Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty phần mềm và truyền thông VASC

Với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và với mong muốn đóng góp ít sức lực vào sự phát triển của Công ty, tôi mạnh dạn chọn đề tài

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM VÀ TRUYỀN THÔNG VASC

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH NIÊN KHÓA: 2008 - 2010

NGUYỄN MINH TUẤN

Trang TRANG PHỤ BÌA

LỜI CẢM ƠN i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ii

DANH MỤC CÁC BẢNG iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 4

1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5

1.3 Ýnghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực 5

2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 6

2.1 Xác định nhu cầu nhân lực 6

2.2 Tuyển dụng lao động 6

2.3 Phân công công việc 7

2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 7

2.5 Đánh giá thành tích nhân viên 8

2.6 Chính sách lương, thưởng và đãi ngộ 10

2.7 Môi trường và điều kiện làm việc 12

3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 13

4 Tình hình quản trị nguồn nhân lực ở các công ty Việt Nam 16

5 Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực và bài học kinh nghiệm 18

5.1 So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ 18

5.2 So sánh mô hình quản trị “Kaizen” và “Đổi mới phương Tây” 19

5.3 Mô hình quản lý kiểu Bắc Âu 21

5.4 Kinh nghiệm của Singapore 21

TÓM LƯỢC CHƯƠNG I

LỰC TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM VÀ TRUYỀN THÔNG (VASC) 25

1 Quán trình hình thành và phát triển công ty Phần mềm và Truyền thông (VASC) 25

1.1 Lịch sử hình thành 25

1.2 Mục tiêu và ngành nghề kinh doanh 25

1.3 Quá trình hình thành và phát triển Công ty VASC 27

1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của khối văn phòng Công ty VASC trong một số năm gần đây 29

1.4.1 Đặc thù ngành nghề sản xuất kinh doanh 29

1.4.2 Những thành tự đã đạt được 30

2 Cơ cấu tổ chức các phòng, ban, trung tâm thành viên trực thuộc quản lý của Công ty 31

3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Phần mềm và truyền thông (VASC) 34

3.1 Thực trạng cơ cấu và năng lực nhân sự 34

3.2 Tỷ lệ lao động nghỉ việc qua các năm 37

3.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty VASC 38

3.3.1 Xác định nhu cầu nhân lực 38

3.3.2 Công tác tuyển dụng lao động 41

3.3.3 Công tác phân công công việc 44

3.3.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 48

3.3.5 Đánh giá thành tích nhân viên 52

3.3.6 Chính sách lương, thưởng và đãi ngộ 53

3.3.6.1 Chính sách lương, thưởng 53

3.3.6.2 Chính sách đãi ngộ 62

3.3.7 Môi trường và điều kiện làm việc 66

3.3.7.1 Điều kiện làm việc 66

3.3.7.2 Môi trường làm việc 72

TÓM LƯỢC CHƯƠNG II

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM VÀ TRUYỀN THÔNG

(VASC) ĐẾN NĂM 2015 76

1 Định hướng phát triển của Công ty VASC từ nay đến năm 2015 76

1.1 Bối cảnh chung của nền kinh tế Việt Nam 76

1.2 Định hướng phát triển của Công ty 76

1.3 Mục tiêu, nhiệm vụ của Công ty giai đoạn 2010 – 2015 77

2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty VASC đến năm 2015 77

2.1 Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực 77

2.1.1 Xác định nhu cầu nhân lực 77

2.1.2 Công tác tuyển dụng lao động 79

2.2 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 83

2.2.1 Công tác đào tạo nguồn nhân lực 83

2.2.2 Công tác định hướng và phát triển nghề nghiệp 86

2.3 Nhóm giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực 87

2.3.1 Đổi mới phương pháp chi trả tiền lương, tiền thưởng 87

2.3.2 Công tác đánh giá nhân viên 92

2.3.3 Duy trì và cải thiện chương trình phúc lợi 99

3 Một số kiến nghị………104

3.1 Đối với Nhà nước………104

3.2 Đối với Bộ Thông tin và truyền thông……….104

3.3 Đối với Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam……….105

TÓM LƯỢC CHƯƠNG III PHẦN KẾT LUẬN………107

TÀI LIỆU THAM KHẢO………108

PHỤ LỤC……… 109

LỜI CẢM ƠN

Lời cảm ơn đầu tiên của tôi được giành cho PGS Nguyễn Hữu Tài, người đã

tận tình giúp đỡ để tôi có thể hoàn thành luận văn này

Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn đến tất cả các thầy, cô giáo trong Khoa Kinh tế

và Quản lý, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và các thầy cô giáo đã tham gia giảng

dạy, mang lại cho tôi những kiến thức làm tiền đề để tôi thực hiện luận văn

Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo đơn vị và các đồng nghiệp đã luôn tạo điều

kiện thuận lợi và hỗ trợ tôi trong thời gian đi học và làm luận văn

Nguyễn Minh Tuấn

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BCVT Bưu chính viễn thông

BCVTVN Bưu chính viễn thông Việt Nam

ĐT-XDCB Đầu tư-xây dựng cơ bản

KH-KD Kế hoạch - kinh doanh

KTNV-ĐH Kỹ thuật nghiệp vụ - điều hành

KTTK-TC Kế toán thống kê - tài chính

KTNB Kiểm toán nội bộ

VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

WTO Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của công ty VASC qua một số năm

Bảng 2.2: Cơ cấu và năng lực nhân sự

Bảng 2.3: Độ tuổi công tác của các vị trí chủ chốt trong Công ty

Bảng 2.4: Tỷ lệ lao động nghỉ việc qua các năm

Bảng 2.5: So sánh tỷ lệ nghỉ việc giữa các doanh nghiệp cùng nghành

Bảng 2.6: Nhu cầu nhân lực của Công ty trong 5 năm tới

Bảng 2.7: Nguồn cung nhân lực cho Công ty trong 5 năm tới

Bảng 2.8: Chênh lệch cung cầu dự kiến trong 5 năm tới

Bảng 2.9: Lượng lao động được tuyển dụng qua các năm 2007, 2008, 2009

Bảng 2.10: Mức độ phù hợp nghành nghề đào tạo của lực lượng lãnh đạo

Bảng 2.11: Mức độ phù hợp nghành nghề đào tạo của nhân viên

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về công việc

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát quan điểm của nhân viên về chính sách đào tạo Bảng 2.14: Trách nhiệm công tác của CBCNV sau khi đào tạo

