Chiến lược phát triển dịch vụ cảng biển của cảng vietsopetro từ nay cho đến năm 2015 tầm nhìn 2020

Với một tổ hợp sản xuất được trang bị bị đầy đủ như Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro thì công tác phát triển dịch vụ tại Cảng Vietsovpetro chưa phát huy tối đa những lợi thế, các giải ph

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi,

không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác

Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc

rõ ràng

Tác giả luận văn

PHẠM THU GIANG

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 6

DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG SỐ LIỆU 7

PHẦN MỞ ĐẦU 8

1 Tính cấp thiết của đề tài: 8

2 Đối tượng nghiên cứu 9

3 Mục tiêu nghiên cứu 9

4 Phạm vi nghiên cứu 10

5 Phương pháp nghiên cứu 10

6 Kết cấu của luận văn 10

CHƯƠNG I 11

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 11

1.1 Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 11

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 11

1.1.2 Bản chất chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 12

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 14

1.1.4 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 16

1.1.5 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh 17

1.1.6 Một số mô hình chiến lược kinh doanh 19

1.1.7 Các chiến lược kinh doanh bộ phận 23

1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 27

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 27

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh 28

1.2.3 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 29

1.2.4 Mô hình quản trị chiến lược 30

1.2.5 Lợi ích của quản trị chiến lược 31

1.2.5.1 Lợi ích tài chính 32

1.2.5.2 Lợi ích phi tài chính 32

1.3 Mô hình phân tích chiến lược 33

1.4 Xây dựng chiến lược 38

1.4.1 Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp 38

1.4.2 Phân tích môi trường 39

1.4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 39

1.4.2.2 Phân tích môi trường bên trong 42

1.4.2.3 Phân tích nhu cầu thị trường 46

1.4.3 Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp 46

1.4.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 47

1.4.5 Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược 49

1.4.6 Kiểm tra và điều chỉnh 49

1.5 Kết luận Chương 1 50

CHƯƠNG II 52

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CẢNG BIỂN CỦA CẢNG VIETSOVPETRO 52

2.1 Giới thiệu sơ nét về Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro 52

2.2 Vài nét về Xí nghiệp Dịch vụ Cảng & Cung ứng vật tư thiết bị (XNDV) thuộc Xí nghiệp Liên doanh Vietsovpetro 56

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển: 56

2.2.2 Các chức năng nhiệm vụ chính: 57

2.2.3 Kinh nghiệm 58

2.2.4 Quy mô sản xuất và kinh doanh 60

2.2.4.1 Hệ thống cầu cảng 60

2.2.4.2 Hệ thống cung cấp nước ngọt: 61

2.2.4.3 Hệ thống phương tiện nâng hạ, xếp dỡ, vận tải hàng hóa 62

2.2.4.4 Hệ thống kho bãi 64

2.2.5 Cơ cấu tổ chức bộ máy 66

2.2.5.1 Tổ chức bộ máy quản lý và điều hành 66

2.2.5.2 Phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ: 66

2.2.5.3 Các bộ phận sản xuất trực tiếp: 69

2.2.6 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 71

2.2.6.1 Các loại hình dịch vụ chính của XNDV 71

2.2.6.2 Tình hình thực hiện công tác dịch vụ ngoài năm 2011 71

2.2.6.3 Kế hoạch công tác dịch vụ ngoài năm 2012 của XNDV 72

2.3 Đánh giá sự tác động của môi trường bên ngoài đến Cảng Vietsovpetro 73

2.3.1 Tác động của môi trường vĩ mô 73

2.3.1.1 Tác động của yếu tố kinh tế 73

2.3.1.2 Tác động của yếu tố chính trị - chính phủ -pháp luật 80

2.3.1.3 Tác động của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ 81

2.3.1.4 Tác động của yếu tố văn hóa xã hội 82

2.3.2 Tác động của môi trường vi mô 82

2.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh 82

2.3.2.2 Phân tích khách hàng 85

2.3.2.3 Phân tích nhà cung cấp 86

2.3.2.4 Phân tích đối thủ tiềm ẩn 87

2.3.3 Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài 89

2.3.3.1 Những cơ hội (O) 89

2.3.3.2 Những thách thức (T) 90

2.4 Đánh giá tình hình nội bộ của XNDV 91

2.4.1 Thực trạng nguồn nhân lực 91

2.4.2 Thực trạng cơ sở vật chất 97

2.4.3 Hoạt động tài chính 103

2.4.4 Hoạt động quản trị 104

2.4.5 Hệ thống thông tin, phối hợp giữa các đơn vị: 105

2.4.6 Các chính sách marketing 105

2.4.7 Thương hiệu, uy tín, văn hóa doanh nghiệp 107

2.4.8 Các điểm mạnh, điểm yếu của XNDV 108

2.5 Kết luận Chương II 114

CHƯƠNG III CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CẢNG BIỂN CỦA CẢNG VIETSOPETRO TỪ NAY ĐẾN NĂM 2015TẦM NHÌN 2020 115

3.1 Căn cứ xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ cảng biển của cảng Vietsopetro cho XNDV giai đoạn 2012-2020 115

3.1.1 Định hướng phát triển các loại hình dịch vụ cảng biển 115

3.1.2 Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của XNDV 116 3.2 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ cảng biển cho XNDV giai đoạn 2012-2020 123

3.2.1 Các mục tiêu cụ thể phát triển các loại dịch vụ cảng biển của XNDV123 3.2.2 Kế hoạch triển khai thực hiện các mục tiêu chiến lược 124

3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ cảng biển của cảng Vietsopetro giai đoạn 2012-2020 125

3.3.1 Cơ cấu tổ chức 125

3.3.2 Phát triển nguồn nhân lực 125

3.3.3 Đầu tư 127

3.3.4 Tài chính 127

3.3.5 Thị trường 128

3.3.6 Các giải pháp về hợp tác, liên doanh, liên kết 128

3.3.7 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 129

3.3.8 Giải pháp trước mắt 129

3.4 Dự báo kết quả thực hiện các giải pháp 129

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 131

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 133

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 PVN Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

