Áp dụng mô hình servqual đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty vinaphone và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

Khái niệm về chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi

HỒ SỸ VINH

ÁP DỤNG MÔ HÌNH SERVQUAL ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY VINAPHONE VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Lê Hiếu Học

HÀ NỘI - Năm 2010

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả đã nêu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, trung thực, xuất phát từ tình hình thực tế của Công ty Vinaphone

Tác giả luận văn

Hồ Sỹ Vinh

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

lưới

25 MMS Dịch vụ nhắn tin đa phương tiện

29 SCR Tỷ lệ nghẽn mạng trên kênh báo hiệu

31 SMS Dịch vụ tin nhắn ngắn

38 TP Thành Phố

44 WTO Tổ chức thương mại thế giới

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG, QUẢN LÝ 4

CHẤT LƯỢNG VÀ MÔ HÌNH SERVQUAL 4

1.1 Một số khái niệm về dịch vụ 4

1.2 Một số khái niệm về chất lượng dịch vụ 6

1.2.1 Khái niệm chất lượng và quản lý chất lượng 6

1.2.1.1 Cách tiếp cận “Kiểm tra Chất lượng” 6

1.2.1.2 Cách tiếp cận “Kiểm soát chất lượng” 7

1.2.1.3 Cách tiếp cận “Xây dựng chất lượng” 7

1.2.1.4 Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng” 8

1.2.1.5 Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng toàn diện” 9

1.2.2 Những học giả cổ điển trong lĩnh vực chất lượng 9

1.2.3 Khái niệm về chất lượng dịch vụ 13

1.3 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ, sự mong đợi và hài lòng của khách hàng 14

1.3.1 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của Mỹ 15

1.3.2 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của các quốc gia Châu Âu 16

1.4 Tổng quan mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ Servqual 18

1.4.1 Mô hình khoảng cách chất lượng của Parasuraman 19

1.4.1.1 Khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức của nhà quản lý doanh nghiệp 19

1.4.1.2 Khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý doanh nghiệp và kết quả thực hiện dịch vụ 19

1.4.1.3 Khoảng cách giữa yêu cầu chất lượng và kết quả thực hiện dịch vụ 20 1.4.1.4 Khoảng cách giữa thực tế cung cấp dịch vụ và thông tin thông báo

cho khách hàng 21

1.4.1.5 Khoảng cách giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ nhận được 21

1.4.2 Mô hình chất lượng dịch vụ của Gronroos 25

1.5 Dịch vụ thông tin di động 28

1.5.1 Khái niệm 28

1.5.2 Các yếu tố cấu thành dịch vụ thông tin di động 28

1.5.3 Đặc điểm dịch vụ thông tin di động 29

1.5.4 Chất lượng dịch vụ thông tin di động 32

1.6 Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ thông tin di động của Vinaphone 37 Chương 2 40

THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY VINAPHONE THEO TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG 40

DỊCH VỤ CỦA MÔ HÌNH SERQUAL 40

2.1 Khái quát về công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone 40

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Vinaphone 40

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 41

2.1.3 Mô hình tổ chức quản lý 42

2.1.4 Khái quát về sản phẩm và các loại hình dịch vụ của công ty 43

2.1.4.1 Sản phẩm của công ty 43

2.1.4.2 Các loại hình dịch vụ của công ty 44

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 47

2.1.5.1 Tình hình phát triển thuê bao qua các năm gần đây 47

2.1.5.2 Tổng quan về tình hình phát triển mạng lưới phủ sóng 47

2.1.5.3 Chính sách giá cước (tính từ ngày 10/08/2010) 48

2.1.6 Môi trường kinh doanh 51

2.2 Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ của công ty Vinaphone theo các tiêu chí của mô hình Serqual 52

2.2.1 Thực trạng chất lượng dịch vụ của công ty Vinaphone 52

2.2.1.1 Chất lượng thoại 52

2.2.1.2 Độ chính xác ghi cước 54

2.2.1.3 Tỷ lệ cuộc gọi tính cước, lập hóa đơn sai 55

2.2.2 Đánh giá chất lượng dịch vụ từ phía khách hàng 57

2.2.2.1 Mức độ tin cậy 57

2.2.2.2 Sự đáp ứng nhu cầu 66

2.2.2.3 Sự bảo đảm 72

2.2.2.4 Mức độ cảm thông thấu hiểu: 73

2.2.2.5 Yếu tố hữu hình 73

Tóm tắt chương 2 75

Chương 3 76

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY VINAPHONE 76

3.1 Mạng Vinaphone trong xu thế cạnh tranh 76

3.2 Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của Vinaphone 78

3.2.1 Giải pháp 1: Đầu tư cơ sở hạ tầng, mở rộng vùng phủ sóng 78

3.2.1.1 Mục tiêu giải pháp 78

3.2.1.2 Căn cứ của giải pháp 78

3.2.1.3 Nội dung giải pháp 79

3.2.2 Giải pháp 2: Chuyên nghiệp hóa hoạt động chăm sóc khách hàng 81

3.2.2.1 Mục tiêu giải pháp 81

3.2.2.2 Căn cứ của giải pháp 82

3.2.2.3 Nội dung của giải pháp 83

3.2.3 Giải pháp 3: Phát triển đa dạng hóa các dịch vụ giá trị gia tăng và

các dịch vụ hỗ trợ 86

3.2.3.1 Mục tiêu của giải pháp 86

3.2.3.2 Căn cứ của giải pháp 86

3.2.3.3 Nội dung giải pháp 88

3.2.4 Giải pháp 4: Sửa đổi, nâng cấp cơ sở dữ liệu quản lý khách hàng 91

3.2.4.1 Mục tiêu giải pháp 91

3.2.4.2 Căn cứ giải pháp 92

3.2.4.3 Nội dung giải pháp 92

3.2.5 Giải pháp 5: Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến bán hàng 94

3.2.5.1 Mục tiêu của giải pháp 94

3.2.5.2 Căn cứ giải pháp 95

3.2.5.3 Nội dung giải pháp 96

3.3 Một số kiến nghị 99

3.3.1 Sớm đẩy mạnh quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp Vinaphone 99

3.3.1.1 Căn cứ kiến nghị 100

3.3.1.2 Căn cứ của kiến nghị 100

3.3.2 Thực hiện tự chủ, Vinaphone là đầu mối trong các hoạt động bán hàng 101

3.3.2.1 Căn cứ thực tiễn của giải pháp 101

3.3.2.2 Mục tiêu của kiến nghị 102

KẾT LUẬN 103

DANH MỤC BẢNG

Hình 1.1 Minh họa các đặc điểm dịch vụ 1

Hình 1.2 Mô hình chỉ số hài lòng của khách hàng Mỹ 15

Hình 1.3 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng các quốc gia EU 17

Hình 1.4 Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ 24

Hình 1.5 Mô hình chất lượng dịch vụ của Gronroos 27

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Vinaphone 1

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Biều đồ 2.1 Thị phần thuê bao di động năm 2009 51

Sơ đồ 3.1 Mô hình quản lý dữ liệu khách hàng tập trung 94

DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 So sánh mối liên hệ giữa mô hình SERVQUAL gốc (1985) và mô hình đã hiệu chỉnh (1988) 25

Bảng 2.1 Số lượng các thuê bao di động của Vinaphone tính đến thời điểm 30/06/2010 47