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát quan điểm của nhân viên về việc đánh giá thành tích Bảng 2.16: Bảng tính hệ số thi đua theo kết quả xếp loại của đơn vị

Bảng 2.17: Bảng so sánh chỉ tiêu kế hoạch và thực hiện kế hoạch qua một số năm Bảng 2.18: Kết quả khảo sát quan điểm của nhân viên về tiền lương

Bảng 2.19: Mức lương bình quân của một số đơn vị cùng nghành

Bảng 2.20: Kết quả khảo sát quan điểm của nhân viên về tiền thưởng

Bảng 2.21: Kết quả khảo sát quan điểm của nhân viên về chế độ phúc lợi

Bảng 2.22: Tình trạng thể lực của người lao động khối Văn phòng của Công ty Bảng 2.23: Kết quả khảo sát về điều kiện làm việc

Bảng 2.24: Mức độ phù hợp nghành nghề đào tạo của lực lượng lãnh đạo

Bảng 2.25: Mức độ phù hợp nghành nghề đào tạo của nhân viên

Bảng 2.26: Kết quả khảo sát về công việc

Bảng 2.27: Kết quả khảo sát về môi trường làm việc

Bảng 3.1: Mẫu trắc nghiệm kỹ năng công việc của nhân viên văn phòng Công ty Bảng 3.2: Bảng tóm tắt các tiêu chuẩn xác định giá trị công việc

Bảng 3.3: Bảng xác định mức tiền lương kinh doanh bình quân

Bảng 3.4: Bảng đánh giá thành tích dành cho CBCNV Công ty VASC

Bảng 3.5: Bảng chấm điểm thi đua các đơn vị

Bảng 3.6: Bảng chấm điểm thi đua cá nhân

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Sơ đồ thể hiện cơ cấu tiền lương tổng thể

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức hành chính công ty VASC

Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng lao động của Công ty VASC

PHẦN MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài

Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cần phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những

kỹ năng mới về quản trị con người

Ngày nay, các công ty thành đạt và nổi tiếng luôn xem nhân lực là một tài sản quý báu, là một sản phẩm giá trị nhất của Công ty Và các nhà lãnh đạo công ty hàng đầu thế giới đều hiểu rằng các công ty hơn thua nhau ở chỗ họ có được một lực lượng nhân sự như thế nào

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam gia nhập WTO, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không đủ mạnh về tài chính và công nghệ để cạnh tranh với các công ty khổng lồ trên thế giới Cái mà các doanh nghiệp Việt Nam nên trông cậy vào chính là nguồn nhân lực của mình Tuy nhiên, một thực tế là khoa học và nghệ thuật quản trị nguồn nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt Nam

Công ty Phần mềm và Truyền thông (VASC) là một doanh nghiệp nhà nước được chính thức thành lập ngày 20/3/2000 Chắc chắn rằng, có sự đóng góp nhất định của công tác quản trị nguồn nhân lực vào sự thành đạt của công ty Tuy nhiên, trên cơ sở 7 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực nhân sự tại công ty VASC của chị tôi; tôi nhận thấy rằng, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty vẫn còn nhiều bất cập so với sự thay đổi nhanh chóng của xã hội và công ty chưa có sự đầu tư thỏa đáng cho nguồn nhân lực

Với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và với mong muốn đóng góp ít sức lực vào sự phát triển của Công ty, tôi mạnh dạn chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Phần mềm và Truyền thông (VASC) đến năm 2015” để

làm luận văn tốt nghiệp cho mình

Lịch sử nghiên cứu

Từ trước đến nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu về việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự, ví dụ như:

- Nguyễn Thành Hội (2003), Quản trị nhân sự, mô tả khá chi tiết các khái

niệm liên quan đến nhân sự, quá trình hình thành và phát triển của công tác quản trị nhân sự, đồng thời chỉ rõ cơ cấu nhân sự

- Nguyễn Phạm Thành Nam (2007), Quản trị học, với những nội dung chính

như: khái quát chung về quản trị nhân sự và đưa ra các chính sách như chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo, chính sách đánh giá, chính sách đãi ngộ

Mục đích nghiên cứu, đối tượng phạm vi nghiên cứu

Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty Phần mềm và Truyền thông (VASC) thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và các kết quả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo… Từ thực trạng này sẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt được và những mặt cò yếu kém trong chính sách sử dụng nguồn nhân lực của Công

ty Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhằm tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty một cách hữu hiệu và cụ thể nhất

Luận văn này nhằm giúp Công ty Phần mềm và Truyền thông có một cái nhìn tổng thể về quản trị nguồn nhân lực; đồng thời nó có tác dụng như là một bản nghiên cứu tiền khả thi hỗ trợ và giúp công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, góp phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực và giúp công ty có thể cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu

Những điểm mới của luận văn

- Khái quát những vấn đề mang tính chất lý luận về quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Phần mềm và Truyền thông VASC thông qua các nội dung về một số công

tác quản trị nguồn nhân lực, chẳng hạn như phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng lao động,… và cấu trúc bộ máy quản lý của công ty Từ đó chỉ ra những thành công và hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty VASC

- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty Phần mềm và Truyền thông VASC

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp thống kê phân tích với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại Công ty Phần mềm và Truyền thông Luận văn này sẽ khái quát và mô

tả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Phần mềm và Truyền thông và có các cơ sở để so sánh Để từ đó có các giải pháp được đưa ra nhằm giúp công ty có hướng đi tích cực và tốt hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của mình

Giới hạn đề tài nghiên cứu

Quản trị nguồn nhân lực là một đề tài vô cùng rộng lớn và phức tạp do nó có liên quan đến con người trong nhiều lĩnh vực khác nhau Các giải pháp đưa ra chỉ đúng trong hoàn cảnh và môi trường cụ thể, trong một khoảng thời gian nhất định nào đó Do vậy, quan điểm và giải pháp mà tôi đưa ra là gói gọn trong khung cảnh của Công ty Phần mềm và Truyền thông nhằm giúp Công ty có một cái nhìn tổng quan hiện tại để từ đó có thể phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Phần mềm và Truyền thông một cách tốt hơn trong giai đoạn hiện nay đến năm 2015 Luận văn này sẽ giới hạn ở các vấn đề mang tính chất lý luận và một vài giải pháp có thể ứng dụng cụ thể tại Công ty Phần mềm và Truyền thông

