Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty cổ phầntasco

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, Vai trò quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

“Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.”

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân

(2010), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân

bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc

các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục

đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị

có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học

được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều

hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị phát triển nguồn nhân lực

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho công tác quản trị nguồn nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao động

Tuy vậy, các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực được phân chia thành ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó nhóm chức năng này thường có các hoạt động như: dự báo, hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm,thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giaovà tạo điều kiện cho lao động được phát triển tối

đa các năng lực cá nhân

Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao động mới nhằm nhằm xác định năng lực thực tế của lao động và giúp lao động làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời các doanh nghiệp cũng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại lao độngmỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và

cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọngđến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ

là kích thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sáchvà các hoạt động nhằm khuyến khích, đông viên lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết

sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp Trả lương cao

và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện ông việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

- Chức năng quan hệ lao động liên quan đến những hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường lào việcvà các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng này sẽ vừa giúp doanh nghiệptạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và doanh nghiệp

Tóm lại, ba nhóm chức năng: Thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực có tầm quan trọng như nhau, trong công tác quản trị nguồn nhân lực chúng

có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến nhau, phục vụ cho mục tiêu của

quản trị nguồn nhân lực Ba nhóm chức năng này có mối quan hệ qua lại lẫn nhau, quan hệ giữa các nhóm chức năng không phải là quan hệ chỉ huy, có nghĩa là không phải là quan hệ 1 chiều có tính chất chỉ đạo Mỗi một chức năng đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại

1.3 Các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực

Phân tích các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra được các chính sách và thực hiện các chương trình hành động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Các nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực gồm:

- Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực;

- Nội dung thuộc chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực;

- Nội dung chức năng duy trì nguồn nhân lực;

1.3.1 Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm các nội dung:

- Xác định nhu cầu nhân lực

- Tuyển dụng nhân lực

- Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí

1.3.1.1 Xác định nhu cầu nhân lực

Quá trình này cần phải được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình này được thực hiện theo các bước:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích

Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Nội dung các bước được thực hiện như sau:

Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược của

doanh nghiệp

Thực hiện bước này sẽ giúp cho nhà quản trị biết được doanh nghiệp của mình đang ở đâu? đang làm gì? định hướng chiến lược phát triển? Qua đó nhà quản trị cũng sẽ hiểu được nguồn nhân lực của mình ra sao? đội ngũ nhân lực của mình

có những ai? chất lượng? thừa,thiếu những gì? Cùng với sự hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp thì chiến lược phát triển nguồn nhân lực như thế nào?

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Thực hiện bước này giúp cho nhà quản trị xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của nguồn nhân lực của doanh nghiệp Qua đó nhà quản trị sẽ xác định được cần phải thay đổi, bổ sung gì? Để làm tốt bước này nhà quản trị cần hiểu rõ quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính hệ thống, vừa có tính chất quá trình

Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích

Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp nhà quản trị sẽ đưa ra được khối lượng công việc cần thực hiện trong trung hạn, dài hạn và đồng thời tiến hành phân tích trong ngắn hạn để có được khối lượng công việc cụ thể làm cơ sở tiến hành xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Trên cơ sở các dự báo trên doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp định lượng hoặc định tính để xác định nhu cầu nguồn nhân lực

1.3.1.2 Tuyển dụng nhân lực

Là quá trình thu hút khuyến khích những người có đủ tiêu chuẩn từ bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong doanh nghiệp Những người đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ được tuyển chọn vào làm việc

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên, đó có thể

là uy tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lương, thăng tiến, đãi ngộ)

và cung cầu về lao động trên thị trường

Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài

- Nguồn bên trong

Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác của doanh nghiệp

Để có ứng cử viên thích hợp nhất, người ta có thể sử dụng 3 phương pháp sau:

+ Phương pháp 1: Thông báo toàn Công ty về yêu cầu cụ thể của công việc

đó, cũng như về quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc Ngoài ra, nêu

rõ yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm cá nhân của người dự tuyển

+ Phương pháp 2: Tham khảo ý kiến nội bộ hoặc sự góp ý, giới thiệu của nhân viên trong từng bộ phận khác nhau, phương pháp này có thể tìm thấy người thích hợp cho doanh nghiệp cần tuyển

+ Phương pháp 3: Phương pháp này được sử dụng khi doanh nghiệp lưu trữ các thông tin về lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, năng lực công việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong hệ thông máy tính để khi cần thiết, cán bộ quản lý

có thể tìm ngay được những người phù hợp đề bạt cho những vị trí mới của công tác cần bổ sung, cần tuyển

- Nguồn từ bên ngoài

Là việc tuyển dụng ứng viên bên ngoài doanh nghiêp vào làm việc thông qua các phương pháp sau:

+ Phương pháp 1: Thông báo rộng khắp thông qua phương tiện thông tin đại chúng, các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên

+ Phương pháp 2: Cử các nhân viên đến các trường đại học, trung học dạy nghề để lựa chọn những người thích hợp với yêu cầu công việc

+ Phương pháp 3: Thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè của những người trong đơn vị

- Các bước tuyển dụng nhân lực:

Bước 1: Thông báo tuyển dụng

Là quá trình thu hút người có khả năng nộp đơn xin việc Bước này cần đưa

ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ

- Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp

- Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển mộ

- Số lượng lao động cần tuyển mộ

- Yêu cầu đối với các ứng viên ( tuỳ theo từng công việc mà đưa ra các

yêu cầu cụ thể về trình độ, kỹ năng tuổi tác…)

- Điều kiện làm việc, các khoản lương, chế độ đãi ngộ đối với người

lao động của doanh nghiệp

Bước 2: Quá trình tuyển chọn

Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, hợp với yêu cầu của công việc nhất trong số các ứng viên

Quá trình này bao gồm các công việc sau:

- Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay

hồ sơ của những người không phù hợp với yêu cầu của công việc

- Tiếp xúc sơ bộ ( phỏng vấn ban đầu) Cán bộ tuyển chọn thông qua cuộc phỏng vấn hiểu được một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên đó Trong buổi tuyển phỏng vấn đó, cán bộ được tuyển chọn cũng biết được mong muốn, nguyện vọng của họ đối với công việc

