Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của công ty xăng dầu hà nam ninh giai đoạn 2010 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --- VŨ MẠNH DŨNG PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ NAM NINH GIAI

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

VŨ MẠNH DŨNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU

HÀ NAM NINH GIAI ĐOẠN 2010 - 2012

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC Ngành Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS Bùi Xuân Hồi

Hà Nội – Năm 2010

Trang 2

Vũ Mạnh Dũng

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cám ơn đến Quý thầy cô Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian theo học tại trường

Tác giả xin được bày tỏ lòng biết tới TS Bùi Xuân Hồi người đã tận tình hướng dẫn tác giả thực hiện luận văn này

Xin chân thành cám ơn những đóng góp khoa học xác đáng của các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp

Xin trân trọng cám ơn các cán bộ lãnh đạo đang công tác tại Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh, các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ cho tôi nhiều thông tin và ý kiến thiết thực trong quá trình tôi thu thập thông tin để hoàn thành luận văn này Tác giả luận văn

Trang 3

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Hà Nam Ninh: Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình

SWOT/ TOWS: Strenghts, Weakneses, Opportunities, Threats

SBU: Đơn vị chiến lược

BCG: Boston Consulting Group

M.G.R: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường

R.M.S: Thị phần tương đối

Ma trận GE: Ma trận Mc Kinsey

IRR: Tỷ suất thu nhập nội bộ

NPV: Giá trị hiện tại thuần

ROA: Suất sinh lợi của tài sản

ROE: Suất sinh lợi của vốn chủ sở hữu

ROS: Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu thuần

TTS: Tổng tài sản

VCSH: Vốn chủ sở hữu

TSCĐ: Tài sản cố định

TSLĐ: tài sản lưu động

Trang 4

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Nhu cầu tiêu thụ xăng dầu khu vực Hà Nam Ninh năm 2010 - 2015

Bảng 2.2: Thị phần xăng dầu của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường xăng dầu khu vực Hà Nam Ninh năm 2009

Bảng 2.3: So sánh cơ sở hạ tầng công nghệ - thiết bị Công ty Petec với Petrolmex NĐ Bảng 2.4: So sánh cơ sở hạ tầng công nghệ - thiết bị Công ty PVOil với Petrolmex NĐ Bảng 2.5: Tình hình xuất bán xăng dầu của Petrolimex Nam định năm 2007-2009 Bảng 2.6: Trình độ chuyên môn lực lượng lao động Petrolimex Namdinh

Bảng 2.7: Bảng phân tích một số chỉ tiêu tài chính

Bảng 3.1: Tổng nhu cầu sức chứa tại cụm kho xăng dầu Hà Nam 2010-2015

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quy trình quản trị chiến lược

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tỷ lệ lạm phát các năm 2005 - 2009

Biểu đồ 2.2: Thị phần xăng dầu khu vực Hà Nam Ninh năm 2009

Biểu đồ 2.3: Tình hình xuất bán xăng dầu của Petrolimex Namdinh năm 2007-2009

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ hệ thống phân phối xăng dầu của Petrolimex Namdinh

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ một số giải pháp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường

Sơ đồ 3.2: Quy trình giao hàng tại kho của khách hàng

Trang 5

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Trong nền kinh tế xã hội hiện nay, xăng dầu là mặt hàng thiết yếu có vai trò quan trọng, nó tham gia vào tất cả các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ và đời sống xã hội

Có thể nói kinh tế - xã hội càng phát triển thì nhu cầu xăng dầu càng lớn và vai trò của xăng dầu càng quan trọng Sản xuất và kinh doanh xăng dầu được coi là một ngành kinh tế trọng yếu, có ý nghĩa chiến lược trong phát triển kinh tế Kinh doanh xăng dầu là lĩnh vực kinh doanh không chỉ có ý nghĩa đem lại hiệu quả kinh tế cao

mà còn thực sự thúc đẩy sản xuất, tăng tích lũy cho ngân sách Nhà nước, hướng dẫn

và thay đổi cơ cấu tiêu dùng theo hướng văn minh, ích lợi hơn, góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội của toàn bộ nền kinh tế Kinh doanh xăng dầu theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước là một vấn đề còn mới mẻ ở nước ta Thực tế những năm qua kinh doanh xăng dầu đã đạt được những kết quả nhất định Song khó khăn tồn tại không phải là ít: sự chuyển đổi cơ chế quản lý kinh doanh xăng dầu tiến hành chưa mạnh mẽ so với một số lĩnh vực khác, môi trường kinh doanh xăng dầu ngày càng biến động và thay đổi, sự nghiệp Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa nền kinh tế đất nước đang làm cho nhu cầu xăng dầu tăng nhanh Nhiều vấn đề kinh doanh xăng dầu trong tình hình mới đang đặt ra những yêu cầu mới hết sức bức xúc, nếu không đổi mới tích cực sẽ không đáp ứng được tình hình đó

Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh là Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam - PETROLIMEX, có nhiệm vụ tổ chức kinh doanh cung cấp xăng dầu cho các đơn vị kinh tế, quốc phòng và tiêu dùng xã hội trên địa bàn Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình và khu vực tuyến sau như Thái Bình, Thanh Hóa

Từ năm 1992 trở lại đây thị trường xăng dầu khu vực Hà Nam, Ninh Bình, Nam Định đã phản ánh rõ nét sự cạnh tranh trong thời kỳ chuyển đổi cơ chế và mở cửa trong đó mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt cả về phạm vi, giá cả và phương thức phục vụ Thị trường xăng dầu khu vực ngày càng trở lên sôi động với

sự tham gia ngày càng nhiều các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế, nhiều

Trang 6

Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài “Phân tích và

đề xuất một số giải pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh giai đoạn 2010- 2015” làm đề tài tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị

kinh doanh

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài:

Nghiên cứu đề xuất các giải pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của công ty Xăng Dầu Hà Nam Ninh

Vận dụng các vấn đề lý luận và phương pháp luận về xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích thực trạng kinh doanh xăng dầu và các căn cứ chiến lược tại Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh, luận văn đề xuất một số giải pháp chiến lược nhằm góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh và khả năng thích ứng của Công ty với môi trường kinh doanh biến đổi

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu : Luận văn nghiên cứu tổng quát những vấn đề về chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh Đi sâu vào phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty, môi trường bên trong, bên ngoài, nhận diện các cơ hội và nguy cơ, từ đó làm căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh

Trang 7

Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh xăng dầu của Công ty xăng dầu

Hà Nam Ninh tại thị trường Nam Định, Hà Nam, Ninh Bình

4 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu như sau:

* Phương pháp dự báo;

* Phương pháp logic;

* Phương pháp thống kê và phân tích kinh tế

5 Các điểm mới mà luận văn quan tâm:

* Hệ thống hóa và tổng hợp các vấn đề lý luận và phương pháp luận về chiến lược và quản lý chiến lược áp dụng cho Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh

* Phân tích, đánh giá được thực trạng kinh doanh xăng dầu và các căn cứ chiến lược tại Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh

* Đề xuất các giải pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh giai đoạn 2010 – 2015

6 Dự kiến bố cục của luận văn:

Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bầy trong 03 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược doanh

nghiệp

Chương 2: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược cho Công ty xăng

dầu Hà Nam Ninh

Chương 3: Một số giải pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của Công

ty Xăng Dầu Hà Nam Ninh

Trang 8

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Bạch Thụ Cường (2002), Bàn về cạnh tranh toàn cầu, NXB Thông tấn, Hà