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực

1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc

do sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình SXKD

Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong doanh nghiệp không đơn thuần là quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người là của tất

cả các quản trị gia Việc đặt đúng người đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Quan điểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực là: Con người là một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn” Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Ở đây, khi dùng khái niệm quản trị nguồn nhân lực là muốn nhấn mạnh đến khía cạnh xem nhân lực như là nguồn vốn quý báu của doanh nghiệp Do đó, có thể

đưa ra khái niệm quản trị nguồn nhân lực như sau: “quản trị nguồn nhân lực chính

là khoa học đồng thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì con người trong tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối

ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”

Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các công ty ở Việt Nam là một vấn đề quan trọng và thiết thực Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về quản trị con người trong công ty, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực

1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô Với việc coi nguồn nhân lực là một tài sản quý báu của doanh nghiệp thì quản trị nguồn nhân lực có vai trò là:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để nâng cao năng suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.3 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực:

“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người” – Likert – 1967

“Các công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ

và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – Jim Keyser – 1987

Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là nguồn nhân lực Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở sức khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ

Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ qua khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên

2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

2.1 Xác định nhu cầu nhân lực:

Công tác này giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cơ bản như sau:

Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho việc xác định nhu cầu nhân lực Ở góc độ quản trị nguồn nhân lực, các kế hoạch, chiến lược kinh doanh sẽ được chuyển đổi thành các kế hoạch, chiến lược về nhân sự

Phân tích, đánh giá nguồn nhân lực hiện có từ đó dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Các phương pháp thường được áp dụng là phân tích xu hướng, phân tích tương quan, đánh giá theo các chuyên gia

Phân tích tác động của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đến cung cầu lao động của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

2.2 Tuyển dụng lao động:

Đây là quá trình xác định nhu cầu - quảng cáo tuyển dụng - tuyển chọn lao động - sắp xếp nhân sự - hội nhập môi trường làm việc - đánh giá kết quả Mục tiêu chính là tuyển được nhân viên có trình độ học vấn, khả năng phù hợp với yêu cầu công việc

Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ hai nguồn: từ nội bộ doanh nghiệp và từ bên ngoài doanh nghiệp

Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc Mỗi một doanh nghiệp đều có một quy chế, phương thức tuyển dụng nhân viên riêng cho mình Tuy nhiên tất cả đều nhằm mục đích lựa chọn được ứng viên có đủ năng lực theo

yêu cầu của công việc cần bố trí

Một trong các nhiệm vụ của quản trị gia là tạo cho nhân viên mới hội nhập với môi trường làm việc của công ty Đây là việc cung cấp các kiến thức chung về doanh nghiệp, các thủ tục, nội quy, thể lệ, sơ lược văn hóa, giới thiệu đồng nghiệp, hướng dẫn an toàn lao động… cho một nhân viên mới làm việc Nó giúp cho nhân viên dễ dàng thích ứng với môi trường làm việc mới, giúp họ giảm bớt sai sót và tiết kiệm thời gian đồng thời tạo ra được ấn tượng tốt góp phần giảm bớt áp lực tâm

lý

2.3 Phân công công việc:

Thực hiện phân công công việc sẽ giúp doanh nghiệp phân công công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ được đào tạo của nhân viên trong các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp giúp cho nhân viên có khả năng hoàn thành công việc tốt, phát huy hết khả năng nghiệp vụ của người lao động, tạo tâm lý ổn định thoải mái cho họ nhằm đạt được năng suất cao nhất

2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Thực hiện việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình

độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

a Đào tạo nguồn nhân lực:

Công tác đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng

nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các

kế hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thường phải dựa vào mục tiêu, chính sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chương trình đánh giá thành tích công tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên Từ đó xác định các mục

tiêu cụ thể và lựa chọn các hình thức, phương cách đào tạo hợp lý Mối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị đối với công tác đào tạo là đánh giá hiệu quả, xem

chương trình đào tạo có thực sự nâng cao hiệu quả công việc trong doanh nghiệp không? Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hơn, sản lượng cao hơn, thu lại nhiều lợi nhuận hơn do kết quả của chương trình đào tạo hay không?

b Kế hoạch nguồn nhân lực kế thừa:

Vấn đề này liên quan đến việc hàng năm các trưởng bộ phận phải đánh giá

kết quả công tác, tiềm năng và khả năng kế thừa của tất cả nhân viên của mình Việc này được đưa ra bàn bạc với lãnh đạo cấp trên và cấp trên lại tiếp tục đánh giá các trưởng bộ phận của mình Mục tiêu là xác định hướng phát triển của từng nhân viên sau đó là hoạch định và thực hiện những biện pháp khai thác và khích lệ

2.5 Đánh giá thành tích nhân viên:

a Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích

Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ tác động lên cả tổ chức và cá nhân

Những người có thành tích không cao hoặc không tin vào đánh giá công bằng, hợp

lý sẽ thấy lo lắng khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại những nhân viên thực hiện tốt công việc, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là cơ hội giúp

họ khẳng định được vị trí của mình trong doanh nghiệp và có cơ hội thăng tiến

Đánh giá nhân viên là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người

Các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp kiểm tra chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyển chọn, đào tạo, trả lương, quan hệ lao động…

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình

Để đánh giá kết quả thực hiện công việc được công bằng thì phải nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể

b Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

-Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

-Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá

-Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra

-Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

-Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

c Một số phương pháp đánh giá:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê

danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính

- Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau

từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc…

- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác

nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc

Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến,

sự thích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết

sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa việc hoàn thành công việc của cá nhân đối với hoạt động của công ty, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp

2.6 Chính sách lương, thưởng và đãi ngộ

Ở các nước phát triển người ta dùng khái niệm trả công lao động (hay thù lao lao động) để chỉ các giá trị vật chất và phi vật chất mà người lao động nhận được trong quá trình làm thuê

Hiểu cách khác “Thù lao lao động bao gồm mọi hình thức lợi ích về tài chính và phi tài chính và những dịch vụ đích thực mà nhân viên được hưởng trong quá trình làm thuê”

Thù lao lao động còn được hiểu như tiền lương tổng thể có cơ cấu như sau (Hình 1.1):

Hình 1.1: Sơ đồ thể hiện cơ cấu tiền lương tổng thể

Thù lao trực tiếp được xác định bằng tiền, được trả trực tiếp cho người lao động Thù lao trực tiếp có thể thỏa thuận để đổi lấy vật chất và dịch vụ và có thể sử dụng tùy ý người lao động

Một đặc điểm quan trọng khác của thù lao trực tiếp là nó có liên quan tới hiệu quả công việc Tức là nó liên quan đến những đóng góp của bản thân người lao động