- Trắc nghiệm tuyển chọn

+ Trắc nghiệm chỉ số thông minh đánh giá chỉ số IQ thông qua câu hỏi thể hiện sự hiểu biết xã hội, về tự nhiên, cũng như về công việc và khả năng tư duy và các phán đoán nhanh của các ứng viện

+ Trắc nghiệm tâm lý sử dụng sự trắc nghiệm này đánh giá tâm lý, khí chất của người được tuyển chọn

+ Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp dùng để đánh giá chuyên môn của người ứng cử viên

Tất cả các trắc nghiệm đều nhằm đánh giá toàn diện khả năng của các ứng viên

Phỏng vấn tuyển chọn: Đây là phương pháp tuyển chọn hữu hiệu đựoc sử dụng từ khá lâu Nó bổ sung cho các công tác trên nó cho phép người cán bộ tuyển chọnđánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệm không làm được

Phân loại phỏng vấn:

+ Theo số lượng người: Gồm có phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn theo

nhóm

o Phỏng vấn cá nhân: một cán bộ tuyển chọn phóng vấn một ứng viên

o Phỏng vấn theo nhóm: một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn nhiều đối tượng trong nhóm

+ Theo hình thức phỏng vấn: Có phỏng vần theo mẫu và phỏng vấn tự do

o Phỏng vấn theo mẫu: Loại phỏng vấn này có sẵn một bảng câu hỏi đã được chuẩn bị kỹ lưỡng Câu hỏi được soạn thảo dựa trên yêu cầu công việc Nhiều câu hỏi có phương án trả lời sẵn và cũng có câu hỏi tình huống để các ứng viên thể hiện khả năng ứng xử

o Phỏng vấn tự do: không thiết kế bảng hỏi, tuỳ theo mục đích người tuyển chọn đưa ra câu hỏi và tự điều chỉnh câu hỏi cho phù hợp

+ Theo tính chất phỏng vấn: Bao gồm phỏng vấn tình huống và phỏng vấn căng thẳng

o Phỏng vấn tình huống: người tuyển chọn đưa ra các tình huống như thực

tế và yêu cầu ứng viên phải giải quyết sự phức tạp của công việc

o Phỏng vấn căng thẳng: Sử dụng hàng loạt câu hỏi để dồn người được phỏng vấn vào tình trạng căng thẳng, mục đích để đánh giá thái độ của đối tượng, đánh giá độ nhạy cảm về mặt tâm lý, Đánh giá phản ứng và cách giải quyết tình huống khi bị căng thẳng trong công việc

Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử công làm việc

Việc thẩm tra này có thể thực hiện được thông qua sự tiếp xúc với bạn bè đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó Mục đích của quá trình này để tìm hiểu, x ác định độ tin cậy của thông tin thu được

Bước 4: Kiểm tra sức khoẻ

Các ứng cử viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khoẻ và sau đó bác sỹ sẽ thẩm tra lại tình hình thực tế của người được tuyển

Bước 6: Ra quyết định tuyển dụng

Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn ( Sau khi đã làm thử và đánh giá kết quả công việc) Giám đốc Công ty sẽ căn cứ vào kết quả của các bước trên để ra quyết định tuyển chọn hoặc từ chối Những việc ra quyết định này phải được thông qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của giám đốc Công ty chứ không dựa vào

ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt

1.3.1.3 Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí

Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí lao động là xác định đúng yêu cầu công việc Sau đó, phải đánh giá chính xác trình độ, nghiệp vụ của người lao động Từ đó bố trí cho họ vào những công việc cụ thể sao cho phù hợp với khả năng của từng người Trong quá trình sử dụng lao động cần có

sự giám sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao

Ngoài ra, sự đánh giá việc thực hiện công việc không thể thiếu trong quá trình này Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp việc trả lương cho người lao động hợp lý, có chế độ thưởng, phạt phù hợp Căn cứ vào kết quả đánh giá, nhà quản lý đưa ra kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.2 Nội dung thuộc chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực:

Nội dung thuộc chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực gồm các nội dung:

- Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo

- Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực

- Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực

1.3.2.1 Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo

* Phân tích nhu cầu đào tạo

Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc

-cho nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo nên lưu ý là các nguyên nhân dẫn đến năng suất và hiệu quả làm việc thấp rất đa dạng: Năng lực của nhân viên kém; Không có hệ thống kích thích nhân viên; Cách tổ chức kém; Nhân viên không biết yêu cầu, tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc… Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu:

- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào để thực hiện tốt các công việc?

- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc?

- Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì?

*Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo thường áp dụng theo các phương pháp sau:

Phương pháp trực tiếp

Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng người của từng vị trí cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác

Căn cứ vào số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính

N: Số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách

Phương pháp tính toán theo chỉ số

Dự toán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ

số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau:

Isp x Ikt/cn Ikt = -

Iw

Trong đó:

Ikt: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch

Isp: Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch

Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ

kế hoạch

Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch

Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính ở hai phương pháp trên đây, do đó, thường chỉ dùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho các doanh nghiệp lớn trong các kế hoạch dài hạn

1.3.2.2 Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả đào tạo Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định các chương trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham

dự các khoá đào tạo Đồng thời, trong mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu học hỏi được gì về các loại và mức độ của các kiến thức, kỹ sảo, khả năng thực hiện công việc sau quá trình đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến các bước tiếp theo là lập kế hoạch xác định nội dung và phương pháp đào tạo Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn Phần này sẽ được trình bầy các phương pháp đào tạo phổ biến được áp dụng trong doanh nghiệp

1.3.2.3 Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực

* Đào tạo tại nơi làm việc

Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc

- Thao tác mẫu cách thức thực hiên công việc

- Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức thực hiện tốt hơn

- Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt được những tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ có các ưu, nhược điểm chủ yếu sau:

• Luân phiên thay đổi công việc

Ưu điểm của luân phiên thay đổi công việc:

- Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn

- Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và

có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp

* Đào tạo ngoài nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây:

