Hoạch định chiến lược kinh doanh cho tổng công ty CP đầu tư phát triển xây dựng (DIC group) giai đoạn từ năm 2011 đến 2015

Trong thời gian học tập ở trường và công tác tại Tổng Công ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng tôi nhận thấy vai trò rất to lớn của việc xây dựng chiến lược kinh doanh, là một nhân tố dẫn đ

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN CÔNG NGHĨA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG

TY CP ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG (DIC GROUP)

GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2011 ĐẾN 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN T Ị KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

NGƯT.PGS.TS Nguyễn Minh Duệ

HÀ NỘI - Năm 2010

Trang 2

Nguyễn Công Nghĩa Luận văn Thạc sỹ

1

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép bất kỳ luận vằn nào Các số liệu trong luận án là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng

Học viên thực hiện luận án Nguyễn Công Nghĩa

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy, Cô giao Khoa Kinh tế và Quản lý , Viện đào tạo sau Đại học – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức để sử dụng trong công tác, trong cuộc sống và vận dụng thiết thực vào luận văn tốt nghiệp

Đặc biệt, xin chân thành cảm ơn NGƯT, PGS, TS Nguyễn Minh Duệ đã giảng dạy

và tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Tổng Công ty CP Đầu Tư Phát Triển Xây dựng

và các đồng nghiệp đã tạo điều kiện cho tôi học và hoàn thành bản luận văn này

Bên cạnh những kết quả đã đạt được, luận văn không tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót do kiến thức, kinh nghiệm bản thân có hạn và hiện nay trong thời kỳ nền kinh tế Việt Nam đang có nhiều biến động Kính mong nhận được sự tham gia góp ý kiến của các thầy, cô và đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện thêm./

Vũng Tàu, tháng 10 năm 2010

Nguyễn Công Nghĩa

Trang 3

7 Cán bộ công nhân viên CBCNV

8 Đầu tư xây dựng ĐTXD

9 Sản xuất kinh doanh SXKD

Trang 4

3

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 8

CHƯƠNG I 10

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 10

1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 10

1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 10

1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 11

1.3 Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh 12

2 Sự Cần Thiết Phải Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Doanh Nghiệp 12

2.1 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 12

2 2 Lợi ích của chiến lược kinh doanh 13

3 Hoạch định chiến lược kinh doanh ở một số doanh nghiệp 14

3.1 Những yêu cầu và căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh 14

3.1.1 Yêu cầu 14

3.1.2 Những căn cứ 14

3.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 16

3.2.1 Khẳng định đường lối 16

3.2.2 Nghiên cứu và dự báo 17

3.2.2.1 Nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 18

3.2.2.2 Nghiên cứu và dự báo các yếu tố của doanh nghiệp 23

3.3 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp 25

3.3.1 Hệ thống mục tiêu chiến lược 25

3.3.2 Yêu cầu và các cấp mục tiêu chiến lược 26

3.4 Xây dựng các mô hình chiến lược 27

3.4.1 Mô hình chiến lược tăng trưởng 27

3.4.2 Chiến lược ổn định 29

3.4.3 Chiến lược cắt giảm 29

3.4.4 Chiến lược hỗn hợp 29

3.5 Lựa chọn phương án chiến lược 30

3.5.1 Lựa chọn phương án chiến lược bằng phân tích ma trận BCG (Boston Consulting Group) 30

3.5.2 Lựa chọn phương án chiến lược bằng việc sử dụng lưới kinh doanh của hãng General Electric 32

3.5.3 Lựa chọn phương án chiến lược bằng việc sử dụng Ma trận SWOT 34

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 38

CHƯƠNG II 39

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG 39

2 Giới thiệu tổng công ty cổ phần đầu tư phát triển xây dựng 39

2.1 Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng 39

2.1.1 Sự hình thành và phát triển 39

2.1.2 Sơ đồ tổ chức, cơ chế hoạt động, nguyên tắc quản lý và mối quan hệ trong Tổ hợp DIC.Group 41

Trang 5

4

2.1.3 Mối quan hệ giữa công ty mẹ và các Công ty con 43

2.2 Những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Tổng Công ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Group) 45

2 2.1 Kinh doanh bất động sản 45

2.2.2 Đầu tư tài chính 47

2.2.3 Đặc điểm về lao động tiền lương 54

2.3 Phân tích thực trạng công tác hoạch định Chiến Lược Kinh Doanh của Tổng Công ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Group) giai đoạn năm 2006-2010 55

2.3.1 Thực trạng sản xuất và kinh doanh trong ngành xây dựng và bất động sản ở Việt Nam 55

2.3.2 Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Group) giai đoan năm 2006-2010 58

2.3.2.1 Về sản xuất kinh doanh 58

2.3.2.2 Về công tác đầu tư 59

2.3.2.3 Các giải pháp thực hiện 59

2.3.3 Đánh giá khái quát thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Group) giai đoan năm 2006-2010 61

