Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè việt nam giai đoạn 2012 2020

Ngoài ra do lợi thế Việt Nam nhiều vùng có thổ nhưỡng phù hợp với việc phát triển nhân rộng nhiều lại cây chè hơn nữa, đồng thời cần khai thác hết diện tích và sản lượng vườn chè như hiệ

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài :

Nhân lực trong mỗi doanh nghiệp luôn là yếu tố có vai trò quan trọng trong sự phát triển của DN, bởi lẽ con người làm ra của cải vật chất, nghiên cứu khoa học phát minh ra và ứng dụng nó vào đời sống sinh hoạt phục vụ sản xuất kinh doanh ngày càng tốt hơn Vì thế muốn phát triển được xã hội nói chung và trong DN nói riêng, chúng ta cần phải phát triển nguồn nhân lực

Sản phẩm chè ngày nay không chỉ đem lại giá trị dinh dưỡng trong sinh hoạt của con người mà nó còn là một ngành kinh tế có giá trị đóng góp vào nguồn ngân sách của nhà nước hàng năm Ngoài ra do lợi thế Việt Nam nhiều vùng có thổ nhưỡng phù hợp với việc phát triển nhân rộng nhiều lại cây chè hơn nữa, đồng thời cần khai thác hết diện tích và sản lượng vườn chè như hiện nay để duy trì và tiếp tục phát triển trong giai đoạn hội nhập kinh tế, đặc biệt là thực hiện mục tiêu của ngành Chè trong giai đoạn 2012-2020 thì yêu cầu đặt ra phải có một đội ngũ nhân lực vững mạnh chất lượng, ổn định số lượng hơn nữa Do đó tôi chọn đề tài nghiên cứu:

“Phân tích một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành chè Việt Nam giai đoạn 2012 -2020”

2 Vấn đề nghiên cứu trong đề tài

Đề tài tập trung khảo sát nguồn nhân lực sản xuất kinh doanh chè trên các địa phương trong cả nước, khái quát kết quả sản xuất kinh doanh của từng địa phương đạt được trong năm 2011-2012 Nghiên cứu vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và các giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho Ngành chè dựa trên phân tích

về :

- Lý thuyết về chiến lược phát triển nguồn nhân lực

- Vai trò của phát triển nguồn nhân lực với phát triển doanh nghiệp, liên hệ với nguồn nhân lực và mục tiêu phát triển của ngành Chè Việt Nam trong giai đoạn 2012 – 2020

- Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực ngành Chè hiện nay và xem xét các vấn đề liên quan ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

- Đề xuất các giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho ngành Chè phục vụ

kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của ngành chè giai đoạn 2012 – 2020

3 Mục tiêu chính của đề tài

a) Nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực trong ngành Chè hiện nay, những mặt còn hạn chế của ngành chè trong việc phát triển lực lượng lao động và sản xuất kinh doanh Từ đó thấy được việc phát triển nhân lực cho ngành chè cần được thực hiện và yêu cầu đề ra một số giải pháp chiến lược thực hiện

b) Vận dụng lý luận phát triển nguồn nhân lực vào phân tích thực trạng nguồn nhân lực ngành Chè, từ đó thấy được nhiệm vụ và cần thiết phát triển nguồn nhân lực lên cao hơn phù hợp với điều kiện thực tiễn của ngành Chè phục vụ phát triển sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2012-2020

c) Đưa ra một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với đặc thù của ngành chè, phân bổ lao động hợp lý đáp ứng nhu sản xuất trong ngành Chè thực hiện mục tiêu kinh tế giai đoạn 2012-2020

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu của đề tài là : Nghiên cứu các giải pháp chiến lược

nhằm phát triển nguồn nhân lực ngành Chè về số lượng và chất lượng phù hợp mục tiêu chiến lược của toàn ngành Chè giai đoạn 2012-2020

 Phạm vi nghiên cứu : Đề tài nghiên cứu khái quát thực trạng nguồn nhân lực,

tình hình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp và các vùng Chè trên cả nước

 Giới hạn nghiên cứu : Luận văn chỉ tập trung vào nghiên cứu thực trạng sản

xuất và nhân lực của ngành chè Từ đó đưa ra các giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho ngành chè phù hợp với đặc điểm của ngành chè dựa trên phân tích thực trạng và mục tiêu sản xuất kinh doanh Lấy cơ sở lý thuyết về chiến lược

và phát triển nguồn nhân lực làm trọng tâm Luận văn không đi vào phân tích chi tiết cách thức thực hiện các giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh chè

5 Phương pháp nghiên cứu

 Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu chung của khoa học kinh tế như Nghiên cứu thống kê phân tích, thu thập dữ liệu thực tiễn và phân tích, phương pháp

so sánh đánh giá

 Phương pháp thống kê, phân tích số liệu dựa vào các báo cáo tổng kết, hội

nghị của Ngành Chè, của Tổng Công ty Chè Việt Nam, Bộ NNPTNN, Số liệu Tổng cục thống kê, Tổng cục hải quan, Bộ công thương, các nguồn thông tin tham khảo trên internet, các nghiên cứu và bài viết đánh giá của chuyên gia GS, TS trong ngành Chè và báo cáo của các Sở ban ngành khác

 Phương pháp so sánh đánh giá thực tiễn kết hợp các thông tin thu thập được trong quá trình nghiên cứu

6 Nội dung, kết cấu của luận văn

Nội dung kết cấu của đề tài gồm phần mở đầu và ba chương trình bày nội dung:

 Phần mở đầu: Trình bày lý do chọn đề tài, ý nghĩa khoa học và thực tiễn; mục đích, đối tượng, phương pháp và phạm vi nghiên cứu của đề tài;

 Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Tác giả tập trung nghiên cứu tổng quát lý luận về phát triển nguồn nhân lực, trong đó đề cập đến các khái niệm về phát triển nguồn nhân lực và các nội dung cơ bản của chiến lược phát triển triển nguồn nhân lực, lý thuyết định mức lao động, tuyển dụng và đào tạo, các nhân tố cơ bản ảnh hưởng tới Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam theo chu trương của chính phủ

 Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh và một số phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của ngành chè Việt Nam

Khái quát thực trạng sản xuất và nhân lực của Ngành Chè hiện nay và mục tiêu kinh doanh đến năm 2020, phân tích tình hình nhân lực của Ngành Chè và các

yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

 Chương 3: Một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực Ngành

Chè 2012-2020

Nghiên cứu một số mục tiêu của ngành Chè trong giai đoạn mới và kế hoạch thực hiện Dựa trên mục tiêu và các phân tích trên cơ sở lý thuyết và thực tiễn, tác giả ước tính số lao động cần thiết và đưa ra một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực Ngành Chè phù hợp với số lượng lao động và mục tiêu của ngành chè

 Phần kết luận: Tóm tắt những nội dung nghiên cứu đã thực hiện trong đề tài

 Đề xuất và kiến nghị : Tác giả đưa ra một số đề xuất và kiến nghị đối với ngành Chè và một số Chính sách của nhà nước có tác động đẩy mạnh hơn nữa việc thực hiện thành công các giải pháp đó

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.3 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực:

Đứng ở các góc độ nghiên cứu khác nhau nên có nhiều khái niệm về nguồn nhân lực khác nhau Trong phạm vi của đề tài nghiên cứu này, chúng ta xem xét và

đưa ra một số khái niệm đơn giản về nguồn nhân lực như sau : Nguồn nhân lực là

bao gồm toàn bộ con người của một quốc gia, địa phương hay của một tổ chức

Trong phạm trù kinh tế học và lao động xã hội thì khái niệm nguồn nhân lực

là bao gồm những người đang tham gia hoạt động lao động trong các tổ chức ở độ

tuổi từ 15 tuổi đến hết 60 tuổi đối với nam giới, và hết 55 tuổi đối với nữ giới

Trong tổ chức doanh nghiệp thì : “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm

tất cả những người lao động đang làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” ( PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, xuất bản 2004 )

Ngoài ra, “ Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động

mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp còn gắn nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động; sức mạnh của đội ngũ người lao động” (GS.TS Đỗ Văn Phức , Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, xuất bản 2005)

Như vậy trong đề tài nghiên cứu này khái niệm về Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ những người trong độ tuổi lao động và đang làm việc trong các tổ chức doanh nghiệp Là toàn bộ những khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm về Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Khái niệm chiến lược được nhắc đến nhiều trong lịch sử đặc biệt là trong quân sự, nó diễn đạt các phương cách để đánh thắng trong một cuộc chiến Còn với kinh tế học:

- Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty

Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và

kết hợp chúng với nhau cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”

(GS Michael Porter trường Đại học Havward Mỹ - Cha đẻ của chiến lược cạnh tranh của thế giới_)

- “ Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phu o ng pháp, chính sách và bi n pháp nhằm hoàn thi n và nâng cao chất lu ợng cho nguồn nhân lực (trí tu , thể chất, và phẩm chất tâm lý ã họ i) nhằm đáp ứng đòi h i về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế ã họ i trong từng giai đoạn phát triển” (GS.TS Bùi Văn Nhơn, Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, xuất bản 2006

)

Trong khái ni m này chất lu ợng nguồn nhân lực đu ợc hiểu trong các phạm trù nhu sau:

 Thể lực của nguồn nhân lực: sức kh e co thể và sức kh e tinh thần

 Trí lực của nguồn nhân lực là trình đọ va n hóa, chuyên môn kỹ thuạ t

và kỹ na ng lao đọ ng thực hành của ngu ời lao đọ ng

Nội dung phát triển nguồn nhân lực như trên bao gồm ba loại hoạt đọ ng: giáo dục, đào tạo và phát triển Trong đó :

 Giáo dục: đu ợc hiểu là các hoạt đọ ng học tạ p để chuẩn bị cho con ngu ời bu ớc vào mọ t nghề nghi p hoạ c chuyển sang mọ t nghề mới, thích hợp ho n trong tu o ng lai

 Đào tạo : Đu ợc hiểu là các hoạt đọ ng học tạ p nhằm gi p cho ngu ời lao đọ ng có thể thực hi n có hi u quả ho n chức na ng, nhi m vụ của mình Đó chính là quá trình học tạ p làm cho ngu ời lao đọ ng nắm vững ho n

về công vi c của mình, là những hoạt đọ ng học tạ p để nâng cao trình đọ , kỹ

na ng của ngu ời lao đọ ng để thực hi n nhi m vụ lao đọ ng có hi u quả

ho n

 Phát triển nguồn nhân lực : Theo quan điểm sử dụng na ng lực con ngu ời của Tổ chức quốc tế về lao động, phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự gia ta ng trình độ lành nghề, mà bên cạnh sự phát triển na ng lực còn phải làm cho con ngu ời có được vi c làm hi u quả cũng nhu th a mãn nghề nghi p

và cuọ c sống cá nhân

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực có rất nhiều định nghĩa khác nhau Tuy nhiên tất cả đều có một điểm chung, đó là việc phân tích nhu cầu nhân lực trong tương lai và ây dựng các kế hoạch cụ thể để có nguồn nhân lực đó phục vụ cho mục tiêu sản xuất kinh doanh, và được thể hiện bằng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực :

 “Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đ ng số lượng,

đ ng chất lượng được bố trí đ ng nơi, đ ng l c và đ ng chỗ” (TS Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân lực, xuất bản 2006 )

“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, ác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó” (PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, xuất bản 2005)

 “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, ác định nhu cầu nhân lực, đưa ra chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc

có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” ( PGS.TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, xuất bản 2006 )

Qua các khái niệm trên chúng ta rút ra giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp là chuỗi các hoạt động gồm :

- Xác định các nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai

- Bố trí phối hợp con người và chuỗi các hoạt động hợp lý để thực hiện được chương trình mục tiêu đề ra phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp

- Kết hợp yếu tố thuận lợi, đưa ra các giải pháp phát triển nguồn nhân lực phù hợp

1.1.3 Nội dung thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, ác định nhu cầu nhân lực, đưa ra chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc

có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

1.1.3.1 Xác định nhu cầu nhân lực

Xác định nhu cầu nhân lực là nhiệm vụ trước tiên của doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh Trong đó, để ác định được nhu cầu nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa vào mục tiêu kinh doanh của mình để từ đó ước tính và định mức lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất Định mức lao động phụ thuộc vào một số tiêu chí, trong đó phải kể đến là :

+ Sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty

+ Sản lượng (công suất) của sản phẩm

+ Qui trình công nghệ sản xuất

+ Mức độ hiện đại của các dây chuyền, thiết bị

+ Xác định các bộ phận quản lý, phục vụ, phụ trợ kèm theo

Nội dung của định mức lao động chính là phân chia quá trình sản xuất ra các

bộ phận, ác định kết cấu và trình tự hợp lý thực hiện các bộ phận thực hiện các bước công việc, phát hiện bất hợp lý trong quá trình thực hiện hoàn thiện chúng trên

cơ sở phân công và hợp tác lao động hợp lý

Cải tiến tổ chức và phục vụ nơi làm việc

Cải thiện điều kiện lao động, hợp lý hóa các phương pháp và thao tác lao động, xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý

Tiến hành khảo sát, ác định các loại thời gian làm việc và những nguyên nhân gây ra những lãng phí nhằm xây dựng các mức và tiêu chuẩn lao động

Đưa ra các mức tiêu chuẩn vào trong sản xuất; thường xuyên theo dõi tình hình thực hiện mức, điều chỉnh những sai, mức lạc hậu, có cơ chế thích hợp để khuyến khích hoàn thiện định mức kỹ thuật lao động trong doanh nghiệp

Tuỳ theo đặc điểm và điều kiện sản xuất kinh doanh, dịch vụ và công tác, lựa chọn áp dụng các loại mức sau đây:

1) Mức thời gian:

Lượng thời gian cần thiết được quy định để hoàn thành một công việc (bước công việc, sản phẩm, một chức năng) cho một công nhân (nhóm công nhân) của một nghề nào đó, có trình độ thành thạo tương ứng với mức độ phức tạp của công việc phải thực hiện trong những điều kiện tổ chức, kỹ thuật sản xuất nhất định

2) Mức sản lượng:

Số lượng sản phẩm được quy định để một công nhân (nhóm công nhân) có trình độ thành thạo phù hợp với trình độ phức tạp của công việc phải hoàn thành trong một đơn vị thời gian (ngày, giờ…) với những điều kiện tổ chức, kỹ thuật sản xuất nhất định

3) Mức phục vụ:

Số lượng đối tượng (máy móc, thiết bị) được quy định để một công nhân (nhóm công nhân) có trình độ thành thạo tương ứng trình độ phức tạp của công việc phải phục vụ trong một đơn vị thời gian và trong những điều kiện tổ chức, kỹ thuật sản xuất nhất định

- Mức thời gian phục vụ: Lượng thời gian được quy định để phục vụ một đơn

vị phục vụ trong những điều kiện tổ chức, kỹ thuật sản xuất hợp lý và trình độ thành thạo của công nhân tương ứng với trình độ phức tạp của công việc

- Mức số lượng người phục vụ: Lượng lao động được quy định để hoàn thành công việc (sản phẩm) trong những điều kiện tổ chức, kỹ thuật hợp lý và trình

độ thành thạo của công nhân phù hợp với trình độ phức tạp của công việc

- Mức quản lý: Số lượng người hoặc bộ phận do một người hoặc một nhóm lãnh đạo phụ trách, với trình độ thành thạo và trình độ phức tạp tương ứng và điều kiện tổ chức kỹ thuật hợp lý

- Các mức trên được xây dựng trên cơ sở khoa học, là tính đầy đủ các yếu tố

về điều kiện tổ chức, kỹ thuật sản xuất hợp lý để thực hiện công việc, những kinh nghiệm và phương pháp thao tác làm việc tiên tiến, những điều kiện tâm lý sinh lý –

xã hội và thẩm mỹ sản xuất được gọi là mức kỹ thuật lao động

1.1.3.2 Các phương pháp tính định mức lao động

Nhiệm vụ của quản lý nhân lực là sử dụng có hiệu quả các nguồn lực bằng các biện pháp như thông tin, tổ chức, điều hành, phối hợp, kích thích, kiểm tra v.v sao cho với một lượng nguồn lực nhất định mà tạo ra một lượng đáng kể sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng tốt, bảo đảm đứng vững cạnh tranh trên thị trường, thu được lợi nhuận cao

Năng suất lao động được tính bằng thời gian (giờ - máy, giờ - người) đã hao phí để làm ra sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định Ấn định thời gian này là bao nhiêu

thì có hiệu quả, đó là định mức lao động Nói cách khác định mức lao động là qui định lượng lao động cần thiết (tối đa) để làm ra một đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ

Lượng lao động này chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, trong đó nhân tố người lao động rất quan trọng, liên quan đến quyền, nghĩa vụ và lợi ích người lao động Đó là lý do trong th a ước lao động tập thể của doanh nghiệp có một nội dung không thể thiếu được về định mức lao động

Chất lượng của định mức lao động phụ thuộc vào phương pháp định mức lao động Trên thực tế thường sử dụng các phương pháp định mức cơ bản sau:

* Mục đích của phương pháp này:

- Tận dụng thời gian làm việc của công nhân

- Tận dụng năng lực và thời gian làm việc của máy móc

- Loại trừ động tác thừa, hạn chế thời gian lãng phí

- Bảo đảm chất lượng công việc

* Yêu cầu của phương pháp:

- Có quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm

- Có chế độ làm việc của máy móc, thiết bị (nếu làm việc bằng máy, thiết bị)

- Chấn chỉnh một bước tổ chức sản xuất, tổ chức lao động

- Chia nh nguyên công (bước công việc) theo các động tác, thao tác, nhóm thao tác và ác định những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình thực hiện

- Nghiên cứu thực tế hiện tượng, đồng thời nghiên cứu những hồ sơ, tài liệu

kỹ thuật, tâm sinh lý

* Nội dung của phương pháp:

- Khảo sát hiện tượng bằng cách trực tiếp em ét và đo thời gian, phân tích

tỉ mỷ từng phần của công việc cần định mức, tìm nguyên nhân gây ra lãng phí, xác

định mức độ lãng phí thời gian làm việc và năng lực của máy Hai phương pháp cơ bản để khảo sát là phương pháp bấm giờ và chụp ảnh thời gian làm việc

- Xây dựng và áp dụng các biện pháp cải tiến tổ chức và sản xuất

- Dựa vào kết quả cải tiến tổ chức sản xuất mà đo thời gian tiêu hao thực tế trong từng phần việc và dùng các mức cho từng phần việc để định mức cho công việc

2) Phương pháp thống kê kinh nghiệm

Phương pháp này không chia quá trình công việc ra từng phần, không tính thời gian tiêu hao cho từng phần việc mà tính thời gian tiêu hao chung cho cả công việc

Phương pháp này dùng số liệu thống kê kết quả đạt được của thời kỳ đã qua

về thời gian làm việc và sản phẩm làm ra của tổ, nhóm sản xuất để định mức Đồng thời dựa vào kinh nghiệm của định mức viên, của những người đã thực tế thực hiện công việc cần định mức

3) Phương pháp so sánh

Phương pháp này không chia quá trình công việc ra từng phần, không tính thời gian tiêu hao cho từng phần việc mà tính thời gian tiêu hao chung cho cả công việc

Phương pháp này dựa vào mức đã có của nhà nước, của ngành, của doanh nghiệp mà tính toán so sánh, gia giảm hợp lý để xây dựng định mức cho công việc tương tự

Các phương pháp này dễ thực hiện nhưng không có căn cứ khoa học, còn nhiều yếu tố chủ quan trong quá trình xây dựng mức

4) Phương pháp định mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm (hoặc sản phẩm quy đổi)

Mức lao động tổng hợp tính theo công thức sau:

Tsp = Tcn + Tpv + Tql

Trong đó:

- Tsp: Mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm (đơn vị tính là giờ-người/đơn vị sản phẩm);

- Tcn: Mức lao động công nghệ: Được tính bằng tổng thời gian lao động thực hiện các nguyên công công nghệ sản xuất sản phẩm trong điều kiện tổ chức, kỹ thuật ác định (đơn vị tính là giờ-người/đơn vị sản phẩm);

- Tpv: Mức lao động phụ trợ, phục vụ: Được tính bằng tổng thời gian thực hiện các nguyên công phụ trợ, phục vụ sản xuất sản phẩm trong điều kiện tổ chức, kỹ thuật ác định Tpv tính từ mức thời gian phụ trợ, phục vụ theo từng nguyên công hoặc tính bằng tỷ lệ % so với Tcn (đơn vị tính là giờ-người/đơn vị sản phẩm);

- Tql: Mức lao động quản lý: Được tính bằng tổng thời gian lao động quản lý sản xuất sản phẩm Tql tính từ quỹ thời gian lao động quản lý hoặc tính bằng tỷ lệ % so với mức lao động công nghệ cộng với mức lao động phụ trợ, phục

vụ (Tcn + Tpv) (đơn vị tính là giờ-người/đơn vị sản phẩm);

Tcn, Tpv và Tql ác định như sau:

a) Tcn : Tính bằng tổng thời gian lao động thực hiện các nguyên công công nghệ sản xuất sản phẩm trong điều kiện tổ chức, kỹ thuật xác định, theo công thức sau:

n

Tcn = ∑ tcni

i=1

Trong đó:

- tcni: Mức lao động của nguyên công công nghệ thứ i;