Bảng 2.2 Số lượng trạm phát sóng BTS các năm 47

Bảng 2.3 Cước thông tin di động trả trước Vinacard 49

Bảng 2.4 Bảng cước thông tin di động trả sau Vinaphone 49

Bảng 2.5 Cước thông tin di động trả trước thời gian linh hoạt VinaXtra 50

Bảng 2.6 Doanh thu của Vinaphone qua các năm 51

Bảng 2.7 Tỷ lệ chất lượng thoại năm 2008-2009 53

Bảng 2.8 Thống kê tình hình khiếu nại của khách hàng 55

Bảng 2.9 Kết quả thăm dò ý kiến khách hàng về mức độ tin cậy của mạng Vinaphone 57

Bảng 2.10 Kết quả thăm dò ý kiến khách hàng về sự đáp ứng nhu cầu của mạng Vinaphone 66Bảng 2.11 Kết quả thăm dò ý kiến khách hàng về sự bảo đảm của mạng Vinaphone 72Bảng 2.12 Kết quả thăm dò ý kiến khách hàng về mức độ cảm thông thấu hiểu của mạng Vinaphone 73Bảng 2.13 Kết quả thăm dò ý kiến khách hàng về yếu tố hữu hình của mạng Vinaphone 73

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Kinh doanh dịch vụ điện thoại di động được đánh giá là ngành kinh doanh mang lại nguồn thu lớn nhất trong các ngành dịch vụ viễn thông, từ khi ra đời đến nay ngành kinh doanh này hàng năm đóng góp vào GDP của đất nước một khoản không nhỏ là 6% Lịch sử phát triển của ngành còn rất non trẻ nhưng sự phát triển của ngành dịch vụ này đã đánh dấu những bước trưởng thành đáng kể , điều này thể hiện bằng tốc độ tăng trưởng trung bình

là 180% một năm Nếu như đầu tiên con số thuê bào toàn ngành là 15.000 thì sau 10 năm phát triển số thuê bao sử dụng dịch vụ này đã lên tới hơn 2 triệu thuê bao, đây quả là một con số phát triển chưa một ngành kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông lại có thể đạt được kết quả như vậy Tính đến đầu năm 2003 trên thị trường kinh doanh dịch vụ này mới chỉ

có 3 nhà cung cấp dịch vụ di động mặt đất là Công ty dịch vụ điện thoại với tên mạng lưới dịch vụ là Vinaphone (tham gia kinh doanh dịch vụ này từ năm 1997), công ty Thông Tin Di Động VMS với tên mạng lưới là MobiFone (tham gia cung cấp dịch vụ này từ năm 1994), và Bưu điện thành phố Hà Nội với mạng dịch vụ là CityPhone (tham gia cung cấp dịch vụ này

từ cuối năm 2002)

Tuy nhiên với mức độ hấp dẫn của ngành kinh doanh này đã có nhiều công ty muốn gia nhập vào thị trường này và đưa ra nhiều hình thức sử dụng dịch vụ dưới các sản phẩm dịch vụ khác nhau Và tính đến thời điểm này, đã có 7 nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động chính thức (Vinaphone, VMS, Viettel, S-Fone, EVNTel, VNM, Gtel), 2 nhà cung cấp mạng di động

ảo (Indochina và VTC) Đứng trước tình hình này, không chỉ Vinaphone mà tất cả các công ty phải tìm mọi cách để xác định cho mình những phân đoạn

thị trường kinh doanh hiệu quả bằng cách định vị cho các dịch vụ của mình

những chỗ đứng vững chắc để duy trì và nâng cao mức độ trung thành của

khách hàng và mở rộng thị trường Để đảm bảo duy trì và củng cố vững

chắc vị trí của mình trên thị trường thì một trong những biện pháp quan

trọng nhất là các công ty phải xây dựng cho nên một cơ cấu dịch vụ đa dạng

đáp ứng các yêu cầu khác nhau của nhóm người tiêu dùng nhất định

Hiện nay, một trong những yếu tố then chốt quyết định hiệu quả kinh

doanh của các công ty kinh doanh trong ngành này đó là chất lượng dịch vụ

Chính vì những lý do trên tôi đã chọn đề tài “Áp dụng mô hình Serv qual

đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty Vinaphone và đề xuất một số

giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ” làm luận văn tốt nghiệp dưới sự

hướng dẫn của Giảng viên TS Lê Hiếu Học

- Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng dịch vụ nói

chung và chất lượng thông tin di động nói riêng;

- Phân tích, đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty Vinaphone;

- Đề xuất và kiến nghị một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

của công ty Vinaphone

- Đối tượng: Chất lượng dịch vụ thông tin di động

- Phạm vi nghiên cứu: Chất lượng thông tin di động của công ty

Vinaphone

Dựa trên cơ sở nhóm các phương pháp nghiên cứu thực tiễn, nhóm

các phương pháp nghiên cứu lý thuyết trong nghiên cứu khoa học Các

phương pháp được sử dụng trong quá trình viết luận văn: phương pháp phân

Deleted: Ser

loại hệ thống hóa lý thuyết, mô hình hóa, quan sát khoa học, phương pháp điều tra, phương pháp phân tích và tổng kết kinh nghiệm, phân tích, đánh giá chất lượng dịch vụ tại Công ty Vianaphone

Luận văn gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng và quản lý chất lượng, tổng

quan mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ Serqual

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ của công ty Vinaphone

theo tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ của mô hình Servqual

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của

công ty Vinaphone

chất (Lưu Văn Nghiêm, 2001, tr.6)

Dịch vụ có liên quan đến khách hàng nhiều hơn trong sản xuất Con người lúc này được xem như một bộ phận của sản phẩm Do vậy, dịch vụ thường đòi hỏi nhiều sự kiểm soát chất lượng, nhiều sự tín nhiệm vào người làm công tác dịch vụ và nhiều sự thích nghi hơn là hàng hóa

Dịch vụ là một loại hàng hóa đặc biệt, thể hiện ở những đặc điểm nổi

bật sau (Kotler, 2003, tr.524-527):

¾ Dịch vụ không có tính hiện hữu: Đây là đặc điểm cơ bản của dịch vụ Dịch vụ là vô hình, không tồn tại dưới dạng vật thể Vì tính vô hình, không hiện hữu của dịch vụ, có rất nhiều khó khăn cho quản lý, điều hành và marketing dịch vụ Ví dụ như dịch vụ không lưu kho được, không dự phòng được, dịch vụ không được cấp bằng sáng chế, không trưng bày thông đạt được và đánh giá dịch vụ trở nên khó khăn hơn

Đặc điểm này thường làm cho người tiêu dùng có cảm giác không chắc chắn khi tiêu dùng dịch vụ Khách hàng thật sự không thể biết trước mình

sẽ nhận được những gì tốt đẹp cho đến khi họ bỏ tiền ra thử nghiệm dịch vụ

đó

Để giảm bớt mức độ không chắc chắn, người mua sẽ tìm kiếm những dấu hiệu hay bằng chứng vật chất về chất lượng dịch vụ Họ sẽ suy diễn về

chất lượng dịch vụ từ địa điểm, con người, trang thiết bị, tài liệu thông tin, biểu tượng, giá cả mà họ cảm nhận được