2 VIETSOVPETRO Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro

3 XNDV Xí nghiệp Dịch vụ Cảng và Cung ứng vật tư thiết bị

4 XNXL Xí nghiệp Xây lắp, khảo sát Sửa chữa các công trình khai

thác dầu khí

5 SWOT Strength – Weaknesses – Opportunities – Threats

6 BCG Boston Consulting Group

7 EFE External Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố

16 R&D Research & Development

17 CBCNV Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG SỐ LIỆU

2 Bảng 1.1 Ma trận SWOT hình thành các phương án chiến lược 38

3 Hinh 1.2 Mô hình cạnh tranh năm lực lượng của M Porter 41

4 Bảng 1.2 Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài đối với

hoạt động của doanh nghiệp (ma trận EFE) 41

6 Bảng 1.3 Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên trong (ma trận IFE) 45

8 Bảng 2.1 Kế hoạch doanh thu công tác dịch vụ ngoài năm

9 Bảng 2.2 Dự báo nhu cầu và sản lượng khai thác dầu một số nước Đông Bắc Á và ASEAN đến năm 2020 76

10 Hình 2.1 Sản lượng dự báo khai thác quy dầu ở nước ngoài

11 Hình 2.2 Sản lượng khai thác dầu thô 2011-2020 – Phương án cơ sở 79

12 Hình 2.3 Sản lượng khai thác dầu thô 2011-2020 – Phương án cao 79

13 Bảng 2.3 Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài (ma trận

16 Bảng 2.6 Đánh giá về marketing và R&D 107

17 Bảng 2.7 Đánh giá tác động của các yếu tố bên trong (ma trận

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong xu thế toàn cầu hóa đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ, tác động trực tiếp

vào các hoạt động của các doanh nghiệp trên con đường tồn tại và phát triển, việc

hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc đầu tiên và có ý nghĩa đặc biệt quan

trọng để định hướng tương lai giúp doanh nghiệp đạt được những thành công

Chiến lược kinh doanh là những ý tưởng, kế hoạch… mà doanh nghiệp cần

phải xây dựng để giành được ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ Nó bao gồm hai

sự lựa chọn mấu chốt: Các khách hàng của doanh nghiệp sẽ được phục vụ như thế

nào? Làm sao phát huy được những điểm mạnh của doanh nghiệp để phục vụ khách

hàng có hiệu quả hơn?

Tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường chung luôn thay đổi và

phức tạp Việc hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản lý xác định

được các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách

thích hợp nhằm phân bổ các nguồn lực hợp lý để đạt được các mục tiêu đó

Xí nghiệp Dịch vụ Cảng và Cung ứng vật tư thiết bị thuộc Liên doanh Việt

Nga Vietsovpetro trải qua gần 30 năm hoạt động đã đạt được những kết quả sản

xuất kinh doanh đáng tự hào Giai đoạn 1981-1990, thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận

vật tư thiết bị từ Liên Xô, Xí nghiệp đã bốc xếp được 1.488.016 tấn hàng hóa, vật tư

các loại phục vụ vho công tác xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, khoan và khai thác

dầu khí Cùng trong giai đoạn này, Xí nghiệp đã hoàn tất việc xây dựng Cảng

Vietsovpetro, đưa chiều dài cầu cảng từ chỗ ban đầu chỉ có 210m lên thành cầu

cảng có chiều dài 1.400m Từ năm 1990 đến tháng 10-1994, Xí nghiệp tập trung

tiếp nhận vật tư, thiết bị phục vụ cho công tác xây dựng các giàn khoan, vật tư hàng

hóa phục vụ cho công tác khoan và khai thác dầu khí của Vietsovpetro Trong giai

đoạn này, Xí nghiệp đã làm thủ tục nhập xuất và bốc xếp được 3.260.629 tấn hàng

hóa, vật tư các loại Từ tháng 10-1994 đến nay, Xí nghiệp đã làm thủ tục nhập xuất

và bốc xếp được 6.225.357 tấn hàng hóa, vật tư các loại Doanh thu nội bộ đạt

164.867.000 USD

Trong suốt gần 30 năm hoạt động và phát triển, Xí nghiệp luôn luôn hoàn

thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất hàng năm trên các

mặt: khối lượng sản xuất, xếp dỡ hàng hóa cho các tàu dịch vụ vận chuyển ra các

công trình biển, tiếp nhận hàng hóa từ các công trình biển gửi về bờ và giao cho các

chủ hàng Tuy nhiên công tác dịch vụ cảng và cung ứng vật tư, thiết bị (bao gồm từ

việc làm thủ tục nhập khẩu, thủ tục kháng nghị và bảo hành, cho đến việc tổ chức

tiếp nhận, giám định, cung ứng vật tư, thiết bị, bảo quản và cấp phát cho các đơn vị

trên bờ cũng như ngoài biển) chủ yếu là quản lý và khai thác cảng dầu khí để tiếp

nhận hàng hóa nhập khẩu cho các công trình thăm dò, khai thác dầu khí ngoài biển

cũng như tổ chức thực hiện các hợp đồng nhập khẩu vật tư, thiết bị và các hợp đồng

mua hàng trong nước của Vietsovpetro

Với một tổ hợp sản xuất được trang bị bị đầy đủ như Liên doanh Việt Nga

Vietsovpetro thì công tác phát triển dịch vụ tại Cảng Vietsovpetro chưa phát huy tối

đa những lợi thế, các giải pháp, chiến lược phát triển thị trường chưa cụ thể và đồng

bộ, do đó chưa tận dụng được hết tiềm năng về nguồn lực để tăng hiệu quả kinh

doanh, tăng doanh thu dịch vụ

Với những nhận thức nêu trên, tôi tiến hành nghiên cứu: “Chiến lược phát

triển dịch vụ cảng biển của Cảng Vietsovpetro từ nay đến năm 2015, tầm nhìn

2020” cho luận văn thạc sỹ kỹ thuật của mình

2 Đối tượng nghiên cứu

Các chiến lược phát triển các loại hình dịch vụ cảng biển của cảng

Vietsovpetro thuộc Xí nghiệp Dịch vụ Cảng và Cung ứng vật tư thiết bị - Liên

doanh Việt Nga Vietsovpetro

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích: Vận dụng lý thuyết đã nghiên cứu kết hợp với phân tích thực tiễn

