Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty cơ khí 17 BQP giai đoạn 2010 2015

Do đó, cũng như các doanh nghiệp hoạt động cơ khí công nghiệp Quốc phòng khác, Công ty cơ khí 17 - BQP đang đứng trước những khó khăn, thách thức tiềm ẩn, một mặt đối với các sản phẩm vũ

NGUYỄN ĐỨC PHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT

KINH DOANH CHO CÔNG TY CƠ KHÍ 17 – BQP

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2 Vai trò của chiến lược sản xuất kinh doanh 5

1.2 Phân tích môi trường bên ngoài 6

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh 10

1.4 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 15

1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược 18

1.5.1 Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu – cơ hội, nguy cơ – SWOT 18

1.5.2 Mô hình Boston Consulting Group (BCG) 18

1.5.3 Ma trận MC.KINSEY 20

1.6 Chiến lược sản xuất kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp 22

1.6.1 Chiến lược cấp công ty (chiến lược cao cấp) 22

1.6.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 24

1.6.3 Chiến lược cấp đơn vị chức năng 27

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ 17 - BQP 32

2.1 Sơ lược lịch sử phát triển của Công ty cơ khí 17 – BQP 32

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty cơ khí 17 – BQP 32

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cơ khí 17 33

2.1.3 Các sản phẩm chủ yếu của Công ty cơ khí 17 – BQP 36

2.2 Phân tích nội bộ công ty 37

2.2.1 Sản xuất 37

2.2.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm và các hoạt động marketing: 49

2.2.3 Nguồn nhân lực của Công ty 54

2.2.4 Tài chính kế toán 56

2.3 Môi trường vĩ mô 62

2.3.1 Yếu tố kinh tế 62

2.3.2 Các yếu tố xã hội 63

2.3.3 Các yếu tố chính trị, chính phủ và pháp luật 63

2.3.4 Các yếu tố tự nhiên 64

2.3.5 Các yếu tố về công nghệ 64

2.4 Phân tích môi trường vi mô 64

2.4.1 Đối thủ tiềm ẩn 64

2.4.2 Nhà cung cấp 65

2.4.3 Khách hàng 65

2.4.4 Đối thủ cạnh tranh của Công ty 66

2.5 Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty 68

2.5.1 Tầm nhìn trong giai đoạn 2005 - 2009 68

2.5.2 Nội dung sơ khai chiến lược 68

2.6 Tổng hợp môi trường kinh doanh 73

2.7 Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ 75

2.7.1 Ma trận cơ hội 75

2.7.2 Ma trận nguy cơ 77

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO CÔNG TY CƠ KHÍ 17 – BQP GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2015 80

3.4 Mục tiêu phát triển của Công ty cơ khí 17 – BQP giai đoạn 2010-2015 80

3.4 Phương hướng chiến lược của Công ty cơ khí 17 - BQP trong giai đoạn đến năm 2015 84

3.3 Lựa chọn chiến lược sản xuất kinh doanh 86

3.3.1 Chiến lược cạnh tranh 86

3.3.2 Chiến lược liên kết 89

3.3.3 Chiến lược tài chính 90

3.3.4 Chiến lược Marketing 91

3.3.5 Chiến lược về nhân lực 92

3.3.6 Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D) 95

3.3.7 Chiến lược thông tin 95

3.3.8 Chiến lược đầu tư chiều sâu cho máy móc thiết bị sản xuất 96

3.3.9 Chiến lược cạnh tranh về giá 102

KẾT LUẬN 106

TÓM TẮT LUẬN VĂN 108

TÀI LIỆU THAM KHẢO 110

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn “ Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cơ khí 17 – BQP giai đoạn 2010 - 2015” là công trình nghiên cứu của

riêng cá nhân tôi

Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực, các kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác

Hà nội, ngày … tháng … năm 2010

Tác giả luận văn

NGUYỄN ĐỨC PHƯƠNG

BẢNG MINH HỌA

Trang

Bảng 1.1: Ma trận SWOT……… 18

Bảng 1.2: Các tiêu chuẩn xác định vị thế cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh và sức hấp dẫn của ngành……… 20

Bảng 1.2: Bảng phân bổ các ưu tiên của các yếu tố chiến lược……… 22

Bảng 2.1: Sản lượng các sản phẩm hàng kinh tế qua các năm……… 42

Bảng 2.2: Công nghệ của một số sản phẩm điển hình đang sản xuất……… 44

Bảng 2.3: So sánh nhiệt độ của các thiết bị xử lý nhiệt 45 Bảng 2.4 : So sánh tiêu hao nguyên liệu ……… 48

Bảng 2.5: So sánh chất lượng của sản phẩm khi sử dụng thép đúng tiêu chuẩn……… 48

Bảng 2.6: Số liệu và kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty cơ khí 17 50 Bảng 2.7: Cơ cấu lao động của Công ty cơ khí 17……….…… 54

Bảng 2.8: Kế hoạch đào tạo lao động năm 2009……… …… 55

Bảng 2.9: Kết quả hoạt động kinh doanh các năm 2008 và 2009…… …… 57

Bảng 2.10: Bảng cân đối kế toán các năm 2008 và 2009……… …… 58

Bảng 2.11: Sức sản xuất – Khả năng quản lý tài sản……… 60

Bảng 2.12: Sức sinh lời……… …… 61

Bảng 2.13: Tình hình TSCĐ của Công ty cơ khí 17 ……… 61

Bảng 2.14: Tổng hợp môi trường vĩ mô……… 73

Bảng 2.15: Tổng hợp môi trường tác nghiệp……… 74

Bảng 2.16: Tổng hợp tình hình nội bộ của Công ty……… 75

Bảng 3.1: Mục tiêu cụ thể của Công ty đến năm 2015……… 82

Bảng 3.2: Mục tiêu sản lượng sản phẩm kinh tế của Công ty đến năm 2015 83

Bảng 3.3: Mức giá bán dự kiến của Công ty cho đến năm 2012 88

Bảng 3.4: Kế hoạch đào tạo lao động trong giai đoạn 2010 – 2015 94

Bảng 3.5: Tổng hợp cân đối nhu cầu thiết bị 98

Bảng 3.6: Chi phí thiết bị đầu tư……… 99

HÌNH MINH HỌA

Trang

Hình 1.1: Quá trình lập kế hoạch chiến lược và quản trị chiến lược … 6

Hình 1.2: Phân tích môi trường cạnh tranh của M Porter 11 Hình 1.3: Ma trận BCG……… 19