Nội

2 PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược &

chính sách kinh doanh, NXB Thống kê

3 PSG.TS Nguyễn Văn Nghiến (2009), Bài giảng chiến lược kinh doanh

4 PSG.TS Đào Duy Huân (2007), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hoá kinh

tế, NXB Thống Kê

5 TS Bùi Xuân Hồi (2008), Giáo trình Lý thuyết giá năng lượng, Trường Đại

học Bách Khoa Hà Nội

6 TS Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB Đà Nẵng,

7 PGS.TS Ngô Kim Thanh – PGS.TS Lê Văn Tâm (2009), Giáo trình Quản

trị chiến lược, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

8 PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạch

hoá nội bộ doanh nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

9 David Alker, biên dịch Đào Công Bình – Minh Đức (2002), Triển khai chiến

lược, Nhà xuất bản Trẻ, Hà Nội

10 Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống

kê

11 Micheal Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật

12 Báo cáo tổng kết hàng năm của Petrolimmex Nam Định

13 Quy hoạch phát triển hệ thống cửa hàng xăng dầu các tỉnh Nam Định, Hà Nam, Ninh Bình (2005 - 2015)

Các website:

www.mpi.gov.vn : Bộ Kế hoạch và Đầu tư

Trang 9

1 Vũ Mạnh Dũng

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 1.1.Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược trong doanh nghiệp

1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược là thuật ngữ được dùng sớm nhất trong quân sự - lĩnh vực có sự

đối địch Sau này chiến lược còn đồng nghĩa với mưu lược

Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh

doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm chiến lược kinh

doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác

nhau

Theo Alfred Chandler [6, tr.4]: “Chiến lược kinh doanh là xác định các mục

tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình

hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó”

Theo Quinn [7, tr.4] “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay là một kế

hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành động thành một

tổng thể kết dính lại với nhau”

William J Glueck [6, tr.4]: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính

thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu

cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Xuất phát từ cách tiếp cận cạnh tranh, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh

doanh của trường Đại học Harvard Michael L Porter cho rằng: “Chiến lược kinh

doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh” [11, tr.9]

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác

thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai

thác Theo cách phát biểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý

nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

Trang 10

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực

hiện mục tiêu đó

Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật

phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của

doanh nghiệp”

Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó công ty có thể chiếm

được lợi thế chắc chắn so với đối thủ với chi phí có thể chấp nhận được

Tìm kiếm một cách thức hành động là nhiệm vụ cụ thể của nhà chiến lược

Phương pháp thông thường mà các công ty chuẩn bị chiến lược được gọi là kế

hoạch hoá chiến lược hay hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược kinh doanh

giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận,

là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến

lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh

doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên

quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một

chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các

nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

1.1.2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược

Tuy còn có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến

lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm

tương đối thống nhất Các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh

cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt

động quản trị của doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho

doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường

xuyên biến động

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của

doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Nó

chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết

Deleted: <sp> Formatted: Font: Italic

Trang 11

hợp mục tiêu chiến lược với các mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh

cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh

doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử

dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi

của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy các lợi thế, nắm bắt cơ

hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây

dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong

cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát

hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm

đạt hiệu quả kinh doanh cao

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực

hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên

cấp cao Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin

trong cạnh tranh

1.2 Bản chất của quản trị chiến lược và giá trị của nó

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các

quản trị gia quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi

nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại

đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Tuy mỗi cách nhìn

đó chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã

góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong doanh

nghiệp Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược

Deleted: <sp>

Trang 12

Theo Alfred Chander [7, tr.26]: “Quản trị chiến lược là tiến trình xây dựng

các mục tiêu cơ bản và dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương

hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo Fred R David [10, tr.9]: “ Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa

như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định

liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

Theo John Pearce II & Richard B.Robison [7, tr.26]: “Quản trị chiến lược là

một hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm

đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”

Một khái niệm về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi và được nhiều nhà

kinh tế chấp nhận:

Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng và đánh giá

các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu đó

Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp

các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên

cứu/phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp

1.2.2 Ý nghĩa của quản trị chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ

hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi Quá

trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này

vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực

và khả năng của chính các tổ chức đó Nó thực sự là một sản phẩm của khoa học

quản lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng được một quá trình quản trị tốt, họ sẽ có

một chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước Tuy vậy, mức độ thành công còn phụ thuộc

vào năng lực triển khai, chính nó thể hiện một nghệ thuật trong quản trị

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động

trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong

và gây ảnh hưởng cho môi trường nó hoạt động (thay vì chỉ phản ứng lại một cách

yếu ớt), và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát môi trường, vượt

Deleted: <sp>

Trang 13

khỏi những gì thiên kiến Những nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng đóng góp của quản

trị chiến lược vào quá trình thực hiện quan trọng hơn nhiều so với sự đóng góp

trong công việc ra các quyết định hay các văn bản đơn lẻ

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người những nhận thức hết sức quan trọng

Mục tiêu chủ yếu của quá trình này chính là đạt được sự thấu hiểu và cam kết thực

hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động Vì lẽ đó, lợi ích

quan trọng nhất mà quản trị chiến lược đem lại chính là sự hiểu thấu đáo, và kế đó

là sự cam kết thực sự Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh

nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy, họ cảm thấy họ là một phần của doanh

nghiệp Họ sẽ tự cam kết ủng hộ nó Người lao động và ban giám đốc sẽ trở nên

năng động lạ thường và họ hiểu, ủng hộ những việc, sứ mệnh các mục tiêu và chiến

lược của doanh nghiệp giúp cho mọi người tăng thêm sức lực và nhờ đó họ phát huy

hết những phẩm chất và năng lực cá nhân của mình, đóng góp cho sự phát triển

doanh nghiệp

Lợi ích do quá trình quản trị chiến lược đem lại có thể là lợi ích thành tiền và

lợi ích không tính được thành tiền

Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũng như

nhân viên có cách nhìn dài hạn và hướng thiện hơn, nó cũng có thể làm sống lại

niềm tin vào chiến lược đang áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự sửa đổi

Quá trình quản trị chiến lược còn cung cấp cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về nhu

cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong công ty Nó giúp cho

họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ không phải mối đe dọa

Quản trị chiến lược mang đến cho doanh nghiệp những lợi ích sau:

• Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội

• Đưa ra các cách nhìn thực tế về khó khăn của công tác quản trị

• Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều

khiển

• Làm tối thiểu hoá các rủi ro

Deleted: <sp>

Trang 14

• Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm

và các quyết định thời điểm

• Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty

• Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung

• Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

• Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ

• Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, và hăng say trong việc xử lý các vấn

đề cũng như các cơ hội

• Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi

• Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị

trong công ty

1.3 Phân loại các cấp chiến lược

Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh

nghiệp Cấp chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm vụ

xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình, và nhằm đảm bảo góp phần thực

hiện chiến lược tổng quát Tuy nhiên, chúng ta có thể chia chiến lược theo ba cấp:

chiến lược cấp công ty; chiến lược cấp kinh doanh; chiến lược cấp chức năng

1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là những chiến lược tổng quát Chiến lược cấp công ty

xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc

sẽ phải tiến hành Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính

sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty hướng tới việc phối hợp các chiến lược kinh doanh

trong mối tương quan với những mong đợi của người chủ sở hữu Với một triển

vọng dài hạn, chiến lược cấp công ty luôn hướng tới sự tăng trưởng và phát triển Deleted: <sp>