Thù lao gián tiếp được xác định bằng các dịch vụ hoặc đôi khi bằng tiền mà nhân viên được hưởng trong quá trình làm việc Thù lao gián tiếp thường được chuyển thành những lợi ích Lợi ích được các nhân viên sử dụng như nhu cầu và không đổi lấy những hàng hóa và dịch vụ khác Lợi ích của tiền lương gián tiếp chỉ dành cho các thành viên của tổ chức Lợi ích thường không tương ứng với hiệu quả công việc Lợi ích bắt buộc là những lợi ích mà người chủ phải cung cấp cho người làm thuê (lợi ích bắt buộc theo pháp luật), trong khi các lợi ích tự do là các lợi ích

Công việc

- Công việc

lý thú và đa dạng

- Cơ hội học hỏi và thăng tiến

- Cảm giác hoàn thành công tác

Môi trường

- Quan hệ thân mật với mọi người

- Cơ hội tham gia các quyết định

- Điều kiện làm việc thoải mái

mà người sử dụng lao động cung cấp cho người lao động làm thuê trong khả năng

và theo ý muốn của họ

Bổng lộc được hiểu như những dịch vụ cụ thể cung cấp cho một thành viên

để tăng cường hiệu suất của họ trong quá trình làm việc Bổng lộc thường phụ thuộc vào vị trí bên trên của tổ chức (Các vị trí càng cao thì bổng lộc càng nhiều ) Bổng lộc được sử dụng theo ý muốn của nhân viên, nhưng không được đổi chác lấy những hàng hóa hoặc dịch vụ khác Ví dụ xe hơi của hãng, quyền trở thành thành viên câu lạc bộ …

Các nhân viên thường tập trung chủ yếu vào thù lao trực tiếp Họ ít hiểu biết lợi ích (thù lao gián tiếp) thường chỉ chiếm 30%- 40% so với thù lao trực tiếp

Các nhân viên coi thù lao như sự trả cho những đầu tư trước đây của họ vào việc học tập, kinh nghiệm và như một phần thưởng cho những đóng góp của họ vào mục tiêu của tổ chức

Đối với người sử dụng lao động, thù lao được coi như một chi phí hoạt động lớn (đặc biệt trong các nghành dịch vụ công nghiệp) Với họ thù lao như một biện pháp ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của người lao động Thù lao trực tiếp được

sử dụng để tác động đến hiệu quả của nhân viên trong khi thù lao gián tiếp (lợi ích) được sử dụng để tác động tới lòng trung thành và sự bền trí của nhân viên

Tiền lương phi tài chính có tính trừu tượng phụ thuộc nhiều vào sự mong đợi của mỗi cá nhân

Trả lương lao động là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà

quản trị Vì mục tiêu quan trọng nhất của chính sách lương thưởng là đảm bảo tính công bằng Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương thưởng, phúc lợi… là một trong những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

2.7 Môi trường và điều kiện làm việc

Nhằm đảm bảo thực hiện công việc tốt, vấn đề sức khỏe của người lao động

luôn được các doanh nghiệp quan tâm Đó là việc khám sức khỏe định kỳ, trang

thiết bị làm việc và không gian làm việc, phong cách quản lý, bầu không khí làm việc thân thiện, thoải mái, nhân viên sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ nhau trong công việc

3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng Cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố có thể ảnh hưởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh

tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật… Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp,…

3.1 Ảnh hưởng từ những nhân tố bên ngoài:

3.1.1 Văn hóa - xã hội

Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa - xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội,… có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp nói chung

và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt được hiệu quả cao

3.1.2 Kinh tế

Mức tăng trưởng, lạm phát, khủng hoảng kinh tế,… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt

qua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

3.1.3 Kỹ thuật công nghệ

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

3.1.4 Môi trường

Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản

lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó

họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp

3.2.2 Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của

xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

3.2.3 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn, … thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi

3.2.4 Chính sách và quy định của doanh nghiệp

Mọi chính sách, quy định trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến

hoạt động SXKD nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động,… Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên

3.2.5 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất

quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức Nó phản ánh các giá trị được công nhận và niềm tin của những thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa công

ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách Công ty, phong cách của lãnh đạo, … Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công ty là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng

thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó

4 Tình hình quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp Việt Nam

Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ Sự can thiệp của Nhà nước vào các hoạt động của doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành

Sự chuyển đổi rõ nét trong thực tiễn quản trị nhân lực ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động sang hướng đầu tư cá nhân; từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước chi trả sang hệ thống trả lương do doanh nghiệp chịu trách nhiệm; nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của doanh nghiệp Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Nhà nước và các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác giảm dần Các doanh nghiệp Nhà nước

và CBCNV Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào nỗ lực của chính mình

Hiện nay, các DN Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân viên khối văn phòng Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực Những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam còn rất lớn Để quản trị nguồn nhân lực

có hiệu quả, các doanh nghiệp Việt Nam cần khắc phục những khó khăn, nhược điểm chủ yếu sau:

- Nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên còn nhận thức chưa đúng về vai trò then chốt của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động rất thấp Đặc biệt, thiếu các cán bộ quản lý giỏi và chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực

- Thừa lao động không đáp ứng được công việc nhưng lại thiếu những lao động có trình độ lành nghề cao

- Đời sống kinh tế khó khăn, thu nhập thấp ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của người lao động

- Ý thức tôn trọng luật pháp chưa cao và luật pháp chưa được thực hiện

nghiêm minh Tác phong và kỷ luật công nghiệp chưa phù hợp

- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp

- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật… chậm cải tiến, không thích hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp

Để khắc phục những nhược điểm trên, chúng ta cần có chính sách quản trị nguồn nhân lực phù hợp với tình hình thực tế hiện nay:

- Doanh nghiệp phải được tự chủ hoàn toàn trong mọi hoạt động theo đúng pháp luật và tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế của mình trên cơ sở những quy định về cơ chế hoạt động của Nhà nước, có sự phối hợp nhịp nhàng giữa Chính phủ

và doanh nghiệp

- Doanh nghiệp phải chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực và phải toàn quyền quyết định các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực Chính sách quản trị nguồn nhân lực phải được thiết lập riêng cho từng doanh nghiệp và đi đôi phục vụ cho chính sách hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp đó

- Phải thiết kế nội dung mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể ở từng vị trí, quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng cho từng người thực hiện

- Phải lấy yếu tố con người là hàng đầu, chú trọng đầu tư và phát triển cho nhân viên trong doanh nghiệp