- n: Số nguyên công công nghệ sản xuất sản phẩm

Trường hợp một nguyên công được thực hiện trên nhiều loại máy móc, thiết

bị khác nhau, có mức thời gian và sản lượng khác nhau thì áp dụng phương pháp bình quân gia quyền để tính mức lao động cho nguyên công đó:

b) Tpv: Tính bằng tổng thời gian thực hiện các nguyên công phụ trợ, phục vụ sản xuất sản phẩm trong điều kiện tổ chức, kỹ thuật xác định Tpv tính như sau:

- Cách 1: Tính từ mức lao động thực hiện các nguyên công phụ trợ, phục vụ,

theo công thức sau:

n

Tpv = ∑ tpvi

i = 1

Trong đó:

+ tpvi: Mức lao động của nguyên công phụ trợ, phục vụ thứ i;

+ n: Số nguyên công phụ trợ, phục vụ sản xuất sản phẩm

- Cách 2: Tính bằng tỷ lệ (%) so với mức lao động công nghệ (Tcn) theo

công thức sau:

Tpv = p Tcn

Trong đó: p là tỷ lệ (%) so với mức lao động công nghệ (Tcn) Tỷ lệ % này được tính căn cứ theo quy trình công nghệ hoặc thống kê kinh nghiệm hoặc theo tỷ

lệ % giữa lao động phụ trợ, phục vụ định biên so với lao động công nghệ định biên

c) Tql: Tính bằng tổng thời gian thực hiện các công việc quản lý sản xuất sản phẩm

Tính bằng tỷ lệ % so với mức lao động công nghệ cộng với mức lao động phụ trợ, phục vụ, theo công thức sau:

Tql = q (Tcn + Tpv)

Trong đó: q là tỷ lệ % so với mức lao động công nghệ cộng với mức lao động phụ trợ, phục vụ

5) Phương pháp định mức lao động tổng hợp theo định biên:

Công ty ác định cơ cấu, số lượng và bố trí, sắp xếp các loại lao động theo chức danh nghề, công việc phù hợp với yêu cầu thực hiện khối lượng nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của từng bộ phận đó Việc ác định thực hiện theo các bước sau:

- Phân tích, mô tả công việc;

- Phân tích và lựa chọn phương án tổ chức lao động hợp lý để thực hiện công việc;

- Bố trí lao động phù hợp (có đủ trình độ và khả năng thực hiện công việc theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ) vào từng vị trí

để thực hiện công việc

Mức lao động tổng hợp tính theo công thức sau:

Lđb = Lch + Lpv + Lbs + Lql

Trong đó:

- Lđb: Lao động định biên của công ty (đơn vị tính là người)

- Lch: Lao động chính định biên;

- Lpv: Lao động phụ trợ, phục vụ định biên;

- Lbs: Lao động bổ sung định biên để thực hiện chế độ ngày, giờ nghỉ theo quy định của pháp luật lao động đối với lao động chính và lao động phụ trợ, phục vụ;

- Lql: Lao động quản lý định biên

Lch, Lpv, Lbs, Lql ác định như sau:

a) Lao động chính định biên (Lch):

Được tính theo số lao động chính định biên hợp lý của từng bộ phận tổ, đội, phân ưởng, chi nhánh, cửa hàng hoặc tổ chức tương đương trong đơn vị thành viên của công ty Lao động chính định biên của từng bộ phận được ác định trên cơ sở nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh, khối lượng công việc cân đối với các điều kiện về tổ chức sản xuất và tổ chức lao động

b) Lao động phụ trợ, phục vụ định biên (Lpv):

Được tính theo số lao động phụ trợ, phục vụ định biên của từng bộ phận tổ, đội, phân ưởng, chi nhánh, cửa hàng hoặc tổ chức tương đương trong đơn vị thành viên của công ty Trên cơ sở khối lượng công việc phụ trợ, phục vụ, quy trình công nghệ sản xuất, kinh doanh, tổ chức lao động của từng bộ phận trong công ty, tính Lpv bằng định biên hoặc tỷ lệ (%) so với Lch

c) Lao động bổ sung định biên (Lbs):

Được tính đối với công ty khi ác định lao động chính định biên và lao động phụ trợ, phục vụ định biên chưa tính đến số lao động bổ sung để thực hiện chế độ ngày, giờ nghỉ theo quy định của pháp luật lao động đối với lao động chính và lao động phụ trợ, phục vụ Lbs được tính như sau:

- Đối với công ty không làm việc vào ngày Lễ, Tết và ngày nghỉ hàng tuần thì lao động bổ sung định biên tính như sau:

Số ngày nghỉ chế độ theo quy định

Lbs = ( Lch + Lpv) x -

(365 - 60)

Số ngày nghỉ chế độ theo quy định của pháp luật lao động, bao gồm:

+ Số ngày nghỉ hàng năm được hưởng lương tính bình quân trong năm cho 1 lao động chính và phụ trợ, phục vụ định biên;

+ Số ngày nghỉ việc riêng được hưởng lương tính bình quân trong năm cho 1 lao động chính và phụ trợ, phục vụ định biên theo thống kê kinh nghiệm của năm trước liền kề;

+ Số giờ làm việc hàng ngày được rút ngắn đối với người làm công việc đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm (quy đổi ra ngày) tính bình quân trong năm cho 1 lao động chính và phụ trợ, phục vụ định biên;

+ Thời gian nghỉ thai sản tính bình quân trong năm cho 1 lao động chính

và phụ trợ, phục vụ định biên

- Đối với công ty có những nghề, công việc đòi h i phải làm việc liên tục các ngày trong năm thì lao động bổ sung định biên tính như sau:

Số ngày nghỉ chế Số lao động định biên

độ theo quy định làm nghề, công việc đòi 60 Lbs = (Lch + Lpv) x - + hỏi phải làm việc vào ngày x -

(365 - 60) Lễ, Tết và nghỉ hàng tuần (365 - 60)

d) Lao động quản lý định biên (Lql):

Được tính bằng tổng số lao động quản lý định biên của công ty

Cấp quản lý càng cao thì càng phải tập trung giải quyết nhiều hơn các vấn đề chiến lược như: Hoạch định chiến lược, tổ chức cán bộ Chức vụ phó trưởng được thiết lập để thay trưởng trong các trường hợp cần thiết Khi được thiết lập, được ủy quyền thì phó là trưởng Các bộ phận chức năng (gi p việc cho trưởng cùng cấp theo dõi, nắm bắt phản ánh tình hình và hướng dẫn về nghiệp vụ cho cấp dưới) được thiết lập nhiều hay ít tùy thuộc vào yêu cầu thực tế Kiểu cơ cấu tổ chức này phát huy được các ưu điểm của cơ cấu trực tuyến là phân quyền để chỉ huy kịp thời… và các ưu điểm của cơ cấu chức năng là chuyên sâu nghiệp vụ, bảo đảm cơ

sở, căn cứ cho việc ra quyết định, hướng dẫn thực hiện các quyết định…

Các bộ phận chức năng được thành lập để giúp các thủ trưởng trực tuyến cấp trung, cấp cao theo dõi, hướng dẫn, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện mệnh lệnh về mặt nghiệp vụ quản lý như: Lập kế hoạch, tổ chức cán bộ, thống kê, kế toán, vật tư,

lao động tiền lương, tài chính…Các bộ phận chức năng cũng như các bộ phận tham mưu không có quyền ra lệnh, chỉ huy cho các thủ trưởng cấp dưới

Ngoài các kiểu cơ cấu tổ chức thông dụng ở trên còn có một số kiểu cơ cấu khác như mô hình ma trận, quản lý theo chương trình mục tiêu…

Mỗi kiểu cơ cấu tổ chức quản lý có ưu nhược điểm riêng, được sử dụng trong trường hợp nhất định

Thông thường khi qui mô và tính phức tạp của phân hệ đối tượng quản lý tăng thì qui mô của bộ máy quản lý cũng tăng theo Qui mô của bộ máy quản lý khi cần thiết thì phải tăng nhưng mức độ mạch lạc, nhanh chóng trong việc hình thành

và triển khai biện pháp quản lý, hiệu lực quản lý không được giảm

1.2 Công tác tuyển dụng và đào tạo

Với mỗi một tổ chức hay doanh nghiệp, sự thành công hay thất bại chung qui lại là do chính sách “dùng người”, trong đó việc tuyển chọn người đ ng khả năng vào làm việc là giai đoạn tiền khởi hết sức quan trọng Tuyển chọn nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự Một công ty dù có khối tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại đến đâu, nhưng không có nguồn nhân gi i, các thành viên trong công ty lại bố trí vào những công việc không phù hợp với khả năng, trình độ chuyên môn của họ thì chắc chắn công ty đó sẽ thất bại

Tuyển chọn nhân viên là một quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau Khi doanh nghiệp hoạch định xong nhu cầu về nhân lực, các nhà quản lý sẽ đưa ra các giải pháp, trong đó tuyển dụng là một trong những giải pháp để đáp ứng nhu cầu Thông thường việc tuyển dụng bắt đầu từ một hoặc nhiều bộ phận quản lý nào đó đề xuất thêm người để bổ xung, thay thế hoặc những

bộ phận mới thành lập Các bộ phận này nêu chức danh công việc, tên bộ phận cần tuyển, thời gian cần nhân viên, số lượng nhân viên, và các chi tiết khác

Nhận được thông tin này cán bộ quản lý nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc để ác định cần tuyển công nhân viên tương ứng với trình độ nào

Bước kế tiếp là ác định xem loại nhân viên đang cần có sẵn trong nội bộ công ty hay không hay phải tuyển từ nguồn bên ngoài, bởi vì tuyển người khá tốn kém cho nên công ty phải cân nhắc kỹ em đã sử dụng hết nguồn nhân lực đã có sẵn hay chưa Trong đó :

1.2.1 Nguồn nội bộ

Hầu hết các công ty đều ưu tiên tuyển dụng nguồn nội bộ, nghĩa là khi cần một vị trí nào đó cao hơn mức khởi sự, công ty sẽ gắn thông báo cho công nhân biết đang cần người, đồng thời công ty cũng thông báo cho biết chi tiết về thủ tục cũng như các điều cụ thể để công nhân viên nào có đủ điều kiện đến đăng ký Đây là một chính sách động viên th c đẩy nhân viên có cơ hội được thăng tiến Bảng thông báo này sẽ được dán ngay chỗ công khai để mọi người trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một số công việc nào đó, các thông tin thường nêu rõ công việc cần tuyển, số lượng bao nhiêu? Các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng

ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể kể cả tuổi tác, sức kh e, lương bổng và các quyền lợi Trong bảng thông báo này nhà quản lý khuyến khích mọi người có đủ điều kiện đăng ký tham gia

Tuyển theo cách này thông thường được gọi là tuyển nhân viên hiện hành đang làm việc tại công ty Tuyển nguồn từ nội bộ có ưu điểm là nhân viên thấy được công ty luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến, do đó họ sẽ gắn bó với công ty hơn, làm việc tích cực hơn, họ cũng là người đã quen thuộc, hiểu được chính sách của công ty do vậy chỉ cần trong một thời gian ngắn là họ có thể hội nhập với môi trường mới ngay Mặt khác công ty cũng đã đánh giá được họ trong quá trình đã làm việc tại công ty nên khá chính xác Ngoài ra việc tuyển chọn nội bộ ít tốn kém hơn

