh doanh Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần chú ý quan sát là có thể tìm được những thị trường còn khe hở Những sản phẩm áp dụng chiến lược này là: chu kỳ sinh tồn của sản phẩm ngắn, công nghệ gia công đơn giản, chu kỳ sản xuất ngắn, cần ít vốn, đối thủ cạnh tranh ít chú ý Khi áp dụng chiến lược này cần chú ý những điểm sau đây:

9 Thiết lập hệ thống thông tin nhạy bén, chuẩn xác, hiệu quả cao vì đó là yếu

tố thành công của chiến lược này;

9 Có bộ máy tổ chức hữu hiệu để đảm bảo nhanh chóng triển khai chiến lược thành kế hoạch hoạt động kinh doanh;

9 Đẩy mạnh công tác tuyên truyền quảng cáo để người tiêu dùng có được những thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp Nhược điểm của chiến lược này

là sản phẩm không ổn định, bất tiện về quản lý, nguy cơ rủi ro cao, hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp Do đó, khi doanh nghiệp phát triển đến quy mô nhất định cần nghĩ đến việc điều chỉnh chiến lược, xây dựng ưu thế kinh doanh lâu dài, thoát khỏi tình trạng kinh doanh không ổn định

• Chiến lược thị trường cục bộ

Chiến lược này có ý nghĩa là căn cứ vào đặc điểm thị trường địa phương, lợi dụng ưu thế của doanh nghiệp vừa và nhỏ là gần gũi thị trường, cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho thị trường tại chỗ Các doanh nghiệp thủ công là những doanh nghiệp thích hợp với chiến lược này Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, quy mô của thị trường địa phương sẽ không ngừng mở rộng, đồng thời sẽ đặt ra những yêu cầu cao hơn về chất lượng sản phẩm, kiểu dáng, do đó mà thúc đẩy doanh nghiệp cải tiến kỹ thuật, mở rộng quy mô

Khi áp dụng chiến lược này cần không ngừng thoát khỏi sự hạn chế của thị trường địa phương, không ngừng cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường sang những khu vực khác

b Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển

Trong giai đoạn này có thể nghiên cứu áp dụng các chiến lược sau:

Chiến lược tăng trưởng: bao gồm các giải pháp như giải pháp thâm nhập thị trường; giải pháp phát triển thị trường và giải pháp phát triển sản phẩm

Chiến lược cạnh tranh: Các giải pháp để triển khai chiến lược cạnh tranh có thể

là giải pháp giá rẻ; giải pháp đặc biệt hoá sản phẩm, dịch vụ, giải pháp tập trung nguồn lực vào thị trường nhất định

• Chiến lược tăng trưởng

Để triển khai chiến lược này cần áp dụng các giải pháp sau:

- Giải pháp xâm nhập thị trường (còn gọi là giải pháp phát triển thị trường cũ) Giải pháp này có nội dung là tung một số lượng hàng hoá lớn vào thị trường hiện

có để tăng thêm doanh số bán hàng, nâng cao thị phần Như phát triển số người sử dụng sản phẩm, khai thác khách hàng mới, thu hút khách hàng của đối thủ về phía mình

- Giải pháp khai thác thị trường mới: Trong trường hợp thị trường hiện có đã bão hoà, doanh nghiệp phải nghĩ đến khai thác thị trường mới

Khi sử dụng giải pháp khai thác thị trường mới cần có hai điều kiện: một là thị trường hiện có đã bão hoà hoặc sắp bão hoà và thị trường tiềm năng có thể trở thành hiện thực; hai là sản phẩm hiện có của doanh nghiệp chưa lỗi thời, có thể phù hợp với nhu cầu thị trường mới

- Giải pháp phát triển sản phẩm mới: đây là việc cải thiện sản phẩm cũ, sáng tạo sản phẩm mới để tăng thêm doanh số bán hàng ở thị trường đã có Điều kiện để thực hiện giải pháp này là doanh nghiệp phải hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và sản phẩm của doanh nghiệp có thể thoả mãn nhu cầu đó Một số biện pháp có thể áp dụng để thực hiện giải pháp này là:

9 Độc lập nghiên cứu sản phẩm mới Nếu thiết bị, công nghệ, vật liệu mà doanh nghiệp đang sử dụng có thể phục vụ việc chế tạo sản phẩm mới thì rất thuận lợi Nếu thiết bị, công nghệ đã có không liên quan gì đến việc chế tạo sản phẩm mới thì việc áp dụng chiến lược này rất khó khăn, không nên áp dụng

9 Mua công nghệ tiên tiến, đây là phương thức ít tốn kém, hiệu quả cao Nhưng khi áp dụng cần nắm chắc đó là công nghệ tiên tiến và sản phẩm sản xuất ra chắc chắn sẽ tiêu thụ được Nếu không, sẽ có khi mua phải công nghệ mới đối với mình nhưng người khác đã đào thải, sản phẩm sản xuất ra không bán được, đặc biệt là trong điều kiện nhu cầu khách hàng luôn thay đổi và công nghệ phát triển rất nhanh

9 Vừa mua công nghệ mới, vừa độc lập nghiên cứu sản phẩm mới, do đó vừa tiết kiệm tiền vốn, vừa tiếp cận dược công nghệ mới Đây là phương thức được nhiều doanh nghiệp áp dụng