- Xây dựng lợi ích của doanh nghiệp gắn liền với lợi ích của người lao động

- Lương, thưởng và đãi ngộ mang tính công bằng và kích thích tinh thần làm việc của nhân viên Đặc biệt là phải tương xứng với công sức, trình độ chuyên môn

và hiệu quả kinh tế của công việc hoàn thành mang lại

- Đánh giá nhân viên công bằng dựa trên năng lực hoàn thành công việc là chính Lấy năng lực, trình độ chuyên môn, tinh thần, khả năng hoàn thành công việc và thâm niên công tác làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải mái và yên tâm công tác, quan

hệ lao động hợp tác, bình đẳng giữa các nhân viên, giữa nhân viên với các nhà quản trị trong doanh nghiệp

- Các cấp quản trị phải có đủ trình độ về khoa học quản trị nguồn nhân lực

và thực hiện tốt các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức tốt để tác động tích cực đối với

quá trình quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như gắn bó nhân viên với nhau cũng như nhân viên với công ty

- Cơ chế kinh doanh giữ vai trò đăc biệt quan trọng đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực

5 Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực và bài học kinh nghiệm

5.1 So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ:

Học thuyết về quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Nhật Bản (thuyết Z) với quan điểm “Công nhân vui sướng là chìa khóa để tăng năng suất lao động”

Với quan điểm như vậy các doanh nghiệp Nhật Bản theo tư tưởng thuyết Z

đã cố gắng chăm lo tối đa cho nhân viên

Khi so sánh mô hình quản trị nguồn nhân lực theo thuyết của các doanh nghiệp Mỹ (thuyết A) và thuyết của các doanh nghiệp Nhật (thuyết Z), chúng ta sẽ thấy rõ được điều này

Mô hình Quản trị nguồn nhân lực theo thuyết A (Mỹ) và thuyết Z (Nhật)

- Luật pháp: tập đoàn kinh tế

là cầu nối doanh nghiệp với Nhà nước

2 Văn hóa - Động lực là các yếu tố về kinh tế

- Tự do cá nhân lấn át tập thể

- Xung đột chủ yếu do nguyên nhân kinh tế

- Đánh giá nhân viên cách biệt

- Văn hóa giáo dục theo hình thức chuyên sâu (chuyên môn hóa hẹp)

do cá nhân đầu tư

- Động lực là các yếu tố về tinh thần

- Tập thể có vai trò lớn hơn cá nhân

- Tránh xung đột tối đa

- Đánh giá nhân viên có tính quân bình

- Giáo dục là trách nhiệm của cha mẹ đối với con cái và trách nhiệm của công ty đối

với nhân viên là đào tạo theo diện rộng

3 Quản trị

Nguồn nhân

lực

- Tuyển dụng ngắn hạn

- Đề bạt thăng tiến nhanh

- Chuyên môn hóa hẹp

- Đào tạo chuyên sâu

- Kiểm tra nghiêm ngặt

- Chuyên môn hóa rộng

- Đào tạo đa kỹ năng diện rộng

- Kiểm tra có tính mặc nhiên

Ngày nay tính toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ nhờ sự phát triển mang tính bùng nổ của hệ thống công nghệ thông tin toàn cầu Điều này có thể dẫn đến

sự đan xen các nền văn hóa khác nhau Song sự ảnh hưởng của nền văn hóa mỗi nước vẫn tác động mạnh mẽ đến tiến trình QTNNL nhất là ở các quốc gia có nền văn hóa giàu bản sắc dân tộc

5.2 So sánh mô hình quản trị “Kaizen” và “Đổi mới phương Tây”:

Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất trong các công ty:

- Cách tiếp cận từng bước - Kaizen

- Cách tiếp cận mang tính đột phá - Đổi mới phương Tây

Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có

sự tham gia của nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới Nó nâng cao chất lượng công việc nó ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch

vụ và giảm chi phí hoạt động

Trong khi đó, các nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi mới Đổi mới là sự đột phá về công nghệ hoặc áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới Đổi mới mang tính đột phá và gây tác động mạnh, còn Kaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả không nhìn thấy ngay Trong khi Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là hiện tượng tức thời

So sánh mô hình quản trị Kaizen và Đổi mới phương Tây:

Tính hiệu quả Dài hạn nhưng không gây

Thay đổi Dần dần và nhất quán Đột ngột và dễ thay đổi Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng và nỗ lực cá nhân Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được lựa chọn Cách thức Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng

Bí quyết Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật

Đánh giá Quá trình và nỗ lực Kết quả đối với lợi nhuận

Bảng trên so sánh các đặc điểm chính giữa mô hình Kaizen và Đổi mới Một trong những điểm hấp dẫn của Kaizen là nó không đòi hỏi các kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới

Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập Một trong các định luật nổi tiến nhất của Parkinson là “Một tổ chức khi đã hình thành được một cấu trúc thì cũng là lúc tổ chức đó bắt đầu xuống cấp” Nói cách khác, để cải thiện hoặc thậm chí để duy trì hiện trạng thì tất yếu phải có những nỗ lực liên tục

Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi Do đó, thậm chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung

và cải tiến liên tục Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến nó

Trong khi đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần dần nhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là nỗ lực với các ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian Nếu các chuẩn mực chỉ tồn tại để duy trì hiện trạng, chúng sẽ không bị ảnh hưởng chừng nào mức hoạt động đó có thể chấp nhận được Mặt khác, Kaizen còn có nghĩa là một nỗ lực thường xuyên không chỉ để duy trì mà còn nâng cấp các chuẩn mực Các nhà chiến lược Kaizen tin rằng các chuẩn mực về bản chất là dự định giống như các bậc đá với một chuẩn mực này dẫn tới chuẩn mực khác khi các nỗ lực cải tiến liên tục được thực hiện

5.3 Mô hình quản lý kiểu Bắc Âu:

- Kinh tế là trung tâm

- Tập trung chăm lo con người

- Triệt để ủy quyền

- Đảm bảo tính chính xác

- Nhận và xử lý thông tin

5.4 Kinh nghiệm của Singapore:

Chính phủ Singapore đã đề ra chương trình đào tạo lại nguồn nhân lực, dồn sức để giúp người dân học tập, nâng cao trình độ để khi nền kinh tế phục hồi, nguồn nhân lực đã ở tầm mức khác và sẵn sàng cho giai đoạn phát triển mới