• Phương pháp nghiên cứu tình huống

Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xẩy

ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bầy suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn

đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp

Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được cách tiếp cận quan điểm và

cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong công ty

• Trò chơi quản trị

Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lắp sẵn trên máy vi tính

để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên Các học viên thường được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường đại phương

• Phương pháp hội thảo

Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định…

• Chương trình liên hệ với các trường đại học

Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như sau:

- Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh… Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng

- Các chương trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán…

- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học,… Các khoá này thường được tổ chức theo kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một hai tuần

bị lãng phí thời gian, người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và hướng dẫn đối với người thực hiện

• Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu

1.3.3 Các nôi dung chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Các nôi dung chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm các nội dung:

- Đánh giá tình hình thực hiện cụng việc của nhân viên

- Công tác lương thưởng và đề bạt

- Kế hoạch hoá cán bộ kế cận

1.3.3.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản trị phải thực hiện trong công tác bố trí lao động là phải xác định đúng yêu cầu công việc Sau đó, phải đánh giá chính xác trình

độ, nghiệp vụ của người lao động Từ đó, bố trí cho họ vào từng công việc cụ thể sao cho phù hợp với khả năng của từng người Trong quá trình sử dụng lao động cần có sự giám sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao Ngoài ra, sự đánh giá việc thực hiện công việc không thể thiếu trong quá trình này Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp cho việc trả công cho người lao động hợp

lý, Xác định đúng chế độ thưởng, phạt cho phù hợp Thêm vào đó, căn cứ vào kết quả đánh giá nhà quản trị đưa ra kế hoặch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty

Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế với tiêu chuẩn công việc được đề ra từ trước hay chính là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính xác tình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quả lao động với các tiêu chuẩn đã được xây dựng Việc đánh giá này phải được thảo luận với người lao động và phải được tiến hành một cách công khai và được xây dựng trên cơ sở văn bản cụ thể Kết quả đánh giá phải được đưa ra thảo luận và thông báo với người lao động

Cán bộ quản trị sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đo lường thành tích cá nhân thì đó là cơ sở để trả lương, thưởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân viên Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng người lao động cũng như tiềm năng phát triển của doanh nghiệp

Các phương pháp đánh giá

Phương pháp 1: Mức thang điểm

Thực chất người đánh giá sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động theo một thang điểm nào đó từ cao xuống thấp Các thang điểm này

để chấm cho các tiêu thức ở cột chỉ tiêu như: Chất lượng, số lượng, và một số chỉ tiêu khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc (sự sáng tạo, năng động, tinh

Ghi chú: Điểm 1 tương đương với yếu và điểm 5 tương đương với rất tốt

Căn cứ vào đánh giá trên bảng, nhà quản trị sẽ biết được năng lực thực tế của từng người Những người nào thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ nhưng không có khả năng sáng tạo và tư duy nhiều thì nhà quản trị nên giao cho họ những công việc chân tay, không cần đầu tư suy nghĩ nhiều Còn đối với những người có trình độ, có khả năng tư duy tốt nên bố trí cho họ vào những công việc mà họ vừa có cơ hội thể hiện khả năng của mình và mang lại lợi ích cho Công ty Số còn lại là những người vừa không hoàn thành nhiệm vụ, lại không có khả năng sáng tạo thì Công ty nên có

kế hoặch đào tạo lại để họ có điều kiện học hỏi và hoàn thành nhiệm vụ được giao

Phương pháp 2: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Trong phương pháp này, người đánh giá ghi chép lại theo hình thức mô tả các sự kiện quan trọng, cả tính tích cực và tiêu cực Sau đó, việc đánh giá được tiến hành trên cơ sở ghi chép đó bằng cách người ta lập ra bảng và ghi rõ ngày tháng xảy

ra các hành động đó

Phương pháp 3: Phương pháp tường thuật

Người lao động ghi lại toàn bộ kết quả của mình sau bản tường thuật Bản tường thuật này sẽ được người đánh giá thông qua, và người đánh giá sẽ tổng hợp được điểm mạnh, điểm yếu của người lao động thông qua bản tự tường thuật

Phương pháp 4: Phương pháp đánh giá theo mục tiêu

Trong phương pháp này, người quản lý và nhân viên cùng nhau thoả thuận

về các mục tiêu công việc mà người lao động cần phải thực hiện trong một giai

đoạn nhất định Sau thời hạn đú, hai bờn cựng nhau đỏnh giỏ lại cụng việc đó thực hiện theo sơ đồ đỏnh giỏ sau

Sơ đồ 1: Đỏnh giỏ việc thực hiện cụng việc

Nguồn: Giỏo trỡnh Quản trị nhõn lực, Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quõn

(2010), NXB Đại học Kinh tế Quốc dõn, Hà Nội

1.3.3.2 Cụng tỏc lương, thưởng

Mục tiờu của cụng tỏc này là một trong những vấn đề thỏch thức nhất cho cỏc nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Cỏc doanh nghiệp thường cú nhiều quan điểm, mục tiờu khỏc nhau khi thực hiện cụng tỏc này nhưng nhỡn chung cỏc doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiờu cơ bản: thu hỳt nhõn viờn, duy trỡ những nhõn viờn giỏi, kớch thớch động viờn nhõn viờn và đỏp ứng yờu cầu của phỏp luật

- Để thu hỳt nhõn viờn thụng thường cỏc doanh nghiệp càng trả lương cao càng cú khả năng thu hỳt được cỏc ứng viờn giỏi trờn thị trường Cỏc ứng viờn đi tỡm việc khụng thể biết chớnh xỏc mức lương cho những cụng việc tương tự ở cỏc doanh nghiệp khỏc nhau, hoặc rất khú so sỏnh tất cả những lợi ớch từ cụng việc như phỳc lợi, khen thưởng, cơ hội đề bạt, tớnh thỏch thức, thỳ vị, của cụng việc trong cỏc doanh nghiệp khỏc nhau.Tuy nhiờn mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viờn quyết định cú chấp nhận việc làm

ở doanh nghiệp hay khụng Thực hiện cỏc cuộc điều tra tiền lương trờn thị trường

Xác định nhiệm vụ

Điều chỉnh

Đánh giá kết quả

sẽ giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách trả công và các mức lương thưởng thích hợp

- Để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ

mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Khi lao động nhận thấy doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu, bị

ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa những nhân viên thực hiện cùng công việc,

có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, mầu da, nguồn gốc gia đình mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viểntong doanh nghiệp luôn được vừa lòng, nhưng việc định mức công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sã giúp cho doanh nghiệp vừa đảm bảo được tính nội bộ công bằng, vừa đảm bảo được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong việc trả lương

- Để kích thích, động viên lao động có hiệu quả thì việc sử dụng các yếu tố trong thu nhập như: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp hay khả năng được đề bạt vào vị trí cao hơn sẽ tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động Người lao đông thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của

họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng Nếu các chính sách và hoạt đông quản trị trong doanh nghiệp đẻ cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng thực hiện tốt công việc của họ không được đáp ứng xứng đáng họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

- Để đáp ứng các yêu cầu của luật pháp liên quan đến việc trả công lao động, các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vần đè sau:

+ Quy định về lương tối thiểu

+ Quy định về thời gian và điều kiện lao động

+ Quy định về lao động trẻ em

+ Các khoản phụ cấp trong lương

+ Các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động,

1.3.3.3 Kế hoạch hoá cán bộ kế cận

Kế hoạch hoá cán bộ kế cận chính là dự kiến nguồn của đội ngủ cán bộ quản

lý cho tương lai, có thể là ngắn hạn hay dài hạn

Kế hoạch hóa cán bộ kế cận hoặc còn gọi là quy hoạch cán bộ là quá trình thực hiện đồng bộ các chủ trương, biện pháp để tạo nguồn xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp, đặc biệt là các cán bộ đứng đầu đơn vị Quy hoạch cán bộ kế cận là căn cứ quan trọng để các cấp lãnh đạo lựa chọn bổ nhiệm cán bộ cho tương lai có thể là thay thế người tiền nhiệm nghỉ chế độ, chuyển công tác…, có thể là chuẩn bị cán bộ cho một tổ chức, đơn vị mới do nhu cầu mở rộng phát triển sản xuất

Các căn cứ để kế hoạch hoá cán bộ kế cận gồm có:

- Nhiệm vụ chính tri sản xuất kinh doanh của đơn vị

- Tổ chức bộ máy hiện có và dự báo thời gian tới

- Thực trạng đội ngũ cán bộ hiện có

- Tiêu chuẩn cán bộ

Trong khâu khảo sát đánh gía thực trạng đội ngũ cán bộ trước khi quy hoạch,

cơ quan, đơn vị (tổ chức) phải đánh giá được các mặt mạnh, mặt yếu, khả năng sở trưởng, sở đoản của cán bộ Đồng thời phân tích số lượng, cơ cấu, chất lượng cán

bộ hiện có theo từng lĩnh vực công tác, trình độ kiến thức chuyên môn nghiệp vụ,

độ tuổi, thâm niên chức vụ…

Về trình độ chuyên môn: Có thể đơn vị tự mở các lớp bồi dưỡng trong đó mời các chuyên gia, giảng viên ở các trường, viện nghiên cứu về lên lớp, hoặc gửi

đi học các truờng Đại học trong và ngoài nước để có trình độ tiến sỹ, thạc sỹ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ chuyên ngành

Về trình độ quản lý: Cử cán bộ trong diện quy hoạch đi học các lớp bồi dưỡng, các lớp quản lý doanh nghiệp bậc đại học và trên đại học

Tóm lại dù ở cấp thấp hay cấp cao, dù là ở doanh nghiệp sản xuất hay các

cấp quản lý nhà nước, việc kế hoạch hoá cán bộ kế cận là một việc làm cực kỳ quan trọng về thực chất là tìm và sử dụng nhân tài

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các yếu

tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng Cơ bản có thể chia thành hai nhóm yếu

tố có thể ảnh hưởng:

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ

năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp

Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý

nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan

hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị

nhân sự

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển

nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và

tinh thần của người lao động)

1.5 Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn:

Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng trong luận văn này bao gồm: Phương pháp nghiên cứu thực nghiệm, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh Việc sử dụng các phương pháp này nhằm làm rõ các vấn đề cần nghiên cứu và đạt được mục tiêu Luận văn nghiên cứu

Nguồn thông tin sử dụng trong luận văn bao gồm các nguồn dữ liệu sau:

- Khảo sát thực tế tại Công ty cổ phần Tasco

- Các báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Tasco giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2011

- Tiếp xúc trao đổi với cán bộ phòng Hành chính, phòng Nhân sự và CNV tại Công ty cổ phần Tasco

- Các văn bản liên quan đến công tác quản trị, tuyển dụng, đào tạo, bảo hiểm

XH tại Công ty cổ phần Tasco

- Thu thập thông tin, số liệu về Quản trị nguồn nhân lực và tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty

Kết luận Chương 1

Trong chương 1 tác giả đã nghiên cứu lý thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực như: Khái niệm quản trị nguồn nhân lực; Nội dung, các chức năng, nội dung các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực Đồng thời cũng nêu lên những yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn là cơ sở để triển khai các nội dung liên quan đến phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Tasco ở Chương 2 và Chương 3

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TASCO 2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần TASCO:

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

2.1.1.1 Tổng quan về công ty

- Tên công ty

+ Tên tiếng Việt : CÔNG TY CỔ PHẦN TASCO

+ Tên quốc tế : Tasco stock company

+ Tên viết tắt : TARIC

+ Năm 1980 đổi tên thành công ty cầu Hà Nam Ninh lúc nay công ty tăng thêm 2 công việc mới gia công cấu kiện bê tông đúc sẵn, thi công các công trình dân dụng, công nghiệp

- Giai đoạn 1986-2000

+ Năm 1992 đổi tên thành công ty công trình giao thông Nam Hà theo quyết định số 590/QĐ-UB ngày 02/02/1992 của UBND tỉnh Nam Hà Công ty mở thêm 2 mặt hàng kinh doanh mới là sản xuất vật liệu xây dựng, thi công cầu tầu, âu, triền, cống, kênh mương, thuỷ lợi

- Giai đoạn 2000 đến nay

+ Tháng 11/2000 chuyển từ công ty nhà nước công ty công trình giao thông

Nam Hà thành công ty cổ phần theo quyết định số 2616/2000/QĐ-UB ngày 20/11/2000 của UBND tỉnh Nam Định Nhu cầu mới tăng mạnh nên công ty quyết tâm đầu tư thêm lĩnh vực điện chiếu sáng, tư vấn giám sát công trình và kinh doanh phát triển nhà đô thị

+ Ngày 01/01/2002 đổi tên từ công ty cổ phần xây dựng giao thông và cơ sở

hạ tầng Nam Định thành công ty cổ phần xây dựng Thành Công theo quyết định số 12/2001/QĐ-HĐQT của chủ tịch hội đồng quản trị Mặc dù đổi tên nhưng công ty kinh doanh những mặt hàng như cũ và cơ cấu của công ty vẫn không có gì thay đổi + Ngày 11/11/2003 sát nhập và trở thành viên của công ty đầu tư phát triển nhà và đô thị Nam Định Cơ cấu của công ty có sự biến đổi nhưng công ty vẫn hoạch toán độc lập và tự lập ra đường lối chiến lược riêng Tuy nhiên nó phải nằm trong đường lối chiến lược phát triển chung của công ty đầu tư và phát triển nhà và

đô thị

+ Ngày 22/12/2003 đổi tên từ công ty cổ phần xây dựng hạ tầng Thành Công thành Công ty cổ phần TASCO Hình thức thay tên này để mở rộng hình thức kinh doanh Trước kia công ty chỉ tập trung chủ yếu vào lĩnh vực xây dựng hạ tầng, nay công ty đã mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác như: Kinh doanh nhà ở, thử nghiệm vật liệu, kinh doanh bất dộng sản, xăng dầu, du lịch, dịch vu ăn uống, tư vấn giám sát công trình, kiểm tra chất lượng công trình…

2.1.1.3 Các ngành nghề kinh doanh chính của Công ty

Với đội ngũ cán bộ công nhân viên có truyền thống và kinh nghiệm lâu năm, đặc biệt những người lãnh đạo Công ty đều là những cán bộ có thâm niên trong quản lý,

kỹ thuật và có tầm nhìn chiến lược trong tổ chức kinh doanh Công ty định hướng trong thời kỳ mới, ngoài việc tiếp tục giữ vững vị thế và thị phần các ngành nghề, sản phẩm truyền thống là hoạt động xây lắp, thi công cơ giới trên địa bàn cả nước, Công ty đã mở rộng hoạt động kinh doanh sang những lĩnh vực có nhiều triển vọng

và có tính khả thi cao Để thực hiện chiến lược đó, Công ty đã tiến hành đăng ký kinh doanh những ngành nghề chính như sau:

- Kinh doanh phát triển nhà ở; kinh doanh bất động sản; cho thuê văn phòng,

nhà ở, nhà xưởng;

- Kinh doanh khai thác công trình kết cấu hạ tầng;

- Tư vấn và kinh doanh các dịch vụ về công nghệ môi trường;

- Dịch vụ du lịch, nhà hàng, ăn uống;

- Xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, hạ tầng kỹ thuật, san lấp mặt bằng;

- Xây lắp điện, nước;

- Sản xuất, mua bán vật liệu xây dựng, cấu kiện bê tông đúc sẵn;

- Tư vấn giám sát công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi;

- Dịch vụ thử nghiệm vật liệu xây dựng, thử nghiệm kiểm tra chất lượng các loại hình công trình xây dựng;

- Mua bán, cho thuê, xuất nhập khẩu máy móc thiết bị;

- Dịch vụ thu gom và xử lý rác thải, sản xuất các chế phẩm sau rác;

- Mua bán, ươm trồng cây xanh đô thị;

- Xây dựng các công trình điện; sản xuất điện; đại lý bán điện;

- Tu bổ, tôn tạo, phục hồi, phục dựng di tích lịch sử văn hoá;

- Xây dựng các công trình điện (nhiệt điện, thủy điện);

- Sản xuất điện;

- Đại lý bán điện;

- Kinh doanh bãi đỗ xe và gara

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

Sơ đồ tổ chức của công ty

GĐ NHÂN SỰ

PHÒNG NHÂN

SỰ

GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH

PHÒNG

KẾ TOÁN

PHÒNG TÀI CHÍNH

PHÒNG KINH DOANH

PHÒNG

KT

THI CÔNG

CÁC ĐỘI THI CÔNG

GIÁM ĐỐC CHẤT LƢỢNG

PHÒNG CNTT

PHÒNG QLDA

PHÒNG R&D

GĐĐT

DA PT NHÀ

PHÒNG QLDA

PT NHÀ

BAN QLDA NHÀ Ở PHÁP VÂN BAN QLDA NHÀ 48 TRẦN DUY HƯNG BAN QLDA HẠ TẦNG TASCO

BAN QLDA BOT BAN QLDA BT

* Trợ giúp cho Tổng Giám đốc là các Giám đốc bộ phận

- Giám đốc Kỹ thuật thi công:

* Phòng Phát triển hạ tầng:

- Chức năng: Tổ chức lập Dự án đầu tƣ trình Lãnh đạo Công ty duyệt; Triển khai các thủ tục xin cấp phép đầu tƣ các dự án đầu tƣ xây dựng nhà do lãnh đạo

công ty duyệt; Giải phóng mặt bằng; Tổ chức thiết kế kỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi công; Xin cấp phép thi công; Tổ chức thi công xây dựng; Phối hợp với các ban quản

lý nhà về kinh tế, kỹ thuật, tiến độ triển khai các dự án hạ tầng, giải quyết các phát sinh vướng mắc trong quá trình triển khai Phối hợp với các ban quản lý hạ tầng Giám sát kỹ thuật, bàn giao công trình và lập hồ sơ hoàn công, quyết toán công trình

* Phòng R&D:

- Chức năng: Bao gồm các hoạt động có tính nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới, nghiên cứu, phát triển công nghệ, nghiên cứu, phát triển quá trình sản xuất, thi công xây dựng đảm bảo cho Công ty tận dụng tối đa các nguồn lực và tiết kiệm chi phí

* Phòng Kinh doanh:

- Chức năng: Quản lý chỉ đạo hoạt động chung của phòng Kinh doanh theo đúng chức năng nhiệm vụ của phòng; Thực hiện việc mở rộng thị trường theo định hướng của lãnh đạo công ty trong lĩnh vực đấu thầu xây dựng; Chỉ đạo nghiên cứu thị trường và lập kế hoạch tiếp thị; Tư vấn cho lãnh đạo công ty về đấu thầu xây lắp, chỉ đạo thực hiện công tác lập hồ sơ dự thầu, đấu thầu; Đánh giá đối thủ và lên kế hoạch cạnh tranh, nghiên cứu và xây dựng chiến lược cạnh tranh về giá và dịch vụ với các đối thủ; Quản lý khai thác các mối quan hệ khách hàng; Chỉ đạo việc lập, theo dõi kế hoạch sản xuất kinh doanh theo năm và báo cáo tổng kết tình hình hoạt động theo quy định của hệ thống báo cáo quản trị của công ty; Phụ trách công tác giao và thanh, quyết toán đơn hàng với nhà thầu phụ Chỉ đạo đôn đốc, hướng dẫn các đơn vị làm hồ sơ thanh quyết toán các công trình, hồ sơ thanh toán giai đoạn; làm thủ tục thanh toán; Đánh giá năng lực, đề xuất lựa chọn nhà thầu phụ, nhà cung ứng; Kiểm tra dự toán phát sinh của các công trình, phân chia giá trị phát sinh, bù giá cho các đơn vị

* Phòng Marketing:

- Chức năng:

+ Hoạch định và quản lý chiến lược về hoạt động Marketting của Công

ty; Lập kế hoạch, quản lý, phân bổ và sử dụng ngân sách Marketting theo tháng, quý, năm Tổ chức, triển khai các công tác nghiên cứu, điều tra và phân tích thị

trường theo danh mục các dự án của công ty; Phân tích, đánh giá tổng thể các yếu

tố tác động và ảnh hưởng tới thị trường, đưa ra bức tranh tổng thể về thị trường Bất động sản; Nghiên cứu quy hoa ̣ch và các chỉ tiêu quy hoa ̣ch thu ộc các dự án công ty triển khai

* Phòng Công nghệ thông tin:

- Chức năng:

+ Phối hợp phát triển phần mềm và quản lý các phần mềm nghiệp vụ

phục vụ hoạt động của Công ty theo quy định; Chịu trách nhiệm bảo quản, theo dõi, liên hệ với các đối tác trong việc bảo hành, bảo trì, sửa chữa các trang thiết bị CNTT của Công ty; Chịu trách nhiệm cài đặt các phần mềm như hệ điều hành, phần mềm văn phòng, … lên các máy tính của Công ty; Xây dựng, cập nhật và quản lý lưu trữ các tài liệu liên quan (cứng và mềm) một cách khoa học, an toàn Nghiên cứu xu hướng công nghệ kỹ thuật xây dựng mới

* Phòng Nhân sự:

- Chức năng: Thiết lập cơ cấu tổ chức; Phân tích chức năng nhiệm vụ cho các phòng ban và vị trí; Đánh giá nhân sự theo chỉ tiêu chuẩn; Phân công công tác, điều chuyển cán bộ; Quản lý các thông tin chung của nhân viên; Quản lý các thông tin cá nhân; Quản lý các thông tin diễn biến của cá nhân; Quản lý các thông tin khác của nhân viên; Quản lý theo dõi khen thưởng - kỷ luật; Quản lý theo dõi tai nạn lao động; Lập kế hoạch tuyển dụng; Lập các đợt thi tuyển dụng; Quản lý sau tuyển

dụng; Lập kế hoạch đào tạo; Tổ chức các khóa đào tạo; Quản lý sau sau đào tạo; Quản lý kết quả công việc, theo dõi sản xuất; Đánh giá nhân sự; Quản lý theo dõi nghỉ phép, nghỉ chế độ; Theo dõi chấm công; Tổng hợp khen thưởng - kỷ luật;

Quản lý lương cơ bản của nhân viên; Quản lý lịch trình tính lương; Quản lý tính lương; Quản lý BHXH,YT; Tổng hợp báo cáo

* Phòng kĩ thuật thi công:

- Chức năng: Quản lý chỉ đạo hoạt động chung của phòng Kỹ thuật theo

đúng chức năng nhiệm vụ của phòng; Chỉ đạo và giám sát nghiên cứu hồ sơ mời thầu, khảo sát hiện trường, soát xét khối lượng giữa hồ sơ mời thầu và bản vẽ thiết kế, đề xuất biện pháp thi công; Chỉ đạo thực hiện việc lập kế hoạch giá trị sản xuất tháng, quý, năm; Lập biện pháp, tiến độ thi công trình chủ đầu tư phê duyệt và thủ tục khởi công công trình; Đánh giá và đề xuất đơn vị thi công công trình; Giám sát việc phân chia khối lượng thi công cho các đơn vị; Chỉ đạo giám sát chất lượng, khối lượng, tiến độ các công trình đảm bảo đúng thời gian giao hàng theo ký kết hợp đồng với chủ đầu tư; Kiểm tra hồ sơ chất lượng, khối lượng hoàn thành giai đoạn thi công xây lắp; Chủ trì lập các thủ tục và khối lượng phát sinh đến khi có kết quả thẩm định; Phân chia khối lượng thanh toán, khối lượng hoàn thành cho các đơn vị thi công; Chi đạo thực hiện nghiệm thu hoàn thành các hạng mục công trình hoặc công trình đưa vào sử dụng, nghiệm thu hết bảo hành công trình với các chủ đầu tư

* Phòng Quản lý chất lượng:

- Chức năng: Tổ chức, thực hiện các hoạt động đánh giá nội bộ, đánh giá nhà cung cấp theo kế hoạch và đột xuất; Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc và báo cáo việc thực hiện hành động khắc phục phòng ngừa (nếu có); Xây dựng các điểm kiểm soát của Quy trình thuộc hệ thống Quản lý chất lượng; Thực hiện việc kiểm soát hàng ngày thông qua việc quan sát, trao đổi với nhân viên các phòng ban; Xây dựng và cải tiến liên tục quy trình liên quan đến việc thu nhận, đánh giá các khuyến nghị cải tiến

* Phòng Phát triển thị trường:

- Chức năng: Triển khai tìm kiếm, thu thập thông tin về các dự án xây lắp, các nguồn vốn đầu tư Trực tiếp làm việc với cơ quan quản lý nhà nước trong việc tiếp cận các dự án đầu tư, xin chỉ định thầu và các cơ chế ưu đãi khác;Tìm kiếm và đánh giá năng lực nhà thầu phụ làm cơ sở lập danh mục nhà thầu truyền thống để lựa chọn triển khai thực hiện các công trình, dự án của công ty; Thực hiện các công việc khác theo phân công của Trưởng phòng

* Phòng Hành chính:

- Chức năng: Phối hợp với các Phòng xây dựng chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu

tổ chức và mối quan hệ công tác của các đơn vị trong Công ty; Tham mưu xây dựng quy chế hoạt động, cơ chế tự chủ tự chịu trách nhiệm về tổ chức bộ máy, biên chế

và tài chính của Công ty; Tham mưu với Lãnh đạo Công ty về việc giải thể, tách, nhập, thành lập mới các đơn vị trực thuộc Công ty; Phối hợp với các phòng nhận xét đánh giá cán bộ hàng năm; Phối hợp với phòng nhân sự về công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật xét nâng lương thường xuyên, nâng lương trước thời hạn cho cán bộ, nhân viên; Thực hiện các chính sách đối với công chức, viên chức, hợp đồng lao động: về hưu, thôi việc, giải quyết chế độ một lần, ốm đau thai sản, tai nạn lao động….; Quản lý con dấu của doanh nghiệp theo quy định về quản lý và sử dụng con dấu của Bộ Công an; Quản lý cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc của doanh nghiệp

án, đánh giá hiệu quả đầu tư các dự án; Xây dựng hệ thống các qui chế quản lý tài chính để phát huy hiệu quả

* Phòng Kế toán:

- Chức năng: Kiểm tra tính hợp pháp, hợp lý, hợp lệ của chứng từ kế toán trước khi làm thủ tục thanh toán; Kiểm tra, đối chiếu lập báo cáo thu, chi, tồn quỹ thực tế hàng ngày và định kỳ theo qui định; Tổng hợp kế hoạch thu chi tiền mặt tuần,tháng theo qui định; Thường xuyên cập nhật, theo dõi các khoản công nợ phát sinh của từng đối tượng và theo từng tài khoản liên quan; Đôn đốc các bộ phận có liên quan thu thập chứng từ đầu vào các dự án; kiểm tra tính hợp pháp, hợp lệ, hợp

lý của chứng từ; Quản lý và sử dụng vốn; Tính chi phí- kết quả; Xây dựng các bảng

cân đối; Tính toán lỗ lãi

* Các Ban quản lý dự án: (06 ban) Các ban thực hiện các nhiệm vụ Tổ

chức quản lý, điều hành công việc của Ban theo kế hoạch; Tham mưu cho Ban lãnh đạo công ty về quản lý dự án; Hướng dẫn và đào tạo nhân viên cấp dưới; Tư vấn, hỗ trợ các phòng, ban, đơn vị về các công việc của đơn vị có liên quan đến dự án; Làm việc với các cơ quan, đơn vị có liên quan trong công tác quản lý dự án; Xây dựng hệ thống quản lý và các quy trình, hướng dẫn các đơn vị thực hiện quy định về quản lý

dự án đạt hiệu quả; Thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của lãnh

* Các Đội thi công xây dựng (10 đội) là cấp quản trị thấp nhất trong công ty

được phân theo chuyên môn hoá của công trình Các đội trực tiếp tham gia vào thực hiện thi công xây dựng các công trình

2.1.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Tasco:

2.1.3.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

Trải qua quá trình hoạt động gần 40 năm phát triển và trưởng thành, Công ty đã thi công rất nhiều công trình lớn, đặc biệt là các công trình thuộc lĩnh vực giao thông cầu đường, các công trình thủy lợi Kể từ năm 2009, Công ty đã khẳng định

vị thế của mình trên thị trường đầu tư và kinh doanh bất động sản với hàng loạt các

dự án đầu tư lớn Điển hình là các công trình và dự án sau:

Bảng 2.1: Một số Hợp đồng đã và đang thực hiện có giá trị lớn

(Đơn vị tính: Tỷ đồng)

HĐ Chủ đầu tư

Năm hoàn thành

1

Cải tạo nâng cấp đường 51B –

Giao Thuỷ - Nam Định

81,200 Ban QLDA cải

tạo và nâng cấp tỉnh lộ 51B đến KST Quất Lâm – Giao Thuỷ - Nam Định

nhánh phụ phân tải QL39 đoạn Dốc

Suối - ngã 3 Đinh Điền (không bao

gồm hệ thống điện

ĐTXDCT KCHT giao thông Hưng Yên

2011

8

Dự án bảo tồn, tôn tạo phát huy

giá trị khu di tích lịch sử Văn hoá

Trần

102,605 Ban QLDA công

trình trọng điểm tỉnh Nam Định

2011

9

Gói thầu số 1: Xây lắp công trình

đường thuộc DADT xây dựng

Đường bờ nam sông Kiến Giang

đoạn từ đường 220B đến đường

vào UBND xã Tân Lập, H Vũ

86,764 Ban QLDA giao

thông Thái Bình

2011

2012

Nguồn: Phòng Kinh doanh – Công ty CP TASCO

Bảng 2.2: Một số Dự án đầu tư lớn đã ký kết hợp đồng và đang thực hiện

(Đơn vị tính: Tỷ đồng)

Tổng mức đầu tƣ

Giá trị thực hiện đến 31/12/2011

Nguồn: Phòng Kinh doanh – Công ty CP TASCO

2.1.3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Từ những thành quả đã đạt đƣợc trong giai đoạn vừa qua, TASCO hiện nay

đã trở thành doanh nghiệp có nguồn lực tài chính mạnh, đảm bảo hoàn thành tốt các

dự án xây dựng cơ bản cũng nhƣ các dự án đầu tƣ theo chiến lƣợc của Công ty Bên cạnh nguồn vốn chủ sở hữu, TASCO cũng đã có các mối quan hệ chặt chẽ và là đối tác thân thiết của nhiều Ngân hàng nhƣ: Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam, Ngân hàng Phát triển Việt Nam, Công ty tài chính Dầu khí, Quỹ đầu tƣ VinaCapital

và nhiều các tổ chức tài chính, tín dụng khác để sẵn sàng ủng hộ nguồn tín dụng cho TASCO trong quá trình triển khai các dự án và phục vụ cho các hoạt động kinh doanh của công ty

Kết quả đạt đƣợc của Công ty trong sản xuất kinh doanh đƣợc thể hiện trong Báo cáo kết quả hoat động kinh doanh – Phụ lục 8

Bảng 2.3 Tình hình tài chính của công ty qua các năm

Đơn vị: tỷ đồng

Năm Doanh thu, Lợi nhuận

- Về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Trong năm 2011, Hội đồng đưa ra

những quyết sách kịp thời, phù hợp với điều kiện thực tế của Công ty và thường xuyên giám sát để chỉ đạo Ban Giám đốc trong việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cuối năm 2011 do thị trường giá cả vật tư, vật liệu xây dựng tăng cao, lãi suất cho vay của các ngân hàng cũng tăng cao nên HĐQT đã chỉ đạo kịp thời Ban Giám đốc thực hiện giãn tiến độ một số công trình xây lắp chưa có vốn để tiết kiệm chi phí đầu vào và không làm ảnh hưởng nhiều đến hoạt động tài chính năm 2012 Chính vì lý do đó, một số chỉ tiêu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ gần đạt so với kế hoạch năm 2011

BIỂU ĐỒ DOANH THU

275,07

467,49

763,2

02004006008001000

BIỂU ĐỒ LỢI NHUẬN

90,23

020406080100

Cụ thể, Doanh thu bán hàng năm 2011 thực hiện 763 tỷ đồng thấp hơn 79 tỷ đồng tương ứng 9,52% so với kế hoạch (830 tỷ đồng); Lợi nhuận trước thuế thực hiện 90 tỷ giảm 9 tỷ tương ứng 9,09% so với kế hoạch (99 tỷ đồng)

2.1.4 Cơ cấu vốn của công ty

Bảng 2.4 Cơ cấu vốn của công ty

Nguồn: Phòng Kế toán – Công ty CP TASCO

2.2 Phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ

phần Tasco;

2.2.1 Tổng quan về hiện trạng nguồn nhân lực và các chính sách liên quan

Hiện tại tổng số lao động trong Công ty là 882 người, trong đó đội ngũ cán

bộ quản lý, chuyên môn kỹ thuật là 320 người, công nhân kỹ thuật 562 người Là một doanh nghiệp được thành lập từ năm 1971 Với bề dày kinh nghiệm chuyên môn nghề nghiệp có thể nói đây là thế mạnh về nhân lực của Công ty vì phần lớn cán bộ kỹ sư và công nhân đều được đào tạo tại các trường Đại học, Cao đẳng,

Trung cấp và kỹ thuật

Hiện Công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ điều hành Tuy

nhiên phần lớn số lao động có kinh nghiệm và tay nghề cao này đang ở độ tuổi cao, sắp hết tuổi lao động Như vậy, việc tìm kiếm và đào tạo đội ngũ kế cận thay thế đang là vấn đề cần giải quyết của Công ty Công ty đã xây dựng quy định chế độ tiền lương đối với kỹ sư, kỹ thuật, công nhân bậc cao nhằm khuyến khích số cán bộ, công nhân có tay nghề, kinh nghiệm Thời gian qua Công ty cũng đã tuyển dụng một số kỹ sư trẻ mới tốt nghiệp chuyên ngành Giao thông, Dân dụng và công

nghiệp, Thủy lợi, kinh tế vào làm việc Đối với công nhân thì nguồn chính là lƣợng công nhân kỹ thuật đã đƣợc đào tạo tại các cơ sở đào tạo nghề Nhân lực các đơn vị của Công ty đƣợc thể hiện trong bảng sau:

Đội ngũ cán bộ chuyên môn kĩ thuật

Bảng 2.5 Thống kê tình hình Đội ngũ cán bộ chuyên môn kĩ thuật của công ty

10-15 năm

>15 năm

I Đại học và trên đại học 230 74 74 36 46

Nguồn: Phòng Nhân sự – Công ty cổ phần Tasco

Công ty có số lƣợng cán bộ đại học chiếm đa số 71,88% đại học và 28,12% Cao đẳng Đồng thời sự phân bố cán bộ trong từng lĩnh vực lại khá đều

Biểu đồ kinh nghiệm làm việc của Đội ngũ cán bộ chuyên môn kĩ thuật

Cán bộ công nhân của công ty tập trung đông nhất vào thâm niên 5-10 năm và 1-5 năm, cán bộ lâu năm ít Như vậy nhân sự của Công ty khá trẻ, năng động, còn ít kinh nghiệm cần học hỏi để theo kịp với các công ty khác Ngoài ra số lượng đại học của công ty lớn gấp đôi số lượng cao dẳng Cơ cấu này chưa hợp lý cần điều chỉnh để phù hợp

Biểu đồ cơ cấu Đội ngũ cán bộ chuyên môn kĩ thuật theo ngành nghề đào tạo

Các ngành kinh doanh chính của công ty vẫn chiếm một vị trí quan trọng Các ngành chính của công ty như cầu đường, xây dựng dân dụng vẫn chiếm 57% số cán bộ quản lý

Công nhân kĩ thuật