- Giải pháp giá rẻ: Cơ sở của giải pháp giá rẻ là giảm giá sản phẩm, dịch vụ Ưu

điểm của giải pháp này là doanh nghiệp duy trì được mức giá thấp thì có thể mở rộng

được thị phần và thu được lợi nhuận cao hơn lợi nhuận bình quân của ngành Tuy vậy giải pháp này cũng mang nhược điểm như: Đầu tư tương đối lớn vì doanh nghiệp phải

có thiết bị tiên tiến mới có thể nâng cao năng suất lao động, các doanh nghiệp khác cũng có thể hạ giá thành để cạnh tranh tạo nên một cuộc chiến giá cả Do tập trung chú ý vào việc hạ giá thành sản phẩm dịch vụ nên doanh nghiệp không chú ý đến sự thay đổi nhu cầu của khách hàng

- Giải pháp khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ: nghĩa là tạo cho sản phẩm, dịch vụ

có những nét đặc sắc mà sản phẩm của doanh nghiệp khác không có, do đó được khách hàng tin tưởng và sử dụng

+ Ưu điểm của giải pháp này là:

9 Do sản phẩm của doanh nghiệp có những nét đặc sắc riêng nên khách hàng thường chú ý nhiều đến những nét đặc sắc ấy, giảm sự chú ý vào giá cả, doanh nghiệp giữ được vị trí đặc biệt trên thị trường các doanh nghiệp khác không làm

được điều đó;

9 Việc áp dụng giải pháp này có thể thu được lợi nhuận tương đối cao và dùng

nó để đối phó với đối thủ cạnh tranh

+ Nhược điểm của giải pháp này là:

9 Muốn khác biệt hoá sản phẩm thì phải đầu tư tiền vốn cho thiết kế, nguyên vật liệu đặc biệt khiến giá thành sản phẩm tăng cao;

9 Người mua hàng chỉ có thể trả giá cho sản phẩm khác biệt với mức độ nhất

định Nếu vì khác biệt sản phẩm mà giá hàng hoá quá cao thì doanh nghiệp khác

có thể dùng giải pháp giá rẻ để cạnh tranh

9 Do giá hàng của sản phẩm khác biệt nên khó bán với số lượng lớn để mau chóng mở rộng thị phần;

9 Với khác biệt hoá sản phẩm sẽ làm giảm khả năng thay thế nhau giữa các sản phẩm của những doanh nghiệp khác nhau trong cùng một ngành

- Giải pháp tập trung nguồn lực vào một thị trường nhất định: Tập trung nguồn lực vào một nhóm khách hàng nhất định hoặc một khu vực thị trường nhất định để xây dựng ưu thế và địa vị của doanh nghiệp trên thị trường đó

+ Điều kiện để thực hiện giải pháp này:

9 Trong ngành hàng có những khách hàng có nhu cầu đặc biệt hoặc trong khu vực đó có những khách hàng có nhu cầu đặc biệt

9 Các doanh nghiệp đối thủ không áp dụng giải pháp tập trung nguồn lực ở thị trường ấy

9 Thực lực kinh doanh của doanh nghiệp yếu không đủ sức kinh doanh trên diện rộng

+ Ưu điểm của giải pháp này là:

9 Mục tiêu kinh doanh tập trung, quản lý đơn giản, thuận tiện, có thể tập trung

sử dụng nhân tài, vật lực của doanh nghiệp

9 Có thể đi sâu nghiên cứu kỹ thuật chuyên môn có liên quan

9 Thông thạo tình hình thị trường, khách hàng, tình hình cạnh tranh, do đó có thể nâng cao thực lực của doanh nghiệp, xây dựng ưu thế cho sản phẩm

9 Do chuyên môn hoá sản phẩm ở mức cao nên có thể đạt được hiệu quả của quy mô lớn, nhờ đó hạ giá thành, tăng lợi nhuận

+ Nhược điểm của giải pháp này là khi thị trường có sự thay đổi, xuất hiện kỹ thuật mới hoặc sản phẩm thay thế thì nhu cầu về sản phẩm này sẽ giảm bớt, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn, nguy cơ rủi ro lớn

+ Khi sử dụng giải pháp này cần chú ý:

9 Các đối thủ cạnh tranh kinh doanh trên diện rộng rất có thể đưa khu vực thị trường của bạn vào phạm vi hoạt động của họ tiến vào thị trường của bạn

9 Các doanh nghiệp khác cũng có thể sử dụng giải pháp tập trung nguồn lực, tạo thành sự uy hiếp đối với doanh nghiệp

9 Khi trên thị trường xuất hiện sản phẩm thay thế hoặc sở thích của người tiêu dùng thay đổi, quan niệm giá trị thay đổi, môi trường chính trị, xã hội, kinh tế, pháp luật, văn hoá, công nghệ thay đổi có thể làm cho cơ cấu thị trường thay đổi

và ưu thế của giải pháp tập trung nguồn lực sẽ mất đi

c Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn sung sức:

Trong giai đoạn sung sức doanh nghiệp có thể lựa chọn: Chiến lược thương hiệu nổi tiếng; chiến lược đa dạng hoá sản phẩm; chiến lược liên hợp; chiến lược quốc tế hoá nổi tiếng