Trang 15

trong dài hạn, do vậy chiến lược cấp công ty được đề cập tới những thể thức khác

nhau mà theo đó, ngành đang tăng trưởng, ổn định hoặc suy giảm Chiến lược cấp

công ty cũng được đề cập theo hướng chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược

tăng trưởng liên kết (hội nhập), chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá, chiến lược suy

giảm

1.3.2 Chiến lược đơn vị kinh doanh

Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp

có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (phân đoạn thị trường) cụ thể Đây

là những chiến lược cạnh tranh cụ thể, gắn với những kết hợp sản phẩm thị trường

cụ thể và được áp dụng cụ thể cho từng lĩnh vực kinh doanh chiến lược (SBF) và

các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Các công ty theo đuổi chiến lược đơn vị

kinh doanh để đạt được lợi thế cạnh tranh có thể lựa chọn từ ba chiến lược cạnh

tranh cơ bản: dẫn đầu về chi phí thấp, khác biệt hoá sản phẩm và tập trung

1.3.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức

(Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, công nghệ, Nghiên cứu và phát triển …)

được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ

công ty và từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong doanh nghiệp

Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương

thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các

mục tiêu ngắn hạn của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và mục tiêu dài hạn

của tổ chức

Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức

năng Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp

Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau

Như vậy, các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan

hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng

thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực

hiện chiến lược mới thành công và đạt hiệu quả cao

Deleted: <sp>

Trang 16

1.4 Quy trình quản trị chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược nói chung tuân theo các bước công việc như

vạch ra những mục tiêu cần đạt tới, trên cơ sở đánh giá tổng thể môi trường hoạt

động của công ty, từ đó xây dựng chiến lược chính và triển khai thực hiện Và bước

cuối cùng quy trình quản trị chiến lược là điều khiển và đánh giá lại quá trình quản

trị chiến lược và chiến lược được vận dụng

Hình 1.1: Quy trình quản trị chiến lược Một trong những khâu quan trọng nhất trong quy trình quản trị chiến lược, đó

là phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài nhằm tìm kiếm những cơ hội, phát

hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp; phân tích môi trường bên trong

(môi trường nội bộ) doanh nghiệp, xác định điểm mạnh, điểm yếu Từ đó làm căn

cứ để xây dựng chiến lược

1.4.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà nhà quản trị không

kiểm soát được nhưng chúng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của

doanh nghiệp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh

nghiệp theo các mức độ khác nhau Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bên

ngoài bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn

Deleted: <sp>

Trang 17

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành

công và chiến lược của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu cần phân tích là tốc

độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Mỗi yếu tố

trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe doạ

đối với sự phát triển của doanh nghiệp Việc phân tích yếu tố môi trường kinh tế

giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế

chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho dự báo ngành và dự báo

thương mại

b Yếu tố chính trị

Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo

các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự

cho doanh nghiệp Chúng thường bao gồm: các chính sách nhà nước về phát triển

kinh tế, quy chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính… do chính phủ đề ra

cũng như sự ổn định về chính trị, chi tiêu của chính phủ

c Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, vị trí địa lý, môi trường tự nhiên,… được coi

là những yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của nhiều ngành công

nghiệp, nhiều doanh nghiệp Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí

hậu, sự khai thác tài nguyên bừa bãi, ô nhiễm môi trường đang đặt ra nhiều vấn đề

cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đối với

doanh nghiệp

d Yếu tố xã hội

Các yếu tố như dân số, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, tôn giáo, chuẩn mực

đạo đức, phong tục tập quán, trình độ dân trí, thị hiếu… là những nhân tố chính

trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất Các

Trang 18

yếu tố này thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ lãng quên khi

xem xét những vấn đề chiến lược

e Yếu tố công nghệ

Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của

các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng

kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng

đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn

Do đó, việc phân tích và phán đoán biến đổi công nghệ là rất quan trọng và

cấp bách hơn lúc nào hết Thực tế, sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh

nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng

đến chu kỳ sống của một sản phẩm hay một dịch vụ, đến các phương pháp sản xuất,

nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động

1.4.1.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác

định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp là một khâu hết sức quan trọng

trong quá trình quản trị chiến lược

M.Porter đã xây dựng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh giúp cho các nhà chiến

lược trong sự phân tích này Mô hình này được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

a Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

CÁC NHÀ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

NGƯỜI NHẬP NGÀNH TIỀM NĂNG

KHÁCH HÀNG

CÁC NHÀ CUNG

CẤP

SẢN PHẨM THAY THẾ

Đe doạ của sản phẩm thay thế

Đe doạ của người nhập mới

Formatted: Indent: Left: 0.2",

Hanging: 0.2"

Hanging: 0.2", Space Before: 6 pt, After: 6 pt

Deleted: ¶

Deleted: <sp>

Trang 19

Đây là lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter Nếu các

đối thủ cạnh tranh hiện tại càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và

kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh

thì sự cạnh tranh trong ngành càng gay gắt

Theo M.Porter những vấn đề ảnh hưởng lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối

thủ:

- Số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít ?

- Mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm ?

- Chi phí lưu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp ?

- Các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hóa sản phẩm hay chuyển

hướng kinh doanh hay không ?

- Tính đa dạng trong sản xuất kinh doanh của đối thủ ở mức độ nào ?

- Năng lực sản xuất của đối thủ cạnh tranh?

- Mức độ kỳ vọng của đối thủ cạnh tranh?

- Sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành ?

Trong quá trình quản trị chiến lược chúng ta cần tìm hiểu đầy đủ các thông tin

về đối thủ cạnh tranh hiện tại Bởi hiểu biết về đối thủ cạnh tranh giúp cho doanh

nghiệp đánh giá và dự báo chính xác môi trường kinh doanh

b Phân tích nhà cung cấp

Nhà cung cấp sẽ hình thành nên thị trường các yếu tố đầu vào khác bao gồm

những người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cấp vốn, lao động cho doanh

nghiệp

Nhà cung cấp có thể được coi là một đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có

khả năng tăng giá bán các yếu tố đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch

vụ mà họ cung cấp Chính vì vậy, trong quá trình phân tích chiến lược kinh doanh

chúng ta cần phải chú ý đến lực lượng này

Theo M.Porter các nhân tố tác động trực tiếp và tạo ra sức ép từ nhà cung cấp

khi:

- Các nhà cung cấp tập trung hoá cao hơn; Deleted: <sp>

Hanging: 0.2"

Trang 20

- Các nhà cung cấp không có sức ép của sản phẩm thay thế;

- Sản phẩm cung cấp là phương tiện sản xuất quan trọng;

- Nhóm nhà cung cấp khác biệt hoá sản phẩm;

- Nhóm nhà cung cấp tạo nên đe dọa hội nhập dưới

c Phân tích ảnh hưởng của khách hàng

Các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến khách hàng hiện tại mà còn cần

phải quan tâm đến khách hàng tiềm năng Quyết định mua của khách hàng có ảnh

hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp Tuy nhiên, khách hàng có thể được

xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu

cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Khách hàng có thể là người tiêu dùng trực tiếp hoặc các doanh nghiệp thương

mại, các đại lý phân phối ( bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp Áp lực

của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:

- Mua một khối lượng lớn trong doanh thu bán hàng của doanh nghiệp

- Mua một khối lượng lớn trong khối lượng mua của khách hàng

- Sản phẩm tiêu chuẩn hoá

- Chi phí chuyển dịch nhỏ

- Nhóm khách hàng có lợi nhuận thấp tìm cách giảm chi phí mua sắm

- Khách hàng hội nhập một phần về hướng trên

- Sản phẩm không ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm của người mua

- Khách hàng có đầy đủ thông tin

- Khách hàng là người bán lẻ có thể tác động tới hành vi người tiêu dùng

d Áp lực từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng một nhu cầu của

người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị

thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng

và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm

giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh

Hanging: 0.2"