¾ Dịch vụ có tính không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ: Dịch vụ thường được sản xuất ra và tiêu dùng đồng thời Quá trình sản xuất gắn liền với việc tiêu dùng dịch vụ Người tiêu dùng cũng tham gia vào hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ cho chính mình Khách hàng vì thế có ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện dịch vụ, đồng thời, khách hàng cũng

có tác động lẫn nhau trong dịch vụ Nhân viên có vai trò rất lớn đến kết quả dịch vụ và sản xuất lớn là rất khó khăn

¾ Dịch vụ có tính không ổn định: Khác với hàng hóa có đặc điểm tiêu chuẩn hóa được, dịch vụ thường không lặp lại cùng cách, khó tiêu chuẩn hóa Thành công của dịch vụ và độ thỏa mãn của khách hàng phụ thuộc vào hành động, thái độ của nhân viên Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào nhiều yếu tố khó kiểm soát, người thực hiện dịch vụ, thời gian và địa điểm thực hiện dịch vụ khác nhau sẽ tạo ra những dịch vụ (dịch vụ hay chất lượng dịch vụ) không giống nhau Bên cạnh đó, khách hàng chính là người quyết định chất lượng dịch vụ dựa vào cảm nhận của họ Dịch vụ thường được thực hiện cá nhân hóa, thoát ly khỏi những quy chế Chính điều này càng làm tính không ổn định của dịch vụ

¾ Dịch vụ có tính không lưu trữ được: Dịch vụ không thể tồn kho, không cất trữ được, và không thể vận chuyển từ khu vực này tới khu vực khác Dịch vụ có đặc tính như vậy nên việc sản xuất mua bán và tiêu dùng dịch vụ bị giới hạn bởi thời gian Cũng đặc điểm này làm mất cân đối quan

hệ cung cầu cục bộ giữa các thời điểm khác nhau trong ngày, trong tuần hoặc trong tháng

1.2 Một số khái niệm về chất lượng dịch vụ

1.2.1 Khái niệm chất lượng và quản lý chất lượng

Khái niệm chất lượng đã trải qua một tiến trình phát triển rất lâu dài và

có thể khái quát lại trong năm giai đoạn với các định hướng và tiếp cận sau

(Nguyễn Quang Toản, 1995)

1.2.1.1 Cách tiếp cận “Kiểm tra Chất lượng”

Vào thế kỷ XIX, từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiệp, trong một thời gian dài, đánh giá chất lượng chủ yếu dựa trên việc kiểm tra, quan tâm đầu tiên về chất lượng chính là phát hiện lỗi Người ta chú trọng đến sự đồng nhất của sản phẩm, bộ phận kiểm định chịu trách nhiệm về chất lượng

và chuyên gia chất lượng là người thẩm định, phân loại, xếp loại sản phẩm

Để phát hiện ra khuyết tật, người ta tiến hành kiểm tra sản phẩm cuối cùng, sau đó đề ra biện pháp xử lý đối với sản phẩm đó Nhưng biện pháp

Không tách rời SX-TD

Không lưu trữ được

Vô hình

Không

ổn định

Hình 1.1 Minh họa các đặc điểm dịch vụ

(Nguồn: Lưu Văn Nghiêm, Marketing trong kinh doanh dịch vụ, NXB Thống kê, 2001)

này không giải quyết được tận gốc vấn đề, nghĩa là chỉ phát hiện ra lỗi khi

nó đã xảy ra, dẫn đến lãng phí Đồng thời việc kiểm tra như vậy cần chi phí lớn hơn về thời gian, nhân lực và độ tin cậy không cao

1.2.1.2 Cách tiếp cận “Kiểm soát chất lượng”

Vào thập kỷ đầu của thế kỷ XX, kiểm soát được quan tâm đầu tiên Tuy nhiên, khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp và quy mô thì việc kiểm tra chất lượng đòi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra càng đông, chi phí cho chất lượng sẽ càng lớn Bằng các kỹ thuật và công cụ thống kê, các nhà sản xuất định huớng đến kiểm soát chất lượng, chú trọng sự đồng nhất của sản phẩm với hao phí thẩm định ít hơn Từ đó, người ta nghĩ tới biện pháp phòng ngừa thay thế cho biện pháp phát hiện Mỗi doanh nghiệp muốn sản phẩm và dịch vụ của mình có chất lượng cần kiểm soát 5 yếu tố đầu vào

cơ bản của sản xuất “4M1I”:

- Kiểm soát con người (Men);

- Kiểm soát phương pháp và quá trình (Method);

- Kiểm soát nhà cung ứng (Material);

- Kiểm soát trang thiết bị dùng cho sản xuất và kiểm tra, thử nghiệm

(Machine);

- Kiểm soát thông tin (Information)

1.2.1.3 Cách tiếp cận “Xây dựng chất lượng”

Hai mươi năm sau đó, thời kỳ sau chiến tranh thế giới thứ hai, khái niệm chất lượng đã tiến một bước xa hơn Quan điểm chất lượng vẫn là vấn

đề cần giải quyết, nhưng được thực hiện chủ động Tất cả các bộ phận đều chịu trách nhiệm về chất lượng, mặc dù những người quản lý cấp cao chỉ tham gia vào quá trình thiết kế, hoạch định và triển khai các chính sách chất

lượng “Xây dựng chất lượng” trở thành định hướng và cách tiếp cận trong quản lý chất lượng chiến lược

Khái niệm đảm bảo chất lượng đã được phát triển lần đầu tiên ở Mỹ từ những năm 50 Khi đề cập đến chất lượng, hàm ý sâu xa của nó là hướng tới

sự thỏa mãn của khách hàng Một trong những yếu tố thu hút được khách hàng đó là niềm tin của khách hàng đối với nhà sản xuất Khách hàng luôn mong muốn tìm hiểu xem nhà sản xuất có ổn định về mặt kinh doanh, tài chính, uy tín xã hội và có đủ độ tin cậy không Các yếu tố đó chính là cơ sở

để tạo niềm tin cho khách hàng Khách hàng có thể đặt niềm tin vào nhà sản xuất một khi biết rằng chất lượng sản phẩm sản xuất ra sẽ được bảo đảm Niềm tin đó dựa trên cơ sở khách hàng biết rõ về cơ cấu tổ chức, con người, phương tiện, cách quản lý của nhà sản xuất Mặt khác, nhà sản xuất phải có

đủ bằng chứng khách quan để chứng tỏ khả năng bảo đảm chất lượng của mình Các bằng chứng đó dựa trên hệ thống chất lượng (hay hệ thống quản

lý chất lượng) bao gồm: Sổ tay chất lượng, quy trình, quy định kỹ thuật, đánh giá của khách hàng về tổ chức và kỹ thuật, phân công người chịu trách nhiệm về đảm bảo chất lượng, phiếu kiểm nghiệm, báo cáo kiểm tra, thử nghiệm, quy định trình độ cán bộ, hồ sơ sản phẩm…

1.2.1.4 Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng”