• Chiến lược thương hiệu nổi tiếng

Thương hiệu là tên gọi, từ ngữ, ký hiệu, biểu tượng, hình vẽ thiết kế … hoặc là

sự kết hợp bởi các yếu tố trên nhằm phân biệt nhận biết sản phẩm hoặc dịch vụ với các sản phẩm, khác đối thủ cạnh tranh Chiến lược thương hiệu nổi tiếng là kế hoạch cho sản phẩm của doanh nghiệp trở nên nổi tiếng, được nhiều người biết đến, nhiều người tin tưởng, chiếm được thị phần lớn mang lại nhiều hiệu quả kinh tế cao

• Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm

+ Ưu điểm của chiến lược đa dạng hoá sản phẩm là:

9 Có thể phân tán rủi ro sản phẩm, đảm bảo việc làm cho công nhân viên, công việc của doanh nghiệp ổn định

9 Có thể thu được hiệu ứng kinh tế phạm vi

9 Công việc giao dịch giữa các bộ phận trở thành công việc nội bộ của doanh nghiệp

+ Nhược điểm của chiến lược này là:

9 Quản lý phức tạp hơn do đó hiệu quả quản lý có thể giảm

9 Doanh nghiệp bước vào một lĩnh vực sản xuất mới, nguy cơ rủi ro tăng lên Nếu không nghiên cứu kỹ tính khả thi, không điều tra kỹ thị trường, đa dạng hoá một cách mù quáng thì có thể thất bại; đòi hỏi nhà quản lý phải rất giỏi

• Chiến lược liên hợp kinh doanh

Do nguồn vốn ít, trình độ kỹ thuật cao, khó sử dụng ưu thế của kinh tế quy mô nên doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể hợp tác với nhau theo nguyên tắc bình đẳng cùng

có lợi, cùng chia sẻ rủi ro, bổ xung cho nhau, cùng tích luỹ vốn, cùng sáng tạo sản phẩm mới, cùng khai thác thị trường Đó là chiến lược liên hợp Chiến lược liên hợp

được chia thành hai loại: liên hợp lỏng lẻo và liên hợp chặt chẽ

- Liên hợp lỏng lẻo:

Đây là hình thức liên hợp thông qua hợp đồng Nội dung liên hợp có thể là hợp tác sản xuất, phân công chuyên môn hoá, cung ứng vật tư, kỹ thuật, tiêu thụ sản phẩm Hình thức liên hợp này không bao gồm sự liên hợp về tiền vốn, nhân viên Sự ràng buộc giữa hai bên không chặt chẽ, tương đối tự do, không thể hình thành một thực thể cùng chung vận mệnh, sức cạnh tranh không mạnh

- Liên hợp chặt chẽ trở thành một tập đoàn doanh nghiệp:

Tập đoàn doanh nghiệp là một thực thể kinh tế liên hợp gồm nhiều pháp nhân do một doanh nghiệp cốt cán trung tâm, liên kết với nhau về tiền vốn, bao gồm nhiều doanh nghiệp cốt cán trung tâm, liên kết với nhau về tiền vốn, bao gồm nhiều doanh nghiệp và đơn vị sự nghiệp, cơ cấu nhiều tầng nấc, có công ty mẹ và các công ty con + Đặc điểm của tập đoàn doanh nghiệp:

Tập đoàn doanh nghiệp không có t− cách pháp nhân mà là một thực thể thể hiện liên hợp với nhiều pháp nhân Có quy mô nhất định Mô hình công ty mẹ: có hai loại công ty mẹ Thứ nhất Công ty mẹ chỉ kinh doanh vốn không kinh doanh sản phẩm cụ thể; loại thứ hai Công ty mẹ vừa kinh doanh vốn, vừa kinh doanh sản phẩm cụ thể Có hai tập đoàn doanh nghiệp:

9 Loại thứ nhất là công ty mẹ trực tiếp nắm giữ cổ phần khống chế, tham gia cổ phần hoặc ký hợp đồng thời hạn, trung hạn với công ty con

Hình 1.1 Mô hình thứ nhất về tập đoàn doanh nghiệp

9 Loại thứ hai là một pháp nhân cùng chung nhau vốn hình thành một thực thể liên hợp Mỗi doanh nghiệp pháp nhân này lại có tổ chức liên hiệp của mình

Hình 1.2 Mô hình thứ hai về tập đoàn doanh nghiệp

Nguồn: Chiến l−ợc kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp – PGS.TS

Phan Thị Ngọc Thuận - 2006

Ngân hàng

Công ty con

Công ty bảo hiểm Công ty sx ôtô

• Chiến lược quốc tế hoá kinh doanh

Quốc tế hoá kinh doanh là quá trình doanh nghiệp vượt khỏi biên giới quốc gia, phát triển công việc kinh doanh ra nước ngoài, tham gia sự phân công và trao đổi quốc

tế, thực hiện việc trao đổi sản phẩm với nước ngoài, quốc tế hoá là quá trình sản xuất, quá trình truyền bá và sử dụng thông tin, quốc tế hóa hình thức tổ chức doanh nghiệp nhằm có được thị trường lớn hơn, lợi nhuận nhiều hơn Khi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có mối liên hệ với kinh tế quốc tế cũng là khi doanh nghiệp bắt đầu tiến hành quốc tế hoá kinh doanh