Deleted: oạ

Deleted: <sp>

Trang 21

nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật – công

nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đối mới sản phẩm Hơn nữa

thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này

e Đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh

trong cùng một ngành sản xuất; nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và

quyết định gia nhập ngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh

nghiêp hiện tại cố gắng ngăn chặn các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì

càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc

liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh

tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập ngành

1.3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Việc phân tích và đánh giá đúng về môi trường nội bộ doanh nghiệp sẽ giúp

các nhà quản trị chiến lược xác định điểm mạnh (năng lực cạnh tranh cốt yếu) để

phát huy chúng và hạn chế, khắc phục những điểm yếu Thực tế, không thể đánh giá

được hết tất cả các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng các yếu tố là rất

lớn Những yếu tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt trong doanh nghiệp bao gồm: công tác

Marketing, tài chính kế toán, công tác nhân sự, công tác vận hành sản xuất, công tác

nghiên cứu và phát triển (R&D), hệ thống thông tin Căn cứ vào đặc trưng ngành

nghề và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mà có thể xác định cụ thể hơn những

yếu tố nội bộ chủ chốt

1.3.2.1 Nhân lực

Nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn đối với mọi tổ chức Đây là

nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đối với doanh nghiệp

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp bao gồm lao động

quản lý, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật và công nhân trực tiếp

sản xuất Phương pháp và nghệ thuật sử dụng lao động hiện có, những chương trình Deleted: <sp>

Formatted: Space Before: 6 pt,

After: 6 pt

Trang 22

bồi dưỡng, làm phong phú thêm nguồn nhân lực, chiến lược xây dựng thế hệ tiếp

theo, chương trình tuyển chọn và bồi dưỡng thế hệ lãnh đạo tiếp sau trong doanh

nghiệp là những vấn đề mấu chốt trong việc đánh giá công tác điều phối nhân sự

hiện tại Nội dung đánh giá chính trong công tác nhân sự gồm số lượng, chất lượng,

cơ cấu lao động, năng suất lao động, công tác tổ chức, cơ chế động viên khuyến

khích tuyển dụng lao động

1.3.2.2 Công nghệ

Đối với các doanh nghiệp, trình độ công nghệ của cơ sở hạ tầng thiết bị mang

tính chất quyết định đối với quá trình sản xuất của doanh nghiệp đó Thiết bị, máy

móc có công nghệ, kỹ thuật hiện đại sẽ có những tác dụng sau tới quá trình sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp:

* Tiết kiệm chi phí nguyên liệu đầu vào, giảm chi phí tiêu hao cho một đơn

vị sản phẩm;

* Giảm cường độ làm việc của người lao động, tăng năng suất lao động của

công nhân, làm giảm hao phí nhân công trên một đơn vị sản phẩm;

* Hạn chế việc thải các chất độc hại ra môi trường, đảm bảo sức khỏe cho

người lao động, giảm thiểu chi phí xử lý chất thải

Vì vậy, cơ sở vật chất về máy móc thiết bị là nhân tố rất quan trọng trong việc

tăng năng suất, nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm Quá trình hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bị tác động mạnh mẽ bởi tính hiện đại, đồng

bộ, tình hình bảo dưỡng, duy trì khả năng làm việc của cơ sở hạ tầng thiết bị

1.3.2.3 Tài chính doanh nghiệp

Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả

kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư

mua sắm, dự trữ, lưu trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi

thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

Trang 23

Khi đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn

đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, cơ cấu vốn, hiệu quả sử

dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp

1.3.2.4 Marketing

Để phân tích đánh giá công tác Marketing trong doanh nghiệp, chúng ta tập

trung vào các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, công tác

kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối; công tác nghiên cứu

Marketing, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội Doanh nghiệp sẽ thấy được một

bức tranh tổng quan về tình hình công tác Marketing trong doanh nghiệp, những

điểm mạnh, điểm yếu trong các bước công việc này, thông qua việc trả lời các câu

hỏi:

- Doanh nghiệp đang đứng ở vị trí nào trên thị trường ?

- Hình thức hiện tại của doanh nghiệp đã hiệu quả chưa ?

- Hoạt động Marketing đối với doanh nghiệp có cần thiết như vậy không ?

- Lợi nhuận đem lai của mỗi sản phẩm, mỗi thị trường, mỗi kênh phân phối ?

- Phản ứng của đối thủ trước hiệu quả thu được của doanh nghiệp ?

- Liệu doanh nghiệp có thâm nhập vào thị trường mới hay không ?

- Các câu hỏi khác

Cũng từ những phân tích hiện tại, doanh nghiệp phải đưa ra một viễn cảnh thị

trường trong tương lai, với những xu hướng tiêu dùng mới phát sinh và những xu

hướng nào sẽ là thống trị, xu hướng trong tâm lý người tiêu dùng và những ảnh

hưởng khác của môi trường

1.3.2.5 Nghiên cứu và phát triển

Các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược cũng như trong các

khâu tổ chức tác nghiệp thường có nhiệm vụ đem lại cho doanh nghiệp vị trí chắc

chắn trong ngắn hạn, thì ngược lại đối với công tác nghiên cứu và phát triển (R&D)

đem lại cho doanh nghiệp một sự phát triển về chất Nghiên cứu và phát triển không

Trang 24

chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp cho doanh

nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành, thu lại được sự phát triển thực sự

1.3.2.6 Hệ thống thông tin

Trong điều kiện môi trường kinh doanh hết sức phức tạp hiện nay, thông tin đóng

vai trò hết sức quan trọng Khi đánh giá về hệ thống thông tin chúng ta phải xem xét

tới các mặt như sự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của các thông tin, tính tiên tiến của

hệ thống

1.5 Một số mô hình phân tích chiến lược kinh doanh

Một doanh nghiệp thường theo đổi nhiều mục tiêu và vì vậy cần phải có các chiến

lược cho phép đạt được các mục tiêu khác nhau đó Để dễ dàng cho quá trình lựa

chọn chiến lược, doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình phân tích chiến lược

Trong phần này, tôi sẽ trình bày ba mô hình phân tích chiến lược nổi tiếng, đơn giản

và dễ áp dụng

1.5.1 Ma trận Boston (BCG):

Ma trận BCG (Boston Consulting Group) do công ty tư vấn chiến lược của Mỹ

là Boston đưa ra nhằm giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các

đơn vị kinh doanh chiến lược Từ đó giúp nhà Quản trị quyết định phân bổ vốn cho

các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và đánh giá tình hình tài chính của công ty

Ma trận này gồm:

* Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối (Relative Market Share – R.M.S) của

SBU được xác định bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU với doanh số của đối thủ

đứng đầu hoặc đối thủ đứng thứ nhì

* Trục tung: Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường ( Market Growth Rate – M.G.R) Tỷ

lệ tăng trưởng của một ngành kinh doanh là một con số xác định Căn cứ vào số

liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng thị trường mà xác định vị thế của đơn vị kinh

doanh trên ma trận.