2.3.3.1 Những kết quả đạt được 61

2.3.3.2 Nhận xét về công tác đầu tư phát triển 62

2.3.3.3 Nhận xét về công tác sản xuất kinh doanh 64

2.3.3.4 Nhận xét chung về công tác sxkd, công tác đổi mới và phát triển doanh nghiệp 66

2.3.3.5 Những thành tựu đạt được giai đoạn 2006 ÷ 2010 68

2.3.3.6 Những tồn tại 69

2.3.3.7 Đánh giá đội ngũ cán bộ kế hoạch của Công ty 73

TÓM TẮT CHƯƠNG II 74

CHƯƠNG III 75

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯƠC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI DOAN 2011-2015 CỦA DIC GROUP 75

3.1 Những căn cứ hoạch định chiến lược đến năm 2015 75

3.1.1 Khách hàng (thị trường): 75

3.1.2 Đối thủ cạnh tranh 75

3.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: 75

3.1.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: 77

3.1.3 Năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty 77

3.1.3.1 Phân tích các nguồn lực 77

3.1.3.2 Phân tích khả năng tổ chức của Công ty 79

3.1.3.3 Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty 79

3.1.4 Vận dụng Ma trận SWOT để phân tích lựa chọn chiến lược 79

3.2 Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược cho Tổng Công ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng 82

3.2.1 Mục tiêu chiến lược từ nay đến năm 2015 82

3.2.1.1 Mục tiêu đến năm 2015: 83

3.2.1.2 Mục tiêu ngắn hạn (hàng năm) 84

3.3 Xây dựng một số mô hình chiến lược vận dụng cho Tổng Công ty CP Đầu tư Phát triển Xây Dựng 87

3.3.1 Chiến lược thị trường 87

Trang 6

5

3.3.2 Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm 88

3.3.2.1 Về xây lắp: 89

3.3.2.2 Công tác đầu tư và kinh doanh dự án : 90

3.3.2.3 Lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng 92

3.3.3 Chiến lược đấu thầu 92

3.3.3.1 Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế về giá 92

3.3.3.2 Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế kỹ thuật công nghệ 93

3.3.3.3 Chiến lược đấu thầu dựa vào khả năng tài chính 93

3.3.3.4 Chiến lược dựa vào các ưu thế ngoài kinh tế 94

3.3.4 Chiến lược giải phóng mặt bằng 94

3.3.5 Chiến lược phát triển con người 96

3.3.6 Chiến lược đầu tư tài chính vào các Công ty con 97

3.4 Một số giải pháp để tổ chức và thực hiện chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2011-2015 99

3.4.1 Giải pháp về tài chính 99

3.4.2 Giải pháp về công tác đấu thầu 100

3.4.3 Giải pháp về công tác giải phóng mặt bằng 103

3.4.4 Giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 104

TÓM TẮT CHƯƠNG III 108

KẾT LUẬN 109

TÀI LIỆU THAM KHẢO 110

PHỤ LỤC 111

TÓM TẮT 114

Summary 115

Trang 7

6

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006 49

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2009 52

Bảng 2.5 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh quý 2 năm 2010 53

Bảng 2.6: Tình hình phát triển nhà ở tại Việt Nam giai đoạn 1994 - 2009 56

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động 73

Bảng 3.1: Tình hình tài chính năm 2007, 2008, 2009 78

Bảng 3.2 : Chỉ tiêu các năm 84

Bảng 3.3 : Chỉ tiêu đầu tư tài chính vào các Công ty con 98

Trang 8

7

BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Ba cấp độ của Môi trường kinh doanh 18

Hình 1.2: Mô hình năm lực của Michael Porter 20

Hình 1.3: Tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu 27

Hình 1.4 : Ma trận BCG 31

Hình 1.5 : Áp dụng ma trận BCG 32

Hình 1.6: Lưới chiến lược kinh doanh 33

Hình 1.7: Ma trận SWOT 36

Hình 2.1:Sơ đồ tổ chức của Tổng công ty DIC Group 42

Hình 2.2 Thể hiện kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty CP Đầu tư Phát triển giai đoạn 2006 – quý 2/2010 54

Hình 2.3: Tình hình phát triển nhà ở đô thị tại Việt Nam giai đoạn 1994 - 2009 57

Hình 2.4: Các giai đoạn ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định 70

Hình 3.1: Phân tích bằng Ma trận SWOT áp dụng cho DIC Group 81

Trang 9

8

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam phải hoạt động trên nhiều loại thị trường khác nhau, và trong mỗi loại thị trường phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, với những quy luật khắt khe riêng biệt của mỗi loại thị trường mà nền kinh tế đang hiện

có Những biến động thường xuyên của môi trường kinh doanh, của nhu cầu tiêu dùng là cơ hội của doanh nghiệp này nhưng cũng có thể là những thách thức to lớn đối với những doanh nghiệp khác khiến cho các doanh nghiệp luôn luôn phải đặt ra vấn đề tồn tại và phát triển Muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ để từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp Do vậy, chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các Doanh nghiệp trong tương lai

Trong thời gian học tập ở trường và công tác tại Tổng Công ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng tôi nhận thấy vai trò rất to lớn của việc xây dựng chiến lược kinh doanh, là một nhân tố dẫn đến thành công của doanh nghiệp