Đó là quá trình doanh nghiệp phát triển kinh doanh từ trong nước ra nước ngoài

- Phương thức xuất khẩu gián tiếp: đây là phương thức doanh nghiệp sản xuất bán sản phẩm của mình cho công ty ngoại thương để công ty ngoại thương bán cho nước ngoài hoặc doanh nghiệp sản xuất uỷ thác cho công ty ngoại thương xuất khẩu hàng hoá đó Đây là phương thức đơn giản nhất nên các doanh nghiệp thường sử dụng, nhất là trong những năm đầu vươn ra thị trường

+ Ưu điểm của phương thức này là:

9 Doanh nghiệp có thể sử dụng tổ chức bán hàng, kinh nghiệm bán hàng của công ty ngoại thương để nhanh chóng tiêu thụ hàng hoá ra nước ngoài

9 Doanh nghiệp không phải lo chi phí giao dịch với nước ngoài, không phải chịu rủi ro khi tỷ giá ngoại tệ có biến động, rủi ro không thu được tiền hàng từ nước ngoài

9 Doanh nghiệp không phải lo tổ chức bộ phận xuất khẩu, cán bộ xuất khẩu + Nhược điểm của phương thức này là:

9 Doanh nghiệp không nắm được tình hình giao dịch với thị trường nước ngoài

Do không tham gia giao dịch với nước ngoài nên doanh nghiệp không có được kinh nghiệm về mặt này

9 Doanh nghiệp không nắm được thông tin về thị trường nước ngoài

9 Doanh nghiệp không tạo được uy tín của mình ở nước ngoài để từ đó phát triển thị trường

9 Xuất khẩu gián tiếp là phương thức xuất khẩu được doanh nghiệp vừa và nhỏ

sử dụng phổ biến

- Phương thức xuất khẩu trực tiếp: Doanh nghiệp trực tiếp bán hàng cho người mua ở nước ngoài Việc sử dụng phương thức xuất khẩu trực tiếp chứng tỏ doanh nghiệp có thực sự bắt đầu hoạt động kinh doanh quốc tế

+ Ưu điểm của phương thức xuất khẩu trực tiếp:

9 Do trực tiếp tham gia doanh nghiệp quốc tế nên doanh nghiệp có thể tích luỹ

được kinh nghiệm

9 Doanh nghiệp có thể trực tiếp gặp gỡ khách hàng, trực tiếp tìm hiểu tình hình,

động thái thị trường và căn cứ vào đó để cung cấp sản phẩm cho phù hợp

9 Độc lập hoàn thành nhiệm vụ xuất khẩu, do nắm được quyền kinh doanh đối ngoại

+ Nhược điểm của phương thức này là:

9 Do phải độc lập hoàn thành nhiệm vụ xuất khẩu nên chi phí lớn hơn

9 Doanh nghiệp phải có những cán bộ thông thạo ngoại ngữ, nghiệp vụ ngoại thương và pháp luật quốc tế

9 Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc xuất khẩu trực tiếp có phần khó khăn

- Đối tác nước ngoài đến đặt hàng hoặc sử dụng vốn nước ngoài để xuất khẩu trực tiếp: Có thể dùng các phương thức như Hội chợ triển lãm; dùng thương hiệu nước ngoài yêu cầu, sản xuất theo mẫu, sản xuất hàng hoá bằng nguyên vật liệu của người mua; gia công lắp ráp, mua thiết bị bán sản phẩm, hợp tác sản xuất

- Kinh doanh xuyên quốc gia: Kinh doanh xuyên quốc gia là giai đoạn phát triển nhất của kinh doanh quốc tế, là xu thế tất yếu của việc quốc tế hoá doanh nghiệp sau khi phát triển đến quy mô nhất định

d Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn suy yếu

Khi doanh nghiệp phát triển đến một mức nào đó sẽ có thể xảy ra ba tình huống:

Sẽ tiếp tục phát triển để trở thành doanh nghiệp lớn nhất hoặc tập đoàn doanh nghiệp bằng cách đa dạng hoá kinh doanh, liên hợp và quốc tế hoá kinh doanh; áp dụng chiến lược ổn định kinh doanh, áp dụng chiến lược thu hẹp kinh doanh

• Chiến lược ổn định kinh doanh:

- Những nguyên nhân khiến doanh nghiệp áp dụng chiến lược ổn định kinh doanh :

+ Do thực lực có doanh nghiệp bằng lòng với thành tựu đã đạt được và mong muốn duy trì doanh nghiệp ở mức đó

+ Môi trường khách quan không thuận lợi và trước mắt doanh nghiệp không tìm thấy cơ hội phát triển hơn

+ Người lãnh đạo mới của doanh nghiệp chưa nắm được đầy đủ các điều kiện khách quan và chủ quan của doanh nghiệp nên tạm thời áp dụng chiến lược ổn định kinh doanh chờ sau khi điều tra nghiên cứu đầy đủ sẽ có chiến lược mới

- Phân loại chiến lược ổn định kinh doanh

+ Chiến lược không thay đổi: Trong điều kiện khách quan và chủ quan của doanh nghiệp không thay đổi các doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược này và có thể thành công Nhưng nếu điều kiện khách quan và chủ quan có sự thay đổi lớn mà doanh nghiệp vẫn không thay đổi chiến lược thì có thể bị đối thủ cạnh tranh đánh bại + Chiến lược lợi ích ngắn hạn: khi một vị giám đốc mới nhận chức muốn chứng

tỏ mình giỏi hơn giám đốc cũ, dùng nhiều biện pháp để tăng lợi nhuận trong thời gian ngắn của doanh nghiệp nhưng không hiểu rằng điều đó sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp

+ Chiến lược tạm ngừng: Sau khi doanh nghiệp phát triển nhanh chóng một thời gian, tình hình quản lý trong doanh nghiệp tương đối lộn xộn Trong trường hợp đó, doanh nghiệp phải tạm ngừng giảm bớt tốc độ phát triển, giành tâm sức giải quyết vấn

đề quản lý trong doanh nghiệp

- Ưu điểm của chiến lược ổn định kinh doanh: Hoàn thiện chế độ quản lý của doanh nghiệp, cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, tăng cường cải tạo và đổi mới kỹ thuật, do đó giành được uy tín trên thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm Khi hoàn cảnh khách quan không thuận lợi, việc áp dụng chiến lược ổn định có thể giúp doanh nghiệp bảo tồn thực lực, tích tụ lực lượng, chờ thời cơ mới để phát triển

- Nhược điểm của chiến lược ổn định kinh doanh: Chiến lược này chỉ có thể áp dụng trong thời gian ngắn vì nếu áp dụng trong thời gian dài sẽ làm cho sự phát triển của doanh nghiệp chậm lại Khi thực hiện chiến lược ổn định kinh doanh, người lãnh

đạo doanh nghiệp thường giành sự quan tâm và việc điều chỉnh bộ máy quản lý nội

bộ doanh nghiệp, ít chú ý đến biến đổi của môi trường khách quan và những cơ hội do

sự biến đổi đó tạo ra Vì vậy, khi chuyển từ chiến lược ổn định sang chiến lược phát triển thường mất nhiều thời gian

• Chiến lược thu hẹp kinh doanh (còn gọi là chiến lược co lại)

- Những nguyên nhân khiến doanh nghiệp áp dụng chiến lược thu hẹp kinh doanh:

+ Sản phẩm của doanh nghiệp khó bán ra thị trường, nhu cầu thị trường trong và ngoài nước giảm, doanh nghiệp thua lỗ, cạnh tranh quyết liệt, doanh nghiệp có rủi ro thất bại

+ Tình hình kinh tế vĩ mô của thế giới, trong nước sa sút hoặc lạm phát nghiêm trọng, chính phủ thi hành chính sách tiền tệ thắt chặt, doanh nghiệp gặp khó khăn + Quyết sách của doanh nghiệp có sai lầm lớn, việc phát triển sản phẩm mới thất bại, doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính, có rủi ro thất bại

- Các chiến lược thu hẹp kinh doanh:

+ Thay đổi chiến lược: Đây là việc sửa chữa chiến lược hiện hành, cố gắng nâng cao doanh số bán hàng, giảm giá thành, để chuyển từ tình trạng thua lỗ sang tình trạng kinh doanh có lãi

+ Chiến lược rút lui: Lúc này, khó khăn của doanh nghiệp đã rất lớn nên phải bán bớt thiết bị không dùng đến, thậm chí giảm bớt một vài dây chuyền sản xuất, phân xưởng để vượt qua khó khăn

+ Chiến lược giải thể: Điều này có nghĩa doanh nghiệp phải đình chỉ kinh doanh, làm thủ tục giải thể, bán bớt hoặc chuyển nhượng toàn bộ tài sản để lấy tiền trả nợ

- ưu điểm của chiến lược thu hẹp kinh doanh: Khi doanh nghiệp bắt đầu có rủi

ro, nếu có thể quyết đoán thay đổi chiến lược kinh doanh hoặc ngừng kinh doanh, sẽ

có thể kịp thời cứu vãn sinh mạng doanh nghiệp, chuyển nguy thành an, nâng cao hiệu quả hoạt động Xét trên góc độ vĩ mô, một số doanh nghiệp kinh doanh kém hoặc vì nhiều nguyên nhân khác mà bị phá sản, đó là điều tốt, không phải là điều xấu, bởi vì điều đó sẽ có lợi cho việc điều chỉnh cơ cấu ngành nghề, cơ cấu sản phẩm, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và vòng quay vốn

- Nhược điểm của chiến lược thu hẹp kinh doanh: Khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược này, tinh thần người lao động sẽ sa sút, đe doạ sự sống của doanh nghiệp, làm tăng thêm khó khăn cho doanh nghiệp Lúc này người lãnh đạo doanh nghiệp phải sáng suốt, quyết đoán vì nếu không kịp thời có quyết định thoả đáng thì có thể khiến cho doanh nghiệp bị phá sản

1.2.4 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh, có thể chia thành:

- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm

ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể là: chất lượng, giá bán sản phẩm, dịch vụ, công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ

- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh này được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng như khó làm khác được,

đặt câu hỏi tại sao lại phải làm như vậy? Xét lại những vấn đề đã được kết luận trước