để đưa ra những chiến lược phát triển dịch vụ một cách hiệu quả cho cảng

Vietsovpetro từ nay đến năm 2015, tầm nhìn 2020, từ đó củng cố và phát triển thị

phần, tăng doanh thu dịch vụ cảng trong những năm sắp tới

4 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện trong điều kiện, đặc điểm và tình hình của

cảng Vietsovpetro thuộc Xí nghiệp Dịch vụ Cảng và cung ứng vậ tư thiết bị - Liên

doanh Việt Nga Vietsovpetro và một số cảng trên địa bàn Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

trong những năm gần đây

5 Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành các yêu cầu và đáp ứng các mục tiêu trong quá trình nghiên

cứu, tác giả kết hợp nhiều phương pháp luận như: các lý thuyết về kinh tế vĩ mô, lý

thuyết về chiến lược, quản trị chiến lược, mối tương quan giữa các thị trường, các

phương pháp phân tích chiến lược tổng thể dựa trên các công cụ hoạch định theo ma

trận EFE, IFE, SWOT, BCG…và các phương pháp mô tả, thống kê, thu thập, so

sánh, phân tích, tổng hợp, khái quát hóa để đưa ra những giải pháp cho chiến lược

phát triển dịch vụ cảng biển của Cảng Vietsovpetro

Số liệu nghiên cứu là số liệu thực tế tại Xí nghiệp Dịch vụ Cảng và cung ứng

vật tư thiết bị, Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro và một số số liệu của các cảng

trên địa bàn Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phục lục, luận văn được cấu trúc gồm ba

chương:

- Chương I: Cơ sở lý luận chung về quản trị chiến lược

- Chương II: Thực trạng hoạt động cảng biển của Cảng Vietsovpetro

- Chương III: Chiến lược phát triển dịch vụ cảng biển của Cảng

Vietsovpetro từ nay đến năm 2015, tầm nhìn 2020

Với kiến thức, điều kiện và khả năng có hạn, nên luận văn không tránh khỏi

những thiếu sót Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Quý Thầy Cô và

Hội đồng bảo vệ để luận văn được hoàn chỉnh hơn

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1 Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành

động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp

Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt

được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ,

các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng

dẫn tư duy để hành động

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như

các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty

đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ

thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Hiện nay còn có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh

Theo các cách tiếp cận khác nhau, các nhà kinh tế học trên thế giới đưa ra

một số quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau:

- Theo Michael E.Porter thì: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây

dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ” [11, tr.2] Chính vì vậy mà

mục đích của nó là mang lại điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh

giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định ranh giới của sự thoả

hiệp, đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

- Theo K.Ohmae thì: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều

thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác

định đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối

thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến

lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững với đối thủ cạnh tranh” [11,

tr.2]

Ngoài ra, có một nhóm các nhà kinh tế còn có những cách tiếp cận khác

cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt

động Cụ thể như:

- Theo James B.Quinn thì: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế

hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành

động thành một tổng thể dính với nhau” [11, tr.2]

- Theo William J.Guech thì: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống

nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục

tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện” [11, tr.2]

- Theo Alfred Chandler thì: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình

hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu

đó” [11, tr.2]

Mặc dù có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược

kinh doanh, nhưng bằng cách tiếp cận nào thì chiến lược kinh doanh cũng

phải đáp ứng các yếu tố cơ bản sau đây: [11]

™ Thứ nhất: Phải xác định rõ các mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong

từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động

trong doanh nghiệp

™ Thứ hai: Phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc

khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh,

nhằm phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để giành ưu thế trước đối

thủ cạnh tranh

™ Thứ ba: Phải được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến

thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

™ Thứ tư: Chiến lược kinh doanh phải được lập cho một khoảng thời gian

dài, thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.1.2 Bản chất chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên các mặt sau:

* Chiến lược kinh doanh thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Khi tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải

phân tích hoàn cảnh khách quan của mình Mục đích của việc phân tích là để

tìm ra những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại cho

doanh nghiệp Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan

của doanh nghiệp để biết được những điểm mạnh, điểm yếu của mình Chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn

cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp, đồng

thời cũng phải có các giải pháp khắc phục những thách thức và điểm yếu của

doanh nghiệp Do đó, chúng ta phải nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp và chỉ có như vậy mới có thể đưa ra được chiến lược kinh doanh đúng

đắn, phù hợp

* Chiến lược kinh doanh là mô thức kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, là

phương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để giải quyết mọi vấn đề của

doanh nghiệp Do đó, xét trên khía cạnh này ta thấy chiến lược kinh doanh là

mô thức của doanh nghiệp

* Chiến lược kinh doanh thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ,

ý chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá

của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của

doanh nghiệp Cùng một doanh nghiệp, nhưng với mỗi người lãnh đạo khác

nhau sẽ có quan niệm khác nhau về giá trị của doanh nghiệp và do đó sẽ có

những quyết định về chiến lược khác nhau Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá

đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có

thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng đắn

* Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản trị doanh nghiệp

Sáng tạo trong quản trị doanh nghiệp có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ

vào mục tiêu nhất định, sắp xếp và hình thành một hệ thống quản trị mới hữu

hiệu, có khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác Nếu một doanh nghiệp chỉ

đơn thuần bắt trước doanh nghiệp khác mà không có sự sáng tạo thì không

thể có được sự phát triển bền vững Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh

doanh phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp và sự sáng tạo

quản trị phải kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo về chế độ đãi ngộ, sáng tạo về

tổ chức, sáng tạo về khoa học kỹ thuật… mới có thể phát huy hết tác dụng

của chiến lược kinh doanh

* Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là quan trọng nhưng

việc thực hiện chiến lược kinh doanh đưa ra còn quan trọng hơn nhiều Nếu

có chiến lược nhưng không thực hiện thì chiến lược đó trở thành vô nghĩa

Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể cán bộ công nhân viên phải

nắm vững được chiến lược và phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng

năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hành động của từng người và phải có

tính khả thi

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được thể hiện qua một số đặc trưng sau: [6]

* Tính toàn cục

Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh

nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan

Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện ở ba mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của

doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát

triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội… trong một thời kỳ nhất định

- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế thế

giới

Tính toàn cục của kế hoạch kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ

phận của doanh nghiệp, hoàn cảnh quốc gia và hoàn cảnh quốc tế Nếu

không có quan điểm toàn cục thì không thể có chiến lược kinh doanh tốt

* Tính nhìn xa

Trước đây nhiều doanh nghiệp không có quy hoạch chiến lược cụ thể,

gặp công việc gì thì làm việc đó và làm theo phong trào nên làm việc rất vất

vả mà hiệu quả kinh tế không cao Một trong những nguyên nhân của tình

trạng này là do không nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp Do đó

muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu

thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội Một chiến lược kinh doanh

thành công thông thường là chiến lược được xây dựng trên cơ sở dự báo

đúng và chính xác

* Tính cạnh tranh

Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết phải xây dựng và thực hiện

chiến lược kinh doanh Tính cạnh tranh là đặc trưng căn bản nhất của chiến

lược kinh doanh Trong giai đoạn hiện nay, không có doanh nghiệp nào là

không hoạt động trong môi trường cạnh tranh Do đó chiến lược kinh doanh

phải nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn

so với các đối thủ khác để nhờ đó giành được thắng lợi trong cạnh tranh

* Tính rủi ro

Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong

tương lai nhưng môi trường tồn tại của doanh nghiệp trong tương lai là điều

không thể chắc chắn và hoàn toàn có thể thay đổi theo thời gian Do đó, thời

gian thực hiện của chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của

hoàn cảnh khách quan càng nhiều và mức độ không chắc chắn càng lớn dẫn

đến rủi ro của chiến lược cũng lớn theo Tính rủi ro của chiến lược kinh

doanh đòi hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, trông

rộng, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất, mức độ và hướng

thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể đưa ra được chiến lược đúng

đắn

* Tính chuyên nghiệp và sáng tạo

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể căn cứ vào thực lực của mình để

chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của doanh

nghiệp, tránh những ngành mà các doanh nghiệp lớn có thế mạnh Đa số các

doanh nghiệp làm được như vậy đều thành công, phát triển tốt Tuy nhiên,

tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn, do đó các

doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng cập nhật hoặc phát triển kỹ thuật

tiên tiến thích hợp kịp thời Chuyên nghiệp và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là

biện pháp quan trọng để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

* Tính ổn định tương đối

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định tương đối

trong một giai đoạn nhất định, nếu không nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối

với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp Môi trường khách quan và hoạt

động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng

Chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng điều chỉnh, phù hợp với hoàn

cảnh khách quan Chiến lược kinh doanh không thể cố định nhưng cũng

không thể thay đổi quá nhanh mà phải tương đối ổn định

1.1.4 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

được thể hiện trên các mặt sau: [6]

- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình, làm

cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra các phương án kinh

doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống,

tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản trị trong thực hiện mục tiêu

của doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và thách thức trong

tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu

từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện,

giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn, phù hợp với biến

đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động SXKD đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm

thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các

lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Xây dựng chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai,

phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi,

làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu

về doanh số, tăng năng xuất lao động, tăng hiệu quả quản trị, tránh được

rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó

khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên,

đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh

tranh

Tóm lại: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ

chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một

bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.1.5 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh

* Phân loại căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược kinh doanh, chúng ta có thể

phân loại chiến lược kinh doanh thành các loại hình chiến lược sau:

- Chiến lược chung (chiến lược công ty): Chiến lược chung thường đề cập

đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài

Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là

các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của

sản phẩm dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

- Chiến lược bộ phận: Là chiến lược chức năng bao gồm: Chiến lược sản

xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến

lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển… chiến lược chung,

chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết với

nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của doanh nghiệp

* Phân loại căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào những cơ sở lập luận cho các chiến lược kinh doanh, chúng ta

có thể phân biệt các loại hình chiến lược sau đây:

- Chiến lược dựa vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch

định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần

tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo

hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh

sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh,

thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, làm chỗ

dựa cho chiến lược kinh doanh Ưu thế tương đối của doanh nghiệp so

với đối thủ cạnh tranh có thể là chất lượng; giá bán sản phẩm; dịch vụ;

công nghệ sản suất; mạng lưới tiêu thụ…

- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh này

được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng

như khó làm khác được, đặt câu hỏi tại sao lại phải làm như vậy? Xét lại

những vấn đề đã được kết luận dưới đây, để tìm những khám phá mới

làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược kinh

doanh ở đây không nhằm vào yếu tố then chốt mà nhằm khai thác khả

năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn

lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu

Tóm lại: Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải

căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội, chế độ chính sách của

nhà nước, kết quả điều tra dự báo nhu cầu của thị trường; kết quả phân tích,

tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác Chiến lược

kinh doanh phải luôn luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến

động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của thị trường

1.1.6 Một số mô hình chiến lược kinh doanh

* Chiến lược tăng trưởng tập trung

ƒ Chiến lược xâm nhập thị trường: Chiến lược này nhằm mục đích tăng

trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất, có

thể thực hiện theo các hướng sau đây: [15]

- Tăng sức mua sản phẩm Mức mua của khách hàng là hàm số biểu thị

mối liên hệ giữa tần xuất mua và khối lượng hàng mỗi lượt mua Vì vậy

để tăng mức mua hàng có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm

một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều

hơn

- Lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh bằng chiến lược

Marketing với các chính sách về giá, sản phẩm, nơi tiêu thụ và khuyến

mãi để lôi kéo khách hàng đang tiêu thụ sản phẩm của các đối thủ cạnh

tranh về tiêu thụ sản phẩm của mình

- Mua lại, sáp nhập đối thủ cạnh tranh Nếu cơ hội tăng thị phần khác

không hấp dẫn thì doanh nghiệp có thể xem xét mua lại hoặc tìm cách sát

nhập với một một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình

- Tăng qui mô tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ trước

đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất kinh

doanh bắt đầu tìm đến tiêu dùng những sản phẩm này bằng cách

Marketing, sử sụng các biện pháp kích cầu…

ƒ Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược này nhằm tìm kiếm các thị

trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp đang SXKD, tức là

tìm kiếm những người tiêu dùng mới ở các thị trường hiện chưa xâm

nhập Có một số cách thực hiện chiến lược phát triển thị trường như sau:

- Tìm thị trường trên những địa bàn mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối

mới, phát triển lực lượng bán hàng, hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ

mới, hoặc phân phối (liên kết) với một doanh nghiệp đang cần các thị

trường với sản phẩm khác

- Tìm các thị trường mục tiêu mới, bao gồm việc tìm kiếm các nhóm đối

tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị

trường hiện tại Ngoài ra có thể thực hiện các biện pháp khác như phát

triển các kênh tiêu thụ mới, hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm Nhiều sản phẩm có nhiều

công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác được Mỗi công dụng mới

của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn, trong trường hợp

này, chiến lược thị trường tạo ra chu kỳ sống mới cho sản phẩm

ƒ Chiến lược phát triển sản phẩm: Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm

việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại

hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào các

sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

9 Phát triển sản phẩm riêng biệt bao gồm:

- Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách điều chỉnh bổ sung thêm

hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ

- Cải tiến về chất lượng, làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị

hoặc các tính năng khác của sản phẩm

- Cải tiến về kiểu dáng, mẫu mã của sản phẩm bằng cách thay đổi màu

sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm

9 Phát triển cơ cấu ngành hàng bao gồm: Phương án chủ yếu là bổ sung

các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách như sau:

- Nối dài cơ cấu mặt hàng theo hướng kéo dài xuống phía dưới, khi cơ

cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường thì doanh nghiệp cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định

để lấp kín khoảng trống ở phía dưới, đó là tạo ra những sản phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ khúc thị trường phía dưới

- Kéo dần lên phía trên là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần

trên của thị trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn, chất lượng hơn

- Kéo giãn hai chiều khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí ở khúc giữa

của thị trường Kéo giãn theo hai hướng được thực hiện bằng cách đưa ra các sản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường

- Lấp kín cơ cấu mặt hàng khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận

được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng, mẫu mã hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới

* Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập thích hợp khi cơ hội

sẵn có phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp

đang theo đuổi Chiến lược này cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả

năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiện chiến lược này các

doanh nghiệp có thể liên doanh, liên kết với các nhà cung cấp các yếu tố đầu

vào và đảm nhận tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế

chủ động trong sản xuất kinh doanh Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế

mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới

Chiến lược tăng trưởng trong trường hợp này có thể thực hiện như sau: [15]

Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội nhập

dọc ngược chiều: Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng

trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường kiểm soát đối với đầu vào (vật

tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực…) để hoàn toàn chủ động về số lượng,

chất lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh Khi thực hiện phương án

hội nhập dọc ngược chiều, các doanh nghiệp cần lưu ý về các khó khăn có

thể nảy sinh như vốn phải lớn, việc quản lý sẽ phức tạp, hoạt động sản xuất

kinh doanh có khi trở nên thiếu năng động

Tăng trưởng liên kết hội nhập thuận chiều: Đây là chiến lược nắm quyền

hay tăng cường kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp

thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêu thụ hoạt động độc lập, họ có

thể tạo ra các sức ép cho doanh nghiệp về chất lượng, giá cả sản phẩm, dịch

vụ Vì lẽ đó doanh nghiệp thường rơi vào tình trạng bị động, tiêu thụ sản

phẩm chậm, khả năng rủi ro cao Để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp

phải liên kết, hội nhập để đảm bảo chắc chắn các sản phẩm, dịch vụ sản xuất

ra đều được tiêu thụ Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp

có thể thực hiện hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các

cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, hay thực hiện hội nhập bên

ngoài bằng cách liên kết với các cơ sở đang tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của

doanh nghiệp Chiến lược này chỉ thực sự hấp dẫn khi các khách hàng, các

nhà tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp có sự tăng trưởng nhanh

Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội nhập

chiều ngang: Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát

đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất, cung cấp sản phẩm dịch vụ

Thông thường mỗi sản phẩm, dịch vụ có thể có nhiều doanh nghiệp, nhiều

đơn vị cùng sản xuất, cung cấp trên cùng một thị trường, điều đó dẫn đến sự

cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm Để khắc

phục tình trạng này, các doanh nghiệp cần phải thực hiện chiến lược liên kết

hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu, liên kết và

thoả hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị

trường và khống chế các đối thủ còn lại

* Chiến lược tăng trưởng SXKD bằng đa dạng hoá hoạt động

Đây là chiến lược thực hiện SXKD nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ

trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng

trưởng hoạt động SXKD đảm bảo an toàn trong sản xuất, tăng vị thế của

doanh nghiệp

* Chiến lược liên doanh, liên kết

Đây là chiến lược các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm

mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong SXKD Nguyên nhân hình thành

chiến lược liên doanh, liên kết là xuất phát từ sự phân công lao động và

chuyên môn hoá Một doanh nghiệp khó có thể sản xuất một sản phẩm, dịch

vụ hoàn chỉnh, có chất lượng cao Nền kinh tế thị trường ngày càng phát

triển làm cho các quy luật kinh tế hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh trở nên

gay gắt hơn, do đó các doanh nghiệp cần phải liên kết với nhau để giải quyết

các vấn đề đặt ra trong SXKD Việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao

động giữa các quốc gia, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thế giới

* Chiến lược suy giảm

Khi trong ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế

không ổn định hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn

hơn trong SXKD thì doanh nghiệp cần có chiến lược suy giảm phù hợp

* Chiến lược hỗn hợp

Đây là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện nhiều chiến lược xen kẽ

nhau để tăng cường hoạt động sản xuất kinh doanh Nguyên nhân của việc

hình thành chiến lược này thường do hoạt động sản xuất kinh doanh trong

nền kinh tế thị trường không cho phép doanh nghiệp sử dụng chiến lược một

cách ổn định lâu dài, chiến lược nào cũng có ưu nhược điểm, buộc doanh

nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn hợp Thực tế cho thấy ở Việt Nam,

doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ năng động hơn, có nhiều

cơ hội tốt trong kinh doanh hơn và ít gặp rủi ro hơn

1.1.7 Các chiến lược kinh doanh bộ phận

* Chiến lược sản xuất kinh doanh

ƒ Chiến lược sản phẩm dịch vụ: Chiến lược sản phẩm dịch vụ là phương

pháp, phương thức kinh doanh đảm bảo thoả mãn nhu cầu sử dụng các

sản phẩm dịch vụ của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng

thời kỳ hoạt động kinh doanh của doang nghiệp Chiến lược sản phẩm

dịch vụ là trụ cột của chiến lược SXKD Trình độ sản xuất kinh doanh

càng cao, cạnh tranh trên thị trường càng khốc liệt thì vai trò của chiến

lược sản phẩm càng trở nên vô cùng quan trọng Nếu không có chiến lược

sản phẩm thì các chiến lược về giá, chiến lược về phân phối… cũng

không có lý do để tồn tại Nếu sai lầm trong việc hoạch định chiến lược

sản phẩm, tức là sản xuất ra các sản phẩm mà thị trường không có nhu

cầu hoặc nhu cầu ít thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo có hấp dẫn đến

mấy thì sản phẩm cũng không thể tiêu thụ được Chiến lược sản phẩm

không chỉ đảm bảo cho sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ đúng

hướng mà còn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất

mở rộng của doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu chính

ƒ Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất,

cung cấp, nơi sử dụng các các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong

hiện tại và trong tương lai Chiến lược thị trường có vai trò hết sức quan

trọng bởi các lý do chính sau:

- Trong cơ chế thị trường, doanh nghiệp phải lấy nhu cầu của khách

hàng làm đối tượng kinh doanh Không có thị trường thì doanh nghiệp không có điều kiện tồn tại và phát triển

- Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi

nỗ lực trong sản xuất, tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa vì sản phẩm dịch

vụ không bán được Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp

sẽ không có khả năng tăng trưởng và phát triển

- Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi

hỏi của thị trường về đặc điểm cơ học, lý học, hoá học, công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức

phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả năng của thị trường

ƒ Chiến lược giá cả: Chiến lược giá là đưa ra các loại giá cho sản phẩm

dịch vụ ứng với từng thị trường, tương ứng với từng thời kỳ để tiêu thụ

được nhiều sản phẩm dịch vụ Chiến lược giá là một yếu tố quan trọng có

ảnh hưởng lớn đến mức tiêu thụ sản phẩm dịch vụ vì nó là một trong

những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trước khi quyết

định sử dụng một sản phẩm dịch vụ nào đó Giá cả là một yếu tố cạnh

tranh quan trọng trong cơ chế thị trường đặc biệt là những khu vực thị

trường có nền kinh tế chưa phát triển Chiến lược giá ảnh hưởng trực tiếp

đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Hoạch định được một

chiến lược giá đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng được thị

trường, cạnh tranh thắng lợi và đảm bảo được hiệu quả SXKD

Chiến lược giá bao gồm những nội dung chính sau:

- Chiến lược ổn định giá: Là chiến lược duy trì mức giá hiện tại Chiến

lược này được áp dụng trong trường hợp giá bán đã đáp ứng được mục tiêu tối đa hoá về lợi nhuận, tối đa hoá về doanh thu, phòng ngừa

sự bất ổn làm ảnh hưởng đến lợi thế hiện có

- Chiến lược tăng giá: Là chiến lược tăng giá lên cao hơn giá hiện tại

Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang được khách hàng ưa chuộng, dẫn đến tình trạng tổng cầu tăng đột biến Khi áp dụng chiến lược này cần chú ý tới thái độ của khách hàng và các đối thủ cạnh tranh, nếu không chiến lược tăng giá sẽ thất bại

- Chiến lược giảm giá: Là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại

Chiến lược này được áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc xuất hiện các nguy cơ cạnh tranh từ phía các đối thủ cạnh tranh Chiến lược này cũng có thể được áp dụng trong thời kỳ suy giảm trong thời

kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình marketing

- Chiến lược giá phân biệt: Là việc sử dụng các mức giá khác nhau cho

các đối tượng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm mua nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt Mục đích của chiến lược giá phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co giãn của cầu so với giá sao cho tăng được khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Các dạng chiến lược giá phân biệt thường được áp dụng là:

+ Thay đổi theo số lượng hàng hoá dịch vụ sử dụng + Thay đổi giá theo thời gian sử dụng

+ Giảm giá cho đối tượng ưu tiên + Giảm giá tạm thời theo thời vụ, khi triển khai sản phẩm mới

* Chiến lược tài chính

Chiến lược tài chính bao gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình

thành vốn cho đầu tư, về huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn

hiện có để thực hiện được mục tiêu đề ra Chiến lược tài chính bao gồm các

nội dung như: Lựa chọn kênh huy động vốn; lựa chọn phương thức huy động

vốn; mục tiêu doanh thu; mục tiêu lợi nhuận

* Chiến lược marketing

Chiến lược marketing đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường lợi

thế cạnh tranh mang tính bền vững của doanh nghiệp Marketing được định

nghĩa là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của

cá nhân hoặc của một nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các

sản phẩm có giá trị Mục tiêu quan trọng nhất trong marketing là thoả mãn

các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, giành thắng lợi trước đối thủ

cạnh tranh và đạt lợi nhuận cao về lâu dài cho doanh nghiệp, do đó chiến

lược marketing của mỗi doanh nghiệp đều nhằm vào việc quản lý có hiệu

quả các vấn đề này Các chiến lược marketing chính bao gồm phân đoạn thị

trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, marketing hỗn hợp…

* Chiến lược con người

Để thực hiện tốt các chiến lược trong SXKD, doanh nghiệp cần phải có

chiến lược toàn diện, đúng đắn về con người, đây là yếu tố tiềm năng quan

trọng nhất của doanh nghiệp, đặc biệt là trong thời điểm hiện nay, khi mà

nền kinh tế tri thức đang hình thành và phát triển mạnh mẽ Nội dung của

chiến lược này xác định nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động cần có,

khai thác tối đa các nguồn nhân lực hiện có, đảm bảo các điều kiện cần thiết

để sử dụng hiệu quả lao động sao cho hoàn thành các mục tiêu kinh doanh

mà doanh nghiệp đề ra

1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Cho đến nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến

lược, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ

biến sau:

Các tiếp cận về môi trường:

“Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng

bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”

Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi

trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro

Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:

“Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động

quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty” Cách tiếp cận này cho

phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là

nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn

các nguồn lực của tổ chức

Cách tiếp cận các hành động:

“Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương

lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết

định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi

trường hiện tại và tương lai”

Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm:

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng

như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm

tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi

trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Có thể nhận thấy rõ vai trò hết sức quan trọng của quản trị doanh nghiệp

qua một số nội dung sau đây:

- Thứ nhất: Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh

nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó làm cho lãnh đạo

doanh nghiệp phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng

nào và khi nào thì đạt tới một điểm cụ thể nào đó

- Thứ hai: Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến

đổi nhanh Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ

bất ngờ Phương cách dùng quản trị chiến lược giúp cho các nhà quản trị

nhằm vào cơ hội và nguy cơ trong tương lai Quá trình quản trị chiến lược

buộc nhà quản trị phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường

trong tương lai gần cũng như trong tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện

môi trường trong tương lai mà nhà quản trị có thể nắm bắt tốt hơn các cơ

hội, tận dụng các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến điều kiện

môi trường

- Thứ ba: Là nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền

các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động

và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp càng

cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công

Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau

đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp

đạt được mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều

kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm

tối ưu vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh

những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được

cơ hội tiềm tàng

- Thứ tư: Là lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là

phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp vận dụng

quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả họ

đạt được trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị

chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản

trị chiến lược sẽ không gặp phải vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó

chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp

phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

1.2.3 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Thiết lập chiến lược: phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội

và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu

bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và

chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi Hình thành chiến lược là giai