1.2.2 Nguồn bên ngoài

Khi nguồn nội bộ không đáp ứng đủ nhu cầu thì công ty sẽ tiến hành tuyển nguồn từ bên ngoài Nguồn bên ngoài cũng đa dạng phong ph , sau đây là một số nguồn chính

* Bạn bè của nhân viên: Các công nhân viên làm trong công ty thường biết rõ bạn

bè của mình đang cần một việc làm và họ có thể sẽ trở thành một công nhân viên tốt Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và có chất lượng, vì nếu là công nhân yêu thích công việc mà họ đang làm tại công ty thì thường họ cũng muôn có bạn bè cùng vào làm cùng với mình Chính vì thế mà nhiều công ty tại các nước hiện đại thường khuyến khích các nhân viên đưa bạn bè và họ hàng của mình vào làm việc

Tuy nhiên việc tuyển theo lối này sẽ có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong công nhân khi một người bạn hoặc họ hàng của họ không được chấp nhận vào làm việc Sự bất lợi này có thể giải quyết được nếu công

ty giải thích rõ cho mỗi công nhân viên ý thức được rằng họ có trách nhiệm đối với người mà họ giới thiệu và cũng cho họ thấy quá trình xét tuyển hoàn toàn khách quan giống như những người khác nhưng sẽ được ưu đãi hơn nếu qua xét tuyển họ bằng điểm nhau

* Nhân viên của hãng khác

Tuyển chọn nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của trung tâm nghiên cứu Là con đường ngắn nhất và hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo dù là ngắn hạn và gần như không phải qua thời kỳ tập sự

Việc tuyển chọn nhân viên của các hãng, công ty khác cũng gặp rất nhiều khó khăn vì những người có đủ khả năng chuyên môn trong cùng ngành cạnh tranh nhau thì rất khó tuyển, vì công tác bảo vệ nhân viên của các công ty đó cũng rất chặt chẽ, thường thì tuyển tại các công ty đang sa s t, thừa nhân viên Trong việc bố trí những người này vào tổ chức cũng phải hết sức thận trọng, mục đích là để bảo vệ

“riêng” nhân viên của mình (do hãng tự đào tạo) không bị tư tưởng và yên tâm làm việc Do đó những người này dù có ưu việt đến đâu cũng chỉ nên xếp vào bậc lương kém hơn một hoặc hai năm so với những người tương đương

* Các trường Đại học, Cao đẳng

Các trường đại học, cao đẳng ngày càng trở thành nguồn nhân lực quan trọng trong hầu hết các công ty trên thế giới Những người này tuy còn thiếu kinh nghiệm thực tế, nhưng là sức trẻ đầy nhiệt huyết, có kiến thức, không ngại khó có sức bật vươn lên, dễ đào tạo, có nhiều sáng kiến Có những công ty còn cấp học bổng cho sinh viên ưu t ngay từ những năm đầu tiên đại học Nhiều công ty thường tuyển những sinh viên ở năm cuối, xét qua quá trình học tập những sinh viên này đạt kết quả học tập gi i

* Người thất nghiệp

Người thất nghiệp cũng là một phần tuyển chọn có giá trị Có nhiều ứng viên

có khả năng nhưng lại tham gia vào lực lượng thất nghiệp do công ty bị phá sản, sát nhập công ty, cũng có thể do họ chán phong cách quản lý của công ty cũ do vậy họ

chủ động thôi việc… Nếu biết khai thác nguồn này công ty cũng có thể tuyển được người gi i vào làm việc

Xét về mặt tổng quát, nếu công ty muốn tuyển ứng viên nào chức vụ càng cao bao nhiêu càng đòi ứng viên phải có kỹ năng quản lý rộng và bao quát bấy nhiêu Ngược lại nếu muốn tuyển ứng viên vào chức vụ càng thấp bao nhiêu thì đòi

h i ứng viên phải có kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ chuyên sâu bấy nhiêu Riêng đối với các cấp quản lý như trưởng phòng, đặc biệt là trưởng phòng (giám đốc nhân sự) phải hội đủ các tiêu chuẩn sau:

* Khả năng cá nhân:

- Tính hiếu học, tính cố gắng, liêm chính, khả năng chịu đựng

* Khả năng chuyên môn:

- Kiến thức chuyên môn, nhanh trí, có cái nhìn tổng quát

* Kỹ năng lãnh đạo

- Khả năng đưa ra mục tiêu

- Khả năng giải quyết vấn đề

- Khả năng làm gương

- Khả năng quản lý nguồn tài nguyên

* Khả năng giao tiếp:

- Vai trò người hướng dẫn

- Vai trò người hỗ trợ

- Khả năng ã giao

- Lạc quan thực tế

1.2.4 Tiến trình và phương pháp tuyển dụng

1.2.4.1 Giai đoạn chuẩn bị

Trước khi tuyển chọn nhân viên, các công ty cần phải chuẩn bị rất kỹ như kinh phí, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm, ph ng vấn… Các công cụ quan trọng như bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc cần phải làm ngay Nhờ có bảng mô tả này các cấp quản lý biết sẽ cần loại ứng viên có những tiêu chuẩn nào, từ đó các chuyên gia sẽ soạn thảo ra các mẫu trắc nghiệm, các mẫu ph ng vấn thích hợp

1.2.4.2 Thông báo tuyển dụng

Có rất nhiều phương pháp thông báo tuyển chọn như:

- Quảng cáo: Đây là phương pháp phổ biến nhất, quảng cáo trên báo, đài phát thanh, truyền hình, trên mạng Internet

- Cử chuyên viên tuyển dụng đến các trường đại học, cao đẳng và các trường dậy nghề

- Liên hệ với các trung tâm môi giới, xúc tiến việc làm…

Tiến trình tuyển chọn theo trình tự sau:

1.2.4.3 Xem xét hồ sơ xin việc

Bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn bao gồm việc xem xét hồ sơ in việc, phòng nhân sự sẽ đánh giá em ứng viên có phù hợp với nhu cầu của công ty không Mẫu đơn trong hồ sơ cũng rất quan trọng, đối với mẫu đơn do công ty soạn thảo thì thì thiết kế càng khoa học và chi tiết thì công ty càng tiết kiệm được thời gian để chọn lựa ứng viên Thông tin trên mẫu đơn này thay đổi tùy theo từng công

ty và tùy theo loại hình kinh doanh Thông tin mà ứng viên điền vào chỗ trống được đối chiếu so sánh với bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc

để xem tiêu chuẩn của ứng viên có đủ tiêu chuẩn không

1.2.4.4 Trắc nghiệm

Đây là một phần rất quan trọng và được áp dụng rộng đối với công việc tuyển chọn nhân viên Có nhiều phương pháp trắc nghiệm như b t vấn trắc nghiệm, khẩu vấn trắc nghiệm, trắc nghiệm bằng máy móc, hình vẽ, đồ chơi và những dụng

cụ liên lạc khác

Nội dung trắc nghiệm rất rộng rãi, tùy thuộc vào nhu cầu, mục đích của mỗi

cơ sở, tổ chức mà thiết kế ra các chương trình trắc nghiệm khác nhau Để thực hiện một cuộc trắc nghiệm, các nhà quản lý cần lưu ý một số điểm sau:

+ Điều kiện tiên quyết là phải biết mục đích của cuộc trắc nghiện để làm gì + Nhà quản lý muốn tìm lĩnh vực gì của ứng viên? Tâm lý, cá tính, khả năng chuyên môn…

+ Chọn bài thi trắc nghiệm thích hợp nhất hoặc phối hợp với những bài có sẵn hay sáng tạo

Hiện nay nói chung áp dụng cho các tổ chức, doanh nghiệp thường được thiết kế theo các nội dung sau:

- Trắc nghiệm kiến thức tổng quát

- Trắc nghiệm tâm lý

- Trắc nghiệm về mức độ thông minh

- Trắc nghiệm về cá tính

- Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu

- Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc và cơ bắp

Thực hiện tốt giai đoạn này có thể tối đa hóa hiệu quả tuyển chọn để đi tiếp các bước tiếp theo

1.2.4.6 Phỏng vấn sâu

Ph ng vấn sâu là một phương pháp thông dụng nhất trong nghiệp vụ tuyển chọn của bất cứ một xí nghiệp hay tổ chức nào Sau khi xem xét, phối hợp kết quả của các giai đoạn trên, ph ng vấn sâu sẽ làm rõ thêm các phần mà giai đoạn trước

có thể đi lướt qua Hoặc có thể đi sâu vào chuyên môn và đặt ra vài tình huống xem ứng viên đưa ra phương án giải quyết có hợp lý không… Khác với giai đoạn trắc nghiệm và ph ng vấn sơ bộ, ph ng vấn sâu chính thức sử dụng để lựa chọn ứng viên thích hợp đạt yêu cầu

 Người phỏng vấn (phỏng vấn viên):

Đối với các chức vụ tương đối cao như trưởng phòng hay chuyên viên thì

ph ng vấn sơ bộ thường do giám đốc nhân sự (trưởng phòng nhân sự) đảm nhận, vì ông ta là người có chuyên môn, biết nhiều vấn đề cũng như chính sách, khung cảnh của công ty, ngoài ra Giám đốc nhân sự thường có đủ khả năng kinh nghiệm cũng như nghiệp vụ để ph ng vấn ứng viên Các nhân viên điều hành khác phải cung cấp đầy đủ thông tin để Giám đốc nhân sự có các dữ liệu chính xác Tuy nhiên cuộc

ph ng vấn sâu nên dành cho Tổng giám đốc, (giám đốc) điều hành thực hiện

Các nhân viên nhân sự chỉ nên ph ng vấn các ứng viên ứng cử chức vụ chuyên môn trở xuống trong cuộc ph ng vấn sơ bộ Cuộc ph ng vấn sâu nên dành cho trưởng bộ phận chuyên môn cần tuyển vì họ mới là người có đủ trình độ chuyên môn để tuyển chọn đ ng người mà họ đang cần

Để cho cuộc ph ng vấn đạt được kết quả chính xác, ph ng vấn viên cần phải nắm vững một số điểm sau đây:

+ Biết rõ mục tiêu của cuộc ph ng vấn

+ Hiễu rõ lĩnh vực muốn tìm hiểu

- Ph ng vấn Hội đồng: Đây là phương pháp có nhiều ph ng vấn viên cùng

ph ng vấn một ứng viên Phương pháp này tốn kém mất nhiều thời gian, thường chỉ

áp dụng cho các cuộc ph ng vấn tuyển chọn các nhà quản lý

- Ph ng vấn căng thẳng: Hầu hết các cuộc ph ng vấn đều phải tạo ra không khí thoải mái, bớt căng thẳng cho ứng viên Tuy nhiên, đôi khi công ty lại cố tình

tạo ra sự căng thẳng để xem phản ứng của ứng viên thế nào Loại ph ng vấn này ít dùng thường dành cho những ứng viên có trình độ chuyên môn cao hoặc làm việc trong môi trường đặc biệt