* Bốn ô (Thế đôi ngả, ngôi sao, bò sữa, điểm chết): vị trí ở mỗi ô cụ thể chỉ ra

triển vọng tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược

After: 6 pt

Formatted: Indent: First line: 0"

Formatted: Font: Bold Formatted: Normal, Space Before:

Deleted: <sp>

Trang 25

Hình 1.3: Ma trận Boston

- Thế đôi ngả (Question Marks): Các USB (1,2) nằm trong ô này thường mới

được thành lập trong ngành có MGR cao, nhưng có RMS và doanh số nhỏ Công

ty cần cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các SBU này nhằm tăng RMS

- Ngôi sao (Stars): Các SBU (3) nằm ở ô này thường dẫn đầu về RMS ở ngành

có MGR cao nhưng có MGR cao thường đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt nên

công ty phải đầu tư vốn cao Theo thời gian nếu các SBU này giữ được RMS

cao ngành này sẽ đi vào ổn định và MGR sẽ giảm, các SBU sẽ chuyển sang ô

Cash Cows

- Bò sữa (Cash Cows): SBU thuộc ô (4) là nguồn cung cấp tài chính cho công ty

nên gọi là Cash Cows nếu SBU này không giữ được vị trí ban đầu thì sẽ chuyển

sang ô Dogs

- Điểm chết (Gogs): SBU nằm trong ô (5) rất có ít khả năng mang lại lợi nhuận

cho công ty Một khi sản phẩm của các SBU này có những cải tiến vượt bậc về

chất lượng, mẫu mã, các SBU này có thể chuyên sang ô Question Marks hay ô

Cash Cows nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn và gặp nhiều khó khăn, vì thế

công ty xem xét có thể gặt hái ngay hoặc loại bỏ các SBU này

thể chỉ ra triển vọng tương đối của đơn vị

kinh doanh chiến lược.¶

Deleted: <sp>

Trang 26

Ưu điểm: Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau,

chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm

tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty

Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng

đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu

Nhược điểm: Phương pháp BCG quá đơn giản Đánh giá về tiềm năng và triển

vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong

một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị

thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty

thực hiện khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng

Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần

và chi phí- mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã

đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí Ở một số ngành,

do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức

chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn Hay trong những ngành đã

ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn

mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU - Con bò sữa

Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại

không đúng về các SBU

1.5.2 Ma trận Mc Kinsey (GE):

Ma trận GE được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric

để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh Ma trận GE được hình thành với hai chiều

biểu thị: sức hấp dẫn của thị trường và lợi thế cạnh tranh

- Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với

mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị

trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính

chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính

chất rủi ro, tính co giãn của cầu,

Formatted: Indent: First line: 0.28"

Formatted: Font: Italic

Trang 27

- Lợi thế cạnh tranh tương đối của đơn vị kinh doanh có thê được đánh giá

thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản

xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính

Hình 1.4 Ma trận Mc Kinsey

Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả như hình 1.4 thì lưới

hoạch định chiến lược kinh doanh được chia thành 9 ô Từ 9 ô đó chúng ta có thể

lựa chọn các chiến lược kinh doanh theo hình 1.5

Hình 1.5 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc Kinsey

Nhận xét về ma trận Mc.Kinsey

A A

Trang 28

Ưu điểm: Đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh

của doanh nghiệp Ma trận GE kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối vị trí

cạnh tranh

Nhược điểm: Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là sức hấp dẫn của thị trường và

sự tăng trưởng là không đủ để rút ra kết luận về hoạt động của doanh nghiệp Chỉ

xem xét vị thế hiện tại của các SBU, mà không tính đến trường hợp nó có thể thay

đổi qua các giai đoạn phát triển của ngành Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp

1.5.3 Ma trận SWOT/ TOWS

Trong phạm vi luận văn tốt nghiệp, tôi sẽ chủ yếu sử dụng ma trận SWOT để

phân tích chiến lược

Ma trận SWOT/ TOWS (S-Strenghts: điểm mạnh, ưu thế; W-Weakneses:

điểm yếu, bất lợi; O-Opportunities: Cơ hội, thời cơ; T-Threats: đe dọa, rủi ro) được

sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu

trong nội bộ doanh nghiệp Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân

tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết

hợp: điểm mạnh_cơ hội (S_O), điểm mạnh_nguy cơ (S_T), điểm yếu_nguy cơ

(W_T), điểm yếu_cơ hội (W_O) Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp

mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích

và lựa chọn giải pháp Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

¾ S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các

cơ hội bên ngoài

¾ S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn

hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

¾ W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ

hội từ bên ngoài

¾ W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc

hạn chế các nguy cơ bên ngoài

Deleted: ¶

Deleted: <sp>

Trang 29

Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi

cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp

này Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

• Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)

• Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)

• Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)

• Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2 )

• Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO)

• Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO)

• Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( SO)

• Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT)

1 Tối thiểu hoá các nguy

cơ và né tránh các đe doạ

2

3

Nhận xét về ma trận SWOT/ TOWS:

Deleted: <sp>

Trang 30

Ưu điểm: Ma trận SWOT/ TOWS phân tích tương đối hoàn chỉnh sự kết hợp

các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp; có thể giúp doanh nghiệp đề xuất

những giải pháp chiến lược trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh

Nhược điểm: Yêu cầu một lượng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân

tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp; giúp doanh nghiệp đề xuất các

giải pháp có thể lựa chọn chứ không giúp doanh nghiệp lựa chọn được chiến lược

kinh doanh tốt nhất

1.6 Những đặc thù của ngành kinh doanh xăng dầu

• Xăng dầu - mặt hàng chiến lược của nhà Nhà nước

Xăng dầu và các sản phẩm từ dầu mỏ là nguồn nhiên liệu và nguyên liệu cực

kỳ quan trọng, là yếu tố đầu vào cho nhiều ngành như luyện thép, thủy tinh, xi

măng, giao thông, , đặc biệt có nghĩa trong hoạt động của nền kinh tế quốc dân,

trong quốc phòng, an ninh, và đời sống hàng ngày của nhân dân

Mặt khác, xăng dầu và các sản phẩm từ dầu mỏ là mặt hàng đem lại nguồn thu

lớn cho ngân sách Nhà nước; góp phần ổn định giá cả, kìm chế lạm phát tạo ra sự

phát triển lành mạnh cho nền kinh tế quốc dân

• Xăng dầu – mặt hàng có tính chất đặc biệt

Xăng dầu và các sản phẩm dầu mỏ có tính chất hết sức đặc biệt, ảnh hưởng rất

lớn đến quá trình kinh doanh Từ những đặc tính đặc biệt này, đòi hỏi phải có những

biện pháp, công nghệ thích hợp đáp ứng được những yêu cầu của tính chất đặc biệt

đó

Xăng dầu là sản phẩm ở thể lỏng: trong môi trường bình thường, xăng dầu tồn

tại ở thể lỏng, vì vậy phải có thiết bị tồn chứa đặc biệt, việc vận chuyển, giao nhận,

bảo quản phải tuân thủ theo quy luật vận động của chất lỏng Xăng dầu không thể

đóng gói được, bao bì chứa đựng phải có yêu cầu riêng và có thể sử dụng được

nhiều lần Các yếu tố của môi trường như nhiệt độ, áp suất, có ảnh hưởng lớn đến

việc xác định khối lượng xăng dầu

Xăng dầu là chất dễ bay hơi: Xăng dầu là sản phẩm được chưng cất từ dầu

mỏ Xăng dầu dễ bay hơi do nhiệt độ sôi của xăng của xăng ô tô từ 35-200o C, nhiệt

Trang 31

độ sôi của nhiên liệu phản lực từ 200 – 3000 C, nhiệt độ sôi của Diesel từ 250 –

3700C nên ở nhiệt độ bình thường 20 – 350C các mặt hàng xăng dầu đặc biệt là

xăng bay hơi rất nhanh Vì vậy, trong quá trình tồn chứa, bảo quản, xuất, nhập sẽ có

một lượng xăng dầu mất đi ( hao hụt) ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh Để giảm

hao hụt cần áp dụng những giải pháp ngăn chặn sự bay hơi của sản phẩm, đặc biệt

đối với gas hóa lỏng có nhiệt độ sôi – 420C, sự hóa hơi xảy ra ngay ở điều kiện

nhiệt độ, áp suất bình thường, do đó phải chứa trong những bình, bồn chứa chuyên

dụng chịu được áp lực được chế tạo bằng công nghệ đặc biệt, vân hành theo những

quy tắc an toàn nghiêm ngặt

Xăng dầu là chất dễ cháy nổ: Xăng dầu có nhiệt độ bắt cháy rất thấp ( Xăng ô

tô: - 360C, nhiên liệu phản lực JETA1: 380C, diesel: 600C) Mặt khác xăng dầu dễ

bay hơi, hơi xăng dầu nặng hơn không khí 5,5 lần, hơi xăng dầu hòa trộn với không

khí tạo thành hỗn hợp cháy nổ ở nồng độ rất thấp, khoảng giới hạn nồng độ của hơi

xăng dầu trong không khí tương đối rộng nên rất nguy hiểm về cháy nổ ( khoảng

giới hạn nồng độ cháy nổ của hơi xăng dầu trong không khí từ 0,5% - 7% thể tích)

Xăng dầu nhẹ hơn nước nên loang rộng và phát tán rất nhanh trong môi trường

nước Xăng dầu khi cháy tỏa ra năng lượng lớn nhiều khói độc, xăng dầu cháy lan

rất nhanh, tốc độ cháy của xăng là 195 kg/m2/h Xăng dầu dẫn điện kém nên trong

quá trình bơm rót, vận chuyển thường sinh ra hiện tượng tĩnh điện rất nguy hiểm về

cháy nổ Xăng dầu có nhiệt độ sôi thấp nên khi xảy ra cháy mà trong bể có nước rất

dễ xảy ra sôi trào dẫn đến nổ bể chứa làm cho đám cháy lan rộng khó kiểm soát Vì

vậy việc bảo quản, vận chuyển hàng hóa phải tuân theo quy trình đặc biệt, các thiết

bị chứa đựng phải đảm bảo các tiêu chuẩn an toàn nghiêm ngặt

Xăng dầu có yêu cầu chất lượng cao trong khi tính ổn định thấp: Tính ổn định

là chỉ tiêu biểu thị khả năng thay đổi thành phần và tính chất của nhiên liệu khi bảo

quản, vận chuyển và sử dụng Vì vậy, phải có những biện pháp ngăn ngừa và công

nghệ thích hợp

Xăng dầu – mặt hàng đa dạng, có yêu cầu kỹ thuật cao: Xăng dầu và các sản

phẩm của dầu mỏ rất đa dạng và có yêu cầu kỹ thuật cao vì nó ảnh hưởng rất lớn

Deleted: <sp>

Trang 32

đến hiệu suất làm việc của máy móc, tuổi thọ của thiết bị Tính đa dạng và yêu cầu

kỹ thuật chặt chẽ làm cho các hàng hóa có tính phức tạp cao, đòi hỏi phải có những

công nghệ, quy trình thích hợp và phải có thiết bị tương ứng

Xăng dầu – chất có nguy cơ gây ô nhiễm môi trường lớn: Do tính chất lý hóa

xăng dầu không hòa tan trong nước mà lan nhanh trên mặt nước, khó phân hủy, dễ

khuyếch tán trong không khí, khi xâm nhập vào môi trường sẽ phá hủy môi trường

sống rất mãnh liệt Sau khi cháy hoặc đã qua sử dụng, những chất do nó sinh ra đều

có tác hại đến sự sống một cách lâu dài

Xăng dầu – mặt hàng tiêu chuẩn hóa

• Xăng dầu là mặt hàng thiết yếu chịu sự quản lý của nhà nước

Việc kinh doanh xăng dầu chịu ảnh hưởng trực tiếp của tình hình biến động

giá cả trên thị trường xăng dầu thế giới, từ đó làm ảnh hưởng đến giá vốn hàng bán

của các doanh nghiệp xăng dầu trong nước

Đồng thời, các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu còn chịu sự kiểm soát thị

trường và điều tiết giá cả của Nhà nước

• Kinh doanh xăng dầu đòi hỏi đầu tư ban đầu lớn Ngoài ra, chi phí liên

quan đến việc vận chuyển xăng dầu cũng rất quan trọng trong chuỗi giá trị của

doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu

• Lượng cung, lượng cầu các sản phẩm xăng dầu trong ngắn hạn đều rất ít co

giãn so với thay đổi về giá

1.7 Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu

Quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu cũng

theo quy trình xây dựng chiến lược cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh khác

Tuy nhiên, do đặc thù của ngành kinh doanh xăng dầu nên khi xây dựng chiến lược

cần tập trung vào:

* Phân tích môi trường vĩ mô với các yếu tố như: kinh tế, chính trị, tự nhiên,

công nghệ;

* Phân tích môi trường ngành: đối thủ cạnh tranh hiện tại, nhà cung cấp, khách

hàng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế;

Deleted: <sp>

Trang 33

Doanh nghiệp khó có thể thực hiện quá trình quản trị chiến lược một cách hiệu

quả nếu không hiểu rõ các nguyên tắc và kiến thức cơ bản liên quan đến quá trình

thiết lập chiến lược và quản trị chiến lược cũng như những đặc thù của ngành như

đã trình bày ở phần trên trong hoạt động thực tiễn tại các doanh nghiệp

Trong quá trình hoạt động kinh doanh, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập kinh

tế, cạnh tranh ngày càng gay gắt, quản trị chiến lược ngày càng có ý nghĩa đối với

sự thành bại của doanh nghiệp

Để thiết lập được chính xác và triển khai có hiệu quả các chiến lược kinh doanh

thì việc thống kê giữ liệu, phân tích thực trạng hoạt động của doanh nghiệp trong

quá khứ, tiên liệu những biến động về môi trường bên ngoài và khả năng nội tại của

doanh nghiệp là những yếu tố rất quan trọng Trên cơ sở đó, những nội dung cơ bản

của chương 2 sẽ tập trung phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty Xăng dầu

Hà Nam Ninh, những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong quá khứ và

hiện tại, từ đó làm căn cứ để đề xuất một số giải pháp chiến lược thích hợp cho

Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh trong giai đoạn mới

Deleted: <sp>

Formatted: Indent: Left: 0.39"

Hanging: 0.2"

Formatted: Normal, Left Formatted: Font: 14 pt

Trang 34

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VÀ CÁC CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC

CHO CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ NAM NINH 2.1 Tổng quan về ngành kinh doanh xăng dầu

2.1.1 Sự hình thành và phát triển ngành xăng dầu ở Việt Nam và ý nghĩa của

xăng dầu đối với sự phát triển kinh tế - xã hội

2.1.1.1 Sự hình thành và phát triển của ngành xăng dầu ở Việt Nam

Hoạt động kinh doanh xăng dầu đầu tiên ở Việt Nam là hãng dầu Pháp-Á

(Compagnie Franco – Asiatique des Petroles - viết tắt là CFAP) và sau này đổi tên

thành SHELL với biểu tượng “con sò”, tiếp đó là các hãng Chocony với biểu tượng

“Con ngựa”, hãng Caltex,

Hoạt động kinh doanh xăng dầu của các công ty nước ngoài tại Việt Nam diễn

ra hơn nửa thế kỷ dưới chế độ thực dân Pháp

Đến khi miền Bắc giải phóng thì việc quản lý và tổ chức kinh doanh xăng dầu

do Tổng công ty Bách hóa thuộc Bộ Công thương (sau này là Bộ Thương nghiệp)