đoạn đưa ra những quyết định đúng đắn, phù hợp về ngành nghề kinh doanh,

phân phối tài nguyên, phát triển hay mở rộng hoạt động kinh doanh, liên kết

hay hình thành liên doanh

Thực hiện chiến lược: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính

sách, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập

ra có thể được thực hiện Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn

hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng các

hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống

thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động

Đánh giá chiến lược: giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và

thực thi chiến lược Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá

nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết Mặc dù

việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của người

chủ hay viên chức điều hành cao cấp trong tổ chức, nhưng cả các quản trị

viên thừa hành cũng phải có liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và

đánh giá chiến lược Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn

bó cho những thay đổi cần thiết

1.2.4 Mô hình quản trị chiến lược

Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm

khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại

của doanh nghiệp có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt

một hành động cụ thể Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và

chiến lược ngay cả nếu những yếu tố này không được thiết lập, viết ra hoặc

truyền thông chính thức Việc một tổ chức đang đứng ở đâu có thể được xác

định phần lớn bởi vị trí ở đâu mà tổ chức từng trải qua

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào

việc sử dụng một mô hình Mỗi mô hình biểu hiện một loại quá trình nào đó

Minh họa ở hình 1.1 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được chấp nhận

rộng rãi Mô hình này không bảo đảm thành công, nhưng nó thể hiện một

phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá

các chiến lược

Hình 1.1 – Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Quá trình quản trị chiến lược phải năng động và liên tục Một sự thay đổi

ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Chẳng hạn, một sự biến đổi trong nền kinh tế có thể biểu hiện một cơ hội lớn và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược và các mục tiêu dài hạn, hoặc sự thất bại không đạt được các mục tiêu hàng năm sẽ cần sự thay đổi trong chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh chính tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ khiến cần có sự thay đổi trong nhiệm vụ của công ty Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục, không nên chỉ vào lúc cuối năm Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

1.2.5 Lợi ích của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược cho phép một công ty năng động hơn là phản ứng lại trong việc định hình tương lai Quản trị chiến lược cho phép một công ty

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Xác định nhiệm vụ,

mục tiêu và chiến

lược

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường

và đánh giá thành tích

Thực hiện việc kiểm soát nội bộ để nhận diện điểm mạnh điểm yếu

Lựa chọn chiến lược

để theo đuổi

Đề ra các chính sách

sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là chỉ phản ứng) với môi trường; và do đó

kiểm soát được số phận của chính mình Từ các chủ sở hữu doanh nghiệp

nhỏ cho đến các nhà điều hành cao cấp, chủ tịch và các nhà quản trị viên của

các tổ chức phi lợi nhuận đã nhận thức được những lợi ích tuyệt vời của quản

trị chiến lược

1.2.5.1 Lợi ích tài chính

Kết quả các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử dụng khái niệm

quản trị chiến lược thì sẽ có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các công

ty không sử dụng Các công ty có thành tích cao có khuynh hướng lập kế

hoạch hệ thống để chuẩn bị được đầu với những biến động tương lai của môi

trường hoạt động bên trong và bên ngoài và họ dường như đã đưa ra được

những quyết định nắm được tình hình với việc dự đoán tốt về những hậu quả

cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn

1.2.5.2 Lợi ích phi tài chính

Quản trị chiến lược ngoài việc giúp các công ty tránh được rủi ro tài

chính còn cho thấy các lợi ích rõ ràng khác như nâng cao sự cảm nhận về

những đe dọa từ môi trường, cải thiện sự hiểu biết về các chiến lược của đối

thủ, tăng năng suất lao động, giảm việc phản đối thay đổi, và rõ ràng hơn về

mối quan hệ thành tích và phần thưởng Hơn nữa, quản trị chiến lược làm

tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty, vì nó

khuyến khích mối quan hệ hỗ tương giữa các quản trị viên ở các cấp bộ phận

và chức năng

Ngoài việc trao quyền cho các quản trị viên và nhân viên, quản trị chiến

lược còn mang đến trật tự và kỷ luật cho những công ty còn lúng túng trong

lề lối Quản trị chiến lược có thể khôi phục niềm tin vào chiến lược hiện tại

hoặc cho thấy sự cần thiết phải có những hành động điều chỉnh Bên cạnh đó,

quá trình quản trị chiến lược cung cấp cơ sở cho việc xác định và hợp lý hóa

sự cần thiết phải thay đổi cho tất cả các quản trị viên, giúp họ xem sự thay

đổi như một cơ hội hơn là một đe dọa

1.3 Mô hình phân tích chiến lược

Có nhiều mô hình phân tích chiến lược kinh doanh như: Mô hình phân

tích môi trường cạnh tranh theo M.Porter; Mô hình của I.Ansoff; Mô hình

của Boston Consulting Group (BCG); Phương pháp phân tích ma trận

SWOT… Tuy nhiên hiện nay, phương pháp phân tích được áp dụng phổ biến

nhất là mô hình phân tích ma trận SWOT

Ma trận SWOT

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục

đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe

dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và

sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ

sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích

SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và

Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội và tích số giữa mức độ tác động đối với

doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh

thủ được cơ hội đó là rất lớn

Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi

nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị

lớn nhất

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân

tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng

điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến

vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây

cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so

sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiên bên ngoài: Sau khi đã xác

định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng

một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các

chiến lược

Phân tích điểm mạnh và điểm yếu:

Điểm mạnh và điểm yếu là các nhân tố tạo giá trị (hoặc giảm giá trị) bên

trong như tài sản, kỹ năng hay nguồn lực mà một công ty có so với các đối

thủ

Điểm mạnh và điểm yếu là các khía cạnh “nội tại” của phân tích SWOT

Thực hiện việc này gần như luôn có tính chủ quan, nên khó đạt được cái nhìn

trung thực và thực tiễn, có thể giảm điều này bằng việc sử dụng một nhóm

với nhiều viễn cảnh khác nhau

+ So sánh doanh nghiệp với chính nó: So với thời điểm trước đây, điều nào

làm tốt hơn, điều nào chưa cải thiện, điều nào xấu đi

+ So sánh doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác trong ngành

Các điểm mạnh điển hình có thể là:

• Nguồn lực tài chính thích hợp để có thể thực thi chiến lược

• Dòng tiền mạnh

• Sự công nhận thương hiệu mạnh

• Quảng cáo và chiêu thị hiệu quả

• Sản phẩm độc đáo

• Vị trí của doanh nghiệp

• Sở hữu công nghệ, bằng sáng chế, bí quyết, bí mật thương mại

• Tập hợp kỹ năng độc đáo của nhân viên

• Văn hóa công ty, hình ảnh công ty

• Tiếp cận tài chính

• Hiệu suất vận hành

Các điểm yếu như:

• Không có chiến lược, tầm nhìn hay định hướng rõ ràng

• Cơ sở sản xuất lỗi thời

• Suất sinh lợi dưới mức bình quân ngành do chi phí cao, định giá không

thích hợp…

• Thiếu chiều sâu quản trị, kinh nghiệm và tài năng

• Kỹ năng thiết yếu và năng lực thiếu hoặc lỗi thời

• Không có năng lực cốt lõi

• Không có lợi thế cạnh tranh

• Các vấn đề vận hành và phi hiệu suất nội tại

• Có một dòng sản phẩm quá hẹp

• Tụt hậu về R&D hay cải tiến

• Không có khả năng tài trợ các sáng kiến chiến lược cần thei61t

• Hình ảnh thương hiệu yếu hoặc không có

• Mạng lưới phân phối yếu hoặc không thích hợp

• Dòng tiền mặt hoạt động yếu hoặc âm không thể hci trả nợ

• Vị trí của doanh nghiệp

Phân tích cơ hội và thách thức:

Các cơ hội và thách thức là các nhân tố bên ngoài tạo ra hoặc làm suy giảm

giá trị mà công ty không thể kiểm soát

Cơ hội và thách thức được xem như các thành phần “bên ngoài” của phân

tích SWOT Các cơ hội được tìm kiếm bên ngoài công ty, nhưng không thể

xác định nếu không hiểu thấu đáo về điểm mạnh, khả năng, năng lực cốt

lõi… của công ty

Các cơ hội như:

• Hoạt động với một sản phẩm và thị trường hiện hữu và thâm nhập sâu

hơn vào thị trường

• Cải thiện sản phẩm trên thị trường hiện tại, là chiến lược phát triển sản

phẩm

• Mở rộng thị trường cho một sản phẩm hiện hữu, triển khai một kế hoạch

phát triển thị trường, như làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn hoặc hạ giá sản

phẩm sao cho nhiều người có thể mua sản phẩm

• Tìm một thị trường mới cho sản phẩm hiện hữu, là chiến lược phát triển

thị trường

• Một thị trường mới nổi hay đang phát triển

• Sáp nhập, liên doanh, liên minh chiến lược

• Công nghệ mới

Nguy cơ:

• Cạnh tranh của doanh nghiệp có chi phí thấp

• Tăng trưởng doanh số của các sản phẩm thay thế

• Tốc độ tăng trưởng của ngành công nghệ chậm

• Các quy định gây tốn nhiều chi phí

• Tác động bất lợi của suy thoái hoặc chu kỳ kinh doanh

• Sức mạnh mặc cả của khách hàng và nhà cung cấp gia tăng

• Thay đổi thị hiếu và nhu cầu của người mua

• Cạnh tranh mới xuất hiện trong thị trường

Các bước triển khai ma trận SWOT

• Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên

ngoài lên các ô của ma trận SWOT

• Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược

kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T

S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận

dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp d6a2n

những chỗ yếu kém hiện nay?

W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

• Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 04 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra

sự cộng hưởng giữa 04 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó

giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần

những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

• Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược

và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

Ưu điểm:

• Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các

cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài

• Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện

Phân tích SWOT Cơ hội (O)

Phối hợp S-O Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa

Bảng 1.1 Ma trận SWOT hình thành các phương án chiến lược

1.4 Xây dựng chiến lược

1.4.1 Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định

hướng của doanh nghiệp

- Thỏa thuận hoạch định chiến lược: Là sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa

các nhà chiến lược với những người tham gia vào quá trình thực hiện

chiến lược nhằm: 

• Những người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược sẽ hiểu rõ

hơn về các chiến lược được xây dựng và có thể triển khai thực hiện dễ dàng

• Làm tăng tính khả thi của các chiến lược được đưa ra

- Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại,

ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Sứ mạng của công ty

chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội Thông thường, sứ

mạng bao gồm các nội dung như khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị

trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm đối với cộng đồng, nhân viên

… Sứ mạng cho thấy bức tranh toàn cảnh trong tương lai của công ty Sứ

mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các

chiến lược phát triển của doanh nghiệp

- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung,

là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của

doanh nghiệp. 

1.4.2 Phân tích môi trường

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường nội bộ

và môi trường bên ngoài, nó ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự

tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vì thế, việc nghiện cứu môi

trường nội bộ và môi trường bên ngoài là hết sức cần thiết trong việc

hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

1.4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

™ Phân tích môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường bên ngoài cho chúng ta nhận biết được những cơ hội và nguy cơ để từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược thích hợp Phân tích môi trường bên ngoài thông qua các môi trường:

- Môi trường kinh tế: Tổng thu nhập quốc nội, thu nhập bình quân đầu người, chính sách tiền tệ, hội nhập kinh tế quốc tế

- Môi trường chính phủ, chính trị và pháp luật: Doanh nghiệp cần nắm vững các xu hướng chính trị và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nước ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp

- Môi trường kỹ thuật – công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra đời tạo ra các cơ hội cũng như những nguy cơ cho doanh nghiệp Công nghệ mới giúp sản xuất ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh trạnh hơn, đồng thời, công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm…

- Môi trường văn hóa – xã hội: Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa của từng địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng

- Môi trường dân số: Quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân

số cũng tác động đến doanh nghiệp. 

™ Phân tích môi trường vi mô

- Các đối thủ tiềm ẩn: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn

- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp

- Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, khi khách hàng có được những ưu thế,

họ sẽ gây áp lực ảnh hưởng đến doanh nghiệp, ví dụ họ sẽ ép giá, yêu cầu được thanh toán dài hạn

- Nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động

Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ sẽ gây áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp như bán giá cao, thời hạn thanh toán ngắn

- Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệp

- Theo Michael E Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế về chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm. 

Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng,

danh tiếng của doanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách

hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt nhằm tăng giá trị cho sản phẩm thông