Hình 1.4: Mô hình MC.KINSEY……… 21

Hình 2.1: Mô hình tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý……… 34

Hình 2.2: Quy trình công nghệ sản xuất chung của Công ty……… 37

Hình 2.3 :Quy trình công nghệ gia công cơ khí……… 38

Hình 2.4: Quy trình công nghệ đúc nóng áp lực……… 39

Hình 2.5: Quy trình công nghệ dập nguội……… 40

Hình 2.6: Kênh phân phối trực tiếp……… 52

Hình 2.7: Kênh phân phối trực tiếp dài……… 52

Hình 2.8: Ma trận cơ hội……… 76

Hình 2.9 : Ma trận nguy cơ 77

¾ Tính cấp thiết của đề tài

Kinh tế Việt Nam ngày càng năng động và hội nhập sâu, rộng vào kinh tế thế giới Nền kinh tế đất nước đã và đang có những bước phát triển nhanh chóng, trở thành thành viên WTO, bước vào thị trường toàn cầu với nhiều cơ hội lẫn rủi ro Doanh nghiệp Việt Nam phải thích nghi với sự khan hiếm và cạnh tranh các nguồn lực, nhu cầu thị hiếu tiêu dùng thay đổi nhanh hơn Sự có mặt của các đối thủ lớn đa quốc gia có thực lực mạnh, cạnh tranh trực tiếp trên thị trường nội địa đã đem đến cho thị trường nhiều sự lựa chọn sản phẩm với chất lượng và giá hợp lý Nhiều doanh nghiệp nước ta đã từng bước thích nghi, phát triển lớn mạnh vươn ra quốc tế nhưng không ít doanh nghiệp thua lỗ, phá sản

Thực tế trong thời gian qua chứng minh rằng: Doanh nghiệp cần có chiến lược đúng đắn, rõ ràng khi tham gia thị trường, có được một viễn cảnh về việc thế nào để trở nên hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng được yêu cầu của các đối tượng khách hàng mục tiêu một cách hơn hẳn đối thủ cạnh tranh Đây chính là tiền đề để tồn tai và phát triển bởi tính quyết liệt của cuộc cạnh tranh Ngược lại những doanh nghiệp không có chiến lược cụ thể dựa trên những hoạch định đúng đắn thì chỉ hoạt động cầm chừng và thụ động trước các biến đổi của môi trường kinh doanh, thường dẫn tới các quyết định kinh doanh sai lầm làm suy yếu hoặc sụp đổ doanh nghiệp

nhập WTO, cùng với xu thế hòa nhập nền kinh tế thị trường trên cả nước, công nghiệp cơ khí Việt Nam đã và đang có những bước chuyển mình, từng bước xóa bỏ

cơ chế độc quyền, quan liêu bao cấp và dần hình thành thị trường cho loại hàng hóa này Do đó, cũng như các doanh nghiệp hoạt động cơ khí công nghiệp Quốc phòng khác, Công ty cơ khí 17 - BQP đang đứng trước những khó khăn, thách thức tiềm

ẩn, một mặt đối với các sản phẩm vũ khí phải hoàn thành nhiệm vụ sản xuất các loại trang thiết bị vũ khí đối với nhà nước yêu cầu, một mặt phải đảm bảo sự cạnh tranh

các sản phẩm hàng hóa kinh tế với đối thủ trên thương trường đã trở nên hiện hữu Công ty sản xuất các mặt hàng kinh tế do đó phải tuân theo quy luật cạnh tranh của thị trường Điều này đòi hỏi trong từng giai đoạn Công ty phải xây dựng được chiến lược đúng đắn và khả thi, không ngừng đổi mới, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp

triển các kiến thức đã được tích lũy ở nhà trường để ứng dụng trong thực tiễn, được

sự quan tâm giúp đỡ của Tiến sĩ Nguyễn Thị Mai Anh, tôi đã lựa chọn và nghiên cứu đề tài: “ Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cơ khí 17 – BQP giai đoạn 2010 - 2015”

¾ Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài đi sâu vào nghiên cứu ba vấn đề chính đó là:

Thứ nhất: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh

Thứ hai: Phân tích đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và thực trạng xây

dựng chiến lược sản phẩm kinh tế tại Công ty cơ khí 17 – BQP, từ đó phát hiện các điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức làm căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trong những năm tới

Thứ ba: Đưa ra một số giải pháp, kiến nghị có tính khả thi để thực hiện xây

dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cơ khí 17 – BQP giai đoạn 2010 -

2015

¾ Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cơ khí 17 - BQP và vị trí của Công ty trong tương quan chung toàn ngành

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu các số liệu thống kê thực tiễn trong 2 năm (2008 - 2009) và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cơ khí 17 – BQP giai đoạn 2010 - 2015

¾ Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện dựa trên cơ sở các phương pháp: duy vật biện chứng, thống kê, phân tích tổng hợp và phương pháp so sánh

¾ Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và các danh mục khác, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho

doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và thực trạng xây

dựng chiến lược tại Công ty cơ khí 17 – BQP

Chương 3: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cơ khí 17 –

BQP giai đoạn 2010 - 2015

Nhân dịp này, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới Tiến sĩ Nguyễn Thị Mai Anh đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành luận văn Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các giảng viên Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã truyền dạy cho tôi những kiến thức quí báu; chân thành cảm ơn các đồng chí lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên trong Công ty cơ khí 17 - BQP đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp số liệu và đóng góp ý kiến cho tôi thực hiện bản luận văn này

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược sản xuất kinh doanh là tiến trình phân tích môi trường, phát triển các định hướng chung của doanh nghiệp, lựa chọn các chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp, tổ chức thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm giúp doanh nghiệp luôn thích nghi với môi trường

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó”

thống nhất, toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”

Theo James B.Quinn: “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”[5,tr 8]

Các yêu cầu của chiến lược sản xuất kinh doanh:

- Chiến lược phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp

- Chiến lược phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh

- Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm hay 5 năm hay 10 năm

1.1.2 Vai trò của chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp khi bước vào thế kỷ XXI Đó là một viễn cảnh rõ ràng về việc làm thế nào để trở nên hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng các yêu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh, nếu muốn có lợi thế trong cuộc cạnh tranh quyết liệt Khi thị trường chưa có nhiều đối thủ cạnh tranh và lúc đó doanh nghiệp còn bấu víu vào chiến lược “ăn theo” bị trừng phạt rất nhanh, cái giá phải trả để có được một chiến lược rõ ràng là cao hơn trước

Hiện nay, trước xu thế khu vực hóa và toàn cầu hóa các nền kinh tế, các doanh nghiệp phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động phức tạp, có cả cơ hội lẫn nguy cơ Tác động của toàn cầu hóa kinh tế làm giảm bớt ảnh hưởng của vị trí địa lý, cho phép các công ty quốc tế chiếm lợi thế hơn các công ty trong thị trường hướng nội Nhu cầu về chiến lược được đặt ra ở khắp mọi nơi, và

có tầm quan trọng hơn đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ do các doanh nghiệp này còn thiếu nguồn lực và đà hỗ trợ cạnh tranh Chiến lược sản xuất kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định rõ tầm quan trọng của môi trường kinh doanh, các mục tiêu cần đạt được, đồng thời đề ra các chiến lược đúng đắn và tổ chức thực hiện các chiến lược có hiệu quả

Chiến lược sản xuất kinh doanh giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu trong nội bộ Chiến lược sản xuất kinh doanh là công cụ giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn, xây dựng lợi thế cạnh tranh

Hình 1.1: Quá trình lập kế hoạch chiến lược và quản trị chiến lược [1, tr 20] 1.2 Phân tích môi trường bên ngoài

nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau Việc phân tích môi trường bên ngoài nhằm phát hiện ra những tác nhân quan trọng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực rõ rệt đối với hoạt động của doanh nghiệp giúp nhà quản trị phản ứng thích hợp và có hiệu quả, linh hoạt, chủ động với môi trường kinh doanh