Vào những năm 80 của thế kỷ XX, với sự phát triển bùng nổ của nhiều ngành công nghiệp Nhật Bản như công nghiệp ôtô, công nghiệp điện tử, bán dẫn v.v., nền kinh tế Hoa Kỳ đã bừng tỉnh và có sự tiếp cận mới về chất lượng Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng chất lượng tác động đến chiến lược doanh nghiệp, chất lượng là cơ hội cạnh tranh Mọi người trong tổ chức, trong đó quản lý cấp cao giữ vai trò lãnh đạo tiên phong trong chiến lược chất lượng Giờ đây, trong quản lý chất lượng chiến lược, người ta tiếp

cận với định hướng mới là “quản lý chất lượng”

1.2.1.5 Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng toàn diện”

Quản lý chất lượng toàn diện là mô hình quản lý chất lượng theo phong cách Nhật Bản được Tiến sĩ Deming tổng kết và phát triển lên thành một phương pháp quản lý có tính triết lý Ngoài các biện pháp kiểm tra, kiểm soát, bảo đảm, quản lý hiệu quả chi phí, quản lý chất lượng toàn diện còn bao gồm nhiều biện pháp khác nhằm thỏa mãn những nhu cầu chất lượng của cả nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp Một doanh nghiệp muốn đạt được trình độ quản lý chất lượng toàn diện phải được trang bị mọi điều kiện kỹ thuật cần thiết để có được chất lượng trong thông tin, chất lượng trong đào tạo, chất lượng trong hành vi, thái độ, cử chỉ, cách cư xử trong nội bộ doanh nghiệp cũng như đối với khách hàng bên ngoài

1.2.2 Những học giả cổ điển trong lĩnh vực chất lượng

* W.Edwards Deming (1900 - 1993)

Tiến sỹ W.Edwards Deming là người đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu về chất lượng Ông được biết đến như cha đẻ của sự hồi sinh công nghiệp Nhật Bản sau chiến tranh và được coi như học giả hàng đầu về chất lượng tại Mỹ

Ông đã tóm tắt các quan điểm và nguyên tắc của mình theo 14 nguyên

tắc và 7 căn bệnh chết người (Ashok Rao và cộng sự, 1996, trang 37- 39)

Theo Deming, chất lượng trước hết là kết quả của các hành động và quyết định của những người quản lý cấp cao, công nhân chịu trách nhiệm đối với giải pháp của những vấn đề đặc biệt do những hành động hoặc sự kiện trực tiếp dưới sự kiểm soát của họ Nếu nhân viên duy trì được sự ổn định của quá trình và kết quả vẫn không thể chấp nhận được, khi đó người quản lý

cần thiết kế lại hệ thống và loại bỏ các vấn đề thông thường (thiết kế kém, điều kiện làm việc không thuận tiện …v.v.) Deming đề xuất sử dụng biểu

đồ kiểm soát để phân biệt hai dạng vấn đề dẫn đến các sai lệch và phân công một cách chính xác nhiệm vụ cải tiến chất lượng giữa người quản lý

và nhân viên Ông tin rằng kiểm soát chất lượng giúp hiểu rõ hệ thống, cho phép chẩn đoán chính xác

* Joseph M.Juran (1904)

Joseph M.Juran, kỹ sư công nghiệp người Mỹ, đã định nghĩa chất lượng

là “sự phù hợp với nhu cầu sử dụng - fitness for use”, nghĩa là người sử

dụng một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể tin cậy sản phẩm, dịch vụ đó về những gì họ cần đối với sản phẩm, dịch vụ đó Sự phù hợp với nhu cầu sử dụng được thể hiện dưới 5 tiêu chí: Chất lượng thiết kế, chất lượng của sự phù hợp, sự sẵn có, sử dụng an toàn và không gây tác động đối với môi trường

Juran phát triển một phương pháp toàn diện gọi là Quality Trilogy, bao gồm 3 giai đoạn căn bản: hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng Juran cho rằng mức chất lượng tối ưu là điểm tại đó

thiệt hại do sản phẩm lỗi bằng với chi phí chất lượng (Ashok Rao và cộng

sự, 1996, trang 40 - 41)

Mười bước cải tiến về chất lượng của Juran:

• Tạo và nhận thức về sự cần thiết và cơ hội để cải tiến;

• Lập mục tiêu để cải tiến;

• Lập kế hoạch để đạt mục tiêu;

• Đào tạo huấn luyện;

• Tiến hành các dự án để giải quyết các vấn đề khó khăn;

• Báo cáo sự tiến triển;

tròn chất lượng (Quality Circle - PDCA): Lập kế hoạch (Plan), Thực hiện

(Do), Kiểm tra (Check), Hành động (Act) (Ashok Rao và cộng sự, 1996,

trang 48 - 49)

* Philip B.Crosby (1926 - 2001)

Philip B.Crosby có một cách tiếp cận khác về chất lượng Ông cho rằng

chất lượng là “sự phù hợp với yêu cầu chứ không phải là sự thanh lịch”,

chất lượng đến từ sự phòng ngừa, làm đúng ngay từ lần đầu tiên, phòng ngừa có được là do đào tạo, kỷ luật, lãnh đạo và hơn nữa Crosby cho rằng

“không lỗi - zero defect” là có thể và nên là mục đích Thước đo của chất

lượng là chi phí chất lượng Các doanh nghiệp nên có nhận thức về sự cần thiết đầu tư vào đào tạo và các hoạt động hỗ trợ khác nhằm loại bỏ lỗi và tránh lãng phí

Theo Crosby, chất lượng không chỉ liên quan đến sản phẩm dịch vụ

được giao cho khách hàng mà còn được xây dựng cho từng quá trình và mỗi

quá trình đều phải phù hợp với tiêu chuẩn kỹ thuật (Ashok Rao và cộng sự,

1996, trang 43 - 44)

Bốn nguyên tắc tuyệt đối của Crosby:

• Chất lượng được định nghĩa là sự phù hợp với yêu cầu;

• Hệ thống đem lại chất lượng là sự phòng ngừa;

• Tiêu chuẩn cho kết quả thực hiện về chất lượng là sự không sai lỗi;

• Thước đo của chất lượng là cái giá của sự không phù hợp

* David A.Garvin

David A.Garvin đã tổng hợp các quan điểm của các học giả đi trước và

đưa ra 8 tiêu chí về đặc điểm chất lượng (Lê Hiếu Học, 2007, trang 39 – 42:

- Tính năng hoạt động (Performance): Thể hiện ở các đặc điểm vận

hành cơ bản của sản phầm, dịch vụ;

- Đặc tính (Features): Những đặc điểm khác lôi cuốn người sử dụng;

- Độ tin cậy (Realibility): Thể hiện ở xác suất một sản phẩm không bị

trục trặc trong một khoảng thời gian nhất định;

- Phù hợp (Conformance): Mức độ chính xác đáp ứng các tiêu chuẩn đã

được xác lập của một sản phẩm;

- Độ bền (Durability): Tuổi thọ của sản phẩm;

- Khả năng dịch vụ (Servicebility): Tốc độ một sản phẩm có thể hoạt

động lại bình thường sau khi có trục trặc, cũng như sự thành thục và hành vi của nhân viên phục vụ;

- Thẩm mỹ (Aesthetic): Sở thích cá nhân của một người liên quan đến bề

ngoài, cảm giác, âm thanh, mùi vị của sản phẩm;

- Chất lượng được cảm nhận (Perceived quality): Các thước đo gián

tiếp: uy tín, cảnh quan nơi làm việc…

Có thể nhận thấy, mỗi học giả có một cách tiếp cận và quan điểm về chất lượng, nhưng cùng với thời gian, chất lượng ngày càng được xem xét đầy đủ hơn và được coi như một vũ khí cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp

1.2.3 Khái niệm về chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi ích và thỏa mãn đầy đủ nhất giá trị mong đợi của khách hàng trong hoạt động sản xuất, cung ứng và trong phân phối dịch vụ đầu ra Chất lượng dịch vụ không chỉ được đánh giá so sánh ở đầu ra với giá trị mong đợi của khách hàng mà nó còn bao gồm hoạt động của toàn bộ hệ thống cung cấp Hoạt động đó hình thành nên phương cách phân phối Từ

đó dẫn đến việc thừa nhận có sự tồn tại hai loại chất lượng dịch vụ: chất

lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng (Lưu Văn Nghiêm, 2001, trang 125

- 126)

Chất lượng kỹ thuật bao gồm những giá trị mà khách hàng thực sự nhận

được từ dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp

Chất lượng chức năng bao gồm phương cách phân phối dịch vụ tới

người tiêu dùng dịch vụ đó

Chất lượng dịch vụ từ lâu đã là mối quan tâm của cả người cung cấp và người tiêu dùng Trong khi hàng hóa hiện hữu được các nhà marketing kiểm

soát và quản trị theo chiến lược marketing chung thì chất lượng đối với dịch

vụ là khó xác định và chưa có chiến lược quản lý hiệu quả Vấn đề nhận

thức, kiểm tra, kiểm soát chất lượng trong dịch vụ là vấn đề lớn đặt ra đối

với các nhà nghiên cứu Chất lượng thực tế và những yếu tố chi phối nó

hiện nay chưa lượng hóa được Tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ đối

với doanh nghiệp và khách hàng có sự khác nhau rất lớn Chất lượng dịch

vụ chi phối mạnh tới việc tăng thị phần thị trường, tăng khả năng thu hồi

vốn đầu tư, tăng năng suất lao động, hạ thấp chi phí sản xuất và cuối cùng là

tăng lợi nhuận Đó là những lợi ích có tính chiến lược lâu dài đối với một

doanh nghiệp dịch vụ

Đối với khách hàng, chất lượng là sự so sánh giữa sự mong đợi về giá

trị một dịch vụ với giá trị dịch vụ thực tế mà họ nhận được (sự thỏa mãn) do

doanh nghiệp cung cấp Các nhà nghiên cứu và các nhà quản lý các doanh

nghiệp dịch vụ đều thống nhất quan điểm cho rằng chất lượng dịch vụ bao

hàm một sự so sánh giữa sự mong đợi và thực hiện:

Dịch vụ nhận được Sự mong đợi Chất lượng dịch vụ Giá trị dịch vụ nhận được > Giá trị mong đợi Rất cao

Giá trị dịch vụ nhận được < Giá trị mong đợi Thấp

lòng của khách hàng

Việc thỏa mãn khách hàng trở thành một tài sản quan trọng đối với các

doanh nghiệp và tổ chức trong nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ, giữ

vững sự trung thành của khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp

Sự hài lòng của khách hàng có thể được định nghĩa như một sự đánh giá toàn diện về một dịch vụ hoặc hoạt động sau bán của doanh nghiệp Xung quanh biến số này là hệ thống các mối quan hệ Nhân - Quả xuất phát từ những biến số khởi tạo như: sự mong đợi của khách hàng, chất lượng dịch

vụ (trong đó bao gồm hình ảnh doanh nghiệp và sản phẩm trong tâm trí và kinh nghiệm của khách hàng), chất lượng cảm nhận và giá trị cảm nhận về sản phẩm hoặc dịch vụ kèm theo đến các biến số kết quả của sự hài lòng như trung thành hay sự than phiền của khách hàng

1.3.1 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của Mỹ

Hình 1.2 Mô hình chỉ số hài lòng của khách hàng Mỹ

(American Customer Satisfaction Index – ACSI

(Nguồn: Lê Văn Huy, 2007, Tạp chí Khoa học và Công nghệ,

số 2 (19), Đại học Kinh tế Đà Nẵng)

Trong mô hình chỉ số hài lòng của Mỹ (ACSI), giá trị cảm nhận chịu tác động bởi chất lượng dịch vụ và sự mong đợi của khách hàng Khi đó, sự mong đợi của khách hàng có tác động trực tiếp đến chất lượng dịch vụ

Sự mong đợi

Chất lượng dịch vụ

Sự than phiền

Sự trung thành (Loyalty)

Giá trị cảm nhận

Sự hài lòng của khách hàng

Trên thực tế, khi mong đợi càng cao, có thể tiêu chuẩn về chất lượng cảm nhận của khách hàng đối với sản phẩm càng cao hoặc ngược lại Do vậy, yêu cầu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng cần phải đảm bảo và được thoả mãn trên cơ sở sự hài lòng của họ Sự hài lòng của khách hàng được tạo thành trên cơ sở chất lượng cảm nhận, sự mong đợi và giá trị cảm nhận Nếu chất lượng và giá trị cảm nhận cao hơn sự mong đợi sẽ tạo nên sự trung thành đối với khách hàng Trường hợp ngược lại, là sự phàn nàn hay sự than phiền về sản phẩm mà họ tiêu dùng Chất lượng dịch vụ lại phụ thuộc vào kênh thông tin trên thị trường, kinh nghiệm của khách hàng trong quá khứ, ảnh hưởng của kinh nghiệm truyền miệng, nhu cầu của khách hàng (Fornall C., 1992, trang 56)

1.3.2 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của các quốc gia Châu

Âu

Mô hình chỉ số hài lòng Châu Âu (ECSI) có một số khác biệt nhất định

So với ACSI, hình ảnh của sản phẩm, thương hiệu có tác động trực triếp đến sự mong đợi của khách hàng Khi đó, sự hài lòng của khách hàng là sự tác động tổng hoà của bốn nhân tố: hình ảnh, sự mong đợi, giá trị cảm nhận, chất lượng cảm nhận về cả sản phẩm hữu hình và vô hình Thông thường chỉ số ACSI thường áp dụng cho lĩnh vực công còn chỉ số ECSI thường áp dụng đo lường các sản phẩm,các ngành

Hình 1.3 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng các quốc

gia EU

(European Customer Satisfaction Index - ECSI)

(Nguồn: Lê Văn Huy, 2007, Tạp chí Khoa học và Công nghệ

số 2 (19), Đại học kinh tế Đà Nẵng)

Rõ ràng, điểm mạnh của cách tiếp cận này là nó làm dịch chuyển ngay tức khắc kinh nghiệm tiêu dùng, tạo điều kiện cho việc nghiên cứu mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố cấu thành sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng Do vậy, nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng sẽ giúp giải thích sự trung thành của khách hàng đối với một sản phẩm, dịch vụ nói

riêng hay một doanh nghiệp, một quốc gia nói chung (Martensen A., 200, tr

11

Tóm lại, giữa chất lượng dịch vụ, sự mong đợi và sự hài lòng của khách

hàng có mối quan hệ mật thiết, tác động qua lại lẫn nhau Sự hài lòng của

Hình ảnh

Sự trung thành (Loyalty)

Sự mong đợi

Chất lượng cảm nhận về

- Sảm phẩm

Giá trị cảm nhận

Sự hài lòng của khách hàng (SI)