- Ph ng vấn mô tả hành vi: Đây là phương pháp dựa trên lập luận rằng hành

vi trong quá khứ là một chỉ số tiên đoán hành vi trong tương lai cũng như sự hoàn thành công việc trong tương lai

- Ph ng vấn cá nhân và ph ng vấn theo nhóm: Ph ng vấn cá nhân là ph ng vấn chỉ có một người ph ng vấn một người, đây là phương pháp ph ng vấn phổ biến nhất Có thể áp dụng phương pháp ph ng vấn theo nhóm, nghĩa là có nhiều

ph ng vấn viên và nhiều ứng viên cùng ngồi ph ng vấn chung Phương pháp này

ph ng vấn viên có dịp quan sát các ứng viên dễ dàng và khách quan hơn, mặt khác ứng viên cũng cảm thấy tự tin hơn

1.2.4.8 Thời gian phỏng vấn

Thông thường sau 15 đến 20 phút ph ng vấn viên có thể kết luận và loại b các ứng viên kém Tuy nhiên đối với những ứng viên xuất sắc thì ph ng vấn viên nên dành thời gian nhiều hơn có thể đến 45 ph t để có thể đánh giá chính ác hơn cũng như có khái niệm chắc chắn đối với ứng viên này Nhưng cũng không nên kéo dài thời gian ph ng vấn vì dễ gây nên sự nhàm chán cho cả ứng viên lẫn ph ng vấn viên

1.2.4.9 Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng

Nhiều công ty thông thường sau khi quyết định tuyển dụng xong mới đi khám sức kh e Tiến trình này cũng có những điểm bất lợi như khi một ứng viên đã hội đủ điều kiện về trình độ học vấn kiến thức kinh nghiệm nghề nghiệp và các tiêu cuẩn khác nhưng nếu không đủ sức kh e thì sẽ trở thành công dã tràng Một số công

ty lại áp dụng đi khám sức kh e xong rồi mới quyết định tuyển dụng Điều này xem

ra hợp lý hơn nhưng lại có những hạn chế đó là độ chính xác không cao, nếu công

ty tổ chức khám sức kh e thì rất tốn kém Kết hợp hai phương pháp trên u hướng hiện nay là ứng viên tự đi khám sức kh e trước tại các bệnh viện, giấy khám sức

kh e đó sẽ đưa vào hồ sơ in việc Sau tuyển chọn nếu ứng viên đó tr ng tuyển thì công ty sẽ tổ chức khám sức kh e trước khi quyết định vào làm việc

1.2.5 Hình thức đào tạo

Lựa chọn hình thức đào tạo lao động phù hợp là một trong những yếu tố quan trọng cấu thành nên sự thành công của quản lý đào tạo nguồn nhân lực Tùy thuộc vào phương thức quản lý cũng như điều kiện thực tế của mỗi công ty mà hình

thành nên phương thức đào tạo khác nhau

Đối với một công ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo công nhân viên là một nhiệm vụ hết sức cấp bách và quan trọng nhất Bởi vì cho dù chúng ta có xây dựng lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi hiện đại đến đâu mà không có người điều khiển hoặc có nhưng điều khiển kém hiệu quả thì cũng trở nên vô ích Đó là chưa

kể các nghiệp vụ có tính chất vô hình như các bộ phận chức năng quản lý…

Đối với một công ty lâu đời thì nhu cầu đào tạo, huấn luyện và giáo dục lại là vấn đề khác Đào tạo nâng cao tay nghề hay kỹ năng của cá nhân đối với công việc hiện có, nhằm cải tiến nâng cao năng suất lao động cũng như đáp ứng được sự phát triển của khoa học kỹ thuật

Dựa vào bảng mô tả công việc mà công ty khi tuyển dụng lao động mới, các nhà quản lý biết rõ nhân viên mới còn thiếu kỹ năng gì Rất ít một công ty nào tuyển được toàn bộ số người mới mà có đầy đủ các kỹ năng như yêu cầu Dù nhanh hay chậm, những người mới tuyển đó phải qua một thời kỳ đào tạo

Phương pháp đào tạo rất đa dạng phong phú Tuy nhiên chúng ta có cái nhìn tổng quan về tiến trình đào tạo cho tất cả các đối tượng gồm các nhà quản trị, các chuyên viên và công nhân trực tiếp sản xuất như một số phương pháp đào tạo điển hình sau đây:

- Phương pháp dậy kèm: Đây là phương pháp tại chỗ ngay trong lúc làm việc, phương pháp này rất hiệu quả vừa học vừa làm vừa quan sát Phương pháp này đòi h i nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới

- Các trò chơi kinh doanh: Các trò chơi kinh doanh là sự mô ph ng các tình huống kinh doanh hiện hành, các tình huống này sẽ có sự tham gia của những người cùng chơi

- Phương pháp hội nghị: Phương pháp này được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề

- Kỹ thuật nghe nhìn: Ngày nay nhiều công ty sử dụng các kỹ thuật nghe nhìn như phim ảnh trong các chương trình đào tạo Phương pháp này tốn kém nhưng có ưu điểm là có hình ảnh minh họa nên dễ giải thích, người học dễ nhớ

- Phương pháp luân phiên công tác: Là phương pháp chuyển công nhân viên hoặc cấp quản lý từ vị trí này sang vị trí khác, nhằm mục đích cung cấp cho họ nhiều kinh nghiệm rộng lớn hơn, mặt khác cũng tạo cho họ không nhàm chán công việc hiện tại

- Đào tạo học nghề: Phương pháp này là sự phối hợp giữa học lý thuyết với phương pháp học tại chỗ Phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với công nhân có

sử dụng tay nghề khéo léo

- Phương pháp khác: Ngoài một số phương pháp nêu trên, công ty có thể khuyến khích các cấp quản lý theo học các chương trình hàm thụ, các khóa học đặc biệt liên hệ với các trường đại học, cao đẳng, hoặc các trường dạy nghề để có những

khóa học ngắn hạn mang tính chất chuyên ngành nâng cao

1.2.6 Vai trò phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.6.1 Phát triển nguồn nhân lực có vai trò quyết định sự phát triển của doanh nghiệp

Con người là yếu tố cấu thành lên tổ chức doanh nghiệp, trực tiếp nghiên cứu, chế tạo máy móc và vận hành để tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cho doanh nghiệp Ngược lại, cũng chính con người là đối tượng tiếp nhận và sử dụng các sản phẩm hay dịch vụ đó Điều này cho thấy con người là nhân tố quyết định sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp

Phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng hết các khả năng tiềm tàng của lao động trong tổ chức của mình, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về khả năng thu h t nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp mình Mặt khác khi doanh nghiệp thực hiện công tác phát triển nguồn nhân lực còn bảo vệ và mang lại quyền lợi của người lao động, đem lại cơ hội phát triển tốt hơn cho cá nhân lao động Mối liên quan hai chiều này càng khẳng định vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức và doanh nghiệp Phát triển nguồn nhân lực là chiến lược cần thiết cho doanh nghiệp

để đủ điều kiện giúp cho tổ chức có thể thực hiện thắng lợi mục tiêu doanh nghiệp

đề ra Chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được thực trạng và chất lượng đội ngũ lao động của mình hiện tại và có kế hoạch trong mục tiêu phát triển tương lai

Phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ thường niên của bộ phận quản trị nhân

sự (QTNS) trong doanh nghiệp, được thực hiện liên tục trong suốt quá trình doanh nghiệp hoạt động Công việc mà QTNS cần làm đó là phát triển về số lượng và cả chất lượng nhân lực thông qua nhiều giải pháp, trong đó có giải pháp Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là trọng yếu

1.2.6.2 Phát triển nguồn nhân lực làm nâng cao chất lƣợng lao động và giúp nhân viên hoàn thiện bản thân tốt hơn

Trong quá trình phát triển kinh tế của xã hội trong u hướng hội nhập yêu cầu cần phải luôn đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để có thể cạnh tranh và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm đến nhiều thị trường trong và ngoài nước hơn nữa Muốn được vậy yêu cầu các doanh nghiệp phải quan tâm và đầu tư vào đào tạo nâng cao chất lượng cho chính những con người tham gia vào quá trình làm ra sản phẩm dịch vụ đó, đấy chính là đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Không có con đường nào khác để phát triển được nguồn nhân lực mạnh về chất lượng đông về số lượng ngoài giải pháp đào tạo phát triển nhân lực Nhờ đó nguồn lực được qua công tác giáo dục đào tạo toàn diện về: thể lực, trí lực, phẩm chất đạo đức, tác phong và thói quen làm việc có kỷ luật Nguồn lực được đào tạo phải đảm bảo th c đẩy mạnh mẽ tiến bộ khoa học – công nghệ và th a mãn các thay đổi do sự tiến bộ đó tạo ra

Thực tế đã chứng minh rằng không có đầu tư nào mang lại nguồn lợi lớn như đầu tư vào nguồn nhân lực, đặc biệt là đầu tư cho giáo dục đào tạo Minh chứng ở nhiều nước trên giới cũng chỉ ra rằng không có một quốc gia giàu có nào đạt được

tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao trước khi đạt được mức phổ cập giáo dục phổ thông

Qua giáo dục và đào tạo người lao động không ngừng nắm vững được lý thuyết mà còn tiếp thu được kỹ năng nghề nghiệp Người lao động được học h i và hiểu biết hơn về nội quy làm việc, an toàn vệ sinh lao động, kinh nghiệm xử lý công việc, được tiếp cận với các công nghệ và kỹ thuật mới hiện đại của nhân loại, qua

đào tạo lao động hoàn thiện toàn diện bản thân cả về tri thức, sức khoẻ và đạo đức Cho nên giáo dục đào tạo phải đặc biệt được quan tâm và đề cao, đặc biệt là giáo dục đại học và đào tạo quản lý cấp cao, đó là điều kiện cần để phát triển kinh tế xã

hộ nói chung

1.2.7 Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam hiện nay

Liên hệ thực tế hiện nay ở nước ta, theo điều tra của Tổng cục thống kê dân

số 2012 cho thấy Tỷ trọng lao động ở nước ta đã qua đào tạo vẫn còn thấp Trong 51,4 triệu người từ 15 tuổi trở lên thuộc lực lượng lao động, chỉ có hơn 8 triệu người đã được đào tạo, chiếm 15,6% tổng lực lượng lao động Như vậy, tuy nguồn nhân lực của Việt Nam trẻ và dồi dào nhưng trình độ tay nghề và chuyên môn kỹ thuật thấp Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo cao nhất là ở Hà Nội (30,7%) và thấp nhất

là Đồng Bằng sông Cửu Long (8,6%) Tỷ trọng lực lượng lao động có trình độ đại học trở lên khác nhau đáng kể giữa các vùng Nơi có tỷ trọng này cao nhất là Hà Nội và TP HCM (17,0%), Đồng bằng sông Cửu Long có tỷ trọng lực lượng lao động có trình độ đại học trở lên thấp nhất (3,4%)