đảm nhiệm Ngày 12/01/1956, Bộ Thương nghiệp ra quyết định 09/BTN thành lập

Tổng Công ty xăng dầu mỡ Sự ra đời của Tổng Công ty xăng dầu mỡ đã nhanh

chóng góp phần vào việc cung ứng xăng dầu cho nền kinh tế quốc dân, là tiền đề

cho một ngành kinh tế quan trọng – ngành xăng dầu Việt Nam Sự hình thành và

phát triển của ngành xăng dầu Việt Nam gắn liền với sự hình thành và phát triển của

thị trường xăng dầu Việt Nam với những dấu ấn đáng ghi nhận:

Giai đoạn 1955- 1989: Ngành xăng dầu mang nặng tính bao cấp, cấp phát thụ

động Nguồn xăng dầu chủ yếu được nhập khẩu từ Liên Xô theo các hiệp định

thương mại, hợp tác, giúp đỡ và viện trợ

Giai đoạn 1989 – 2000: giai đoạn này kéo dài hơn mười năm với sự gia tăng của

các đầu mối nhập khẩu từ một đầu mối duy nhất, tăng dần lên 5 và đến năm 1999,

đã có 10 đầu mối tham gia nhập khẩu xăng dầu cho nhu cầu nội địa

Trong những năm từ 1989 đến 1992, khi không còn nguồn xăng dầu cung cấp

theo Hiệp định với Liên xô (cũ), Nhà nước chuyển từ quy định "giá cứng" sang áp

Deleted: ¶

¶

Deleted: <sp>

Trang 35

dụng giá chuẩn để phù hợp với việc hình thành nguồn xăng dầu nhập khẩu từ lượng

ngoại tệ do doanh nghiệp đầu mối tự cân đối, mua của các doanh nghiệp xuất khẩu

qua ngân hàng hoặc hình thức uỷ thác bao tiêu xăng dầu cho doanh nghiệp có ngoại

tệ thu được từ xuất khẩu Vào giai đoạn này, nguồn ngoại tệ từ dầu thô do Nhà nước

bảo đảm chỉ chiếm dưới 40% tổng nhu cầu ngoại tệ nhập khẩu xăng dầu Doanh

nghiệp đầu mối được quyền quyết định giá bán +/- 10% so với giá chuẩn để bảo

đảm hoạt động kinh doanh

Từ năm 1993, để thống nhất quản lý giá bán, Nhà nước ban hành quy định giá

tối đa; doanh nghiệp tự quyết định giá bán buôn và bán lẻ trong phạm vi giá tối đa

Nhà nước xác định mức độ chịu đựng của nền kinh tế để xác định giá tối đa; việc

điều chỉnh giá tối đa ở giai đoạn này chỉ diễn ra khi tất cả các công cụ điều tiết đã

sử dụng hết Ở cuối của giai đoạn này giá thế giới- nguồn-thị trường đã có dấu hiệu

biến động mạnh, ở mức cao hơn; các cân đối cung cầu và ngân sách, chỉ tiêu tăng

trưởng kinh tế và lạm phát…đều có nguy cơ bị phá vỡ khi tình trạng đó kéo dài;

trong khi chưa tìm được cơ chế điều hành thích hợp, vì mục tiêu ổn định để phát

triển kinh tế xã hội, Nhà nước đã sử dụng biện pháp bình ổn giá, khởi đầu cho giai

đoạn bù giá cho người tiêu dùng qua doanh nghiệp nhập khẩu trong gần 10 năm tiếp

theo

Giai đoạn 2000 đến nay: Về cơ bản, nội dung và phương thức quản lý điều hành

hoạt động thị trường kinh doanh xăng dầu vẫn chưa có sự thay đổi so với giai đoạn

trước đó Nhà nước xác định giá định hướng; doanh nghiệp đầu mối được điều

chỉnh tăng giá bán trong phạm vi + 10% (đối với xăng) và + 5% (đối với các mặt

hàng dầu)

Trong khi đó, từ đầu những năm 2000, biến động giá xăng dầu thế giới đã có

những thay đổi căn bản; mặt bằng giá mới hình thành và liên tiếp bị phá vỡ để xác

lập mặt bằng mới trong các năm tiếp theo Do tiếp tục chính sách bù giá cho người

tiêu dùng thông qua doanh nghiệp nhập khẩu khi cố gắng giữ mức giá nội địa ở mức

thấp nên số tiền ngân sách bù giá ngày càng gia tăng, từ 1000 tỷ (năm 2000) lên đến

Deleted: <sp>

Trang 36

22 nghìn tỷ đồng năm 2008 Nhà nước chấm dứt chính sách bù giá và vận hành

xăng dầu theo thị trường (tháng 9/2008)

Giai đoạn này cũng đánh dấu sự phát triển hệ thống phân phối rộng khắp với

gần 10.000 cửa hàng xăng dầu trên cả nước; trong đó có trên 8000 cửa hàng xăng

dầu của các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế (ngoài 2000 cửa hàng của

các doanh nghiệp đầu mối nhập khẩu)

2.1.1.2 Ý nghĩa của các sản phẩm xăng dầu đối với sự phát triển kinh tế-xã hội

Trong quá trình phát triển của xã hội loài người, năng lượng và nhiên liệu là

những yếu tố không thể thiếu được và mang tính chất quyết định đối với quá trình

đó Với ý nghĩa là một dạng nhiên liệu và năng lượng chủ yếu, dầu mỏ và khí đốt

với các sản phẩm của nó như xăng dầu và các sản phẩm khác đã đóng một vai trò

quan trọng đến mức khó hình dung nổi đối với sự phát triển của lịch sử thế giới Vai

trò của nó quan trọng đến mức, nó có thể dùng làm vũ khí trong các cuộc đối đầu

giữa các quốc gia, các thế lực chính trị, xã hội như đã từng xảy ra trong lịch sử nhân

loại và làm thay đổi số phận không ít những quốc gia, dân tộc, tập đoàn kinh tế,

nguyên thủ quốc gia và chính khách…

Sự tồn vong và phát triển của thế giới hiện nay phụ thuộc phần lớn vào các

nguồn nhiên liệu này Ngay cả nguồn lương thực của chúng ta, dù là sản phẩm của

ngành nông nghiệp, cũng phụ thuộc không ít vào các nguồn tài nguyên này với tư

cách là nhiên liệu cho máy móc Xăng dầu và các sản phẩm dầu mỏ trở thành những

mặt hàng chiến lược, thiết yếu cho mọi ngành sản xuất và mọi người dân:

* Xăng dầu và các sản phẩm dầu mỏ là đầu vào chủ yếu cho các ngành sản

xuất vật liệu xây dựng (xi măng, gạch,…); luyện thép; thủy tinh và các

ngành công nghiệp khác

* Trong giao thông vận tải, xăng dầu duy trì hoạt động và sự lưu thông của

mạng lưới giao thông vận tải

Có thể nói, xăng dầu và các sản phẩm dầu mỏ đã trở thành một trong những

động lực phát triển của nền kinh tế trên con đường tiến tới sự phồn vinh

Deleted: <sp>

Hanging: 0.25"

Trang 37

2.1.2 Khái quát về Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh

2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh là Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành

viên, chủ sở hữu là Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) - Bộ Thương

mại Trụ sở Công ty đóng tại 143 Đường Trần Nhân Tông, Thành phố Nam Định,

Tỉnh Nam Định Công ty thành lập ngày 13-4-1956 theo quyết định số

181-BTN/QĐ-XD của Bộ Thương nghiệp Từ 1956 đến năm 1988, công ty thay đổi tên

gọi nhiều lần, từ Tổng kho xăng dầu mỡ Nam Định, đến Chi cục xăng dầu mỡ Nam

Định, Công ty xăng dầu khu vực Hà Nam Ninh và hiện nay là Công ty xăng dầu Hà

Nam Ninh Quá trình hoạt động của Công ty có thể chia thành các giai đoạn sau:

Giai đoạn 1956 – 1975: Công ty hoạt động với nhiệm vụ chính là tiếp nhận,

bảo quản, cung ứng xăng dầu theo kế hoạch của Nhà nước phục vụ khu vực Hà

Nam, Nam Định, Thái Bình, Ninh Bình và Thanh Hóa, tham gia dự trữ xăng dầu

quốc gia, cung cấp xăng dầu cho quốc phòng;

Giai đoạn 1975 – 1988: Khắc phục hậu quả chiến tranh, từng bước đầu tư phát

triển cơ sở vật chất kỹ thuật và tăng cường công tác quản lý Giai đoạn này có nhiều

biến động về mặt tổ chức Cơ chế hoạt động của Công ty nằm trong cơ chế tập trung

bao cấp Công ty là doanh nghiệp độc quyền trên địa bàn, kinh doanh theo chỉ tiêu,

hạn mức Từ năm 1986 với công cuộc đổi mới, cùng với toàn ngành, Công ty đã có

những bước biến đổi ban đầu, thiết lập mô hình tổ chức kinh doanh thích hợp, nâng

cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, từng bước mở rộng mạng lưới bán lẻ, đáp ứng nhu cầu

phát triển kinh tế, an ninh quốc phòng và nhu cầu người tiêu dùng trên địa bàn Hà

Nam Ninh

Giai đoạn 1988 đến nay: Cơ chế bao cấp dần bị xóa bỏ, hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty chuyển dần và thích nghi với hạch toán kinh doanh theo cơ

chế thị trường

Trải qua gần 55 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty xăng dầu Hà Nam

Ninh đã tạo nên những truyền thống tốt đẹp, tiến những bước dài và thực sự trở

thành một công ty mạnh, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp kinh doanh xăng

Deleted: <sp>

Trang 38

dầu trên địa bàn khu vực Hiện nay, Công ty là một doanh nghiệp lớn, có thương

hiệu trên thị trường, chiếm 67% thị phần xăng dầu Nam Định, Hà Nam, Ninh Bình

2.1.2.2 Những đặc điểm chính của Công ty

Chức năng nhiệm vụ:

Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh là Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành

viên, thuộc sở hữu của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam - Petrolimex,, có chức

năng, nhiệm vụ cụ thể là:

- Thứ nhất: Tổ chức xây dựng và đề xuất chiến lược phát triển; kế hoạch dài

hạn, trung hạn và hàng năm của Công ty Tổ chức kinh doanh có hiệu quả các mặt

hàng xăng dầu và sản phẩm hóa dầu, Gas hóa lỏng và hóa chất, thỏa mãn nhu cầu

sản xuất, tiêu dùng xã hội theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước;

- Thứ hai: Mở rộng và phát triển kinh doanh dịch vụ chuyên ngành, bao gồm:

tiếp nhận, giữ hộ, bảo quản, kho bãi xăng dầu, vận chuyển, bao thầu, ủy thác, và

các dịch vụ kỹ thuật mang tính chuyên ngành khác;

- Thứ ba: Tổ chức hoạch toán, quản lý và kinh doanh có lãi trên nguyên tắc bảo

toàn và phát triển vốn được giao, thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước;

- Thứ tư: Xây dựng quy hoạch, thực hiện các dự án đầu tư xây dựng cơ bản và

đổi mới cơ sở kỹ thuật, đồng thời mở rộng mạng lưới bán lẻ, phục vụ có hiệu quả

cho công tác kinh doanh và thỏa mãn tốt nhất mọi nhu cầu xăng dầu cho xã hội;

- Thứ năm: Bảo đảm an toàn sản xuất, hàng hóa, con người, bảo vệ môi sinh,

môi trường Giữ gìn an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội trong khu vực, làm tròn

nghĩa vụ quốc phòng;

- Thứ sáu: Quản lý và sử dụng lao động, vật tư, tiền vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật

một cách hợp lý, tiết kiệm và có hiệu quả Chăm lo, cải thiện đời sống vật chất, tinh

thần và điều kiện làm việc cho người lao động Đào tạo, bồi dưỡng, xây dựng đội

ngũ cán bộ công nhân viên trưởng thành về mọi mặt, nhằm không ngừng nâng cao

trình độ quản lý, trình độ văn hóa, khoa học kỹ thuật và chuyên môn nghiệp vụ, đáp

ứng yêu cầu, nhiệm vụ kinh doanh và phát triển trong cơ chế mới

Tổ chức bộ máy của công ty:

Deleted: <sp>

Trang 39

Bộ máy tổ chức quản lý và theo đó là nhiệm vụ của các bộ phận luôn được

Công ty quan tâm xây dựng và đổi mới phù hợp với đặc điểm quản lý, hạch toán

kinh doanh của Công ty nhằm khai thác có hiệu quả mọi tiềm năng và thế mạnh của

đơn vị Hiện nay bộ máy tổ chức quản lý của công ty được xây dựng và tổ chức

theo kiểu trực tuyến như – chức năng Sơ đồ 2.1

+ Chủ tịch kiêm giám đốc công ty: là người đứng đầu công ty, chịu trách

nhiệm trước Tổng công ty về mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty Căn

cứ vào nhu cầu thị trường và khách hàng, căn cứ vào nhiệm vụ Tổng công ty giao,

giám đốc tổ chức, lãnh đạo, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng

pháp luật nhà nước và phân cấp của Tổng công ty

+ Phó giám đốc: Hiện nay, công ty có ba phó giám đốc

Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật: Phụ trách và chịu trách nhiệm về công tác

quản lý kỹ thuật, vật tư bao gồm xây dựng cơ bản, kỹ thuật cơ điện, kỹ thuật xăng

dầu, kỹ thuật gas, bảo vệ môi trường, phòng cháy chữa cháy, ứng dụng khoa học và

công nghệ, quy hoạch, đầu tư và phát triển, hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật Chỉ

huy công tác quân sự, phòng chống lụt bão.Phó giám đốc phụ trách kinh doanh: Phụ

trách công tác tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty từ khâu nhập, xuất, tồn

chứa, vận tải hàng hoá đến bán hàng theo chủ trương, định hướng đã được Giám

đốc Công ty phê duyệt Giúp Giám đốc Công ty thực hiện công tác quản lý công nợ,

hoạt động văn hoá thể thao, xây dựng nếp sống văn hoá doanh nghiệp, công tác

hành chính quản trị và công tác xã hội

+ Phó giám đốc, kiêm giám đốc Chi nhánh xăng dầu Hà Nam

+ Các phòng nghiệp vụ: là cơ quan tham mưu giúp việc cho giám đốc về từng

mặt công tác, đáp ứng công tác chỉ đạo và điều hành các đơn vị

+ Các đơn vị trực thuộc: là các đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty Chịu sự

chỉ đạo, quản lý và điều hành trực tiếp của Chủ tịch kiêm giám đốc công ty Chịu sự

giám sát, hướng dẫn về kỹ thuật của các phòng ban

Formatted: Indent: First line: 0.39" Deleted:

Deleted: ¶

Deleted: <sp>

Trang 40

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh

C¸c CHXD, GAS

P Kü thuËt

Kho K135

C¸c CHXD, GAS

P.Kinh doanh

Phßng TCHC

Phßng KTTC

P Kü thuËt

Công ty xăng dầu

Phòng KTTC PKD hßng

Phßng

K.thuË

C¸c CHXD, GAS

§ éi xe x−ëng

Tæ tin häc

CHI NHÁNH XD NINH BÌNH

Deleted: <sp>

Định dạng
Số trang	98
Dung lượng	1,81 MB