Nếu không phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp không biết rõ mình đang đối diện với cái gì và không thể phản ứng linh hoạt khi gặp những tác

Thực hiện chiến lược

Phân tích

môi trường bên trong

Xác định mục tiêu

Xây dựng chiến lược tổng quát

Xây dựng chiến lược bộ phận

Kiểm tra, đánh giá

động của môi trường Tất cả các loại hình doanh nghiệp có quy mô lớn hoặc nhỏ trong nền kinh tế của mỗi quốc gia đều hoạt động trong một cộng đồng xã hội nhất định và chịu ảnh hưởng của các yếu tố của môi trường vĩ mô theo các mức độ khác nhau và tùy theo lĩnh vực hoạt động

Mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô đến quản trị chiến lược của mỗi doanh nghiệp không giống nhau, một yếu tố của môi trường bên ngoài là cơ hội đối với doanh nghiệp này nhưng là thách thức hay nguy

cơ đối với doanh nghiệp khác và ngược lại Sự biến động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp, nhiều yếu tố của môi trường này tác động đan xen lẫn nhau và ảnh hưởng đến quản trị chiến lược của các doanh nghiệp trong nền kinh tế

Việc xem xét tính chất tác động của từng yếu tố, mối tương tác giữa các yếu

tố, để dự báo cụ thể mức độ, bản chất và thời điểm ảnh hưởng nhằm xử lý các tình huống một cách linh hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế hoặc ngăn chặn các nguy cơ nhằm nâng cao hiệu quả hoặc giảm bớt tổn thất trong quá trình quản trị chiến lược

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu như:

Kinh tế: Yếu tố kinh tế là hệ thống các hoạt động, các chỉ tiêu mà quốc gia, khu

vực và quốc tế đạt được trong từng thời kỳ Các khía cạnh cơ bản của yếu tố kinh tế cần được quan sát, phân tích thường xuyên bao gồm:

- Hiện trạng kinh tế quốc gia- nơi đầu tư, sản xuất, kinh doanh, phát triển, đang phát triển, chưa phát triển

- Sự biến động của các thành tố trong từng giai đoạn của chu kỳ đời sống kinh

tế quốc gia như GDP, thu nhập bình quân/người/năm, tỷ lệ thất nghiệp, lạm phát, lãi suất tín dụng, tỷ lệ tiết kiệm/năm…

- Theo thống kê về sự phát triển kinh tế thế giới, nền kinh tế của mỗi quốc gia đều phát triển theo chu kỳ như một quy luật tự nhiên Chu kỳ này bao gồm các giai đoạn cơ bản: giai đoạn phát triển, giai đoạn hưng thịnh, giai đoạn suy thoái Mỗi giai đoạn có những đặc trưng riêng và có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh

nghiệp Ngày nay, phần lớn doanh nghiệp của các nước nhất là các nước phát triển

và đang phát triển đều kinh doanh trên thị trường đa quốc gia Vì vậy những biến động về các yếu tố kinh tế ở các quốc gia, khu vực đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

Văn hóa- xã hội: văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối

quan hệ với nhau, do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Trong thực tế, văn hóa truyền thống và văn hóa tiếp nhận thông qua các hình thức giao lưu hình ảnh hình thành nền tảng văn hóa của mỗi quốc gia Những tư tưởng tồn tại trong mỗi nền văn hóa có cả tính tích cực lẫn tiêu cực, ảnh hưởng đến tư duy

và hành động của con người trong các mối quan hệ thuộc tất cả các lĩnh vực kinh tế-

xã hội Yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp, quyết định bản chất và tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh của từng doanh nghiệp

- Xã hội là kết quả các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hóa Đây là yếu tố phức tạp, thay đổi theo thời gian và khác nhau giữa các khu vực lãnh thổ, các quốc gia… Các khía cạnh chủ yếu là: nhân khẩu học, quan điểm sống, cách sống và lối sống của các tầng lớp dân cư… Yếu tố xã hội ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty, có thể tạo ra

cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình hoạt động

Chính trị, luật pháp, chính phủ: Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu

tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn các hoạt động tại các quốc gia, khu vực… Mức độ ổn định hay biến động về chính trị tại một quốc gia có thể tạo ra những biến động nhanh chóng trong lĩnh vực kinh tế Chính trị là yếu tố rất phức tạp, tùy theo sự kiện cụ thể, yếu tố này sẽ tác động đến

sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia và quốc tế

- Mỗi quốc gia có hệ thống pháp luật riêng và được xem như công cụ quản lý

vĩ mô của Nhà nước bao gồm: hệ thống pháp luật đang và sẽ có giá trị, hệ thống pháp luật quốc tế có giá trị tại quốc gia, các điều khoản khác như tiêu chuẩn quản lý chất lượng, chất lượng môi trường Luật pháp là yếu tố phức tạp, tác động đến tất cả các mối quan hệ thuộc mọi lĩnh vực trong đời sống kinh tế- xã hội của mỗi quốc

gia Việc hiểu biết luật pháp giúp doanh nghiệp hiểu biết rõ việc nên hay không nên làm, tránh được các thiệt hại do thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh

- Chính phủ là cơ quan hành pháp có chức năng thực thi luật pháp thông qua việc quản trị chiến lược phát triển kinh tế- xã hội Quyết định của Chính phủ rất đa dạng và tác động mạnh đến doanh nghiệp Phạm vi và tính chất tác động của từng quyết định sẽ tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các doanh nghiệp, tổ chức trong nền kinh tế

Công nghệ: Trong những thập niên gần đây, sự phát triển và những đột phá

trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật trên thế giới đã cho ra đời nhiều công nghệ mới một cách nhanh chóng và liên tục Công nghệ mới tác động mạnh mẽ đến đời sống kinh tế- xã hội của tất cả các quốc gia trên phạm vi toàn cầu Chúng vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với công việc kinh doanh Sự phát triển công nghệ rút ngắn chu

kỳ sống của sản phẩm, tạo ra các sản phẩm thay thế Tốc độ thay đổi công nghệ nhanh, chậm khác nhau giữa các ngành Như vậy tùy theo lĩnh vực hoạt động, yếu

tố công nghệ cần được xem xét trong việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

- Đầu tư công nghệ nhằm tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng, tăng cường dịch vụ cho khách hàng, xây dựng uy tín lâu dài, giảm hàng tồn kho, giảm thời gian sản xuất…Nhằm tăng khả năng cạnh tranh, tăng trưởng thị phần và lợi nhuận trên thị trường khu vực và toàn cầu

- Khi xây dựng chiến lược cần phải quan tâm đến tác động của công nghệ tới doanh nghiệp như: sản phẩm, dịch vụ, quy trình sản xuất và đầu tư Tuy nhiên đánh giá công nghệ là rất khó khăn Rất nhiều công nghệ mới mang đến cho thị trường những ứng dụng mới ở mức chi phí cao Và để áp dụng được công nghệ mới này doanh nghiệp thường phải kết hợp với rất nhiều các yếu tố khác, do đó phải cân bằng giữa mức độ đầu tư công nghệ mới đầy hứa hẹn và lợi thế cạnh tranh có được

từ việc đầu tư hay không đầu tư công nghệ đó

- Công nghệ còn được hiểu theo nghĩa rộng hơn như công nghệ quản lý, công nghệ hậu cần… Việc tổ chức, kiểm tra những quy trình sản xuất hay có được một

hệ thống phân phối rộng khắp thường mang lại lợi thế cạnh tranh [11, tr 92]