“Nông, lâm, thủy sản”, “Công nghiệp và xây dựng” và “Dịch vụ” Đến nay, khu vực “Nông, lâm, thủy sản” chiếm 48,4% lao động, khu vực “Công nghiệp và xây dựng” chiếm 21,3% và khu vực “Dịch vụ” chiếm 30,3%

Theo nghiên cứu của PGS _ TS Đức Vượng, Nguồn nhân lực từ nông

dân: Nông dân Việt Nam chiếm khoảng hơn 61 triệu 433 nghìn người, bằng khoảng 73% dân số của cả nước Cả nước có khoảng 113.700 trang trại, 7.240 hợp tác xã nông, lâm nghiệp, thủy sản; có 217 làng nghề, 40% sản phẩm từ các ngành, nghề của nông dân được xuất khẩu đến hơn 100 nước Như vậy, so với trước đây, nông thôn nước ta đã có những chuyển biến tích cực

Chính vì nguồn nhân lực trong nông thôn chưa được khai thác, đào tạo, cho nên một bộ phận nhân dân ở nông thôn không có việc làm ở các khu công nghiệp, công trường Tình trạng hiện nay là các doanh nghiệp đang thiếu nghiêm trọng thợ

có tay nghề cao, trong khi đó, lực lượng lao động ở nông thôn lại dư thừa rất nhiều; chất lượng lao động rất thấp

Việt Nam đang trong thời kỳ cơ cấu dân số vàng, việc tận dụng “cơ cấu dân

số vàng ” để tạo cơ hội cho phát triển kinh tế - xã hội đã và đang nhận được rất nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu, các nhà hoạch định chính sách Để Ngành Chè tạo ra một lực lượng lao động vàng trong thời kỳ này, cần xây dựng chiến lược phát triển nhân lực gắn liền với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội nhằm tận dụng hiệu quả cơ hội vàng của dân số cho phát triển tập trung vào cải cách và điều chỉnh hệ thống đào tạo đại học, đào tạo nghề và chuyên môn kỹ thuật hướng đến thị trường nhằm tạo ra một lực lượng lao động kỹ thuật có tay nghề, có trình độ chuyên môn th a mãn nhu cầu lao động có kỹ năng của các doanh nghiệp ngành Chè

Với mục tiêu chuyển động sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, lấy hiệu quả làm trọng tâm và định hướng CNH-HĐH đòi h i đội ngũ nhân lực của ngành phải nâng cao trình độm từ người lao động đến các cán bộ quản lý, lãnh đạo thông qua việc đào tạo lại và đào tạo theo yêu cầu quy hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của ngành chè Việt Nam Hình thức đào tạo trong và ngoài ngành, mở các lớp giảng dạy chuyên ngành, các lớp chuyên đề có liên quan với ngành Chè Chương trình đào tạo phải thực tiễn và đa dạng hóa, đồng thời phải tạo điều kiện thu hút lực lượng lao động sản xuất kinh doanh của ngành bằng những cơ chế thích hợp; thu hút lực lượng lao động trong cùng ngành thông qua các trung tâm nghiên cứu, khuyến nông, khuyến công, khuyến lâm Nhìn chung tất cả các hình thức đầu

tư trên cần phải được thực hiện đồng bộ và có kế hoạch triển khai trên diện rộng, nhằm tận dụng những lợi thế sẵn có ở các vùng chè Khai thác và đón nhận các hỗ trợ của ngành và nhà nước cho kế hoạch và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực

Thực tế đã có nhiều bài học thất bại khi một quốc gia sử dụng công nghệ ngoại nhập hiện đại, tiên tiến nhưng năng lực quản lý, trình độ chuyên môn, công nghệ không đáp ứng được, dẫn đến không khai thác được thiết bị, hiệu quả đầu tư thấp, thậm trí bị thua lỗ nặng nề Rõ ràng tiềm năng kinh tế phụ thuộc vào trình độ khoa học công nghệ, trình độ khoa học công nghệ lại phụ thuộc vào trình độ dân trí, điều kiện giáo dục đào tạo Vì thế trọng tâm nhất để phát triển nguồn nhân lực là phát triển giáo dục đào tạo

1.3 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

1.3.1 Mục tiêu về phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực chính là quá trình đào tạo, huấn luyện con người biết lao động một cách sáng tạo, có hiệu quả, với tính chuyên nghiệp cao nhất có thể được Phát triển nguồn nhân lực được xem là phát triển con người như một đơn vị động lực của nguồn lực, là khơi dậy, phát huy, tích tụ, là biến tiềm năng của con người thành sức lao động xã hội, tạo ra giá trị cho bản thân và cho xã hội

Đối với các nước đang phát triển, phần đông lực lượng lao động chưa được đào tạo nghề nghiệp Ở Việt Nam 92,5% số dân trong độ tuổi lao động không có tay nghề ( Tổng cục thống kê, năm 2011 ) Do đó không có khả năng sử dụng công nghệ hiện đại nhập từ các quốc gia có nền công nghiệp tiên tiến, như vậy không có khả năng làm chủ công nghệ để phát triển kinh tế cũng không có khả năng tham gia thị trường xuất khẩu lao động Một số ít lao động có trình độ chuyên môn cao do chính sách về tiền lương và điều kiện làm việc lại có xu thế thích ra nước ngoài hoặc vào làm việc trong các doanh nghiệp nước ngoài, tạo ra tình trạng chảy máu chất xám làm suy giảm chất lượng của nguồn nhân lực trong nước

Phát triển nguồn lực con người trước hết là tạo cho con người có khả năng lao động, làm cho mỗi người tự tạo ra năng lực và phát triển bản thân thực sự là chủ thể của lao động, đủ trách nhiệm phát huy năng lực, tạo ra sản phẩm lao động, trên

cơ sở các chính sách sử dụng lao động, sự vận hành của thị trường lao động và chế

độ quản lý nguồn nhân lực

Như vậy, phát triển nguồn nhân lực chính là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, xét về bản chất nó bao gồm ba nội dung chính, đó là: nâng cao thể lực, nâng cao trí lực, và nâng cao phẩm chất, đạo đức, tác phong làm việc công nghiệp Phát triển nguồn nhân lực là thực hiện các công tác nhằm:

1) Đảm bảo số lượng và cơ cấu phù hợp:

Sự gia ta ng số lu ợng con ngu ời trong nguồn nhân lực phải phù hợp với nhu cầu phát triển của doanh nghi p Xuất phát từ mục tiêu của doanh nghi p,

từ yêu cầu công vi c, yêu câu nâng cao hi u quả sử dụng của nguồn lực, quy trình công ngh mà doanh nghi p cần chuẩn bị co cấu nguồn nhân lực cho

phù hợp, thể hi n ở số lu ợng, co cấu độ tuổi, co cấu giới tính, trình độ và sự phân bố của nguồn nhân lực tại các bọ phạ n trong doanh nghi p Sự phát triển quá nhiều hay quá ít, tạo ra sự du thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu nếu là sự phát triển bất hợp lý, gây trở ngại cho vi c sử dụng nguồn nhân lực Khi có quy mô và

co cấu lao đọ ng phù hợp, doanh nghi p lại vừa sử dụng có hi u quả từng ngu ời lao động, vừa kích thích được tính tích cực lao động của ngu ời lao động Điều này cũng có nghĩa là khi chiến lu ợc, mục tiêu, điều ki n kinh doanh thay đổi thì co cấu nguồn nhân lực phải thay đổi tu o ng ứng

2) Phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật :

Trình độ chuyên môn kỹ thuạ t là kiến thức tổng hợp, kiến thức chuyên môn, nghi p vụ kỹ thuạ t, kiến thức đặc thù cần thiết để đảm đưo ng các chức

vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động khác Trình độ chuyên môn kỹ thuạ t của nguồn nhân lực chỉ có được thông qua đào tạo Để nâng cao trình đọ chuyên môn nghi p vụ, doanh nghi p cần thực hi n các kế hoạch, chu o ng trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi du ỡng nâng cao và cạ p nhạ t kiến thức cho mọi đối tu ợng nhân viên và nhà quản trị

3) Phát triển kỹ năng nghề nghiệp :

Kỹ na ng nghề nghi p là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, đọ ng tác, nghi p vụ trong quá trình hoàn thành mọ t công vi c cụ thể nào đó Sự rèn luy n, tích lũy kinh nghi m thực tiễn sẽ gi p con ngu ời nâng cao trình đọ kỹ

na ng nghề nghi p Phát triển trình đọ lành nghề là nọ i dung ca n bản trong phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghi p, quyết định hi u quả sử dụng nguồn nhân lực Bởi lẽ, cho dù đạt đu ợc mọ t trình đọ chuyên môn nghi p vụ cao nhu ng thiếu kỹ na ng và sự lành nghề cần thiết, ngu ời lao đọ ng không thể hoàn thành mọ t cách có hi u quả quá trình lao đọ ng sản uất của mình trong thực tiễn

4) Nâng cao động lực của người lao động :

Đọ ng lực là cái có tác dụng chi phối, th c đẩy con ngu ời suy nghĩ và hành đọ ng, đó chính là sức mạnh bên trong th c đẩy con ngu ời hoạt đọ ng, chỉ đạo hành vi và làm gia ta ng lòng quyết tâm bền bỉ giành lấy mục tiêu đọ ng co

có ảnh hu ởng trực tiếp đến chất lu ợng nguồn nhân lực Để nâng cao chất

lu ợng nguồn nhân lực về mạ t đạo đức, tác phong của ngu ời lao đọ ng, đòi

h i doanh nghi p cần ây dựng đọ i ngũ lao đọ ng của mình đạt đu ợc những phẩm chất tâm lý ã họ i co bản nhu : Có tác phong công nghi p; Có ý thức

kỷ luạ t tự giác, hợp tác cao; Có niềm say mê nghề nghi p, chuyên môn; Sáng tạo, na ng đọ ng trong công vi c; Có khả na ng thích nghi cao Ngu ời lao

đọ ng cần có đọ ng co làm vi c tích cực, em sự phát triển của doanh nghi p cũng nhu sự phát triển của bản thân mình, từ đó đem hết sức lực và trí

tu ra để hoàn thành công vi c

5) Nâng cao sức khoẻ cho người lao động :