Chính phủ Singapore đã đưa ra kế hoạch chờ đợi từ 2-3 năm cho nền kinh tế phục hồi, coi đây là cơ hội để tái cơ cấu nền kinh tế, xây dựng những định chế kinh

tế tài chính mới và sáng tạo, sản xuất những mặt hàng mới cho người tiêu dùng Ngoài những giải pháp giảm thiểu hệ lụy từ tình trạng thất nghiệp, Singapore cũng

đã đưa ra những chính sách hỗ trợ hết sức cụ thể và thiết thực để người dân quay trở lại trường học, tham gia các chương trình đào tạo, nâng cao kỹ năng Hệ thống các cơ sở đào tạo của Singapore hiện hoạt động hết mức để đưa ra những khóa đào

tạo kỹ năng, đào tạo lại không chỉ cho lực lượng lao động đơn giản mà cho cả lực lượng lao động chất xám

Hệ thống tiền lương - tiền thưởng - phúc lợi là một công cụ quan trọng mang tính chiến lược của quản trị nguồn nhân lực Một nguyên tắc trả lương hiện nay các công ty Singapore đang áp dụng rộng rãi đó chính là nguyên tắc 3Ps :

- Position (Định giá lương theo giá trị công việc)

- Person (Định giá lương theo năng lực cá nhân)

- Performance (Định giá lương theo kết quả)

Các doanh nghiệp Singapore khi thành lập, chú trọng hàng đầu là lợi ích xã hội trong khi đó vai trò của Nhà nước là cấp vốn cho các doanh nghiệp có hoạt động kinh doanh tốt, và kiểm soát doanh nghiệp có hoạt động kinh doanh xấu Các doanh nghiệp được tự do tuyển nhân viên và nhân viên có quyền tự do chọn doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải tự hạch toán chi phí Chính phủ Singapore khuyến khích tất cả doanh nghiệp phát triển

* Bài học kinh nghiệm đối với công tác quản trị nguồn nhân lực ở các doanh

nghiệp Việt Nam

Về chính sách tuyển dụng: DN cần phải chuẩn bị kỹ, thực hiện tốt quá trình tuyển chọn các ứng cử viên nhằm tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những người có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các vị trí và các chức danh cần người trong DN DN

có thể trực tiếp tuyển dụng các nguồn từ bên ngoài và trong nội bộ DN hoặc có thể

áp dụng các giải pháp thay thế tuyển dụng Các giải pháp thay thế tuyển dụng thường được áp dụng là: Giờ phụ trội, hợp đồng thuê gia công, thuê lao động thời

vụ, thuê lao động của DN khác Mỗi giải pháp tuyển dụng có những ưu điểm và hạn chế nhất định Vì vậy, DN cần phải xem xét khi áp dụng các giải pháp này phải phù hợp với điều kiện của DN

Về đào tạo và phát triển nhân sự: Dựa trên những mục tiêu và để thực hiện các mục tiêu của DN, DN cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp họ hoàn thành tốt nhất công việc được giao và nâng cao trình độ bản thân Sau khi phân tích và xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật và phát triển năng lực cho các nhà quản trị DN thì vấn đề tiếp theo là xác định các hình thức đào tạo với các chương trình, nội dung và phương pháp đào tạo thích hợp Đây là vấn đề quan

trọng, đòi hỏi bộ phận QTNS DN phải hết sức thận trọng vì tất cả các chi phí đào tạo đều tính vào chi phí sản xuất kinh doanh của DN và phải được hoàn lại DN có thể áp dụng một trong các hình thức đào tạo với các chương trình và phương pháp đào tạo phổ biến như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo ngoài nơi làm, tại các

trường, các lớp đào tạo, huấn luyện nâng cao tay nghề và nâng cao năng lực cho quản trị gia, đào tạo tại các trường đại học

Về đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao cho người lao động: Các nhà QTNS phải kiểm tra, giám sát, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động để đưa ra mức thù lao hợp lý theo quy định của Luật Lao động và chính sách tiền lương mà Nhà nước ban hành; tổ chức huấn luyện những người làm công tác đánh giá Hiệu quả của công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc phụ thuộc nhiều vào những người làm công tác đánh giá Do đó những người này phải được huấn luyện kỹ năng và nghệ thuật đánh giá để đảm bảo hiệu quả của đánh giá

Nhân sự là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp" Nhưng để quản lý

có hiệu quả nguồn nhân lực thật không đơn giản, điều đó đòi hỏi nghệ thuật của người lãnh đạo Với những giải pháp nêu trên, cùng với khả năng cố gắng, kinh nghiệm và sự học hỏi, không ngừng tiếp cận tri thức mới của các nhà QTNS Hy vọng rằng công tác QTNS trong các DN ở Việt Nam trong thời gian tới sẽ có

những kết quả đáng ghi nhận

TÓM LƯỢC CHƯƠNG I

Chương I đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với

sự phát triển kinh tế - xã hội và đối với các doanh nghiệp

Công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng khẳng định rõ vai trò quan trọng nhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với từng cá nhân, cố gắng thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đồng thời tạo ra môi trường hoạt động năng động hơn và các yêu cầu cao hơn về nguồn nhân lực

Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh nghiệp Do đó quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt, nhạy bén Cũng chính vì vậy việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý

thuyết của quản trị nguồn nhân lực vào trong môi trường nghành viễn thông nói chung cũng như Công ty Phần mềm và Truyền thông VASC nói riêng sẽ có ý nghĩa thiết thực và mang lại hiệu quả như mong đợi

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM VÀ TRUYỀN THÔNG (VASC)

1 Quá trình hình thành và phát triển công ty Phần mềm và Truyền

thông (VASC)

1.1 Lịch sử hình thành

Công ty VASC là công ty nhà nước, được thành lập năm 2000 và là doanh nghiệp trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Nhà nước

1.2 Mục tiêu và nghành nghề kinh doanh

Quan điểm của Công ty VASC từ nay đến năm 2015:

- Phát triển Công ty VASC thành một công ty lớn mạnh hàng đầu trong lĩnh vực phần mềm và truyền thông tại Việt Nam

- Phát huy mọi nguồn lực hiện có của Công ty, tạo điều kiện cho tất cả các bộ phận, phòng ban và cá nhân của Công ty VASC tham gia phát triển doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh lành mạnh, công bằng do ban giám đốc Công ty VASC điều hành với những cơ chế phù hợp nhất trong tình hình mới

- Tận dụng mọi cơ hội từ bên ngoài, phát huy có hiệu quả các điểm mạnh để phát triển nhanh và ổn định, chiếm lĩnh và giữ vững thị trường trong nước trước khi các tập đoàn viễn thông của nước ngoài “đổ bộ” vào thị trường Việt Nam sau khi Hiệp định Thương mại Việt Mỹ có hiệu lực