Chất lượng cảm nhận về

- dịch vụ

khách hàng tác động trực tiếp hoặc gián tiếp bởi hình ảnh, sự mong đợi, chất lượng cảm nhận (về sản phẩm hoặc dịch vụ) và giá trị cảm nhận đối với sản phẩm và dịch vụ đó

Để đạt được mục tiêu làm hài lòng khách hàng, ngày càng có nhiều khách hàng trung thành mang lại doanh thu và lợi nhuận cao hơn cho mình, doanh nghiệp tiếp cận và xử lý những vấn đề chất lượng dịch vụ một cách rộng hơn, toàn diện hơn

Nhằm mục tiêu cung cấp cho khách hàng những dịch vụ ngày càng hoàn thiện, các nhà cung cấp rất cần hiểu được quan điểm, sự cảm nhận của khách hàng Bởi vì thực tế cho thấy bất chấp ý chí chủ quan của nhà cung cấp, một dịch vụ chỉ được coi là thành công khi nó nhận được sự chấp nhận của khách hàng, đem lại sự hài lòng cho khách hàng

Như vậy, việc đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên những mô hình khoa học, phù hợp với thực tế, sẽ giúp nhà cung cấp điều chỉnh, hoàn thiện dịch vụ mà mình cung cấp

Các tài liệu về chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực marketing lần đầu tiên được xuất hiện vào đầu thập niên 80 của thế kỷ XX Các công trình nghiên cứu của Sasser (1978), Gronroos (1982), Lehtinen và Lehtinen (1982), Parasuaman (1985, 1988) đã đưa ra ba kết luận cơ bản:

- Chất lượng dịch vụ rất khó đo lường và cảm nhận ngay cả có những khác biệt giữa mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận dịch vụ thực tế;

- Việc đánh giá chất lượng dịch vụ khó khăn hơn chất lượng sản phẩm;

- Đánh giá chất lượng dịch vụ không chỉ dựa vào kết quả của dịch vụ

mà còn phải bao gồm cả đánh giá quá trình chuyển giao công nghệ

Đến nay tồn tại một số phương cách đánh giá chất lượng dịch vụ Trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả xin giới thiệu những mô hình phổ biến nhất, đó là mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman và mô hình Gronroos

1.4.1 Mô hình khoảng cách chất lượng của Parasuraman

Vào năm 1985, Parasuraman, Zeithaml và Berry đã xây dựng mô hình chất lượng dịch vụ (SERVQUAL), và làm nổi bật những yêu cầu chính để đảm bảo chất lượng mong đợi của dịch vụ Trong mô hình này có năm khoảng cách (GAP) chi phối việc cung ứng dịch vụ cho khách hàng Những khoảng cách đó là:

1.4.1.1 Khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức của nhà quản lý doanh nghiệp

Không phải bao giờ nhà quản lý doanh nghiệp cũng nhận thức đúng đắn những gì khách hàng kỳ vọng Sự khác biệt giữa dịch vụ khách hàng mong đợi và những hiểu biết của nhà quản lý về những sự mong đợi đó là sự sai lệch gây nhiều thiệt hại nhất Khoảng cách này sẽ hạn chế khả năng cung ứng dịch vụ vì không nắm được nhu cầu khách hàng Khoảng cách này đòi hỏi tăng cường nghiên cứu thị trường, khơi thông các kênh liên lạc với nhân viên phục vụ trực tiếp, tăng cường tiếp xúc với khách hàng để rút ngắn khoảng cách

1.4.1.2 Khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý doanh nghiệp

và kết quả thực hiện dịch vụ

Khoảng cách này tồn tại khi các nhà quản lý hiểu rõ mong muốn của khách hàng nhưng không định ra tiêu chuẩn cụ thể cho các kỳ vọng đó Khoảng cách này bị ảnh hưởng bởi mức cam kết về chất lượng dịch vụ của

nhà quản lý, việc hình thành mục tiêu chất lượng dịch vụ, việc chuẩn hoá các nhiệm vụ và tính khả thi của việc đáp ứng các mong muốn của khách hàng

Những nguyên nhân chi phối khoảng cách này được chia thành ba nhóm: nhóm nguyên nhân về nguồn lực; nhóm nguyên nhân về thị trường

và nhóm nguyên nhân thuộc về quản lý

- Nhóm nguyên nhân nguồn lực có thể kể đến các yếu tố như: lực lượng

lao động, kỹ năng lao động, công cụ, trang thiết bị, các nguồn tài nguyên khác;

- Nhóm nguyên nhân bắt nguồn từ thị trường có thể kể đến yếu tố như:

nhu cầu, sự biến động của nhu cầu mùa vụ tiêu dùng hoặc những khó khăn

do thay đổi đặc điểm nhu cầu làm cho thuộc tính dịch vụ của công ty khác với sự nhận biết của nhà quản lý đối với sự mong đợi của khách hàng;

- Nhóm những nguyên nhân bắt nguồn từ các nhà quản lý có thể kể đến

như: các nhà quản trị không định hướng chất lượng dịch vụ theo sự mong đợi của khách hàng mà theo chủ quan của họ Họ xác định các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ dựa trên sự võ đoán chủ quan Sự thờ ơ của các nhà quản lý cũng là yếu tố tạo nên khoảng cách nêu trên

1.4.1.3 Khoảng cách giữa yêu cầu chất lượng và kết quả thực hiện dịch vụ

Nhân viên cung cấp dịch vụ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch

vụ mà khách hàng của họ cảm nhận được Khoảng cách này xuất hiện là do quá trình thực hiện và chuyển giao dịch vụ của nhân viên không đồng đều

và kết quả cung cấp dịch vụ xuống dưới mức tiêu chuẩn Có thể mục tiêu đã

rõ ràng, các quy trình hoạt động đã có sẵn nhưng nhân viên phục vụ hoặc

các thiết bị phục vụ hoặc các điều kiện phục vụ không đáp ứng được yêu cầu dịch vụ của khách hàng

1.4.1.4 Khoảng cách giữa thực tế cung cấp dịch vụ và thông tin thông báo cho khách hàng

Quảng cáo và các phương tiện truyền thông của khách hàng về dịch vụ

sẽ ảnh hưởng tới sự mong đợi của khách hàng Nếu sự mong đợi giữ vai trò quan trọng trong việc tiếp nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng thì doanh nghiệp không nên hứa hẹn nhiều bằng giao tiếp mà phải cung cấp nó trên thực tế Hứa hẹn nhiều nhiều hơn thực tế phân phối sẽ tăng mong đợi ban đầu và làm giảm đi sự nhận biết chất lượng khi lời hứa không thực hiện được

Khoảng cách này nảy sinh khi doanh nghiệp không giữ đúng cam kết Khách hàng cảm nhận một dịch vụ không tốt khi cam kết về dịch vụ không thực hiện Việc này thường là do cung cấp cho khách hàng các thông tin không chính xác hay nhầm lẫn Tóm lại, truyền thông không những tác động lên sự mong đợi của khách hàng mà còn tác động đến sự tiếp nhận của

họ đối với dịch vụ được cung cấp

1.4.1.5 Khoảng cách giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ nhận được

Khoảng cách này xuất hiện do sự chênh lệch mà khách hàng cảm thấy giữa mức chất lượng mà họ chờ đợi so với chất lượng mà họ cảm nhận khi

sử dụng dịch vụ Vấn đề mẫu chốt đảm bảo chất lượng dịch vụ là những giá trị khách hàng cảm nhận được trong hoạt động chuyển giao phải đạt được hoặc vượt quá những gì mà khách hàng chờ đợi