Ngu ời lao đọ ng cần có sức kh e về thể lực lẫn tinh thần ể có sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng những quá trình sản uất liên tục, kéo dài đồng thời luôn có

sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần nhằm phát huy cao đọ na ng lực sáng tạo Do

vạ y, để nâng cao thể lực của nguồn nhân lực, doanh nghi p cần những tiêu chuẩn về mạ t thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt đọ ng của mình Từ đó làm

co sở cho vi c tuyển chọn lao đọ ng và cha m sóc, bồi du ỡng sức kh e cho lực lu ợng lao đọ ng trong doanh nghi p

1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

Như đã phân tích ở các phần trên, chúng ta có thể khái quát các nhân tố sau đây ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực gồm :

1.3.2.1 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp

1) Chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp:

Mỗi doanh nghiệp đều có các chính sách PTNNL phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình để thực hiện mục tiêu sản xuất kinh doanh, do vậy cần chỉ rõ

nọ i dung của PTNNL là làm những công việc gì, quyền lợi, nghĩa vụ của ngu ời lao đọ ng Chính sách PTNNL rõ ràng sẽ khuyến khích ngu ời lao đọ ng học

tạ p để làm vi c tốt ho n, và nó cũng chỉ rõ cam kết cần thực hi n để PTNNL của chủ doanh nghi p Doanh nghi p cần ây dựng chiến lu ợc phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến lu ợc và kế hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghi p

2) Chính sách ưu đãi cho lao động và chiến lược thu nạp người tài:

Đối với hầu hết các doanh nghi p hiện nay đều rơi vào tình trạng lao động nghỉ việc và thay đổi công việc diễn ra phổ biến Vì vậy doanh nghiệp thực hiện công tác PTNNL trong doanh nghiệp cũng hạn chế bởi mối lo lao động không ở lại lâu dài sẽ lãng phí Doanh nghiệp cần có những giải pháp tối ưu để thu h t người tài

và tạo tâm lý yên tâm cho người lao động để họ gắn bó lâu dài với công ty hơn Nhiều doanh nghiệp đã nắm vững và hiểu rõ giá trị của nhân lực trong doanh nghiệp nên đã chấp nhận đầu tư và đưa ra chế độ đãi ngộ cao để thu hút nhân tài, có được nhiều nhân lực chất lượng cao đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đã phát triển được nguồn nhân lực tốt và kết quả tất yếu là doanh nghiệp sẽ thắng lợi trong mục tiêu kinh doanh của mình

Mặt khác, trong sản xuất kinh doanh ở các doanh nghi p thì việc áp dụng công ngh , kiến thức và kỹ năng mới là yêu cầu thường uyên và đòi h i phải đào tạo nhân viên cho nắm bắt kịp các kiến thức mới là hết sức cần thiết Điều này cho thấy nhiệm vụ đào tạo và PTNNL nâng cao kỹ năng kiến thức cho nhân viên là tất yêu mà doanh nghiệp phải thực hiện Bài toán đặt ra cho doanh nghiệp là làm thế nào để vừa có được đội ngũ lao động gi i, số lượng ổn định Lời giải cho doanh nghiệp đó là phải xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực thật tốt

3) Quy mô và khả năng tài chính của doanh nghiệp:

Là tất yếu khi một doanh nghiệp có quy mô lớn đồng nghĩa với việc họ có nguồn nhân lực đông đảo và nhu cầu về phát triển cao hơn Do đó nhu cầu nâng cao kiến thức chuyên môn và kỹ năng cũng ở mức cao Tuy nhiên khả na ng tài chính của doanh nghi p cũng ảnh hu ởng rất lớn đến thực hi n hoạt đọ ng PTNNL trong doanh nghi p Doanh nghiệp cần có nguồn quỹ hàng năm cho việc thuê chuyên gia, lập các khoá đào tạo cho nhân viên, do vậy nếu không đủ mạnh tài chính thì không thể thực hiện PTNNL đạt kết quả cao

4) Quan điểm nhận thức và văn hoá doanh nghiệp:

Mỗi doanh nghiệp có một văn hoá và nhận thức khác nhau, do môi trường làm việc quyết định đến nhận thức về tầm quan trọng và tự giác tham gia đào tạo và phát triển bản thân Họ mong muốn thực hi n hoạt đọ ng đào tạo và không sợ nhân viên đu ợc đào tạo sẽ rời b doanh nghi p mình, từ đó làm cơ sở để thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp tốt hơn

1.3.2.2 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiêp

1) Nền kinh tế của đất nước và đối thủ cạnh tranh :

Trong nền kinh tế thị tru ờng, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị tru ờng, cạnh tranh sản phẩm mà b quên cạnh tranh về nguồn nhân lực Rõ ràng

hi n nay các doanh nghi p chịu sự tác đọ ng bởi môi tru ờng đầy cạnh tranh

và thách đố Để tồn tại và phát triển, không có con đu ờng nào bằng con đu ờng quản trị nguồn nhân lực mọ t cách có hi u quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì và phát triển Để thực hi n đu ợc điều trên, các doanh nghi p phải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo

đọ ng viên, tha ng thu ởng hợp lý, phải tạo mọ t bầu không khí va n hóa gắn

bó v.v Ngoài ra công ty phải có mọ t chế đọ chính sách lu o ng bổng đủ để giữ nhân viên làm vi c với mình, phải cải tiến môi tru ờng làm vi c và cải tiến các chế đọ ph c lợi nếu không sẽ rất dễ mất nhân tài Sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần t y là vấn đề lu o ng bổng, ph c lợi mà tổng hợp của rất nhiều vấn đề Do đó để duy trì và phát triển nhân viên nhà quản trị phải biết quản trị mọ t cách có hi u quả

2) Cơ sở đào tạo nghề và chất lượng đào tạo nghề trước khoa học kỹ thuật:

Một số yếu tố cơ bản gồm số lượng các trung tâm và trường dạy nghề trong

cả nước hiện nay có thể đáp ứng được hết nhu cầu xã hội được không, sự phân bổ địa bàn các trường dạy nghề cơ hợp lý và thuận lợi cho mọi đối tượng lao động hay không Chất lượng đào tạo nghề được phản ánh qua hình thức đào tạo thực hành hay không, hay lý thuyết và nội dung đào tạo có phù hợp với trình độ kỹ thuật hiện tại của đất nước hay không

Ngoài ra, trong xu thế tất yếu của sự phát triển khoa học kỹ thuạ t ngày càng đổi mới Do đó, công ty cần có phải đào tạo lại lực lu ợng lao đọ ng hi n tại của mình để theo kịp với khoa học kỹ thuật Sự thay đổi khoa học kỹ thuạ t cũng đồng nghĩa với sự ki n là chỉ cần ít ngu ời ho n mà vẫn sản uất ra số lu ợng sản phẩm tu o ng tự và chất lu ợng ho n Nhưng lại cần thiết phải có nhân viên mới

để làm chủ công nghệ mới, điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp ếp lại lực

lu ợng lao đọ ng du thừa và tuyển dụng người mới hoặc chọn lựa nhân viên ưu

t để đào tạo nâng cao kỹ năng

3) Thị trường lao động :

Thị trường lao động có tác động mạnh đến động lực phát triển nhân lực bởi

lẽ khi nhu cầu thị trường lao động càng khắt khe thì tất yếu yêu cầu chất lượng lao động phải tốt Do vậy để đáp ứng được nhu cầu của thị trường bắt buộc nhân lực phải được qua đào tạo kỹ năng và kinh nghiệm Đó là trách nhiệm của nhà quản trị nhân lực và ý thức

1.3.3 Tham khảo một số mục tiêu, giải pháp và chính sách của quốc gia trong phát triển nguồn nhân lực Việt Nam đến 2020

Phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đảm bảo thực hiện thắng lợi mục tiêu phát triển kinh tế đất nước luôn là nhiệm vụ cần thiết trong bối cảnh hội nhập quốc tế của Việt Nam hiện tại và tương lai Do đó, nhà nước đã có quyết định QĐ

579 ngày 19 tháng 4 năm 2011 về mục tiêu và giải pháp phát triển nhân lực Việt Nam đến năm 2020, cụ thể :

1.3.3.1 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2011-2020

- Nhân lực Việt Nam có tầm vóc và thể lực tốt, phát triển toàn diện về trí tuệ, ý chí, năng lực và đạo đức, có năng lực tự học, tự đào tạo, năng động, chủ động tự lực, sáng tạo, có tri thức và kỹ năng nghề nghiệp cao, có khả năng thích ứng và nhanh chóng tạo được thế chủ động trong môi trường sống và làm việc

- Xây dựng được hệ thống các cơ sở đào tạo nhân lực tiên tiến, hiện đại, đa dạng, cơ cấu ngành nghề đồng bộ, đa cấp và năng động Liên thông giữa các cấp và các ngành đào tạo trong nước và quốc tế, phân bố rộng khắp trên cả nước

- Xây dựng đội ngũ nhân lực khoa học và công nghệ, đặc biệt nhóm chuyên gia có trình độ kỹ thuật Xây dựng nhân lực Việt Nam có cơ cấu trình độ, ngành chề

và vùng miền hợp lý

1.3.3.2 Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực đến 2020

- Xây dựng và triển khai chiến lược phát triển giáo dục và chiến lược phát triển dạy nghề thời kỳ 2011-2020 : Tập trung nâng cao chất lượng giáo dục, đào tạo, chú trọng giáo dục đạo đức lối sống và nâng cao kỹ năng thực hành Đổi mới nội dung chương trình và phương pháp dạy và học

- Đào tạo nhân lực các vùng, miền và nhóm đặc thù : Tăng cường, ưu tiên đào tạo nhân lực các dân tộc thiểu số và các vùng đặc biệt khó khăn Mở rộng đào tạo

nghề cho các đối tượng chính sách, người nghèo, cận nghèo Phát triển các chương trình đào tạo khuyến nông, khuyến lâm

- Đổi mới chính sách sử dụng nhân lực : Phát triển thị trường lao động, tạo động lực cho sự phát triển của chính bản thân nguồn nhân lực Chính sách trọng dụng và phát huy nhân tài, đổi mới toàn diện chính sách về sử dụng nhân lực trong khu vực nhà nước từ khâu tuyển dụng lao động, bố trí công việc, trả công lao động, chế độ thăng tiến và đãi ngộ khác

- Huy động các nguồn lực cho đầu tư phát triển nhân lực đến 2020 : Tăng đầu

tư của nhà nước cho phát triển nhân lực, vốn ngân sách trích 20% cho phát triển nhân lực Tăng cường và mở rộng hợp tác quốc tế trong hợp tác đào tạo nhân lực

- Tổ chức thực hiện chiến lược : Các Bộ, ngành, các địa phương và đơn vị, tổ chức, cơ quan doanh nghiệp trong cả nước tổ chức xây dựng quy hoạch, đề án phát triển nguồn nhân lực thuộc phạm vi quản lý của tổ chức mình Bộ Kế hoạch và Đầu

tư chủ trì phối hợp các Bộ, ngành địa phương triển khai nghiên cứu cụ thể hoá và lồng ghép các mục tiêu, kế hoạch và giải pháp triển nhân lực, ưu tiên các chương trình dự án trọng điểm phát triển nguồn nhân lực trình độ cao, bồi dưỡng nhân tài, xây dựng đội ngũ chuyên gia đầu ngành