Thiên nhiên: Thiên nhiên là một khái niệm tổng quát, bao gồm các yếu tố nằm

bên ngoài tầm kiểm soát của con người, biểu hiện dưới nhiều dạng vật chất khác nhau và ảnh hưởng đến đời sống con người, những tác động của nó như: thiên tai, thời tiết thay đổi, ô nhiễm không khí, rác thải công nghiệp… đã gây ra nhiều hậu

quả to lớn mà chính con người phải trả giá Tác động của các yếu tố thiên nhiên có thể tạo ra các cơ hội nghiên cứu khoa học và trong sản xuất kinh doanh nhưng cũng phải đối mặt với việc nguồn cung cấp tài nguyên là có giới hạn ngày càng cạn kiệt, chi phí đầu vào nguyên, nhiên vật liệu tăng… Vì vậy tùy theo phạm vi hoạt động, doanh nghiệp cần có đầy đủ những thông tin về các yếu tố thiên nhiên có ảnh hưởng, các đạo luật quốc gia, quốc tế có liên quan nhằm có giải pháp chiến lược phù hợp

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường ngành gồm nhiều yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động của từng doanh nghiệp trong ngành theo các mức độ khác nhau Phân tích thông tin môi trường này sẽ dự báo được các xu hướng hoạt động của ngành như: quy mô, đặc điểm nhu cầu khách hàng, khả năng cung cấp các nguồn lực, các loại hình doanh nghiệp đang hoạt động, xu hướng cạnh tranh Mặt khác, các yếu tố môi trường ngành còn chịu tác động của môi trường vĩ mô với khả năng tác động dây chuyền Phân tích môi trường ngành kinh doanh bao gồm: cấu trúc ngành, sự phát triển và cạnh tranh trong ngành

Cấu trúc: khi phân tích ngành kinh doanh bắt đầu từ phân tích cấu trúc ngành trên các khía cạnh sau:

- Kích thước ngành (doanh thu, số doanh nghiệp tham gia)

- Tốc độ và xu hướng phát triển

- Số đối thủ cạnh tranh và thị phần

- Số lượng, đặc điểm và mật độ khách hàng

- Các kênh phân phối hiện tại

- Khả năng lợi nhuận của ngành

Mục tiêu của phân tích ngành kinh doanh nhằm có được bức tranh tổng thể những hoạt động đang diễn ra trên thị trường mà doanh nghiệp tham gia [14, tr 56]

Sự phát triển và cạnh tranh: sự hiểu biết về lịch sử và xu hướng của một

ngành có thể xác định được nơi mà các công ty và khách hàng đang đi đến Doanh nghiệp có thể dự trù được các hành động thích hợp để giữ vững được vị thế và đạt được các thành tựu Michael Porter đã phác họa mô hình 5 lực tác động đến các ngành kinh doanh bao gồm:

a Khách hàng:

Đây là đối tượng có ảnh hưởng mạnh nhất trong các chiến lược sản xuất kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp Mọi nỗ lực hoạt động đều hướng vào khách hàng, mỗi đối tượng khách hàng có những đặc điểm riêng, có mối quan tâm về sản phẩm hay dịch vụ khác nhau Thông tin thu được từ khách hàng ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, dự báo các xu hướng tiêu dùng trong tương lai, ngoài ra có thể bộc lộ các cơ hội hoặc các nguy cơ đối với mỗi công ty

Hình 1.2: Phân tích môi trường cạnh tranh của M Porter [5, tr 2]

Quyền lực của khách hàng gia tăng trong hầu hết các thị trường bởi vì sự cạnh tranh toàn cầu, sự phát triển của Internet như một nguồn thông tin về các sản phẩm, giá cả minh bạch và thông suốt Người tiêu dùng ngày càng có những hiểu biết rộng hơn và sâu hơn về thị trường Những hiểu biết này chính là quyền lực của khách hàng, thêm vào đó rất nhiều công ty có mặt khắp thế giới tạo ra ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh

Khách hàng có quyền mặc cả, thông thường khách hàng yêu cầu giảm giá chất lượng hàng tốt đi kèm với dịch vụ hoàn hảo, kích thích các đối thủ chạy đua để có giá tốt nhất Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm

Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng)

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Áp lực của người mua

Khách hàng sẽ có nhiều ưu thế hơn khi mặc cả trong các trường hợp sau:

- Khách hàng mua với số lượng lớn

- Sản phẩm khách hàng mua chiếm một phần lớn chi phí hay đầu vào

- Khách hàng có nhiều khả năng lựa chọn khác nhau với sản phẩm thay thế đa dạng

- Khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, có thể tự cung cấp vật tư đầu vào với chi phí thấp hơn mua ngoài

b Các nhà cung cấp:

Các nhà cung cấp là những công ty, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp…của các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ

và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong từng thời kỳ

Trong những trường hợp sau đây, nhà cung cấp có ưu thế hơn doanh nghiệp (quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp)

- Các nhà cung cấp không có sức ép của sản phẩm thay thế buộc công ty phải lựa chọn họ

- Chỉ có một số nhà cung cấp cho ngành công nghiệp phân tán với nhiều công

ty nhỏ

- Ngành kinh doanh của doanh nghiệp không quan trọng đối với nhà cung cấp

- Nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hóa sản phẩm cung cấp khiến doanh nghiệp khó lựa chọn nhà cung cấp thay thế

- Khi nhà cung cấp có khả năng hội nhập về phía trước, trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp

c Người nhập ngành tiềm năng:

Chính là các đối thủ tiềm tàng trong tương lai, các đối thủ này sẽ đem đến các nhà máy mới, với sản phẩm và dịch vụ nhằm cạnh tranh với các doanh nghiệp hiện tại Mục tiêu của họ là lợi nhuận, khách hàng Những đối thủ mới với khả năng tài chính dồi dào có thể giành được thị phần và người tiêu dùng có thêm sự lựa chọn

mới Những mối đe dọa từ người nhập ngành tiềm năng phụ thuộc vào những rào cản nhập ngành bao gồm:

Hiệu quả kinh tế do quy mô: hiệu quả giảm chi phí do sản xuất đại trà những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, giá chiết khấu với số lượng lớn nguyên liệu đầu vào sản xuất, chi phí quảng cáo trên một đơn vị sản phẩm thấp Nếu tổng gộp những thuận lợi giảm chi phí này là đáng kể thì doanh nghiệp có nhiều lợi thế trong việc cản trở đối thủ tiềm năng

Khác biệt hóa sản phẩm: khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm Nhờ đó công ty có uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững, thường là rào cản khiến cho doanh nghiệp mới tham gia khó giành giật thị phần Thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc về khả năng chuyên biệt hóa sản phẩm

Nhu cầu vốn lớn: doanh nghiệp mới cần có nguồn vốn để cạnh tranh, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