Parasuraman cùng các nhà nghiên cứu đã nhận thấy có năm yếu tố

quyết định chất lượng dịch vụ Đó là: độ tin cậy (Reliability), sự đáp ứng,

phản hồi (Responsiveness), sự đảm bảo (Assurance), sự cảm thông (Empathy) và các yếu tố hữu hình (Tangibles) Khách hàng dựa vào các yếu

tố này để so sánh sự mong đợi về dịch vụ và mức độ cảm nhận được khi sử dụng dịch vụ để đánh giá chất lượng dịch vụ Khi mức độ nhận được thấp hơn mức độ mong đợi thì chưa tạo ra được một dịch vụ chất lượng GAP 5 nhỏ hơn không (<0)

Parasuraman cho rằng chất lượng dịch vụ được khách hàng nhận thức

là một hàm số của khoảng cách loại 5 Khoảng cách thứ năm phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó Vì thế, để rút ngắn khoảng cách 5 hay là làm tăng chất lượng dịch vụ, nhà quản trị dịch vụ phải nỗ lực rút ngắn khoảng cách 1, 2, 3, 4 Mô hình Parasuraman có thể được biểu diễn như trong hình 1.4

Năm 1985, Parasuraman đưa ra 10 nhân tố của chất lượng dịch vụ,

gồm 97 biến và lần đầu tiên được hiệu chỉnh xuống còn 54 biến Đến năm

1988, các tác giả hiệu chỉnh một lần nữa và đưa ra thang đo SERVQUAL 5 nhân tố với 22 biến trong phân tích nhân tố Thang đo này đã được kiểm tra nội dung và sự hội tụ các giá trị để thẩm tra lại các khái niệm cơ bản của thang đo, dùng để đo lường chất lượng dịch vụ và cung cấp toàn bộ sự phân loại về chất lượng của các công ty có ứng dụng công cụ này

- Mức độ tin cậy: Là khả năng đảm bảo dịch vụ đúng như đã hứa một

cách chắc chắn và chính xác

• Cung ứng dịch vụ như đã hứa;

• Độ tin cậy trong việc giải quyết vấn đề với khách hàng;

• Dịch vụ được thực hiện đúng ngay từ lần đầu;

• Cung ứng dịch vụ vào thời gian đã hứa;

• Duy trì mức độ không sai sót

- Mức độ phản hồi, đáp ứng: Thái độ sẵn sàng giúp đỡ khách hàng của

nhân viên và đảm bảo dịch vụ được cung ứng nhanh chóng

• Luôn thông báo cho khách hàng khi nào dịch vụ được thực hiện;

• Cung ứng dịch vụ nhanh chóng;

• Mong muốn hỗ trợ khách hàng;

• Sự sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng

- Sự đảm bảo: Kiến thức và tác phong của nhân viên cũng như khả

năng của họ để truyền niềm tin và sự tự tin

• Nhân viên sẽ truyền lòng tự tin đến khách hàng;

• Giúp khách hàng cảm thấy an toàn trong cung ứng dịch vụ;

• Nhân viên luôn lịch sự, nhã nhặn;

• Nhân viên có đủ kiến thức trả lời câu hỏi của khách hàng

- Sự cảm thông, thấu hiểu: Mức độ chăm sóc, cá thể hoá mà công ty

cung ứng tới khách hàng

• Quan tâm một cách chu đáo đến từng cá nhân khách hàng;

• Nhân viên giao dịch với khách hàng với thái độ quan tâm;

• Tạo cho khách hàng sự thích thú đến tận đáy lòng;

• Nhân viên thông hiểu nhu cầu khách hàng

- Các yếu tố hữu hình: Bề ngoài của các phương tiện vật chất, trang

thiết bị, con người, tài liệu, thông tin

• Dụng cụ hiện đại;

• Phương tiện, vật dụng liên quan đến dịch vụ bắt mắt;

• Nhân viên có hình thức ngăn nắp, chuyên nghiệp

CLDV = F (GAP5) = f {GAP1, GAP 2, GAP 3, GAP4}

Hình 1.4 Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ

Cung cấp dịch vụ (gồm các mối liên

hệ trước và sau thực hiện) Thông tin đối ngoại với KH

Bảng 1.1 So sánh mối liên hệ giữa mô hình SERVQUAL gốc

(1985) và mô hình đã hiệu chỉnh (1988)

(Nguồn Parasuraman, Zeithalm và Berry, 1985, 1988)

1.4.2 Mô hình chất lượng dịch vụ của Gronroos

Năm 1984, Giáo sư Christian Gronroos đã đưa ra mô hình chất lượng

dịch vụ, theo đó nhận thức của khách hàng về một dịch vụ dựa trên hai yếu tố: chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng

Vào năm 2004, trong một bài báo chuyên ngành về mô hình khoảng

cách chất lượng dịch vụ, Gi-Du Kang và Jeffrey James đã nêu ra mô hình

về chất lượng dịch vụ của Gronroos Mô hình này dựa trên mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ cảm nhận được bị ảnh hưởng bởi chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh của nhà cung cấp dịch vụ Chất lượng chức năng (Functional quality) thể hiện quá trình chuyển giao dịch vụ tới người tiêu dùng dịch vụ Chất lượng chức năng bao gồm năm thuộc tính cấu thành: mức độ tin cậy (Reliability), sự đảm bảo (Assurance), các yếu tố hữu hình (Tangibles), sự cảm thông (Empathy) và mức độ đáp ứng yêu cầu (Responsiveness) - RATER

Chất lượng kỹ thuật (Technical quality) bao gồm giá trị mà khách hàng thực sự nhận được từ dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp

Yếu tố hình ảnh của nhà cung cấp dịch vụ (Image) đóng vai trò như

một bộ lọc trong quá trình cảm nhận về chất lượng dịch vụ Người tiêu dùng có thể cảm nhận chất lượng dịch vụ mà nhà cung cấp đưa ra là cao hay thấp dựa vào những trải nghiệm từ trước và toàn bộ cảm nhận của mình để đánh giá về chất lượng dịch vụ từ một nhà cung cấp nào đó Điều này càng thể hiện rõ nét khi khách hàng thường xuyên tiếp xúc với cùng một hãng dịch vụ hay các hãng dịch vụ tương tự như nhau

Mô hình cũng giả định rằng có một mối quan hệ trực tiếp giữa cảm nhận về chất lượng dịch vụ và các khía cạnh chất lượng chức năng và chất lượng kỹ thuật Thêm vào đó, cảm nhận về hình ảnh của công ty có ảnh hưởng gián tiếp đến cảm nhận về chất lượng dịch vụ Cuối cùng, mô hình giả định rằng chất lượng dịch vụ sẽ dẫn tới sự thoả mãn của khách hàng/người tiêu dùng