đây, để tìm những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực

hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu

1.3 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược

1.3.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

Ma trận thị phần tăng trưởng được biểu diễn dưới dạng một ma trận thiết lập bởi hai thông số: thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng thị trường Mô hình BCG được phát triển từ lý thuyết đường cong kinh nghiệm, nhằm phân tích định lượng nhằm giúp cho Ban lãnh đạo của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của từng đơn vị trong công ty (SBU: Strategic Bussiness Units) để sau đó đưa ra các quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được tình hình tài chính của toàn công ty Có hai yếu tố quan trọng để đánh giá tình trạng hiện tại của một SBU đó là thị phần của mỗi SBU so với đơn vị đứng đầu trong ngành và tỷ

lệ tăng trưởng hàng năm của ngành mà SBU đó đang tham gia

Định vị các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU trong ma trận giúp doanh nghiệp

ra các quyết định phân bổ nguồn lực cơ bản và xem xét sự dịch chuyển của các SBU trong từng thời điểm Mục đích của việc phân tích này là cung cấp dữ liệu đầu vào cho Ban lãnh đạo bằng cách giúp loại bỏ và/hoặc đặt tiêu điểm vào các chiến lược hoặc nhóm chiến lược cụ thể

Ma trận BCG bao gồm:

- Trục hoành biểu thị thị phần của mỗi SBU so với đơn vị đứng đầu trong ngành

- Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của ngành mà mỗi SBU tham gia Trục thị phần được vẽ theo tỷ lệ loga;

- Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của SBU Kích thước mỗi hình tròn tỷ lệ thuận với doanh thu của SBU đó;

- Tình hình lưu chuyển tiền khác nhau ở mỗi góc vuông

Các SBU này sẽ được chia thành 4 nhóm sau đây:

Nhóm A (thế đôi ngả): Các SBU có mức tăng trưởng và thị phần cao, các SBU

này có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì;

Nhóm B ( ngôi sao): Các SBU có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp, thường đòi

hỏi có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần;

Nhóm C (điểm chết): Các SBU có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao tạo ra dư

tiền có thể hỗ trợ cho các đơn vị khác đặc biệt là các SBU ở nhóm B và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển;

Nhóm D (bò sữa): Các SBU có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp, rất ít có khả

năng sinh lợi nhuận và thường gây ra rắc rối cho tổ chức Cần xem xét hoặc đầu tư lớn xây dựng lại các SBU ở nhóm này hoặc gặt hái ngay hoặc giải thể các SBU này đi

Hình 1.3 Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Tỷ lệ tăng trưởng thị trường

Thị phần của một đơn vị kinh doanh chiến lược Thị phần

Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở số liệu quá khứ của doanh nghiệp và có dựa vào một số yếu tố dự đoán mức tăng trưởng kỳ vọng trong tương lai Ma trận BCG

có nhược điểm: không đưa ra chiến lược cụ thể, không áp dụng được với các doanh nghiệp mới, nếu doanh nghiệp không có cơ hội tăng trưởng thì ma trận BCG hoàn toàn không phù hợp

1.3.2 Ma trận McKinsey – GE (General Eletric)

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric

để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh

- Sức hấp dẫn của thị trường có thể đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như qui mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường

Hình 1.4 Ma trận Mc.Kinsey

Thắng

Cao

Đơn vị dấu hỏi

Trung bình

Đơn vị trung bình

Thấp

Đơn vị sinh lợi

- Lợi thế cạnh tranh tương đối của đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ

- Ma trận này có ưu điểm: đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp; kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của ngành hay vị trí cạnh tranh

- Tuy nhiên, nhược điểm của ma trận này là chỉ tính đến hai khía cạnh sức hấp dẫn của thị trường và khả năng cạnh tranh; ma trận này sử dụng tương đối phức tạp Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức thì lưới hoạch định chiến lược kinh doanh được chia thành 9 ô, từ đó ta có thể chọn các chiến lược kinh doanh

Hình 1.5 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc Kinsey

Vị trí cạnh tranh

Cao

Đầu tư để tăng trưởng

Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng

Bảo vệ tập trung lại đầu tư có chọn

lọc

Trung bình

Duy trì ưu thế

Mở rộng có chọn lọc

Mở rộng có chọn lọc hay bỏ

Thu hoạch toàn diện

Giảm đầu tư đến mức tối thiểu sự thua lỗ

Nguồn: Quản lý chiến lược- Phạm Lan Anh - NXB Khoa học và Kỹ thuật 2000

1.3.3 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược

Mục đích của phân tích ma trận SWOT là để phân tích mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp các cơ hội và nguy cơ nhằm phối hợp một cách hợp lý các yếu tố để

đánh giá và xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp

Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về môi trường kinh doanh, cần tổng hợp và phân tích các cơ hội và nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Quá trình này thực hiện theo ba bước sau: Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh; Xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu; Phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ

- Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh: để tổng hợp lại các yếu tố của môi trường nhằm làm rõ các cơ hội, nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu, đánh giá ảnh hưởng và ý nghĩa của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp dưới dạng ngắn gọn và dễ quản lý Thông thường cần thiết phải lập bảng tổng hợp môi trường chung, môi trường tác nhân, môi trường ngành và môi trường bên trong (hay nội lực)

Hình 1.6: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng đối với ngành

Mức độ tác

động đối với doanh nghiệp

Nhân trị số cột 2 (mức

độ quan trọng) với cột 3 (mức độ tác động) và đặt dấu (+) hoặc (-) vào kết

quả

Nguồn: Quản lý chiến lược- Phạm Lan Anh - NXB Khoa học và Kỹ thuật 2000

Các yếu tố được đánh giá là tốt trong các bảng tổng hợp cho thấy các cơ hội mà doanh nghiệp có thể nắm bắt, còn các yếu tố có ảnh hưởng xấu cho thấy các nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp Việc phân tích đúng điều kiện môi trường và bảng tổng hợp có thể cho thấy vị thế của doanh nghiệp cũng như có thể chỉ ra những giải pháp

- Phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội và nguy cơ (dùng ma trận SWOT – viết tắt của các chữ Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Mục

đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Quá trình phối hợp này được thực hiện thông qua việc xây dựng ma trận SWOT

- Bảng ma trận SWOT:

Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên cần phải liệt kê các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà đã được xác định qua bảng phân loại thứ tự ưu tiên nói trên sau đó tiến hành kết hợp một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố để tạo

ra các cặp phối hợp logic Quá trình này sẽ tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản và tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược khả thi cần được xem xét lựa chọn Việc lựa chọn phương án chiến lược nào cho thực tế sản xuất còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác và tuỳ tình hình thực tế của doanh nghiệp

Hình 1.7 Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược

Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T)

Quy trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp:

+ Phối hợp S/O thu được do kết hợp các mặt mạnh chủ yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng được các mặt mạnh để khai thác các cơ hội

+ Phối hợp S/T thu được do kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ chủ yếu, cần phải sử dụng các mặt mạnh để tránh hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài

+ Phối hợp W/O là kết hợp giữa các mặt yếu với các cơ hội, có thể cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài Đôi khi cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có các điểm yếu bên trong ngăn cản khai thác cơ hội này

+ Phối hợp W/T là kết hợp các mặt yếu và nguy cơ, cần phải cố gắng làm giảm

đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài Cách phối hợp các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc xây dựng ma trận SWOT Nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và thường sẽ không có một sự kết hợp tối ưu Có thể đưa ra những chiến lược phối hợp một cách tổng thể cả các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ làm cho doanh nghiệp có thể phát huy được mặt mạnh, tận dụng được cơ hội vừa có thể khắc phục được mặt yếu và hạn chế tối đa các nguy cơ

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược

a Khái niệm mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là thành quả lý tưởng mà doanh nghiệp phải đạt được trong một thời kỳ nhất định trong điều kiện khách quan, chủ quan và khả năng của doanh nghiệp theo phương hướng đã định như địa vị cạnh tranh, trình độ kinh doanh, tốc độ phát triển

Mục tiêu chiến lược có 4 đặc trưng:

- Được các bên tiếp nhận: Việc thực hiện mục tiêu chiến lược và đánh giá mục tiêu chiến lược phải dựa vào công nhân viên trong doanh nghiệp và công chúng xã hội Mục tiêu chiến lược phải phù hợp với lợi ích của họ và được họ đồng tình và tiếp nhận

- Có thể kiểm tra: Mục tiêu chiến lược phải có tính thời gian Đó là mục tiêu phải đạt được trong phạm vi thời gian nhất định Do đó phải thường xuyên kiểm tra để việc thực hiện chiến lược được tiến hành trong phạm vi quy định

- Có thể thực hiện được: Mục tiêu chiến lược phải xác định được một cách thực

sự cầu thị trên cơ sở điều kiện khách quan và chủ quan của doanh nghiệp Nếu đặt mục tiêu cao quá sẽ không thực hiện được, ảnh hưởng đến tính tích cực của nhân viên, gây lãng phí nguồn lực Nếu đặt mục tiêu quá thấp sẽ không phát huy được tính tích cực của nhân viên, doanh nghiệp không có cơ hội phát triển

- Có tính khích lệ: Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp phải thể hiện sự thống nhất giữa mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp và mục tiêu của công nhân viên, có sự thống nhất giữa chủ thể lợi ích và các bên liên quan Như vậy, mục tiêu chiến lược mới được các bên quan tâm, khích lệ tinh thần trách nhiệm và nhiệt tình của các bên,

cố gắng thực hiện mục tiêu

b Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

Hệ thống mục tiêu chất lượng nói lên mục tiêu và phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ nhất định, góp phần điều hoà hoạt động giữa các khâu, các

bộ phận, nâng cao hiệu quả quản lý, hiệu quả kinh doanh, cải tiến cơ cấu tổ chức và phân công chức trách, gắn kết công việc cụ thể của nhân viên với mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp Nâng cao tính chủ động, tích cực, sáng tạo của công nhân viên, để chiến lược kinh doanh, mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp có cơ sở quần chúng vững chắc, cải thiện việc trao đổi thông tin và thúc đẩy sự phát triển lành mạnh quan

hệ giưũa mọi người trong doanh nghiệp

Mục tiêu chung của doanh nghiệp được hình thành từ mục tiêu các bộ phận

Hình 1.8 Sơ đồ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Nguồn: Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh - NXB LĐ và xã hội 2007

Mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp là vấn đề đầu tiên cần xác định khi xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Căn cứ vào yêu cầu phát triển, doanh nghiệp đề ra những mục tiêu căn bản, có tác dụng quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp Những mục tiêu đó là hạt nhân của hệ thống mục tiêu, có sức ràng buộc và hướng dẫn các mục tiêu khác

Mục tiêu trung gian là những mục tiêu quá độ giữa mục tiêu tổng thể và mục tiêu cụ thể Nó là cụ thể hoá mục tiêu tổng thể và có quan hệ chặt chẽ với mục tiêu cụ thể Nó có vai trò điều hoà, kết nối mối quan hệ qua lại giữa mục tiêu tổng thể và cụ thể, thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu chiến lược cuối cùng