Mục tiêu hoạt động của Công ty là:

• Kinh doanh có lãi; bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu đầu tư tại Công ty và các doanh nghiệp thành viên khác; hoàn thành các nhiệm vụ do đại diện chủ sở hữu giao, trong đó có chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

• Tối đa hoá hiệu quả hoạt động của Công ty

Nghành, nghề kinh doanh của Công ty bao gồm:

• Đầu tư, quản lý vốn đầu tư và trực tiếp sản xuất kinh doanh trong các nghành nghề, lĩnh vực chính là:

- Nghiên cứu ứng dụng, thiết kế, chế tạo, thử nghiệm, sản xuất, lắp đặt, bảo dưỡng, sửa chữa các máy móc, thiết bị thuộc nghành phát thanh, truyền hình, bưu chính, viễn thông, điện tử, tin học, điện tử dân dụng

- Kinh doanh xuất nhập khẩu các máy móc, thiết bị vật tư chuyên dùng nghành phát thanh, truyền hình, điện ảnh, bưu chính, viễn thông, tin học, điện tử dân dụng

- Kinh doanh xuất nhập khẩu và cung ứng các sản phẩm văn hoá, điện ảnh, phát thanh, truyền hình theo quy định của pháp luật

- Kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng điện thoại di động, mạng Internet băng thông rộng và truyền hình như: dịch vụ phát thanh, truyền hình trực tuyến, dịch vụ truyền hình trả tiền qua mạng, dịch vụ mua sắm qua truyền hình; Kinh doanh các dịch vụ bưu chính, viễn thông và công nghệ thông tin như: cung cấp đường truyền, dịch vụ kết nối đầu - cuối, dịch vụ chuyển tiếp, dịch vụ điện thoại, dịch vụ truy cập Internet theo giấy phép của Bộ Bưu chính Viễn thông

- Được thiết lập mạng để cung cấp dịch vụ Internet băng rộng và các dịch vụ truyền thông đa phương tiện, xây dựng hạ tầng mạng truyền hình kỹ thuật số mặt đất, truyền hình cáp; Xây lắp các cột cao phát sóng phát thanh, truyền hình, các công trình viễn thông, điện lực

- Phát sóng các chương trình truyền hình và phát thanh quảng bá phục vụ nhiệm vụ công ích trong công tác thông tin, tuyên truyền của Đảng và Nhà nước; các chương trình phục vụ nhu cầu thông tin, giải trí của nhân dân

- Biên tập, biên dịch và phát lại các tác phẩm điện ảnh, các chương trình truyền hình trong và ngoài nước theo các quy định của pháp luật

- Sản xuất các chương trình truyền hình: thông tin kinh tế, thể thao, giải trí,

ca nhạc, phim, thời trang, phổ biến kiến thức, khoa học công nghệ theo giấy phép của Bộ Văn hoá - Thông tin

- Sản xuất, kinh doanh các chương trình game trên mạng viễn thông và mạng truyền hình

- Sản xuất các chương trình quảng cáo; cung cấp các dịch vụ về quảng cáo, quảng bá trên sóng phát thanh truyền hình, trên mạng viễn thông và Internet trong nước, quốc tế và trên các phương tiện thông tin đại chúng khác

- Làm dịch vụ truyền thông, tổ chức sự kiện cho các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế, xã hội

- Tư vấn đầu tư xây dựng các công trình phát thanh, truyền hình, công trình bưu chính, viễn thông, điện tử, tin học, tự động điều khiển Tư vấn cho các dự

án đầu tư trong nước, nước ngoài và làm các dịch vụ liên quan khác

- Được phép huy động các nguồn vốn liên doanh và liên kết với các thành phần kinh tế trong và ngoài nước để phát triển các sản phẩm phần mềm trong lĩnh vực viễn thông, điện tử, tin học và các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng Internet

- Được phép kinh doanh đa nghành, nghề khác theo quy định của pháp luật

• Đầu tư, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu, cổ đông, thành viên góp vốn tại trung tâm thành viên

1.3 Quá trình hình thành và phát triển công ty VASC:

Công ty Phần mềm và Truyền thông có tên giao dịch quốc tế là Value

Added Service Center, viết tắt là VASC, được thành lập theo quyết định số

257/2000/QĐ-TCCB ngày 20/03/2000 của Tổng cục Bưu điện (với tên gọi ban đầu

là Công ty Phát triển Phần mềm VASC) Ngày 29/08/2003, công ty được đổi tên thành Công ty Phần mềm và Truyền thông VASC Công ty VASC có trụ sở chính tại 33 Thái Hà, Hà Nội VASC là doanh nghiệp thành viên hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), hoạt động theo Luật doanh nghiệp Nhà nước Công ty VASC được Tập đoàn BCVT Việt Nam giao quyền quản lý vốn

và tài sản tương ứng với nhiệm vụ kinh doanh và phục vụ của đơn vị

Dưới đây là những mốc son đầy ý nghĩa trong quá trình hình thành và phát triển của Công ty:

20/3/2000 Công ty Phát triển Phần mềm VASC được thành lập

dựa trên nền tảng của Trung tâm Dịch vụ Gia tăng

Giá trị (VASC) theo Quyết định số: 257/QĐ-TCCB của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện, là doanh nghiệp nhà nước - đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Công ty Bưu chính-Viễn thông Việt Nam

15/08/2001 Trang thông tin Vasc Orient ra đời, tiền thân của Báo

điện tử VietNamNet sau này

17/10/2002 Trung tâm M-Commerce được khai sinh, mở đầu một

thời kỳ phát triển nở rộ của nghành thương mại trên

di động

26/03/2003 Thành lập Trung tâm Phát triển phần mềm VASC

Orient

29/08/2003 Công ty Phát triển phần mềm VASC được đổi tên

thành Công ty Phần mềm và Truyền thông VASC theo Quyết định số: 245/QĐ-TCCB/HĐQT của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (nay là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam)