Vì vậy, tôi nhận đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng Công Ty CP Đầu tư phát triển xây đựng (DIC Group) giai đọan từ năm 2011 đến 2015”

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Mục đích của đề tài nhằm đánh giá thực trạng thị trường bất động sản, xây dựng

và thị trường tài chính Việt Nam Phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành, phân tích nội bộ, tổng hợp các cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu để từ

đó hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng

(DIC Group) giai đọan từ năm 2010 đến 2015 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến

lược mà luận văn đã đề cập

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Trên cơ sở lý thuyết về hoạch chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, luận văn tập trung đi vào nghiên cứu và phân tích thực trạng thị trường xây dựng và bất động sản ở Việt Nam, phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và

vi mô tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng

Trang 10

9

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu mô hình chiến lược kinh doanh áp dụng cho Tổng Công ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản và đầu tư tài chính giai đọan 2011 đến 2015 và các giải pháp thực hiện chiến lược đó

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Luận văn được thực hiện với mong muốn hệ thống hoá và phát triển một số vấn đề

lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, nghiên cứu các đặc điểm cạnh tranh mang tính đặc thù của ngành bất động sản, xây dựng và đầu tư tài chính tại Việt Nam Trên cơ sở đó, luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra những ưu, nhược điểm, những cơ hội, thách thức của Tổng Công ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng trong môi trường cạnh tranh hiện nay cũng như trong tương lai ở nước ta

Thị trường bất động sản và xây dựng là lĩnh vực có tiềm năng rất lớn ở Việt Nam,

do đó luận văn đã cố gắng đưa ra những vấn đề mới trong việc thực hiện các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh, tăng sức cạnh tranh một cách bền vững có tính đến xu hướng phát triển chung của ngành xây dựng trong nước cũng như trên thế giới

Luận văn là một công trình nghiên cứu kết hợp lý luận với thực tiễn về vấn đề xây dựng, kinh doanh bất động sản, đầu tư tài chính và thực hiện chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng trong giai đọan từ 2011 đến 2015 Tôi hy vọng luận văn sẽ trở thành một tài liệu hữu ích về hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng sau này

5 Kết cấu của luận văn

Nội dung cơ bản của luận văn gồm 3 chương:

• Chương I: Một số vấn đề lý luận chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

• Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược

kinh doanh của Tổng Công ty CP Đầu tư Phát triển Xây dựng

• Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực hoạch định chiến lược

kinh doanh giai đoạn 2011 đến 2015 ở Tổng Công ty CP Đầu Tư Phát Triển

Xây Dựng

Trang 11

10

CHƯƠNG I MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG

DOANH NGHIỆP

1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Do có các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này Có thể nêu có một số quan niệm như sau:

- M.Porter cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh

vững chắc để phòng thủ”

- Alain Threatart trong cuốn “Chiến lược của Công ty” cho rằng: “Chiến lược là

nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi”

- “Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài,

xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách

“Chiến lược”, người đã được nhận giải thưởng của Havard L’expandsion năm 1983

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR Arnold, Bopby G.Bizrell trong cuốn “Chiến

lược và sách lược kinh doanh” cho rằng "Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách( định hướng cho việc thông qua quyết định )

và các thủ pháp tác nghiệp ”

- Quan niệm của Alfred Chandle ( trường Đại học Harward) cho rằng: “ Chiến lược

kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ”

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau:

+ Mục tiêu của chiến lược

Trang 12

11

+ Thời gian thực hiện

+ Quá trình ra quyết định chiến lược

+ Nhân tố môi trường cạnh tranh

+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng

+ Các biện pháp và con đường để thực hiện mục tiêu

Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một “sản phẩm” kết hợp được

những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh nghiệp mong muốn?

Tóm lại, trong hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược là: “Một nghệ thuật thiết

kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với một môi trường biến đổi và cạnh tranh”

1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét những đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù có liên quan

Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm)

- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc khai thác

và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thể của mình để dành thắng lợi)

- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng

Trang 13

12

Từ những đặc trưng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược với những

khái niệm, phạm trù liên quan Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là “kế hoạch”,

trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau

Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân tích, chuẩn đoán môi trường, đến lượt nó chiến lược lại làm cơ sở cho các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược

1.3 Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh

Như phần trên đã đề cập, do có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh cho nên cũng có nhiều quan niệm về nội dung của chiến lược Tuy nhiên, có thể nhận định một điểm chung nhất giữa các quan niệm đó là: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lược tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phận có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp Bất kỳ một chiến lược kinh doanh nào, dù là chiến lược tổng quát hay chiến lược bộ phận, về cơ bản, có những nội dung chủ yếu sau:

¾ Quan điểm tư tưởng của doanh nghiệp:

¾ Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu cho doanh nghiệp:

¾ Chiến lược kinh doanh nhằm xác định phương thức thực hiện mục tiêu:

¾ Chiến lược kinh doanh, cuối cùng, thể hiện quyết định lựa chọn phương

án chiến lược:

¾ Biện pháp để đạt được mục tiêu:

2 Sự Cần Thiết Phải Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Doanh Nghiệp 2.1 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Việc xây dựng ( hoạch định) và thông tin về chiến lược là một trong số những hoạt động quan trọng nhất của người quản lý cao cấp Một tổ chức không có chiến lược cũng giống như con tàu không có bánh lái Thực vậy, hầu hết những thất bại trong công việc làm ăn đều có thể là do việc thiếu một chiến lược, hoặc chiến lược sai lầm, hoặc

Trang 14

2 2 Lợi ích của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp đó là: + Nó giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để các quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt mục tiêu

+ Nó giúp cho các quản trị gia luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trưòng: giúp cho các quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại dể phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường kinh doanh trong tương lai

Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội, đẩy lùi nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh, giành thắng lợi

+ Nó giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên, tiềm năng của mình từ đó phát huy được sức mạnh ttối đa của doanh nghiệp để phát triển đi lên

+ Giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý

+ Giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Để từ đó tạo ra dược sức mạnh nội

bộ của doanh nghiệp

+ Giúp cho doanh nghiệp tăng số bán, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp

Trang 15

14

3 Hoạch định chiến lược kinh doanh ở một số doanh nghiệp

3.1 Những yêu cầu và căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh

tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cùng sản xuất ( đối thủ cạnh tranh) Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi trong cạnh tranh

Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ quan trọng nhất cho việc hoạch định

chiến lược kinh doanh gồm:

Trang 16

15

+ Khách hàng

+ Đối thủ cạnh tranh

+ Doanh nghiệp

Các nhà kinh tế coi lực lượng này là “bộ ba chiến lược” mà các doanh nghiệp

phải dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình

a) Khách hàng

Đại diện cho nhân tố “cầu” của thị trường, khái niệm khách hàng chứa đựng trong

đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm người khác nhau Từ đó hình thành nên các khúc thị trường cá biệt mà các doanh nghiệp không thể bao quát toàn

bộ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp các khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc thị trường có lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực của doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó

Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức như: trình độ văn hoá, thu nhập, tuổi tác, lối sống Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định được cho mình khúc thị trường mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thị trường

b) Đối thủ cạnh tranh

Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những phương sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu Do vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ của mình trên những lĩnh vực then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh

Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình

Các giá trị hữu hình gồm:

+ Năng lực sản xuất sản phẩm

+ Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh

+ Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị

Trang 17

+ Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gần nguồn nguyên vật liệu

+ Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp

+ Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý

c) Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp)

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định Các lĩnh vực, chức năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau:

+ Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào?

+ Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào?

+ Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí?

+ Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?

Việc xác định đúng các lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để doanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra ưu thế của doanh nghiệp trên thị trường đã chọn

3.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

3.2.1 Khẳng định đường lối

Khẳng định đường lối chính là việc xác định sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp

Sứ mệnh là bước thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nói cách khác tổ chức tồn tại vì mục đích gì ? Đây là cơ sở đầu tiên nhằm xác định những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và nó cũng là cơ sở để xác định phương thức hành động của doanh nghiệp

Trong cơ chế thị trường hiện nay, mọi doanh nghiệp khi thành lập và hoạt động đều đã hàm chứa trong đó những chức năng và nhiệm vụ nhất định Tuy vậy, trong thực

Trang 18

17

tế "công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì" hay "nhiệm vụ của doanh nghiệp là gì" luôn là một câu hỏi khó giải đáp Để trả lời cho câu hỏi này, chính là sự cần thiết phải có một bản thông điệp báo cáo nhiệm vụ kinh doanh Đó chính là sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp Nội dung sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp gồm 9 câu hỏi sau đây:

1 Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ?

2 Sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp là gì ?

3 Thị trường: doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu ?

4 Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay

không ?

5 Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi

6 Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên

triết lý của doanh nghiệp ?

7 Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh

nghiệp là gì?

8 Mối quan tâm của doanh nghiệp về vấn đề trách nhiệm xã hội ?

9 Mối quan tâm đối với nhân viên : thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên

như thế nào ?

3.2.2 Nghiên cứu và dự báo

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện

môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu.Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên cơ sở các điều kiện

dự kiến Do đó phải nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp, môi trường ngành kinh doanh( vi mô ) và môi trường nền kinh tế (vĩ mô) Ba cấp độ môi

trường được khái quát qua hình 1.2 như sau:

Trang 19

18

Hình 1.1: Ba cấp độ của Môi trường kinh doanh

3.2.2.1 Nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường

vi mô Việc phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhằm nhận thức những cơ

hội và nguy cơ đe dọa các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

a) Môi trường vĩ mô

Trang 20

19

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế

+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư

+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải

+ Tỷ giá hối đoái

+ Lãi suất ngân hàng

+ Chính sách tài chính

+ Kiểm soát giá.tiền công

+ Cán cân thanh toán

2 Các yếu tố chính trị

Các yếu tố chính trị và luật phát có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng Bao gồm:

+ Sự ổn định về chính trị

+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp

+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công

+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

3 Các yếu tố xã hội

Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra

Các yếu tố bao gồm:

+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất

+ Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng

+ Văn hoá vùng

+ Tâm lý hay lối sống

+ Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ

4 Các yếu tố tự nhiên

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu

đã được thừa nhận Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng

Trang 21

vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế

b) Môi trường nghành (vi mô )

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Theo M Porter

“môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố(tác lực) tác động đến hoạt động của

doanh nghiệp” Và doanh nghiệp phải phân tích các tác lực cạnh tranh này để nhận diện

những cơ hội và những nguy cơ mà công ty gặp phải

Hình 1.2: Mô hình năm lực của Michael Porter

1 Đối thủ cạnh tranh

Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:

Khách hàng

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ đối thủ

Trang 22

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ cao và ngược lại

+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ cạnh tranh rất lớn

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh

+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành

Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết họ thông qua các tín hiệu trên thị trường Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hàng phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? phân tích chiến lược hiện tại của

họ, tiềm năng họ có thể khai thác

Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:

+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ

+ Khả năng thích nghi

+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình

+ Khả năng chịu đựng, kiên trì

2 Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong những tình

Trang 23

22

huống sau:

+ Khi khách hàng mua với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua để đòi bớt giá

+ Khi công ty trong cương vị là khách hàng cần mua tư liệu sản xuất do nhiều nguồn cung cấp nhỏ khác nhau Khách hàng loại này thường ít về số lượng nhưng lớn về tầm vóc

+ Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhauđối với sản phẩm thay thế

đa dạng

+ Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều nghĩa là

có thể lo liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua ngoài

+ Khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thông tin

4 Các đối thủ tiềm ẩn

Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như

họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính vì vậy mà hãng cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

5 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường,

Trang 24

23

lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào

sản phẩm của mình

3.2.2.2 Nghiên cứu và dự báo các yếu tố của doanh nghiệp

Đó chính là việc phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của doanh nghiệp

Phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của doanh nghiệp tức là phân tích các yếu tố bên trong (nội bộ ) nhằm thấy rõ được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng được những điểm mạnh và khắc phục những diểm yếu bên trong Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

a) Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp:

+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp

+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành

+ Công nhân

Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt:

+ Bộ máy lãnh đạo

+ Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên

+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng

+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

Trang 25

24

+ Thực trạng nhu cầu vốn, cơ cấu vốn trong doanh nghiệp

+ Thực trạng phân bổ vốn

+ Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp

+ Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

- Nguồn lực về công nghệ : Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến bãi,

đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị

- Phân tích Marketing :

Phân tích marketing là một nội dung rất quan trọng trong phân tích nội bộ doanh nghiệp Điều này cho phép đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của doanh nghiệp Việc phân tích này thường tập trung vào một số vấn đề : chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách hàng, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán…

b) Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp

Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lược đề ra Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên hai mặt: hệ thống tổ chức và qui chế hoạt động

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh

- Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không?

- Qúa trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không?

- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?

c)Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa

Trang 26

25

Các nhân tố sau có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

- Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp

- Mức sinh lời của vốn đầu tư

- Năng suất lao động

- Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp

- Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường

- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp

- Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

3.3 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

3.3.1 Hệ thống mục tiêu chiến lược

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ đề sau:

+ Trách nhiệm trước công luận

Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng quản trị của doanh nghiệp

* Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:

- Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp:

+ Khách hàng

+ Chủ sở hữu

Trang 27

- Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

- Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu

- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp

3.3.2 Yêu cầu và các cấp mục tiêu chiến lược

a) Yêu cầu

Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:

- Tính cụ thể: mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng

- Tính liên kết: các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác

- Tính ưu tiên: xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu

- Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

- Tính khả thi: mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại

- Tính định lượng: các mục tiêu phải được định ra dưới dạng có thể đánh giá được hoặc định lượng được

- Tính hợp lý: mục tiêu phải được những người thực hiện chấp nhận và thấu hiểu đầy đủ

b) Tính cấp bậc của các mục tiêu chiến lược

Tính cấp bậc các mục tiêu chiến lược thể hiện ở hình 1.4 như sau:

Trang 28

27

Hình 1.3: Tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu

3.4 Xây dựng các mô hình chiến lược

3.4.1 Mô hình chiến lược tăng trưởng

Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp Chiến lược này bao gồm:

a) Chiến lược tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp:

Còn gọi là chiến lược tăng trưởng tập trung, là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu

tố nào khác ( ngành kinh doanh, cấp độ ngành, công nghệ áp dụng ) Chiến lược này là hình thức tăng trưởng bằng cách tăng doanh thu, tăng năng lực sản xuất và tăng số lượng lao động Ba phương án chủ đạo của chiến lược này được trình bày tóm tắt như sau:

* Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trướngản phẩm hiện đang sản xuất

trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

Các mục đích liên quan tới nguồn nhân lực

Các mục đích liên quan tới tài chính

Hệ thống KHH

và kinh tế nguồn

vật chất

Hệ thống phân tích kinh tế tổng hợp

Hệ thống KHH

và kinh tế nguồn nhân lực

Hệ thống KHH

và kinh tế nguồn tài chính

Các mục đích cho chức danh, lĩnh vực kinh doanh

Các mục đích triển khai tác nghiệp

Trang 29

28

* Phát triển thị trường : là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị

trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

* Phát triển sản phẩm : là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản

phẩm mới để tiêu thụ trong các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động

b) Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết )

Tăng trưởng bằng con đường hội nhập là sát nhập 2 hoặc nhiều doanh nghiệp lại với để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành được thế lực mạnh hơn trong cạch tranh, có 2 hình thức liên kết:

* Hội nhập dọc (liên kết ) dọc ngược chiều: là tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở

hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng vật liệu, nếu trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các công ty con Nếu hội nhập bên ngoài doanh nghiệp mua đứt các cơ sở cung ứng

* Hội nhập dọc thuận chiều: hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng

cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng

c) Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá

Đa dạng hoá là đầu tư vốn thặng dư vào nhiều ngành nghề khác nhau khi công ty

đã chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty Đây là loại chiến lược tổng thể thứ ba mà hầu hết các công ty lớn trong quá trình tăng trưởng và phát triển các hoạt động kinh doanh trong định hướng dài hạn của họ thường áp dụng Có ba loại chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá:

* Đa dạng hoá đồng tâm Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng

cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của công ty

* Đa dạng hoá ngang Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách

hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

Trang 30

29

* Đa dạng hoá tổ hợp Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách

hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất

3.4.2 Chiến lược ổn định

Trong quá trình kinh doanh nhiều khi doanh nghiệp buộc phỉa sử dụng chiến lược ổn định bằng cách cố gắng giữ vững qui mô sản xuất hiện có nguyên nhân là do nhiều bất lợi trên thương trường rủi ro hay không có sức mạnh cạnh tranh Chién lược ổn định thường hay áp dụng trong các tình huống sau:

Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển Chi phí mở rộng thị trường hay đa sản phẩm vào thị trường mới quá cao

Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng qui mô sẽ dẫn đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ

3.4.3 Chiến lược cắt giảm

Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng dài hạn hoặc làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định , khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược cắt giảm Có 4 cách thường được áp dụng sau:

* Cắt giảm chi phí: là biện pháp lùi bước và tổ chức lại doanh nghiệp, có thể là

hớng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả tổ chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang các ngành nghề khác

* Thu hồi vốn đầu tư: diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một

trong các doanh nghiệp nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động

* Thu hoạch: là việc tìm cáh tăng tối đa việc luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt

bất chấp hậu quả lâu dài Chiến lược thường được các doanh nghiệp có tương lai mờ mịt, nhưng có khả năng thu lợi trong thời gian thu hoạch áp dụng

3.4.4 Chiến lược hỗn hợp

Các tổ chức thường là tổ chức đa mục tiêu do đó có thể kết hợp các chiến lược tổng quát cho các mục tiêu khác nhau Trong thị trường luôn biến động doanh nghiệp nếu biết kết

Trang 31

30

hợp các chiến lược một cách phù hợp sẽ phát huy được các mặt mạnh và hạn chế được các rủi

ro Tận dụng được các môi trường kinh doanh phát đạt khống chế thấp nhất những lĩnh vực yếu kém khi doanh nghiệp đang tìm cách mua lại hoặc sát nhập với doanh nghiêp đa ngành thì chiến lược này là phù hợp

3.5 Lựa chọn phương án chiến lược

Sau khi đã xác định được mô hình lựa chọn chiến lược, chúng ta chuyển sang bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án đã xây dựng Trong số các phương án đó lại được lựa chọn lấy phương án tối ưu

Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp sau đây:

3.5.1 Lựa chọn phương án chiến lược bằng phân tích ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Vào những năm 70 - 80, với “ma trận” “tăng trưởng - thị phần” thì Boston Consulting Group đã là một văn phòng tư vấn có nhiều tiếng vang nhất Ma trận nổi tiếng này, tuy không tóm tắt được tất cả các ý tưởng về mặt phân tích và hỗ trợ chiến lược mà BCG đã phát triển, đề cập đến toàn bộ danh mục các hoạt động của công ty Tuy nhiên nếu hiểu và sử dụng đúng theo các giả thiết của phương pháp này thì nó lại là một công

cụ hữu ích cho việc hỗ trợ quản lý danh mục các hoạt động

Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản được xây dựng trên số liệu quá khứ của đơn vị, nó thích hợp khi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiệp

Ma trận này được thể hiện trong hình 1.4 gồm các điểm chính sau:

+ Trục hoành ( toạ độ logarit ): Biểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU ) so với đơn vị đứng đầu trong ngành Thí dụ 0,5 có nghĩa là đơn vị kinh doanh chiến lược có thị phần bằng một nửa thị phần của của đơn vị đầu ngành

+ Trục tung ( toạ độ tuyến tính ): Biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của mỗi nghành nhất định mà đơn vị kinh doanh chiến lược đó tham gia

Trang 32

+ Tương ứng từng vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược ta

có sự phân loại các nhóm như ở hình 1.5 như sau :

Ngôi sao

Thế đôi ngả

Con bò sữa

Điểm chết

Trang 33

32

Ngôi sao

Khả năng thu lợi

cao, rủi ro trung

bình, phát triển

cao

Thế đôi ngả

Sinh lợi kém, có nhu cầu vốn, rủi

ro lớn

Giữ vị trí

cạnh tranh chi phối

Đầu tư vốn lớn

Con bò sữa

Sinh lợi cao,

không có nhu cầu

vốn, rủi ro ít

Điểm chết

Sinh lợi kém, lỗ, nhu cầu vốn ít, rủi ro trung bình

Sinh lợi Rút lui

+ Thị phần tương đối và mức tăng trưởng có thể không tương xứng với mức độ quan trọng của nó thể hiện trên ma trận

3.5.2 Lựa chọn phương án chiến lược bằng việc sử dụng lưới kinh doanh của hãng General Electric

Như chúng ta đã ghi nhận đối với ma trận BCG, việc chỉ tính đến hai khía cạnh là thị trường và sự tăng trưởng là không đủ để rút ra các kết luận về các hoạt động của doanh nghiệp Với mục đích xem xét toàn diện hơn các nhân tố, một phương pháp khác

Trang 34

Hình 1.6: Lưới chiến lược kinh doanh

Vùng 1: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và cơ hội tăng

trưởng tương đối hấp dẫn

Vùng 2: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có mức độ hấp dẫn trung bình

Ban lãnh đạo cần thận trọng khi đưa ra những quyết định đầu tư

Vùng 3: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế không thuận lợi Chiến

lược giữ vững thị trường hoặc rút lui

Trang 35

+ Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp

3.5.3 Lựa chọn phương án chiến lược bằng việc sử dụng Ma trận SWOT

Đây là một mô hình ma trận nổi tiếng mà bất cứ một nhà quản lý chiến lược nào cũng biết và sự vận dụng trong quá trình phân tích chiến lược

SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ:

S - Strength : Điểm mạnh,cường điểm hay ưu thế

W - Weaknneses : Điểm yéu, nhược điểm bất lợi

O - opportunities : Cơ hội, thời cơ, dịp may

T - Threats : Đe doạ, rủi ro, nguy cơ

Đây là ma trận phân tích cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp Ma trận SWOT sẽ giúp chúng ta xác định những yếu tố bên trong (SW) trước rồi mới đề cấp đến yếu tố bên ngoài (OT)

Trái lại ma trận TOWS muốn rằng chúng ta cần chú tọng đến môi trường bên ngoài (OT) trước rồi mớiphân tích môi trường bên trong (SW)

Thực chất của phương pháp này là phân tích mặt mạnh (S – Strengths), những mặt yếu (W – Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (T – Threats), phối hợp cac mặt đó để xác định , lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

Một ma trận gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S,W,O,T) 4 ô chiến lược (SO,WO,ST, WT) và1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bứơc 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Trang 36

35

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5:Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ họi,

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp

Phối hợp SO – Chến lược maxi – maxi

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các

cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

Phối hợp ST – chiến lược maxi – mini

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các

cơ hội bên ngoài

Phối hợpWO – chiến lược mini – maxi

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các

cơ hội bên ngoài

Phối hợp WT – chiến lược mini – mini

Là chiến lược phối hợ giữa các mạt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải giảm thiểu các mạt yếu của miùnh và tránh đe doạ bằng cách đưa ra kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Thiết kế chiến lược không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả ở trạng thái động Thực chất của phân tích SWOT la để soạn thảo chiến lược, ngơìư ta chú ý đến

dự báo thay đôỉ của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của tổ chức

Từ sự kết hợp mô hình ma trận giúp hình thành các chiến lược phù hợp từng thời

kỳ kinh doanh

Trang 37

Phối hợp W – T Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh các đe doạ

Hình 1.7: Ma trận SWOT

* Nhận xét về ma trận SWOT/TOWS

Ưu điểm:

+ Ma trận SWOT/TOWS phân tích đối hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu tố bên trong

và bên ngoài của doanh nghiệp hình thành các chiến lược

+ Có thể giúp doanh nghiệp đề xuất các giải pháp chiến lược trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh

3.6 Quyết định chiến lược

Sau khi phân tích và lựa chọn chiến lược,ban lãnh đạo tiến hành đánh giá chiến lược được chọnđể chủ sở hữu ra quyết định chiến lược Chủ sở hữu ra quyết định chiến lược nhằm trả lời được các câu hỏi sau : Phải làm gì? Không làm hoặc làm khác đi có được hay không? Làm như thế nào?Ai làm? Làm trong bao lâu? Làm ở đâu? điều kiện

Trang 38

37

vật chất để thực hiện là gì? Ai sẽ cản trở quyết định, mức độ và cách xử lý? Khó khăn nào sẽ xảy ra và cách khắc phục, triển vọng của việc thực hiện quyết định? Hậu quả của việc ra quyết định? Quyết định nào trước đó phải huỷ bỏ? Quyết định nào sẽ phải đưa ra tiếp theo?…

Quyết định là sản phẩm trí tuệ của người lãnh đạo nhưng điều đó không có nghĩa

là lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định một cách tuỳ tiện, mà phải dựa vào các căn cứ nhất định Đó là :

- Quyết định phải bám sát mục tiêu chung, mục tiêu dài hạn của hệ thống Muốn làm gì thì mục đích đặt ra hàng năm (hoặc nhiều năm) của hệ thống phải trở thành hiện thực

- Quyết định của hệ thống phải tuân thủ luật pháp và thông lệ của môi trường Chẳng hạn không thể vi phạm luật lao động, không thể chà đạp lên nhân phẩm của người lao động.v.v

- Quyết định phải đưa ra trên cơ sở phân tích thực trạngvà thực lực của hệ thống Người lãnh đạo không thể đưa ra các quyết định vượt quá mức tiềm năng của hệ thống (

về sức người, về sức của, về khả năng công nghệ…)

- Quyết định chiến lược khi đưa ra còn phải xuất phát từ thực tế của cuộc sống

Rõ ràng hệ thống làm ra những sản phẩm chất lượng thấp, gía thành cao thì khó có thể tồn tại so với hệ thống canh tranh có sản phẩm chất lượng cao hơn, giá thành thấp hơn

- Quyết định chiến lược phải được đưa ra dựa trên yếu tố thời cơ và thời gian Một quyết định đưa ra để lỡ thời cơ hay quá kéo dài thời gian sẽ khó có thể thu được hiệu quả mong muốn

Trang 39

38

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Luận văn đã vận dụng các lý thuyết của các tác giá M.Porter, Alain Threatart, Alain Charles Martinet, Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR Arnold, Bopby G.Bizrell, Quan niệm của Alfred Chandle ( trường Đại học Harward) để nêu lên các khái niệm về chiến lược và các nhân tố để hình thành nên chiến lược Đồng thời phân tích rõ tầm quan trong của chiến lược và lợi ích của chiến lược trong doanh nghiệp ở bối cảnh cơ chế thị trượng hiện nay

Phân tích và xác định các yêu cầu và căn cứ để hình thành nên chiến lược như: khách hàng , đối thủ cạnh tranh và thực lực của doanh nghiệp Nêu ra các bước xây dựng chiến lược kinh doanh như: khẳn định đường lối, nghiên cứu và dự báo trong các

môi trường của doanh nghiệp ( môi trường vi mô, vĩ mô), nhằm nhận thức cơ hội và

nguy cơ của doanh nghiệp Nêu ra một số mô hình như: Sơ đồ ba cấp độ của môi

trường kinh doanh, Mô hình năm lực của Michael Porter nhằm làm rõ mối quan hệ của các nhân tố Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp, làm rõ yêu cầu và cấp bậc của mục tiêu, đưa ra sơ đồ tính cấp bậc các mục tiêu chiến lược

Nêu ra lý thuyết về xây dựng các mộ hình chiến lược như: Mô hình chiến lược tăng trưởng, Chiến lược ổn định, Chiến lược cắt giảm, Chiến lược hỗn hợp và cách lựa

chọn phương án chiến lược

Phân tích và hướng dẫn vận dụng ma trận Boston, ma trận SWOT, để hình thanh nên chiến lược cho doanh nghiệp mà từ đó có thể dễ dàng lựa chọn phương án chiến lược, quyết định chiến lược cho phù hợp với doanh nghiệp và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đề ra

Trang 40

39

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN

XÂY DỰNG

2 Giới thiệu tổng công ty cổ phần đầu tư phát triển xây dựng

2.1 Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty CP Đầu

tư Phát triển Xây dựng

2.1.1 Sự hình thành và phát triển

Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Corp) tiền nhân là Nhà nghỉ Bộ Xây dựng, được thành lập ngày 26/05/1990 theo Quyết định số 311/BXD- TCLD9 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng với nhiệm vụ ban đầu và kinh doanh dịch vụ du lịch và làm công tác điều dưỡng theo kế hoạch của Bộ Xây dựng giao

Ngày 05/05/1993, Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã có quyết định 153A/BXD- TCLĐ thành lập lại Doanh nghiệp nhà nước lấy tên là Công ty Đầu tư Xây dựng và Dịch vụ Du lịch (tên giao dịch tiếng Anh là TIIC) với tổng số vốn kinh doanh 8,2

tỷ đồng

Ngày 15/02/2001, Bộ Xây dựng đã có Quyết định số 223/QĐ-BXD đối tên Công ty Đầu tư Xây dựng và Dịch vụ Du lịch thành Công ty Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC) Trên cơ sở đó, DIC đã mạnh dạn đổi mới và hoàn thiện hệ thống sản xuất kinh doanh theo hướng đa ngành nghề

Ngày 15/12/2002, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định 1158/ TTg phê duyệt Đề án thí nghiệm và Bộ Xây dựng có Quyết định số 01/QĐ-BXD ngày 02/01/2003 thành lập và quy định nhiệm vụ, chức năng của Công ty Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC) thành Công ty mẹ trong mô hình “Công ty mẹ- Công ty con” Đến ngày 01/07/2003 Tổ hợp DIC chính thức chuyển sang mô hình hoạt động “Công ty mẹ - Công ty con”

QĐ-Thực hiện chủ trương Cổ phần hoá của Chính phủ, ngày 15/10/2007 Bộ Xây dựng ban hành Quyết định số 1320/ QĐ-BXD về việc phê duyệt phương án Cổ phần hoá Công ty mẹ - Công ty Đầu tư Phát triển Xây dựng: ngày 26/11/2007, Sở

Định dạng
Số trang	114
Dung lượng	1,04 MB