Chi phí chuyển dịch: chi phí có thể có khi khách hàng chuyển từ sản phẩm này sang sản phẩm khác, chi phí này không nhất thiết phải bằng tiền, đó có thể là các tổn thất về tâm lý liên quan đến sự thay đổi

Tiếp cận mạng lưới phân phối: các đối thủ hiện tại đã thiết lập được mạng lưới phân phối đảm bảo thì doanh nghiệp mới tham gia sẽ phải thuyết phục các nhà phân phối với những chi phí lớn hơn và điều này làm giảm lợi nhuận Ngoài ra doanh nghiệp mới nhập ngành còn gặp các bất lợi khác như: sự phản ứng của các nhà sản xuất hiện tại, nhất là các doanh nghiệp có nguồn lực lớn, hoặc mức tăng trưởng thấp hơn

dự kiến

d Đối thủ cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các công ty diễn ra quyết liệt trên phạm vi quốc gia và quốc tế Thông tin về từng đối thủ cụ thể tại mỗi khu vực thị trường là cơ sở để doanh nghiệp xác định được nhiệm vụ và các mục tiêu cạnh tranh, là căn cứ để hoạch định các chiến lược cạnh tranh thích hợp và có hiệu quả trong từng thời kỳ

Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua, mức

độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định, mức độ đa dạng hóa sản phẩm Mức độ quyết tâm bảo vệ hay gia tăng thị phần làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt

Michael Porter đưa ra tám điều kiện ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại:

- Các nhà cạnh tranh đông và cân bằng tạo ra hoạt động cạnh tranh mạnh mẽ, liên tục

- Mức tăng trưởng của ngành chậm: thị phần của một doanh nghiệp tăng tức là thị phần doanh nghiệp khác giảm do đó các đối thủ sẽ cạnh tranh dữ dội để duy trì hay tăng thị phần

- Chi phí cố định và chi phí bảo quản cao: thúc đẩy đối thủ phải sản xuất số lượng lớn và bán sản phẩm càng nhanh càng tốt Điều này thường dẫn tới giảm giá, tác động đến lợi nhuận cả ngành

- Không có sự khác biệt hóa sản phẩm: có nhiều sản phẩm thay thế, khi đó khách hàng sẽ quyết định mua phần nhiều là do giá hay dịch vụ

- Tăng năng lực sản xuất với mức lớn: nhằm có được lợi thế về mặt kinh tế, nhưng ngành luôn phải chống chọi với sự dư thừa công suất, dẫn tới giảm giá và cạnh tranh mạnh mẽ

- Các nhà cạnh tranh đa dạng: khi đó rất khó phán đoán được hành động của đối thủ, tính khác biệt làm tăng mức độ cạnh tranh

- Những thách thức chiến lược lớn: đối thủ rất quyết tâm muốn chiến thắng và

sẽ làm mọi cách, kể cả hy sinh lợi ích trước mắt dẫn tới mức cạnh tranh cao

- Rào chắn ra cao: Khi các hoạt động kinh doanh không còn thuận lợi, doanh nghiệp muốn rút ra khỏi ngành phải chịu tổn thất, nhiều hay ít phụ thuộc vào rào chắn cao hay thấp Rào chắn bao gồm: nghĩa vụ đạo lý, pháp lý đối với khách hàng, nhân viên, chủ nợ, những ràng buộc đối với nhà nước Giá trị tài sản thu hồi thấp do

thiết bị chuyên môn hóa cao hoặc đã lạc hậu, trở lực tình cảm do gắn bó với ngành lâu dài

1.4 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Tùy theo quy mô hoạt động, việc phân chia các đơn vị và các bộ phận chức năng cụ thể trong từng doanh nghiệp có khác nhau, phù hợp với các nhiệm vụ và chiến lược cần thực hiện trong từng kỳ Các bộ phận chức năng :

Bộ phận Marketing:

Là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu, đáp ứng các nhu cầu đó trong từng thời kỳ tại mỗi khu vực thị trường Những hoạt động Marketing cơ bản trong doanh nghiệp gồm:

- Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường; đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng, marketing cạnh tranh…

- Thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng

Bộ phận nhân sự:

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện,

sử dụng, đãi ngộ, đánh giá, khuyến khích sự nhiệt tình, lòng trung thành của lao động với tổ chức Quản trị nhân sự liên quan đến con người -trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh việc tuyển dụng những lao động phù hợp, có năng lực, có tài-đức đang là cuộc cạnh tranh quyết liệt, hơn nữa, việc giữ chân lao động giỏi, lâu dài đang là vấn đề trọng tâm ở nhiều doanh nghiệp Quản trị nhân sự hữu hiệu còn góp phần phát triển giá trị văn hóa tổ chức tích cực, tạo ra động cơ thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo của các thành viên trong tổ chức

Bộ phận tài chính - kế toán:

Chức năng tài chính- kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp thực hiện hạch toán kinh tế trong tất

cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động, căn cứ vào kết quả phân tích các thông số như: cân đối thu-chi, doanh số- lợi nhuận, vòng quay vốn lưu động, tỷ suất lợi nhuận bình quân

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, doanh nghiệp sẽ đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu về hoạt động tài chính- kế toán của mình so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng đề

ra các quyết định chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ nguồn vốn có hiệu quả

Bộ phận nghiên cứu và phát triển:

Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường, phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành, đồng thời phụ thuộc nhiều yếu tố của môi trường bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp như đặc trưng của sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn

tự có

Hoạt động sản xuất tác nghiệp:

Sản xuất tác nghiệp bao gồm: tất cả các hoạt động biến đổi, các yếu tố đầu vào thành các yếu tố sản phẩm dịch vụ đầu ra Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các bộ phận chức năng chuyên môn Trong các doanh nghiệp sản xuất, hoạt động sản xuất tác nghiệp thường chiếm tỷ lệ lớn nhất, phần lớn chi phí đầu tư chủ yếu để tạo ra sản phẩm dịch vụ nằm trong quá trình sản xuất Vì vậy hoạt động sản xuất/ tác nghiệp có giá trị lớn và quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Quản trị chất lượng:

nhiều quốc gia và quốc tế quan tâm, bao gồm chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc và chất lượng môi trường nhiều tiêu chẩn chất lượng của các ngành được các

tổ chức quốc tế và chính phủ các quốc gia trên thế giới công nhận và ban hành để quản lý hoạt động của các loại hình doanh nghiệp tham gia thị trường mua bán có liên quan Các bộ tiêu chẩn phổ biến hiện nay là ISO 9000 và ISO 14000

doanh nghiệp đến được nhiều thị trường trên thế giới Tùy theo thời điểm hoạt động, ngành kinh doanh, đặc điểm doanh nghiệp, đặc điểm sản phẩm, đặc điểm quốc gia Căn cứ vào việc quản trị chất lượng thực tế, doanh nghiệp nhận diện mức

độ đạt được về tiêu chuẩn chất lượng so với yêu cầu của thị trường và điểm mạnh điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh Hoàn thiện quản trị chất lượng nhằm tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường nhất là trong bối cảnh cả thế giới đều quan tâm đến chất lượng cuộc sống của con người

Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp:

trọng để ra các quyết định quản trị Cơ sở dữ liệu này được xem là một loại tài sản, một nguồn lực có giá trị giúp nâng cao chất lượng các quyết định quản trị, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh trên thị trường các thông tin thể hiện các điểm mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời thể hiện các cơ hội mà công ty có thể nắm bắt, những nguy cơ phải ngăn chặn, hạn chế

Hệ thống thông tin hữu hiệu là cơ sở để doanh nghiệp biết mình đang ở đâu, đang đương đuầ với vấn đề gì trong hiện tại, trong tương lai và đề ra phản ứng một cách hiệu quả

1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược

1.5.1 Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu – cơ hội, nguy cơ – SWOT

SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội), Threats (nguy cơ) Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, doanh nghiêp sẽ lựa chọn giữa các giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp (S/O), (S/T), (W/O), (W/T) Với cách diễn giải như dưới ma trận sau

1.5.2 Mô hình Boston Consulting Group (BCG)

Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu cơ bản để phân tích các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU – Strategic Business Units) là: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường mà các SBU của các doanh nghiệp đang hoạt động Tỷ lệ này được xếp theo thứ tự từ 0% đến 10%; trong đó tỷ lệ tăng trưởng thị trường trên 5% là cao và dưới 5% được xem là thấp

Trục hoành biểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) so với đơn vị đứng đầu trong ngành

Hình 1.3: Ma trận BCG [15]

và tên của bốn phần của ma trận lần lượt là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.

Ô những ngôi sao (Stars): Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) có mức tăng

trưởng và thị phần cao Các SBU ngôi sao mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp Tăng trưởng thị phần nhanh chóng và trở thành SBU ở ô con bò sữa (cash cows)

Ô những con bò sữa (Cash cows): SBU có mức tăng trưởng thấp, thị phần

cao tạo ra số dư tiền có thể dùng để hỗ trợ các SBU khác (SBU ngôi sao hay SBU dấu hỏi) và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển

Ô những dấu chấm hỏi (Question marks): SBU có mức tăng trưởng cao, thị

phần thấp vì đã có đối thủ cạnh tranh dẫn đầu, doanh nghiệp phải suy nghĩ, phân tích cẩn thận để quyết định chọn SBU nào ở đây để đầu tư phát triển nhằm chuyển chúng sang ô những ngôi sao và các SBU không có khả năng phát triển lâu dài thì cần chuyển hướng hay rút khỏi thị trường

Ô những con chó (Dogs): Những SBU ở vị trí này có thị phần tương đối

thấp, hoạt động trong những ngành tăng trưởng chậm, thậm chí đang suy thoái Doanh số của các SBU này thấp, lợi nhuận ít, hòa vốn hoặc bị thua lỗ, SBU này cần được khai thác triệt để, thu hoạch, loại bỏ hoặc thanh lý

1.5.3 Ma trận MC.KINSEY

của công ty là: Vị thế cạnh tranh (mạnh, trung bình, yếu) và sức hấp dẫn của ngành kinh doanh trên thị trường (cao, trung bình, thấp)

Bảng 1.2: Các tiêu chuẩn xác định vị thế cạnh tranh của một đơn vị kinh

Hoạt động rất đáng quan tâm Hoạt động bình thường

Hoạt động không đáng quan tâm

Hình 1.4: Mô hình MC.KINSEY [14, tr 194]

Phương pháp này cho phép chúng ta có được cái nhìn chi tiết hơn và đầy đủ hơn về thực tế.Mô hình này cũng được xây dựng trên hai chỉ tiêu, tuy nhiên đây là hai chỉ tiêu tổng hợp: sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh

Phân chia làm ba mức độ: Mạnh – Trung bình – Yếu, mỗi phương diện cho phép định vị được toàn bộ các hoạt động trong bảng

Hoạt động SBU1 phát triển ở trong thị trường có nhiều hấp dẫn và có vị thế cạnh tranh cao Một trong các hành động là đưa ra duy trì các hoạt động ở vị trí này Hoạt động SBU3 không phát triển trên cùng một loại thị trường, sức hấp dẫn của thị trường kém Tuy nhiên vị thế cạnh tranh tốt cho thấy nó không cần bỏ ra nhiều công sức để duy trì lợi nhuận tối đa

SBU2

Vùng có thể chấp nhận Vùng có

lãi

Vùng thất bại Vùng

Thành công

1.6 Chiến lược sản xuất kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp

1.6.1 Chiến lược cấp công ty (chiến lược cao cấp)

Xác định ngành kinh doanh mà công ty sẽ tiếp tục, loại bỏ hay ngành mới nào cần tham gia Phân bổ các nguồn lực thích hợp cho việc thực hiện chiến lược, hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của công ty Bao gồm:

− Chiến lược tăng trưởng tập trung

− Chiến lược tăng trưởng liên kết

− Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

− Các chiến lược suy giảm

1.6.1.1.Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới

Nhà quản trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môi trường cho phép thực hiện như: các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục gia tăng

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi

nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng )

+ Chiến lược phát triển thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi

nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới Thị trường mới có thể là: khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là giải pháp tăng cường doanh số, lợi

nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô

phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ phận R & D thiết kế, mua bản quyền )

1.6.1.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá:

Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: thị trường sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc

tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới

- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là giải pháp tăng trưởng bằng cách

phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có

uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh

- Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách

phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu

Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại

Doanh nghiệp có thể đa dạng hoá hàng ngang bằng cách: mua lại, đầu tư mới, liên doanh chiến lược này thực hiện có hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng, có uy tín trên thị trường

- Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát

triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản

xuất và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như: tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh đa dạng hoá sản phẩm có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

1.6.1.4 Chiến lược suy giảm:

Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để cũng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn

- Chiến lược cắt giảm chi phí : Là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào

việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, giảm chi phí hoạt động

- Chiến lược thu hồi vốn đầu tư : Thu hồi vốn đầu tư là giải pháp bán một hoặc

một vài đơn vị kinh doanh hoạt động kém hoặc không phù hợp với các chiến lược lâu dài của công ty

- Chiến lược thu hoạch : Là giải pháp khai thác cạn kiệt những đơn vị kinh doanh

không còn khả năng phát triển lâu dài, rơi vào giai đoạn suy thoái hoặc công nghệ lạc hậu, mất lợi thế cạnh tranh Nhằm tận thu những gì có thể bán trong thời gian trước mắt để tăng thu nguồn tiền

- Chiến lược giải thể : Giải thể là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến

lược suy giảm khác, giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản hữu hình

và vô hình của đơn vị kinh doanh

1.6.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Là một hệ thống cấp dưới của doanh nghiệp, mỗi đơn vị kinh doanh phục vụ thị trường mục tiêu riêng, phải cạnh tranh với những doanh nghiệp khác trong cùng

ngành hàng ; vì vậy cần có mục tiêu và chiến lược riêng Một công ty đơn ngành, chỉ hoạt động trong vi một ngành được xem như một đơn vị kinh doanh

Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh được xác định cụ thể hơn là chú trọng các mục tiêu ngắn hạn, còn chiến lược thì chú trọng đến sản phẩm và thị trường Khi kinh doanh trên một thị trường cụ thể, vào một thời gian nhất định, các đơn vị kinh doanh cạnh tranh với nhau không giống nhau về mục tiêu và nguồn lực như : Quy

mô lớn hoặc nhỏ, đã tham gia vào thị trường hay mới bắt đầu, đã có thị phần hay đang phấn đấu phát triển thị phần Vì vậy mỗi đơn vị kinh doanh đều nỗ lực lựa chọn chiến lược phù hợp để tạo lợi thế trên thị trường mục tiêu so với đối thủ cạnh tranh trong ngành

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đề cấp đến việc công ty sẽ cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh nào đó (chủ yếu là chiến lược cạnh tranh), chiến lược này nhằm đạt được lợi nhuận cao hơn đối thủ

− Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

− Chiến lược khác biệt

− Chiến lược tập trung

1.6.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo lợi nhuận bằng cách : Bán rẻ hơn đối thủ, chiếm được thị phần cao hơn hoặc bán giá trung bình trên thị trường với suất lợi nhuận cao hơn Trong trường hợp cuộc chiến tranh giá cả xảy ra, doanh nghiệp nào giảm thiểu được chi phí thấp nhất sẽ có lợi thế cầm cự tốt hơn các đối thủ trong ngành

Những đặc điểm của chiến lược dẫn đầu chi phí thấp bao gồm : Chú trọng đến kiểm soát sản xuất, sử dụng chặt chẽ ngân sách, ít có sự khác biệt về sản phẩm Sản phẩm, dịch vụ hướng vào thị trường lớn, tập trung tăng năng suất lao động Về phương diện Marketing, chiến lược này đi đôi với chiến lược marketing không phân

biệt, marketing đại trà làm giảm chi phí trên từng đơn vị sản phẩm Tuy nhiên việc thật khó thiết kế và chế tạo một sản phẩm cho tất cả mọi người

Lợi ích của chiến lược dẫn đầu chi phí thấp : cho phép doanh nghiệp chiếm được thị phần cao, tích lũy kinh nghiệm nhanh, quyền lực thị trường lớn Tạo ra rào cản gia nhập ngành lớn hạn chế sự tham gia của đối thủ mới, có điều kiện tốt hơn để đầu tư phát triển sản xuất và sản phẩm mới, mở rộng các đại lý phân phối

Tuy nhiên chiến lược đòi hỏi sử dụng nhiều tài sản và các hoạt động cần nhiều vốn Các phương pháp giảm chi phí dễ bị các công ty khác bắt chước, các lợi thế nhanh chóng bị mất đi Các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa nên khó thay đổi, giảm tính linh hoạt Cạnh tranh về giá dễ dẫn đến chiến tranh giá cả, ở đó mọi doanh nghiệp đều thiệt hại

1.6.2.2 Chiến lược khác biệt

Chiến lược khác biệt nhằm cung cấp cho người mua các sản phẩm và dịch vụ

có những thuộc tính : Độc đáo, duy nhất với những đặc điểm mà khách hàng nhận biết là khác biệt, đánh giá cao và sẵn sàng trả tiền thêm cho sự khác biệt đó Vì vậy doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn đối thủ cạnh tranh Có hai hướng khác biệt, đó là :

Khác biệt hóa về phía trên : Doanh nghiệp đưa ra một loại sản phẩm hàng

hóa hoặc dịch vụ chất lượng tốt nhất hoặc hiếm có, nhờ vậy có thể tăng giá bán cao hơn giá thành

Khác biệt hóa về phía dưới : Hạn chế một số tính chất của sản phẩm (thường

là dịch vụ đi kèm) nhờ đó có thể giảm giá thành nhiều hơn giảm giá bán

Lợi ích của việc khác biệt cho phép doanh nghiệp có thể tự bảo vệ trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh trong ngành Không có chuẩn so sánh nên tránh được cạnh tranh đối đầu, tạo ra rào cản lớn đối với các doanh nghiệp muốn ra nhập ngành Ngoài ra các khách hàng ít nhạy cảm về giá nên doanh nghiệp có thể tăng giá bán Mặt hạn chế của chiến lược này là các đối thủ cạnh tranh sẽ bắt chước, sao chép thành công những đặc điểm độc đáo, khác biệt với chi phí thấp hơn Để duy trì

lợi thế cạnh tranh lâu dài đòi hỏi một chi phí lớn cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, đảm bảo luôn đi trước đối thủ cạnh tranh

1.6.2.3 Chiến lược tập trung

Theo đó doanh nghiệp định hướng vào một khu vực đặc biệt của một ngành Chiến lược tập trung không giống chiến lược dẫn đầu chi phí thấp hay chiến lược tạo sự khác biệt nhằm phục vụ một thị trường lớn mà nó tập trung thể hiện ở mức

độ thích hợp cao của doanh nghiệp trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh so với đối thủ trong khu vực thị trường hẹp đó

phản ứng rất nhanh, hiệu quả với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng Xây dựng được sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu Sự trung thành này là một thử thách khó khăn đối với đối thủ cạnh tranh Việc đầu tư trọng điểm còn giúp doanh nghiệp tránh dàn trải nguồn lực, vốn đầu tư ít, dễ quản lý, mật độ cạnh tranh thấp Giảm thiểu những nguy cơ đối với những thay đổi lớn trong môi trường cạnh tranh, tránh được những đối thủ lớn và có thể duy trì lợi nhuận cao trong khúc thị trường đặc biệt này

Những kinh nghiệm thực tế ủng hộ mạnh mẽ chiến lược tập trung của Michael Porter, tuy vậy với những tiến bộ về công nghệ, những hệ thống sản xuất linh hoạt đã cho phép các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với mức chi phí thấp

Một trong những chiến lược kinh doanh nhằm đạt được sự cân bằng giữa chi phí vận hành và giá trị cung cấp cho khách hàng Sản phẩm hoặc dịch vụ rẻ mà có ít hoặc không có giá trị lớn cho khách hàng nhưng họ không có khả năng chi trả cũng

sẽ thất bại

1.6.3 Chiến lược cấp đơn vị chức năng

Đây là chiến lược các bộ phận chức năng như : Marketing, Tài chính, Sản xuất, Nghiên cứu và phát triển Được phát triển căn cứ vào tầm nhìn, các nhiệm

vụ, các chiến lược chung của doanh nghiệp và các chiến lược cạnh tranh Mỗi bộ phận chức năng đều có một chiến lược để hoàn thành nhiệm vụ của mình và cùng tổ

chức đạt được viễn cảnh chung Các chiến lược cụ thể sử dụng trong các bộ phận chức năng khác nhau sẽ là nền tảng tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài

1.6.3.1 Chiến lược sản xuất

thiết bị có chi phí thấp nhằm giảm chi phí cố định

lương, nguyên liệu, dịch vụ thấp, nhằm có lợi thế chi phí thấp

phẩm, dịch vụ

1.6.3.2 Chiến lược tài chính

sẵn có, tập trung đầu tư vào khâu có khả năng giảm chi phí chung

triển sản phẩm mới

1.6.3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển

đối thủ cạnh tranh

sản phẩm hiện hữu

giảm chi phí sản xuất hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm

1.6.3.4 Chiến lược nhân lực

Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có cả đức lẫn tài, nếu thu nhận được đối tượng này, doanh nghiệp có được kho tàng trí thức phong phú và hữu hiệu để thực hiện có hiệu quả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Doanh nghiệp thực hiện chiến lược thu hút lao động giỏi bằng chính sách tuyển mộ, sử dụng đãi ngộ con người hợp lý Đây là nền tảng thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh khác của doanh nghiệp Các doanh nghiệp nổi tiếng, có uy tín lâu đời ở các

nước thực hiện khá tốt chiến lược này Thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài sẽ tạo ra nguồn sức mạnh vô giá cho doanh nghiệp, tạo lợi thế trong mọi hoạt động Chiến lược thu hút lao động giỏi có thể vận dụng trong các doanh nghiệp, các tổ chức khác thuộc các ngành của mỗi quốc gia