Mục tiêu cụ thể được thể hiện trực tiếp thành sách lược cụ thể của doanh nghiệp

Nó phản ánh một cách tập trung tính linh hoạt, khéo léo các sách lược của doanh nghiệp Phải đảm bảo sự nhất trí về phương hướng giữa các mục tiêu cụ thể và tổng thể, làm mục tiêu cụ thể trở thành biện pháp và công cụ thực hiện mục tiêu tổng thể

Mục tiêu chiến lược tổng thể của

cụ thể

Mục tiêu

cụ thể

Mục tiêu

cụ thể

Mục tiêu

cụ thể

Mục tiêu

cụ thể

1.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

a Phân tích môi trường vĩ mô:

• Phân tích môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế là đặc trưng bởi một loạt các yếu tố như:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế (cơ hội) Nhưng mối đe doạ mới lại là xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh

- Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu quả của đầu tư, gây bất lợi cho doanh nghiệp hay cơ hội mới

- Tỷ lệ thất nghiệp tăng cao cho doanh nghiệp cơ hội thuê lao động rẻ hay mối

đe doạ của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?

- Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá đe doạ gì hay tạo cơ hội gì cho doanh nghiệp?

- Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng lên (hoặc ngược lại) tạo cơ hội gì,

đe doạ gì đối với doanh nghiệp?

- Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng (hoặc giảm) có mối đe doạ nào, cơ hội thuận lợi nào đối với công ty?

• Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị vừa xảy ra đến hoạch định của doanh nghiệp

Việc ảnh hưởng của các điều kiện kinh tế chính trị, các sự kiện trong nước cũng như ngoài nước sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp hoặc các doanh nghiệp có liên hệ trực tiếp với doanh nghiệp làm ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Nhà hoạch định chiến lược cần phải chú ý đến phân tích sự ảnh hưởng này

• Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện xã hội

Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, hoặc trình độ dân trí cao thì doanh nghiệp sẽ thế nào? Những nguy cơ đe doạ nào, những cơ hội nào có thể nắm bắt?

Nhiệm vụ của nhà quản lý, nhà hoạt động chiến lược phải phân tích kịp thời cả những thay đổi này, có như vậy những thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch

định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn

• Phân tích sự ảnh hưởng của luật pháp chính sách

Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lý vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn Phải nhận thức được những cơ hội hay nguy cơ đối với từng

tử, tin học, công nghệ sinh học doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ Phải giành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay

đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần phải nhận thức được sự thách đố

đối với mình, hay cơ hội để áp dụng? Nhờ vốn lớn để có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay công nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ cạnh tranh

b Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp):

• Phân tích đối thủ cạnh tranh

Cường độ cạnh tranh đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó? Các đối thủ ngang sức có những điểm nào mạnh hơn, điểm nào yếu hơn? Đánh giá chung bằng hệ thống điểm thì doanh nghiệp đứng vị trí thứ mấy? Làm gì để vươn lên vị trí trội hơn? Một loạt các câu hỏi trên cần phải được trả lời

• Phân tích áp lực của khách hàng

Doanh nghiệp cần phân tích khách hàng bằng việc trả lời các câu hỏi sau:

Những khách hàng nào quan trọng nhất? Số lượng hàng hoá do những khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng số Nếu khách hàng này từ bỏ công ty thì sẽ gây thiệt hại cho công ty như thế nào? Liệu đối thủ nào cản trở khách hàng trung thành với ta và họ sử dụng thủ đoạn nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm? Những câu hỏi trên được trả lời góp phần làm cho căn cứ hoạch định chiến lược đầy đủ hơn

• Phân tích áp lực của nhà cung cấp

Phân tích quyền lực của nhà cung cấp nào gây sức ép nhiều nhất đối với công ty giúp cho doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xử linh hoạt một khi đã có những chuẩn bị trước Việc phân tích này bắt đầu bằng những câu hỏi: Nhà cung cấp nguyên vật liệu hay dịch vụ nào có quyền lực mạnh nhất đối với công ty? Nếu nhà cung cấp không hữu hảo đối với công ty? Nếu họ gây cản trở bằng việc nâng giá dịch

vụ hay sản phẩm, hoặc thay đổi điều kiện cung cấp thì gây thiệt hại cho công ty như thế nào? Họ sẽ làm gì đối với mình và tại sao? Công ty làm gì để không bị lệ thuộc vào nhà cung cấp có quyền lực đó hoặc để nhà cung cấp tạo điều kiện cung cấp tốt nhất cho công ty?

• Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Liệu có sản phẩm mới nào xuất hiện trện thị trường làm cho người tiêu dùng bỏ thói quen mua hàng của mình không? Vì sao người tiêu dùng thích sản phẩm đó? Có bao nhiêu loại hàng hoá tương tự như thế cản trở sự tăng trưởng của công ty? Làm thế nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản trở cung ứng hàng ra thị trường của công ty?

Những câu hỏi như thế cũng không nên bỏ qua Không những thế, cần có câu trả lời sau khi phân tích

• Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Doanh nghiệp cần xem xét đánh giá khả năng thâm nhập vào thị trường của các

đối thủ mới từ đó xây dựng các rào cản khó khăn cho các đối thủ này bằng cách: tăng