14/03/2007 Thành lập trung tâm IPTV

VASC được biết đến nhiều nhất qua báo điện tử VietNamNet (www.vnn.vn, www.vietnamnet.vn) có lượng độc giả lớn nhất Việt Nam với lượng truy cập trung bình là gần 3 tỷ hits/tháng; tuần tin CNTT Viễn thông E-chip; tạp chí đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam về điện thoại di động ChipM! VASC cũng là đơn vị đầu tiên

và giữ vị trí số một tại Việt Nam về cung cấp nội dung số trên mạng viễn thông di động với những thương hiệu đã được khẳng định trên thị trường như Dalink, Alofun, LuckyFone, VASC tiên phong trong lĩnh vực CNTT với các sản phẩm tiên tiến như: Hệ thống thương mại di động VASC M-Commerce, hệ thống thanh toán trực tuyến VASC Payment, hệ thống quản lý và cấp phát chứng chỉ số VASCCA, Hệ thống phần mềm tòa soạn điện tử…VASC cung cấp đường truyền

Internet chất lượng cao cho các khu công nghiệp, văn phòng và các khách sạn lớn tại Việt Nam

Trong tiến trình hội nhập nền kinh tế thế giới của cả dân tộc, với nhiều cơ hội mới, vận hội mới, Công ty VASC không ngừng đổi mới tư duy, nghiên cứu và ứng dụng những thành tựu khoa học, công nghệ vào hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty tự hào là doanh nghiệp đi tiên phong và đứng số 1 tại Việt Nam về giải pháp quản trị nội dung báo điện tử, trang tin điện tử, các dịch vụ gia tăng trên mạng internet, di động và các ứng dụng thông minh trên hệ thống IPTV (truyền hình qua

giao thức Internet)

1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của khối văn phòng Công ty trong một

số năm gần đây

1.4.1 Đặc thù nghành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty

Nghành nghề kinh doanh chủ yếu của khối văn phòng Công ty là kinh doanh các dịch vụ truyền hình và viễn thông Công ty có điều kiện tốt hơn để thực hiện thế mạnh của mình trong lĩnh vực truyền thông Do đó, định hướng phát triển mới của Công ty là tiến hành chuyển dịch mạnh mẽ từ nghành nghề kinh doanh truyền thống sang kinh doanh đa dịch vụ theo hướng hội tụ công nghệ truyền hình, viễn thông và công nghệ thông tin Trong đó, khối Văn phòng Công ty phát triển mạnh về khai thác kinh doanh các mảng sau: dịch vụ truyền hình qua giao thức IP (MyTV), dịch vụ thoại VOIP, dịch vụ giá trị gia tăng trên truyền hình, mạng internet, xã hội hóa truyền hình, dịch vụ truyền hình trên nền điện thoại di động, ứng dụng truy cập băng rộng không dây Wimax để cung cấp đa dịch vụ Bên cạnh đó, các nghành nghề kinh doanh truyền thống vẫn tiếp tục được triển khai Xác định khoa học công nghệ là yếu tố đòn bẩy hỗ trợ công tác sản xuất kinh doanh, Công ty đã đầu tư lớn cho công tác nghiên cứu và ứng dụng, tạo ra nhiều sản phẩm và dịch vụ công nghệ cao với lợi thế cạnh tranh lớn

Các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu phản ánh kết quả kinh doanh của khối văn phòng Công ty qua các năm 2006, 2007, 2008, 2009 được tập hợp trong bảng (2.1)

Bảng 2.1 : Kết quả kinh doanh qua một số năm

Trong 10 năm qua VASC đã giành được rất nhiều giải thưởng Trong đó, có

các giải thưởng nổi bật sau:

™ Năm 2002 ghi dấu những thành công quan trọng của VASC, với Cúp vàng

về “Ứng dụng CNTT trong Truyền thông và Giải trí” tại cuộc thi “Công nghệ thông tin và Truyền thông châu Á – Thái Bình Dương 2002” (APICTA 2002), “Website được ưa chuộng nhất Việt Nam năm 2002”, Cúp vàng cho

“Báo điện tử và trang web xuất sắc nhất” dành cho báo điện tử VietNamNet

- năm 2003, VASC tự hào đứng trong hàng ngũ 10 doanh nghiệp CNTT - Viễn thông (Top ten ICT Index) tiêu biểu nhất Việt Nam năm 2003 Báo điện tử VietNamNet, một lần nữa, vinh dự đạt giải thưởng “Sao vàng Đất Việt” và “Cúp vàng Báo Điện tử”

™ Sản phẩm cổng thanh toán trực tuyến tích hợp cho mạng Internet và điện thoại Di động đạt Cúp Đồng cho Sản phẩm thương mại điện tử trong tuần lễ công nghệ thông tin (IT week) chào mừng Hội nghị Thượng đỉnh CNTT – Viễn Thông ASOCIO

™ Tháng 3 năm 2007, VASC được nhận giải khuyến khích (không có giải nhất, nhì, chỉ có giải ba và giải khuyến khích) trong lĩnh vực Công nghệ thông tin

và Viễn thông cho công trình “Nghiên cứu các giải pháp và phát triển hệ thống cung cấp dịch vụ thương mại di động trên mạng viễn thông Việt Nam”, trong khuôn khổ giải thưởng Sáng tạo Khoa học - Công nghệ Việt Nam (VIFOTECH)

™ Cũng năm 2007, VASC vinh dự được nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính Phủ giai đoạn 2004-2006

™ Năm 2008, VASC vinh dự được nhận Cờ thi đua của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam về thành tích công tác toàn diện năm 2008

2 Cơ cấu tổ chức của các phòng, ban, trung tâm thành viên trực thuộc quản lý của Công ty

Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty VASC và sơ lược chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trực thuộc

Công ty có 6 đơn vị trực thuộc:

- Trụ sở công ty tại Hà Nội: là bộ phận đầu não điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Khối quản lý: Quản lý nhân sự, giám sát việc thực hiện công việc của nhân viên trực thuộc, quản lý tài chính kế toán, lập kế hoạch đầu tư và điều hành kỹ thuật

- Khối kỹ thuật kinh doanh: Quản trị hệ thống máy chủ, xây dựng và khai thác các dịch vụ giá trị gia tăng, các ứng dụng trên điện thoại di động, các hệ thống thoại trên mạng PSTN, NGN…, lập và thực hiện các kế hoạch kinh doanh trên nền thương mại điện tử và thương mại di động (SMS)

- Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh: Quản lý nhân sự của chi nhánh, quản

lý và khai thác các dịch vụ giá trị gia tăng ở khu vực miền Nam

- Chi nhánh miền Trung: Quản lý nhân sự của chi nhánh, quản lý và khai thác các dịch vụ giá trị gia tăng ở khu vực miền Trung

- Công ty cổ phần truyền thông Vietnamnet Media Group (VMG): Quản lý, khai thác mạng viễn thông của VASC và hợp tác kinh doanh trên một số lĩnh vực truyền thông khác