Mục tiêu của nghiên cứu về mô hình chất lượng dịch vụ là phải tìm ra

được các thuộc tính cấu thành nên chất lượng chức năng và chất lượng kỹ thuật, cũng như tác động, mối liên hệ giữa chất lượng chức năng, chất lượng

kỹ thuật, hình ảnh của công ty tới cảm nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng, từ đó dẫn đến sự thoả mãn của khách hàng

Hình 1.5 Mô hình chất lượng dịch vụ của Gronroos

Do bao quát hầu hết được các khía cạnh của dịch vụ nên mô hình Servqual được đánh giá là mô hình có nhiều ưu điểm và được sử dụng nhiều nhất Thang đo này có thể áp dụng trong các loại hình dịch vụ khác nhau như: vận tải, hàng không, giáo dục, thông tin di động

Mức độ tin cậy

Yếu tố hữu hình

Sự thấu cảm

Mức độ đáp ứng

Chất lượng chức năng

Hình ảnh

Chất lượng kỹ thuật

Cảm nhận chất lượng dịch vụ

Sự thoả mãn của khách hàng

1.5 Dịch vụ thông tin di động

1.5.1 Khái niệm

Dịch vụ thông tin di động là dịch vụ cung cấp thông tin liên lạc di động, không dây cho phép người sử dụng di chuyển mà vẫn kết nối các cuộc gọi, giúp cho các đối tượng có thể nhận và thực hiện cuộc gọi, các dịch vụ tiện ích mọi lúc mọi nơi

Dịch vụ thông tin di động bao gồm các dịch vụ trả sau với các gói cước: VIP, Family, Basic+, Corporate; dịch vụ trả trước với các gói cước: Daily, Tomato, Economy, Ciao, HappyZone… và các dịch vụ giá trị gia tăng mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng (Tên và chính sách của các gói cước được ban hành theo quy định của từng nhà cung cấp dịch vụ)

1.5.2 Các yếu tố cấu thành dịch vụ thông tin di động

Cũng như các dịch vụ khác, dịch vụ thông tin di động bao gồm 3 thành phần cơ bản:

- Thành phần sản phẩm cốt lõi: là các dịch vụ trả trước hoặc trả sau

cung cấp các tính năng thoại và SMS thông thường Chất lượng ở thành phần này là vùng phủ sóng rộng và chất lượng mạng lưới để đảm bảo đúng nghĩa là dịch vụ thông tin di động với giá cước hợp lý và hấp dẫn

- Thành phần sản phẩm bao quanh: Các dịch vụ giá trị gia tăng ngoài

dịch vụ thoại như DailyNew (Dịch vụ cung cấp thông tin hữu ích hàng ngày như Xổ số, Bóng đá, thời tiết…theo dạng gói thông tin), dịch vụ Imusik hoặc Funring (cung cấp dịch vụ nhạch chuông chờ tùy chọn cho khách hàng), Dịch vụ Imail (dịch vụ gửi và nhận email trên điện thoại di động dưới dạng tin nhắn SMS hoặc tin nhắn đa phương tiện MMS; dịch vụ chuyển vùng quốc tế …, các dịch vụ bán hàng trực tiếp và thu cước tại nhà

thuận tiện, các Trung tâm Chăm sóc Khách hàng (trực tiếp tại các điểm giao dịch hay qua đầu số hỗ trợ khách hàng) … Chất lượng thành phần này thể hiện ở tính đa dạng các dịch vụ giá trị gia tăng, kênh phân phối rộng khắp, thuận tiện, năng lực phục vụ khách hàng của điểm giao dịch và Trung tâm Chăm sóc Khách hàng …

- Thành phần dịch vụ bổ sung: Các dịch vụ hậu mãi, các dịch vụ

chăm sóc khách hàng Privilleg, các dịch vụ hỗ trợ khách hàng thanh toán cước dịch vụ một cách thuận tiện, nhanh chóng như: AnyPay, Pay199, Ứng tiền, thanh toán qua ATM Chất lượng thành phần này thể hiện ở độ tin cậy và tính sẵn sàng của hệ thống cung cấp dịch vụ

1.5.3 Đặc điểm dịch vụ thông tin di động

Dịch vụ thông tin di động mang nhiều tính chất của sản phẩm dịch vụ

mà trong đó người tiêu dùng chỉ có thể được hưởng khi nó đã được sản xuất

ra Quá trình sản xuất của nó phải trải qua nhiều khâu và nhiều đơn vị tham gia vào quá trình này Khác với sản phẩm mang tính chất vật chất, dịch vụ thông tin di động có những đặc điểm sau:

- Tính vô hình: Các dịch vụ thông tin di động là vô hình, không thể

nếm sờ hoặc trông thấy được, đó là hiệu quả có ích của một quá trình truyền đưa thông tin hoặc chuyển dời vị trí không gian Chất lượng của dịch vụ được đánh giá phần lớn được phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng, một biến số luôn khác nhau về nhận thức, sở thích… của khách hàng thường không giống nhau

Vì hầu hết các dịch vụ không thể sờ, nhìn hoặc sử dụng trước khi mua, khách hàng khó có thể đánh giá được là họ đang mua gì trước khi mua Không thể kiểm tra, trưng bày hoặc bao gói dịch vụ Khách hàng

thường cảm thấy rủi ro hơn khi mua dịch vụ so với hàng hóa và điều này cản trở trao đổi dịch vụ Các nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động vượt qua các hạn chế này để tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua các cửa hàng giao dịch, hình ảnh tượng trưng và sử dụng các biểu tượng để thay thế hàng hóa vì bản thân hàng hóa không thể nhìn thấy hoặc không cầm nắm được Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sẽ phải tạo ra các ý niệm hữu hình cho các dịch vụ của họ

Không thể bảo vệ dịch vụ bằng bản quyền Khi thị trường dịch vụ viễn thông trở nên cạnh tranh hơn, việc không thể sử dụng bản quyền để bảo vệ dịch vụ sẽ dẫn đến hiện tượng các dịch vụ bắt chước sẽ ra đời gần như đồng thời với dịch vụ nguyên bản Các nhà cung cấp dịch vụ không thể duy trì lợi nhuận cao từ các dịch vụ mới sau khi đối thủ cạnh tranh phát triển các dịch vụ thay thế Hơn nữa, công nghệ thông tin có vòng đời ngắn hơn các công nghệ khác Do vậy, các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sẽ phải xem xét việc dẫn đầu về công nghệ có đáng chi phí bỏ ra hay không Nói chung, khách hàng khó đánh giá được giá trị của bất cứ dịch vụ nào Khách hàng không thể hình dung các dịch vụ viễn thông họ sử dụng được tạo ra như thế nào hay chi phí của dịch vụ này là bao nhiêu Điều này cộng với tình trạng chi phí cố định cao, thu hồi trong thời gian dài và sự biến động của giá cả do những can thiệp vì các mục tiêu xã hội là các nguy

cơ khi định giá dịch vụ trong một thị trường cạnh tranh Việc cung cấp một

số dịch vụ với mới giá cao hơn chi phí rất nhiều trong khi một số dịch vụ khác với giá thấp hơn chi phí càng phức tạp hóa những kỳ vọng của khách hàng Vai trò của dịch vụ thông tin di động như là một hàng hóa phổ dụng cũng góp phần tạo ra tính hay thay đổi của khách hàng Theo [21,11]

- Dịch vụ là không đồng nhất (thiếu ổn định): Đối với khách hàng,