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Qua quá trình phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực ngày càng được khẳng định là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự phát triển của các tổ chức xã hội nói chung và các doanh nghiệp nói riêng Sự tăng tưởng và phát triển kinh tế của các doanh nghiệp lại phụ thuộc vào chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp đó, do vậy nên cần phải tập trung phát triển nguồn nhân lực hơn nữa

Tập trung vào phát triển nguồn nhân lực thực chất là phát triển về số lượng nhân lực và đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bao gồm ba nội dung chính là nâng cao trí lực, thể lực và phẩm chất đạo đức, tác phong làm việc Phát triển nguồn nhân lực chính là phát triển giáo dục đào tạo, là mở cửa kho tàng bí ẩn

về tri thức vô tận của con người, là sự khai thác và sử dụng tối đa tri thức ấy phục

vụ cho chính đời sống của loài người được ấm no đầy đủ hơn

Thấy rõ về giá trị của nguồn nhân lực và việc phát triển nguồn nhân lực là yếu tố đem lại sự thành công trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi tổ chức, doanh nghiệp, không chỉ thế mà nguồn nhân lực còn mang lại sự phát triển phồn thịnh của mỗi quốc gia Nhận thức được vai trò to lớn ấy của nguồn nhân lực nên nhiệm vụ cần thiết của doanh nghiệp nói chung và ngành Chè nói riêng là phải tìm ra những giải pháp chiến lược để phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn 2012-2020 nhằm thực hiện hoàn thành thắng lợi mục tiêu kinh doanh của ngành Chè để góp phần xây dựng đất nước

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA

NGÀNH CHÈ VIỆT NAM

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CHÈ VIỆT NAM:

Công nghiệp trồng và xuất khẩu Chè là ngành kinh tế quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế của đất nước Trong những năm qua, ngành Chè đã đóng góp to lớn vào nguồn thu ngân sách của nhà nước và trong nhiều thập kỷ tới Quá trình hình thành, xây dựng và phát triển; vị trí vai trò của ngành Chè Việt Nam được trình bày tóm tắt như sau :

2.1.1 Chức năng và nhiệm vụ của cơ quan đại diện ngành Việt Nam

Tham gia vào ngành hàng Chè có nhiều loại hình tổ chức sản xuất bao gồm

từ hộ gia đình đến các hợp tác xã và các công ty xí nghiệp có quy mô lớn Tuy nhiên, điểm chung là tất cả đều dưới sự chỉ đạo hướng dẫn của các sở ban ngành trực thuộc Bộ Nông Nghiệp và Phát triển Nông Thôn Việt Nam Trong đó sự chỉ đạo và quản lý chung của ngành Chè cơ bản ở hai cơ quan là Hiệp hội Chè Việt Nam và Tổng công ty Chè Việt Nam là các đại diện tiêu biểu trực tiếp tham gia vào quá trình hoạt động và phát triển chung cho toàn ngành Chè

2.1.1.1 Hiệp Hội Chè Việt Nam (VITAS)

Được thành lập năm 1988 là cơ quan đại diện cho quyền và lợi ích của những người làm chè VITAS đóng vai trò như một nhạc trưởng hướng dẫn các hội viên thực hiện cam kết của mình về sản xuất chè, bảo đảm an toàn thực phẩm và vệ sinh công nghiệp VITAS cũng tham gia vào hệ thống tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng, cam kết thực hiện mục tiêu phát triển bền vững dựa trên hoạt động chặt chẽ của các trung tâm như :

-Trung tâm Nghiên cứu và phát triển thị trường Chè

-Trung tâm Nghiên cứu và phát triển công nghệ cao chế biến chè

-Trung tâm Nghiên cứu và phát triển Nguồn nhân lực ngành Chè

-Trung tâm tư vấn và đầu tư phát triển giống Chè

-Trung tâm thông tin

Từ 16 thành viên sáng lập ban đầu (1988), đến nay Hiệp hội đã có gần 200 hội viên phân bố ở 10 chi hội và 34 tỉnh có chè trong cả nước Đây là lực lượng quan trọng nhằm thực hiện các mục tiêu phát triển ổn định, bền vững của ngành Chè trong thiên niên kỷ mới

2.1.1.2 Tổng Công Ty Chè Việt Nam (Vinatea)

Là doanh nghiệp có các vườn chè năng suất cao, chất lượng tốt, các nhà máy chế biến hiện đại, hệ thống phụ trợ và phục vụ sản xuất kinh doanh hoàn chỉnh cùng đội ngũ cán bộ và công nhân có trình độ chuyên môn và tay nghề cao Là doanh nghiệp có quy mô và địa bàn hoạt động lớn nhất của ngành chè Việt Nam với :

- Hơn 25 nhà máy chế biến chè hiện đại gắn với vùng nguyên liệu tập trung, ổn định Tham gia xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển vùng sản xuất chè chuyên canh và thâm canh có năng suất và chất lượng cao Với 7 đơn vị trực thuộc, 3 công

ty con và 12 công ty liên kết Lực lượng lao động hơn 1600 người

-2 trung tâm tinh chế và đóng gói chè

-2 nhà máy chế tạo thiết bị và phụ tùng cho các nhà máy chế biến chè

-1 Viện nghiên cứu chè

-1 Trung tâm Phục hồi chức năng và điều trị bệnh nghề nghiệp

-2 công ty xây dựng và lắp đặt thiết bị công trình công nghiệp và dân dụng, giao thông, thuỷ lợi

-3 công ty kinh doanh xuất nhập khẩu

-1 công ty 100% vốn hoạt động tại CHLB Nga

-2 công ty liên doanh quy mô lớn với nước ngoài về trồng - chế biến và xuất khẩu chè

 Chức năng nhiệm vụ của Tổng Công Ty Chè Việt Nam :

Vinatea luôn quan tâm đến chính sách khách hàng, đến nay Vinatea đã có quan hệ thương mại với trên 120 công ty và tổ chức thương mại tại trên 50 quốc gia

và vùng lãnh thổ Về chè nội tiêu, Vinatea là nhà cung cấp chính về nguyên liệu, sản phẩm cho gần 200 công ty và nhà máy sản xuất chế biến chè trên toàn quốc Các đơn vị thành viên:

- Các đơn vị sản xuất kinh doanh về chè gồm có:

+ Công ty chè Bắc Sơn

+ Công ty chè Long Phú

+ Công ty chè Mộc Châu

+ Công ty chè Sài Gòn

+ Công ty chè Sông Cầu

+ Xí nghiệp chè Văn Tiên

+ Công ty chè Yên Bái

+ Công ty chè Hải phòng

+ xí nghiệp tinh chế chè Kim Anh

+ Công ty thương mại và du lịch Hồng Trà

+ Công ty thương mại tổng hợp Nam Sơn

+ Công ty thương mại Hương Trà

+ Công ty chè Thái Nguyên

- Các công ty liên doanh: Công ty liên doanh chè Ph Đa, Công ty liên doanh chè Phú Bền

- Các công ty cổ phần:

+ Công ty cổ phần chè Nghĩa Lộ

+ Công ty cổ phần chè Hà Tĩnh

+ Công ty cổ phần chè Quân Chu

+ Công ty cổ phần chè Kim Anh

+ Công ty cổ phần chè Trần Phú

+ Công ty cổ phần chè Liên Sơn

Thực hiện các nhiệm vụ cơ bản gồm :

- Tham gia xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển vùng sản xuất chè chuyên canh và thâm canh có năng suất cao và chất lượng cao

- Thực hiện nghiên cứu khoa học và công nghệ về những vấn đề có liên quan đến công nghiệp hoá hiện đại hoá phát triển ngành chè đạt tiêu chuẩn quốc tế Tìm

và nhân các loại giống chè tốt, phù hợp với thị trường quốc tế để phục vụ cho sản xuất

- Tham gia đào tạo cán bộ, công nhân kỹ thuật cho ngành chè

- Liên doanh, liên kết với các đơn vị kinh tế trong và ngoài nước để phát triển sản xuất và kinh doanh sản phẩm chè

2.1.1.3 Trung tâm nghiên cứu và phát triển nguồn nhân lực ngành chè Vitastraining

Là đơn vị thuộc Hiệp Hội Chè Việt Nam, được thành lập từ năm 2002 cho đến nay với nhiệm vụ chính là Nghiên cứu và phát triển nguồn nhân lực ngành chè, đáp ứng về nhu cầu nhân lực cho việc phát triển kinh tế xã hội của đất nước

VITASTRAINING thường xuyên tổ chức hội thảo giới thiệu và chuyển giao khoa học công nghệ, xúc tiến đầu tư trong và ngoài nước, tư vấn du học, hướng nghiệp đi học tập và làm việc có thời hạn ở nước ngoài cho các con em vùng Chè

VITASTRAINING phối hợp các trường Đại Học, Cao Đẳng, Trung cấp dạy nghề liên tục tổ chức tuyển sinh đào tạo các chuyên ngành:

- Công nhân kỹ thuật, Kỹ sư, Cử nhân các khôi ngành Kinh tế, Kỹ thuật v.v hệ chính quy, vừa học vừa làm theo quy định của Bộ GD & ĐT

- Tổ chức đào tạo, thi cấp chứng chỉ Ngoại ngữ : Anh, Trung, Nhật, Hàn mọi cấp

độ

- Tổ chức phối hợp, thực hiện các dự án đào tạo theo yêu cầu của các đơn vị, địa phương với các trình độ khác nhau và các lớp nghiệp vụ ngắn hạn : Ngoại ngữ, KCS, Marketing, ISO, Nghiệp vụ xuất khẩu v.v

VITASTRAINING luôn lỗ lực hoạt động, nghiên cứu mở rộng tìm hiểu các phương

án hỗ trợ mới tốt nhất cho con em trong và ngoài ngành Chè góp phần thực hiện

oá đói giảm nghèo và phát triển toàn diện xã hội

2.1.2 Quá trình xây dựng và phát triển ngành hàng Chè Việt Nam

2.1.2.1 Khái quát quá trình xây dựng và phát triển

Sự phát triển của cây Chè Việt Nam được sơ lược quá trình lịch sử như sau:

1) Thời kỳ trước năm 1882, người Việt Nam trồng chè dưới 2 loại hình:

- Chè vườn hộ gia đình uống lá chè tươi, tại vùng chè đồng bằng sông Hồng ở Hà đông, chè đồi ở Nghệ An

- Chè rừng vùng núi, uống chè mạn, lên men một nửa, như vùng Hà Giang, Bắc Hà

2) Thời kỳ 1882-1945