1.6.3.5 Chiến lược Marketing

Chiến lược Marketing ngày càng giữ vai trò quan trọng, nhất là trên quan điểm chiến lược Bao gồm :

hàng hóa của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh dựa vào các yếu tố như : Giá cả thấp hơn, sản phẩm đặc trưng nổi bật

bán, xây dựng và phát triển các kênh phân phối phù hợp

vận dụng sự phát triển chu kỳ sống của sản phẩm, thực hiện các chiến lược : Cải tiến sản phẩm, điều chỉnh giá, đa dạng kênh phân phối, điều chỉnh các hoạt động xúc tiến bán

trước các đối thủ là nhiệm vụ quan trọng thông qua các chiến lược như : nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã, điều chỉnh giá cả, các kênh phân phối, củng

cố mạng lưới bán hàng, điều chỉnh chiến lược xúc tiến bán

cần có các chiến lược suy giảm thích hợp : chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch

1.6.3.6 Chiến lược mua sắm, hậu cần (Logistics)

Sự phối hợp và kiểm soát nguồn vật tư từ các nguồn cung cấp, qua khâu chế tạo, đến kênh phân phối cho phép doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, giảm lượng hàng tồn kho và những cơ hội cải thiện hiệu năng Các chiến lược thường được sử dụng

là :

cạnh tranh

khác biệt hóa trong cạnh tranh

+ Chiến lược mua hàng theo kỹ thuật quản trị hàng tồn kho JIT (Just in time) : Yêu cầu bên cung cấp giao hàng tho đúng thời gian, số lượng phù hợp với tiến độ sản xuất của bên mua nhằm tiết kiệm chi phí hàng tồn kho

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1:

Chiến lược sản xuất kinh doanh cơ bản bao gồm : Chiến lược cấp công ty

(chiến lược cấp cao), chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp đơn vị chức năng

Các loại hình chiến lược cấp công ty

− Chiến lược tăng trưởng tập trung;

− Chiến lược tăng trưởng liên kết;

− Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa;

− Chiến lược suy giảm

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (chiến lược cạnh tranh)

− Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp;

− Chiến lược khác biêt;

− Chiến lược tập trung

Chiến lược cấp đơn vị chức năng

− Chiến lược sản xuất;

− Chiến lược tài chính;

− Chiến lược nghiên cứu và phát triển;

− Chiến lược nhân lực;

− Chiến lược Marketing;

− Chiến lược mua sắm, hậu cần (Logistics)

Phân tích thực trạng môi trường vĩ mô, vi mô bao gồm: Phân tích môi trường, phân tích ngành kinh doanh, phân tích nội bộ doanh nghiệp

Các công cụ xây dựng chiến lược: Ma trận SWOT, mô hình BCG, ma trận

Mc Kinsey

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ 17 - BQP

2.1 Sơ lược lịch sử phát triển của Công ty cơ khí 17 – BQP

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty cơ khí 17 – BQP

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cơ khí 17 - BQP

Công ty cơ khí 17 thuộc Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng – Bộ Quốc phòng

Chức danh : Đại tá - Giám đốc Công ty

Công ty được thành lập ngày 19/5/1956 tại Hạ Lý – Hải Phòng Ban đầu gọi

là xưởng Quân cụ X10, với số lượng lao động cán bộ công nhân viên ban đầu là 157 người, máy móc trang thiết bị chỉ bao gồm 07 máy tiện thô sơ, máy phay, máy bào

và máy sọc mỗi loại gồm 03 chiếc Nhiệm vụ chủ yếu là chế tạo các sản phẩm như: Lưỡi lê, thông nòng súng, dao tông, ống dầu, xe cút kít, xà beng…, chủ yếu phục vụ cho quân đội

Ngày 07/01/1959 Thủ trưởng Tổng cục ký quyết định nâng cấp xưởng X10 thành một xưởng cơ khí tương đối hoàn chỉnh đế sản xuất các máy trung và đơn giản, các phụ tùng cơ khí, điện, quân cụ cho quân đội

Thời kỳ năm 1960-1965 : chủ yếu xí nghiệp sản xuất và sửa chữa các loại sản phẩm phức tạp như pháo và máy chỉ huy, đây là nhiệm vụ trọng tâm

Quý 3 năm 1965 : Bộ Quốc phòng quyết định nâng cấp xưởng thành Công

ty lần lượt lấy mật danh là MZ253 Công ty có 5 phân xưởng sản xuất là phân xưởng cơ khí, phân xưởng chế tạo phụ tùng thay thế, phân xưởng sửa chữa pháo, phân xưởng đúc, phân xưởng cơ điện với cán bộ công nhân viên 1200 người Nhiệm

vụ chủ yếu là tiếp tục sửa chữa pháo, sản xuất vũ khí và các mặt hàng quân sự theo yêu cầu của Bộ Quốc phòng

Năm 1965 : Do chiến tranh phá hoại của giặc Mỹ, Tổng cục quyết định chuyển Công ty về Đông Xuân – Kim Anh – Vĩnh Phú ( nay là huyện Sóc Sơn – Hà Nội) để tiếp tục sản xuất phục vụ quân đội

Thời kỳ sau năm 1975 : Đất nước hoàn toàn thống nhất cùng với sự đi lên của đất nước, Công ty bước vào một giai đoạn mới, xây dựng và trưởng thành

Ngày 20/3/1978 : Chính phủ nước cộng hòa xã hội Chủ nghĩa Việt Nam đã chính thức thiết kế lại Công ty và phê chuẩn nhiệm vụ như sau :

Ký hiệu : Công ty cơ khí Quốc phòng

đạn pháo, hàng quân dụng, Huân huy chương, huy hiệu các loại

Thời kỳ 1990 : Nền kinh tế đất nước có bước chuyển biến, Nhà nước xóa bỏ

cơ chế bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp chuyển sang hạch toán kinh doanh

Năm 1993 : Công ty được thành lập lại theo quyết định QĐ/345/TTg với tên giao dịch : Công ty cơ khí 17 – BQP, có tài khoản giao dịch 73010058 tại Ngân hàng đầu tư và phát triển Đông Anh – Hà Nội

Ngày 23/12/2003 : Công ty cơ khí 17 – BQP đổi tên thành Công ty cơ khí 17 – BQP, công ty có 08 phòng ban và 06 phân xưởng sản xuất trong đó có 05 phân xưởng sản xuất chính và 01 phân xưởng sản xuất phụ trợ, số cán bộ công nhân viên

là 1020 người

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cơ khí 17

Có 2 cấp quản lý công ty: