Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH lamđa đến năm 2015

LAMĐA hiện nay cũng đang cố gắng để từng bước đẩy mạnh công tác mở rộng thị trường, tăng hiệu quả trong sản xuất kinh doanh và dần xây dựng uy tín thương hiệu sản phẩm của LAMĐA trên thị

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

c Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của

a Môi trường vĩ mô

b Môi trường tác nghiệp

1.3 Các công cụ để đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh 17

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CHIẾN LƯỢC ẢNH HƯỞNG

2.1.2 Giới thiệu cơ cấu bộ máy quản lý, chức năng nhiệm vụ 25

2.2.4 Nghiệm thu và quyết toán 49

2.2.9 Tổng hợp về những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty 62

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP PHÁT

3.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty TNHH LAMĐA 93

3.3 Một số giải pháp thực hiện các chiến lược phát triển Công ty TNHH

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Chuỗi giá trị của M.Porter

Hình 1.2 Mô hình cạnh tranh năm lực lượng của M Porter

Hình 2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức công ty Công trình LAMĐA

Hình 2.2 Biểu đồ cơ cấu doanh thu trong ba năm gần đây

Hình 2.3 Quy trình tổ chức mua hàng

Hình 2.4 Sơ đồ tổng quát quản lý kho

Hình 2.5 Mối quan hệ tương hỗ giữa công nghệ và hệ thống chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội

Hình 3.1 Biểu đồ mục tiêu cơ bản của Công ty TNHH LAMĐA

Hình 3.2 Mô hình cơ cấu tổ chức kiến nghị

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên trong (ma trận IFE) Bảng 1.2 Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài đối với hoạt động của doanh nghiệp (ma trận EFE)

Bảng 2.2 Tỷ lệ lãi / vốn đầu tư của một số công trình

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động đấu thầu của Công ty trong 3 năm qua

Bảng 2.4 Đánh giá về hoạt động đấu thầu

Bảng 2.5 Tổng hợp các máy móc thiết bị phục vụ sản xuất của Công ty Công trình LAMĐA tính đến 31/1/2012

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động

Bảng 2.7 Đánh giá về năng lực sản xuất lắp đặt

Bảng 2.8 Kết quả mua hàng các mặt hàng thiết bị cơ điện từ năm 2009 –

2011

Bảng 2.9 Đánh giá về mua sắm và quản lý vật tư

Bảng: 2.10 Đánh giá về nghiệm thu và quyết toán

Bảng 2.11 Đánh giá về tổ chức quản lý

Bảng 2.12 Đánh giá về nghiên cứu và phát triển

Bảng 2.13 Phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn

Bảng 2.14 Đánh giá năng lực tài chính

Bảng 2.15 Đánh giá thương hiệu, uy tín và văn hóa

Bảng 2.16 Đánh giá tác động của các yếu tố bên trong (ma trận IFE)

Bảng 2.20 Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế Việt Nam (2009-2011)

Bảng 2.21 Tốc độ tăng trưởng của ngành xây dựng (2009-2011) Bảng 2.22 Đánh giá tác động của yếu tố kinh tế

Bảng 2.23 Dân số Việt Nam từ năm 2009 đến năm 2011

Bảng 2.24 Đánh giá tác động của yếu tố văn hóa - xã hội

Bảng 2.25 Cơ cấu khách hàng của Công ty

Bảng 2.26 Tóm tắt nhu cầu/ mong muốn của khách hàng của LAMĐA Bảng 2.27 Đánh giá tác động từ phía khách hàng

Bảng 2.28 Đánh giá tác động từ phía nhà cung cấp

Bảng 2.29 Đánh giá tác động từ phía các đối thủ cạnh tranh

Bảng 2.30 Đánh giá tác động từ phía các đối thủ mới và đối thủ tiềm ẩn Bảng 2.31 Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) Bảng 3.1 Một số mục tiêu cơ bản của Công ty THHH LAMĐA

Bảng 3.2 Khả năng cạnh tranh của Công ty trên từng lĩnh vực

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và chưa hề sử dụng để bảo vệ một học vị nào Các thông tin, tài liệu tham khảo có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng

Tác giả luận văn

Nguyễn Mạnh Hùng

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này tôi đã nhận được sự giúp đỡ của các thầy cô giáo trong Viện Kinh tế & Quản lý, trường Đại học Bách khoa Hà Nội; Đặc biệt sự hướng dẫn tận tình của TS Đặng Vũ Tùng, người trực tiếp hướng dẫn tôi trong quá trình hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Tôi cũng xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành Ban Giám Đốc Công ty TNHH LAMĐA đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình sưu tầm tài liệu và viết Luận văn này Tôi cũng xin gửi lời cám ơn chân thành tới các bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã giúp đỡ, tạo điều kiện, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu khoa học

Luận văn này có thể chưa hoàn chỉnh, còn nhiều thiếu sót, song đó là sự nghiên cứu của bản thân mình Do đó rất mong có sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo

và các bạn đồng nghiệp để Luận văn này thực sự có ý nghĩa và sử dụng trong công việc sau này

Xin trân trọng cảm ơn

Hà nội, ngày 26 tháng 03 năm 2012

Tác giả luận văn

Nguyễn Mạnh Hùng

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế khu vực và thế giới, mối quan hệ giữa các quốc gia ngày càng chặt chẽ và sâu sắc hơn Bối cảnh quốc tế hóa và toàn cầu hóa đang trở thành một xu thế chung của nhân loại Sự thống nhất của nền kinh tế thế giới không chỉ tác động đến nền kinh tế của mỗi quốc gia mà còn tác động một cách sâu sắc đến từng cá nhân, từng doanh nghiệp Nó đóng vai trò hết sức to lớn để các quốc gia, các cá nhân, các doanh nghiệp có thể phát huy lợi thế của mình, tận dụng tiềm năng về vốn, công nghệ, khoa học kỹ thuật, kỹ năng quản lý tiên tiến từ bên ngoài

Vì mục tiêu lợi nhuận, các doanh nghiệp trên khắp thế giới đang cố gắng vươn ra khỏi phạm vi thị trường một quốc gia để tranh thủ các cơ hội kinh doanh mà nền kinh tế toàn cầu mang lại Các doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế này, nhất là trong tình hình hiện nay, khi Việt Nam đang phấn đấu để có thể đứng vững và phát triển khi Hiệp định mậu dịch tự do ASEAN đang ngày càng có hiệu lực sâu hơn, quá trình gia nhập WTO đã hoàn tất Bối cảnh nền kinh tế hiện nay ngày càng sôi động hơn, cạnh tranh gay gắt

và quyết liệt hơn, xuất hiện nhiều nhân tố bất ổn, không chắc chắn và khó lường trước Do vậy, cơ hội cũng như rủi ro kinh doanh có thể nhanh chóng đến và nhanh chóng đi đối với bất kỳ doanh nghiệp nào

Các doanh nghiệp Việt Nam không còn nằm trong khuôn khổ của những

kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật của kinh tế thị trường Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấy môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu, đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, công cụ đó chính là chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên những

mục tiêu chiến lược và sách lược, giải pháp thực hiện thành công những mục tiêu đó

Là một doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn được thành lập trong cơ chế thị trường, hoạt động của Công ty LAMĐA cũng không nằm ngoài bối cảnh phát triển chung của nền kinh tế thế giới LAMĐA hiện nay cũng đang cố gắng

để từng bước đẩy mạnh công tác mở rộng thị trường, tăng hiệu quả trong sản xuất kinh doanh và dần xây dựng uy tín thương hiệu sản phẩm của LAMĐA trên thị trường Để có thể mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng thị trường, nhằm nâng cao lợi nhuận và tránh được các rủi ro gây tổn thất lớn, việc triển khai công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty là hết sức cần thiết Qua một thời gian cộng tác tại Công ty LAMĐA, để góp phần giải quyết đòi hỏi trên, và cũng để phát huy được những kiến thức đã tích lũy trong quá

trình học tập, tôi quyết định chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược Kinh Doanh

cho Công ty TNHH LAMĐA đến năm 2015” để nghiên cứu

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở vận dụng lý luận chiến lược vào phân tích các cơ hội, nguy

cơ, điểm mạnh và điểm yếu để đề xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH LAMĐA

Nội dung phân tích chiến lược sẽ giúp LAMĐA nhận biết hướng đi đúng

và mục tiêu hoạt động của mình trong thời gian tới

Nội dung hoạch định chiến lược sẽ nhằm vạch ra các mục tiêu cụ thể và các giải pháp chiến lược để LAMĐA có thể khai thác tốt nhất các cơ hội và thế mạnh của mình, tránh được rủi ro và khắc phục các điểm yếu Từ đó khẳng định vị trí của mình trên thị trường

3 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu quá trình hoạt động, thực trạng môi trường sản xuất kinh doanh cũng như các kết quả đạt được tại Công ty TNHH LAMĐA dựa trên số liệu thu thập cho 3 năm gần đây

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các dữ liệu như Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận, Tỷ lệ lãi trên vốn đầu tư, kết quả đấu thầu…từ các phòng ban liên quan như phòng kinh doanh - dự án, phòng tài chính, phòng kỹ thuật… Ngoài ra, các số liệu

như trọng số đánh giá, điểm mạnh điểm yếu cũng được lấy ý kiến từ các chuyên gia, các số liệu thứ cấp được lấy từ các bộ, ban, ngành liên quan Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích số liệu như thống kê, phân tích SWOT, ma trận lưới chiến lược MC.Kinsey và ma trận chiến lược chính

để phân tích và lựa chọn chiến lược, lập phiếu điều tra, xin ý kiến chuyên gia,

dự báo để phân tích các yếu tố môi trường tác động tới việc xây dựng chiến lược kinh doanh, trên cơ sở đó đề ra chiến lược kinh doanh cho phù hợp

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và mục lục, luận văn được cấu trúc gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích các yếu tố chiến lược ảnh hưởng đến họat động kinh doanh của công ty TNHH LAMĐA

Chương 3: Định hướng chiến lược và các giải pháp phát triển công ty TNHH LAMĐA đến 2015

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 1.1 Khái niệm

1.1.1 1.1.1 Chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân

sự để chỉ những kế hoạch lớn, được xây dựng trên cơ sở phán đoán những

phản ứng của đối phương trong tương lai Ngày nay, thuật ngữ này được sử

dụng trong hầu hết các lĩnh vực, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế, từ đó có

khái niệm “chiến lược kinh doanh”

Chiến lược kinh doanh được hiểu là “tiến trình xác định các mục tiêu cơ

bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành

động và phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược kinh doanh

thành hai loại cơ bản là chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và chiến lược

kinh doanh cấp chức năng

a Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận quản trị cấp cao nhất trong

doanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả

doanh nghiệp Các câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt

động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân

bổ các nguồn lực ra sao để đạt được mục tiêu? Có năm loại chiến lược kinh

doanh cấp doanh nghiệp

 Chiến lược tăng trưởng

Formatted: Bullets and Numbering

 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Mục tiêu của chiến lược tăng trưởng tập trung là tăng lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp trên cơ sở khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trường tiêu thụ hiện tại của doanh nghiệp Có ba phương án thực hiện chiến lược này, đó là:

Phương án 1: Phát triển thị trường là cách doanh nghiệp đẩy mạnh tiêu

thụ sản phẩm hiện có ra cách thị trường mới

Phương án 2: Phát triển sản phẩm là cách doanh nghiệp tập trung vào

việc nghiên cứu phát triển tính năng mới cho một số sản phẩm, dịch vụ dựa trên thế mạnh nào đó của doanh nghiệp

Phương án 3: Xâm nhập thị trường là cách doanh nghiệp tăng doanh thu

từ việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ đang sản xuất trên thị trường hiện có trên

cơ sở đẩy mạnh hoạt động marketing, tiếp thị…

Mục tiêu của chiến lược này là củng cố vị thế của doanh nghiệp, cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của hãng Có ba phương án thực hiện chiến lược này:

Phương án 1: Hội nhập dọc thuận chiều (về phía trước) là cách mua lại,

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp như hệ thống phân phối và bán hàng

Phương án 2: Hội nhập dọc ngược chiều (về phía sau) là cách mua lại,

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nhà cung ứng nguyên liệu Từ đó, doanh nghiệp hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng nguyên liệu và tiến độ cung ứng phục vụ cho sản xuất kinh doanh

Phương án 3: Hội nhập ngang là cách doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở

hữu, quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm tăng hiệu quả về phạm vi và tăng cường trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực

Đa dạng hóa là phưong thức kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên nhiều thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo an toàn trong sản xuất kinh doanh…Doanh nghiệp

thường thực hiện chiến lược này khi chiếm được ưu thế cạnh tranh trong ngành hiện tại Có 3 phương án tiến hành đa dạng hóa

Phương án 1: Đa dạng hóa đồng tâm Doanh nghiệp kinh doanh thêm

những sản phẩm, dịch vụ mới trên cơ sở tận dụng được công nghệ, nhân lực,

hệ thống marketing hiện có

Phương án 2: Đa dạng hóa hàng ngang Doanh nghiệp cung cấp thêm

những sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ với sản phẩm đang sản xuất cho những khách hàng hiện có

Phương án 3: Đa dạng hóa hỗn hợp Doanh nghiệp đầu tư vào những

sản phẩm mới không có liên hệ về mặt công nghệ với sản phẩm hiện có nhằm

cung cấp cho thị trường mới

 Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn duy trì quy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không có thế mạnh kinh doanh; môi trường kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; chi phí phát triển mở rộng thị trường hoặc cải tiến sản phẩm đều rất lớn; doanh nghiệp nhỏ kinh doanh trong một đoạn thị trường hẹp, nếu tăng quy mô có thể gặp rủi ro về chất lượng sản phẩm

 Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh

Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại, hoặc cắt giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh Có 3 phương án (mức độ) thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh

Phương án 1: Cắt giảm chi phí sản xuất Đây là biện pháp tạm thời

nhằm cắt giảm những bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng suất, giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

Phương án 2: Thu hồi vốn đầu tư Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng

giống như cắt giảm chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn Doanh nghiệp tiến hành thanh lý, nhượng bán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốn đầu tư nhằm đẩu tư vào lĩnh vực mới có hiệu quả hơn

Phương án 3: Giải thể doanh nghiệp Phương án này được thực hiện khi

hai phương án trên không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi

nguy cơ phá sản

 Chiến lược hỗn hợp

Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện xen kẽ nhiều chiến lược nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất Chẳng hạn, khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thì trước hết có thể thực hiện chiến lược thu hồi vốn đầu tư ở một số bộ phận, để huy động đủ số vốn cần thiết cho việc thực hiện chiến lược đó

 Chiến lược liên doanh, liên kết

Liên doanh, liên kết là phương thức các doanh nghiệp có mối liên hệ liên minh với nhau nhằm khai thác một lợi thế hoặc cơ hội nào đó trong kinh doanh Có ba hình thức liên doanh, liên kết sau:

Sáp nhập: là hình thức hai hay nhiều công ty kết hợp với nhau tạo thành

một công ty mới và duy nhất

Mua lại: là hình thức một công ty mua lại một công ty khác và bổ sung

thêm vào lĩnh vực hoạt động của mình

Liên doanh: là hình thức hai hay nhiều công ty hợp lực lại để thực thi

một nhiệm vụ nào đó mà một công ty riêng rẽ không thể thực hiện được

b Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh Bao gồm các chiến lược sau: chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và quản lý vật

tư, chiến lược xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển

c Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Thứ nhất: Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để

nhà quản trị xem xét và quyết định lựa chọn hướng đi thích hợp nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể nào đó

Thứ hai: Là cơ sở để nhà quản trị điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh

doanh nhằm nhanh chóng đạt được mục tiêu đã định

Thứ ba: Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh

hiện tại và tương lai Từ đó có biện pháp tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành chiến thắng

Thứ tư: Giúp doanh nghiệp gia tăng doanh thu, tăng hiệu quả quản trị,

tăng khả năng phòng ngừa rủi ro

Thứ năm: Chiến lược kinh doanh tạo ra cơ sở để tăng lòng tin, sự liên kết

gắn bó của nhân viên công ty trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Xác định mục tiêu của chiến lược

Trước khi lựa chọn chiến lược cụ thể thì cần xác định mục tiêu của chiến lược xuất phát từ sứ mệnh và chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp

Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp Nó là bản sắc của mỗi doanh nghiệp để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Đây là căn cứ đầu tiên và quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần phải xem xét trước khi đưa ra mọi quyết định kinh doanh Vì vậy, để hoạch định chiến lược kinh doanh trước hết cần phải nắm rõ sứ mệnh của công ty

Sứ mệnh lại được cụ thể hóa thành các chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời cho câu hỏi công việc

kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Đôi khi nhiệm vụ kinh doanh còn được

hiểu là các nguyên tắc kinh doanh hay triết lý kinh doanh Vì vậy, xác định rõ

nhiệm vụ kinh doanh chính là làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt

động sản xuất kinh doanh Nếu nội dung của nhiệm vụ kinh doanh có tính khái

quát cao thì sẽ kích thích được cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về doanh nghiệp,

qua đó thúc đẩy người lao động hành động theo chiến lược Để làm rõ nhiệm

vụ chiến lược của doanh nghiệp người ta thường tìm hiểu những vấn đề sau:

+ Khách hàng của doanh nghiệp là ai?

+ Sản phẩm dịch vụ chính của công ty là gì?

+ Thị trường cạnh tranh chủ yếu?

+ Công nghệ có mối quan tâm hàng đầu của công ty là gì?

+ Đâu là niềm tin, gía trị, nguyện vọng và triết lý kinh doanh của công ty?

+ Ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty?

+ Mối quân tâm đối với xã hội là gì?

+ Mối quan tâm đối với nhân viên hay thái độ đối với nhân viên của

doanh nghiệp là gì?

Mục tiêu của chiến lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất

cụ thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian Mục tiêu của chiến lược được

dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi

thực hiện các chiến lược kinh doanh Đó có thể là mục tiêu về mức lợi nhuận,

doanh thu, thị phần, độ rủi ro…Các mục tiêu phải được xây dựng một cách

đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định đến việc lựa chọn các chiến lược kinh

doanh Mục tiêu của chiến lược được coi là đúng đắn phải đáp ứng đồng thời

cả bảy tiêu thức: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lượng, tính nhất quán,

tính khả thi, tính tiên tiến và tính hợp lý

Tính cụ thể Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một mục tiêu cụ

thể, tức là nó phải chỉ rõ kết quả cần đạt được, thời gian thực hiện Mục tiêu

càng rõ ràng thì công tác hoạch định chiến lược để thực hiện mục tiêu đó càng

dễ

Tính linh hoạt Môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, vì vậy các

mục tiêu phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp

Formatted: Indent: First line: 2 ch

Tính định lượng Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải được định ra

dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được Đây là điều kiện

quan trọng để là căn cứ thực hiện chiến lược và đánh giá kết quả thực thi chiến

lược

Tính nhất quán giữa các mục tiêu Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu

phải thống nhất với nhau Việc hoàn thành mục tiêu này không được làm cản

trở việc thực hiện mục tiêu khác Tuy nhiên, không phải lúc nào điều đó cũng

thực hiện được vì các mục tiêu có thể đối lập nhau Để giảm thiểu sự xung đột

thì cần phải phân loại mục tiêu theo thứ tự ưu tiên

Tính khả thi Nếu mục tiêu mất tính khả thi thì việc hoạch định chiến

lược sẽ trở nên vô nghĩa và lãng phí nguồn lực Để xem xét tính khả thi của

mục tiêu ta có thể tiến hành phân tích và dự báo về môi trường

Tính tiên tiến Mục tiêu có tính tiên tiến là mục tiêu phải hướng tới tương

lai, tức là phải làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển

Tính hợp lý Tiêu chuẩn này đòi hỏi mục tiêu phải đảm bảo kết hợp hài

hòa lợi ích của các bên tham gia

Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ và mục

tiêu chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ

chức thực thi chiến lược đó Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn

được chiến lược phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩy các

bộ phận chức năng hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá mức độ

cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận

1.2.2 Phân tích môi trường nội bộ

Để phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp chúng ta sẽ áp dụng cách

tiếp cận theo mô hình chuỗi giá trị của M.Porter, vì nó cho phép phân tích một

cách có hệ thống các lợi thế cạnh tranh cũng như các hoạt động của doanh

nghiệp Chuỗi giá trị này sẽ chỉ ra toàn bộ các hoạt động cơ bản của doanh

nghiệp, bao gồm hai loại: các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ Các

hoạt động chính là những hoạt động trực tiếp tham gia vào quá trình sản

xuất_lắp đặt, từ việc mua nguyên liệu đầu vào, sản xuất đến phân phối sản

phẩm Còn các hoạt động hỗ trợ, giống như tên gọi của nó chỉ tham gia gián

tiếp vào quá trình sản xuất lắp đặt Thông qua quá trình đánh giá mức độ quan

Formatted: Indent: First line: 2 ch

Formatted: Indent: First line: 2 ch

Gi á

tr ị

trọng của từng nhân tố với nhu cầu của thực tế của doanh nghiệp chúng ta sẽ xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp và có hiệu quả nhất

Hình 1.1 Chuỗi giá trị của M.Porter

Bảng 1.1 Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên trong

4 là điểm mạnh lớn nhất của Công ty

3 là điểm mạnh nhỏ nhất của Công ty

2 là điểm yếu nhỏ nhất của Công ty

1 là điểm yếu lớn nhất của Công ty

Trọng số phản ánh tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp theo mức độ từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Tổng mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1

Nhân giá trị

ở cột 2 với cột 3

Điểm tổng hợp

Sản xuất

Các hoạt động chính

Giá trị

Quản trị nhân lực

Tài chính, kế toán, kiểm soát quản lý

Cung ứng

Tổng điểm trọng số có thể đạt được cao nhất là 4, thấp nhất là 1, trung bình là 2,5

Tổng điểm trọng số cao hơn 2,5: cho thấy Công ty đang có nhiều mặt mạnh, tổng thể các yếu tố bên trong đang mạnh

Tổng điểm trọng số thấp hơn 2,5: cho thấy Công ty đang yếu về nội bộ

1.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp giúp nhà quản trị

chiến lược nắm bắt những “cơ hội” và “nguy cơ” đối với doanh nghiệp, từ đó

đề ra những giải pháp chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, cạnh tranh giành chiến thắng Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp gồm có hai loại: môi trường vĩ mô và mô trường tác nghiệp

a Môi trường vĩ mô

như quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân số, trình độ dân trí…đều có thể đưa đến những “cơ hội” hoặc “nguy cơ” đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chẳng hạn như tỷ lệ tăng dân số lớn thì quy mô thị trường ngày

càng tăng tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất

mà doanh nghiệp đang hoạt động là rất quan trọng, vì mọi sự bất ổn về chính trị như: đảo chính, bạo loạn đều là các nguy cơ đối với doanh nghiệp Chính sách phát triển kinh tế của một quốc gia là các quan điểm chỉ đạo, định hướng

và chi phối các hoạt động kinh tế - xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh Khi Chính phủ chủ trương khuyến khích một số ngành phát triển thông qua trợ giá, miễn thuế…thì đó là “cơ hội” cho các doanh nghiệp trong ngành Và ngược lại, khi Chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngành nhằm hạn chế tác động đến môi trường xã hội thì doanh nghiệp trong ngành sẽ gặp bất lợi (nguy cơ) Luật pháp, các đạo luật, nghị định và các quy định của Nhà nước cùng với các “áp lực” từ phía hiệp hội người tiêu dùng và các tổ chức xã hội khác là các

rào cản pháp lý có thể tạo ra “cơ hội” hoặc “nguy cơ ” cho doanh nghiệp

 Môi trường tự nhiên: Các tác động từ thiên nhiên như thiên tai, bão

lụt, sự kham hiếm nguồn năng lượng, vấn đề môi trường ngày càng có ảnh

hưởng lớn đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là trong lĩnh

vực xây dựng

loại bỏ các công nghệ đã có trước nhiều hay ít Đây là “sự huỷ diệt mang tính sáng tạo” của sự xuất hiện công nghệ mới Các công nghệ mới đem lại phương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cho các doanh nghiệp nắm giữ những công nghệ tiên tiến Vì vậy, các doanh nghiệp đều phải tính đến sự phát triển công

nghệ trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

 Môi trường kinh tế: Nhìn chung có bốn yếu tố quan trọng nhất mà

doanh nghiệp cần lưu ý khi đánh giá môi trường kinh tế của mình là: tốc độ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Tốc độ tăng trưởng ảnh hưởng đến mức độ tiêu dùng của xã hội, qua đó ảnh hưởng đến quy mô thị trường của doanh nghiệp Lãi suất trên thị trường tài chính ảnh hưởng đến khả năng vay mượn của doanh nghiệp để mở rộng sản xuất, chi phí tiền vay Sự biến động của tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường thế giới Tỷ lệ lạm phát dự báo trước có thể là yếu tố kích thích tăng trưởng nhưng khi tỷ lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại là rủi ro cho doanh nghiệp nhất là những doanh nghiệp vay nợ nhiều

b Môi trường tác nghiệp

Mối đe doạ từ các đối thủ mới

Mối đe doạ từ những sản phẩm thay thế

Khả năng thương lượng của khách hàng

Khả năng thương

lượng của nhà

cung cấp

Tính khốc liệt cạnh

các đối thủ

Hình 1.2 Mô hình cạnh tranh năm lực lượng của M Porter

nghiệp hiện nay tuy chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của đối thủ này được đánh giá qua việc doanh nghiệp phải tốn kém nhiều hay ít để tham gia vào ngành Nếu phí tổn càng cao thì rào cản ngăn chặn gia nhập càng cao và ngược lại

Có ba loại hàng rào chủ yếu ngăn chặn sự gia nhập ngành:

- Sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm Các sản phẩm có uy tín trên thị trường, có tính năng chuyên biệt được khách hàng ưa thích là rào cản ngăn cản các doanh nghiệp mới tham gia giành lấy thị phần

- Lợi thế tuyệt đối về giá thành

- Lợi thế theo quy mô

 Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp: Nhà cung cấp

bao gồm nhà cung cấp nguyên liệu, thiết bị, lao động, công ty tư vấn, quảng cáo, vận chuyển…Tựu chung lại nhà cung cấp bao gồm tất cả các lực lượng cung cấp các “yếu tố đầu vào” cho tiến trình sản xuất Nhà cung cấp bán vật liệu với giá rẻ, phẩm chất tốt sẽ tạo lợi thế về giá cho doanh nghiệp trên thị trường và ngược lại Nhà cung cấp có vị thế cao hơn doanh nghiệp trong các

trường hợp sau:

- Không có sản phẩm thay thế, hoặc có nhưng giá cao

- Doanh nghiệp không có khả năng tự lo liệu lấy đầu vào

- Doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp

- Nhà cung cấp có lợi thế chuyên biệt hàng hoá khiến doanh nghiệp khó chọn được nhà cung cấp khác

- Nhà cung cấp cũng tham gia sản xuất mặt hàng như của doanh nghiệp

Để hạn chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp doanh nghiệp nên tạo quan hệ hai bên cùng có lợi hoặc tìm nhiều nguồn cung cấp khác nhau

 Khả năng thương lượng (vị thế) của khách hàng: Khả năng thương

lượng của khách hàng thể hiện mối tương quan giữa khả năng mua của khách

hàng và khả năng cung cấp của doanh nghiệp Doanh nghiệp có “thế mạnh” hơn khách hàng khi: sản phẩm là thiết yếu; doanh nghiệp độc quyền trong cung cấp sản phẩm Khách hàng có “thế mạnh” hơn doanh nghiệp khi: khách hàng lợi dụng sức mua lớn để ép doanh nghiệp giảm giá; khách hàng có nhiều

sự lựa chọn sản phẩm thay thế

 Mối đe doạ từ những sản phẩm thay thế: Sự tồn tại của những sản

phẩm thay thế đa dạng tạo thêm nguy cơ hay gia tăng áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành Khi giá của sản phẩm thay thế giảm người tiêu dụng có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm thay thế thay vì mua sản phẩm của hãng Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu giá của sản phẩm thay thế và phán đoán sản phẩm thay thế nào có thể xuất hiện để kịp thời ứng phó

trong cùng ngành là mối đe doạ trực tiếp và lớn nhất mà doanh nghiệp phải gánh chịu Nếu doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính, công nghệ hay thị phần hơn đối thủ cạnh tranh thì có thể giảm bớt nguy cơ này, và ngược lại, nếu có tiềm lực yếu hơn thì có thể doanh nghiệp buộc phải thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh Ngay cả khi tiềm lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành tương đương nhau, thì nguy cơ vẫn xuất hiện do các doanh nghiệp phải cạnh tranh về giá dẫn đến giảm mức lời Vì vậy, cần nghiên cứu đối thủ cạnh tranh

để xác định mức độ cạnh tranh trong ngành, vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh để có chiến lược phát triển đúng đắn

Bảng 1.2 Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài đối với hoạt động của doanh nghiệp (ma trận EFE)

Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số Điểm trọng số

4 là điểm mạnh lớn nhất của Công ty

3 là điểm mạnh nhỏ nhất của Công ty

2 là điểm yếu nhỏ nhất của Công ty

1 là điểm yếu lớn nhất của Công ty

Trọng số phản ánh tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp theo mức

độ từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Tổng mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1

Tổng điểm trọng số là 1 cho thấy chiến lược của Công ty đề ra không tận dụng được hoặc tránh được các đe dọa từ môi trường bên ngoài

Trên đây là năm lực lượng cạnh tranh chủ yếu gây nguy cơ cho doanh nghiệp Các lực lượng trên càng mạnh thì khả năng về lợi nhuận và việc tăng giá của doanh nghiệp càng giảm Tuy nhiên, các lực lượng trên có thể tạo ra cơ hội hay gây nguy cơ cho doanh nghiệp còn phụ thuộc mức độ tác động vào

doanh nghiệp mạnh hay yếu Song doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý đến các nguy cơ để có biện pháp đối phó thích hợp

1.3 Các công cụ để đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh người ta có thể sử dụng rất nhiều công cụ khác nhau như ma trận BCG, ma trận MC Kinsey, chu kỳ sản phẩm, ma trận Ansoff, mô hình SWOT, ma trận chiến lược chính…Tuy nhiên, do nguồn lực có hạn nên trong luận văn này sử dụng ba mô hình được

sử dụng phổ biến nhất Đó là ma trận lưới chiến lược MC Kinsey trong việc phân tích danh mục vốn đầu tư, mô hình SWOT trong việc phân tích chiến lược cho từng lĩnh vực kinh doanh và sử dụng ma trận chiến lược chính để lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Ma trận lưới chiến lược MC Kinsey (GE)

Ma trận MC Kinsey được áp dụng lần đầu tiên ở công ty General Electric Ma trận này được hình thành bởi hai trục tọa độ biểu thị sức hấp dẫn

của thị trường và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Sức hấp dẫn của thị trường phản ánh qua:

- Quy mô thị trường

- Địa bàn

Ma trận chia làm chín ô, mỗi ô phản ánh một vị thế của doanh nghiệp ứng với thực trạng môi trường kinh doanh Chẳng hạn tại ô A doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh, môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội cho phép doanh nghiệp tiếp tục đầu tư thu lợi nhuận Tuy nhiên tùy vào từng doanh nghiệp lại

có hướng đi khác nhau Nếu doanh nghiệp muốn duy trì thế mạnh chất lượng sản phẩm hiện có thì nên chọn chiến lược tăng trưởng nội bộ Nếu doanh nghiệp muốn củng cố vị thế của mình về cung cấp vật tư và phân phối sản phẩm thì thường sử dụng chiến lược sát nhập hoặc hội nhập theo chiều dọc Trên ma trận người ta còn vẽ các hình tròn tượng trưng cho các hoạt động chiến lược của doanh nghiệp trong các lĩnh vực hoặc sản phẩm Diện tích của mỗi hình tròn nói lên mức độ đóng góp của hoạt động trong tổng doanh thu hoặc lợi nhuận của doanh nghiệp Trong các hình tròn lại chia ra các phần khác nhau phản ánh thị phần của doanh nghiệp trong ngành

Bảng 1.3 Ma trận MC Kinsey

Khả năng cạnh tranh Mạnh Bình thường Yếu

Vùng thành công

Bảng 1.4 Các chiến lược được lựa chọn từ ma trận MC Kinsey

B Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng

C Bảo vệ hoặc tập trung lại Đầu tư

có chọn lọc

Bình thường

D Duy trì lợi thế

E

Ổn định sản xuất,

mở rộng có chọn lọc

F

Mở rộng có chọn lọc hoặc loại bỏ

Thấp

G Thu hoạch hạn chế

H Thu hoạch toàn diện

I Giảm đầu tư để giảm thiểu thua

1.3.2 Mô hình SWOT

Mô hình SWOT là một bảng tập hợp các điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp các nhà quản trị tìm hiểu vấn đề hoặc đề ra các quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh “Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp.”

(Nguồn: http://www.chúngta.com)

Bảng 1.5 Mô hình SWOT

Môi trường bên trong: (Strength) Điểm mạnh + (Weakness) Điểm yếu

Môi trường bên ngoài: (Oppotunity) Cơ hội + (Threat) Nguy cơ

S1…

S2…

S3…

(Phối hợp SO) Giải pháp

(Phối hợp ST) Đối phó, hạn chế

(Phối hợp WT) Giải pháp

Từ các thông tin trên mô hình có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược như sau:

- Chiến lược SO: chiến lược phát triển nhằm phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội để bành trướng, phát triển đa dạng hoá

- Chiến lược ST: chiến lược chống đối Đây là tình huống tổ chức dùng tiềm lực mạnh mẽ bên trong chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài

- Chiến lược WO: cho biết điểm yếu có thể được hạn chế ra sao trong việc nắm bắt cơ hội Chiến lược này còn gọi là chiến lược cạnh tranh

- Chiến lược WT: chiến lược phòng thủ Tình huống này tổ chức bị tước mất khả năng chống đỡ các mối đe doạ từ bên ngoài

Ưu điểm

Phương pháp này sắp xếp những thông tin phức tạp theo một trật tự gọn ghẽ, làm nổi bật những yếu tố quan trọng cần chú ý

Đây là phương pháp được ứng dụng phổ biến trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm, đánh giá đối thủ cạnh tranh…

Bảng 1.6 Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược chính

Thị trường tăng trưởng nhanh chóng

1 Đa dạng hóa tập trung

2 Đa dạng hóa theo chiều ngang

3 Đa dạng hóa liên kết

4 Liên doanh

Thị trường tăng trưởng chậm chạp

1.3.4 Các yêu cầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh

Khi đánh giá lựa chọn chiến lược cần đảm bảo một số yêu cầu sau:

- Hướng tới mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp

- Có tính khả thi tức là phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp

- Phù hợp với điều kiện môi trường

- Phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản

lý của Ban giám đốc

- Đảm bảo ở mức rủi ro cho phép

Phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã đưa ra những vấn đề về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Khái quát quy trình hoạch định chiến lược cũng như những khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh Chương 1 cũng đã lựa chọn 3 mô hình để đánh giá lựa chọn chiến lược kinh doanh đó là ma trận lưới chiến lược

MC Kinsey trong việc phân tích danh mục vốn đầu tư, mô hình SWOT trong việc phân tích chiến lược cho từng lĩnh vực kinh doanh và ma trận chiến lược chính để lựa chọn chiến lược kinh doanh

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CHIẾN LƯỢC ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT

ĐỘNG KINH DOANH CỦA CễNG TY TNHH LAMĐA

2.1 Giới thiệu về Cụng ty TNHH LAMĐA

2.1.1 Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển

Thỏng 9 năm 2005, cũng là thời kỳ nhiều tũa nhà cao tầng mọc lờn trong thành phố và cỏc nhà mỏy xớ nghiệp trong nội thành cú xu hướng di chuyển ra ngoại thành Hà Nội Cụng ty TNHH LAMĐA đó được thành lập theo giấy phộp kinh doanh số 0102022259 của Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội LAMĐA ra đời trong bối cảnh đó cú nhiều doanh nghiệp ngoài quốc doanh tham gia vào thị trường xõy lắp cơ điện phục vụ cho cỏc nhà mỏy xớ nghiệp và nhà cao tầng vào thời điểm đú

LAMĐA được thị trường đỏnh giỏ tốt trong lĩnh vực sản xuất, cung cấp

và lắp đặt chuyờn nghiệp sản phẩm tủ bảng điện và cỏc hệ thống cơ điện như

hệ thống cấp điện nguồn, máy phát điện, hệ thống phân phối điện, hệ thống thông gió và điều hòa không khí, hệ thống chuyển đổi nguồn tự động, hệ thống

tủ bảng điện điều khiển tự động hoá các hệ thống công nghiệp và dân dụng Cụng ty hiện cú một xưởng sản xuất đặt tại địa chỉ số 70 ngừ 62 đường Nguyễn Chớ Thanh, một kho chứa hàng ở địa chỉ trờn và trụ sở văn phũng đặt tại số 66 đường Nguyễn Chớ Thanh, Hà Nội

LAMĐA là nhà phõn phối chớnh thức cỏc thiết bị đúng cắt trung và hạ thế của hóng Schneider (cộng hũa Phỏp) tại Việt Nam

Khởi đầu từ một doanh nghiệp cỡ nhỏ với nguồn nhõn lực chỉ dưới 10 người và duy nhất một dõy chuyền sản xuất lắp rỏp tủ điện vào đầu năm 2005, LAMĐA đó từng bước phỏt triển và khụng ngừng lớn mạnh Đến nay, LAMĐA đó cú một đội ngũ cỏn bộ cụng nhõn viờn trờn 80 người (trong đú 65% cú trỡnh độ đại học và trờn đại học; số cũn lại là cụng nhõn lao động kỹ thuật cú tay nghề cao) và 10 dõy chuyền dõy chuyền sản xuất lắp rỏp tủ điện theo theo tiờu chuẩn IEC được đỏnh giỏ là hiện đại vào loại bậc nhất ở Việt Nam

LAMĐA cũn cú một hệ thống dịch vụ hoàn hảo, từ tư vấn kỹ thuật và vận chuyển miễn phớ, cung cấp sản phẩm đồng bộ và thi cụng trọn gúi cỏc hệ thống điện nước cho tũa nhà Với sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ hoàn hảo và uy tớn trờn thị trường, LAMĐA đó chiếm lĩnh được một thị phần đỏng kể về xõy lắp cơ điện bao gồm Hà Nội và cỏc tỉnh phớa Bắc Việt Nam, từ Đà Nẵng trở ra Qua gần mười năm trưởng thành và phỏt triển, LAMĐA đó xõy dựng thành cụng một mụ hỡnh doanh nghiệp nhỏ, trong đú cú sự kết hợp hài hũa giữa kỹ năng, trỡnh độ quản lý và tư vấn của nước ngoài với văn húa, con người và mụi trường Việt Nam Điểm căn bản tạo nờn nền tảng chuyờn nghiệp của mụ hỡnh này chớnh là ở những đầu tư cơ bản về hệ thống quản lý hay những chớnh sỏch nhõn sự, tài chớnh hết sức linh hoạt và hiệu quả mà nhiều doanh nghiệp nhỏ khỏc thường bỏ qua Hơn thế nữa là việc tận dụng và khai thỏc triệt để những nguồn lực sẵn cú và dụi dư trờn thị trường Với mụ hỡnh này, LAMĐA đó hết sức linh hoạt và uyển chuyển trước những thay đổi của thị trường, nhờ đú luụn là người đi tiờn phong trong cỏc phong trào Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam như hiện nay, khi sự phỏt triển của nền kinh tế cú phần đúng gúp quan trọng của cỏc doanh nghiệp vừa và nhỏ, thỡ "mụ hỡnh LAMĐA" sẽ nhanh chúng trở thành mụ hỡnh kiểu mẫu cho một sự phỏt triển bền vững và ổn định

Mục tiêu của LAMĐA là trở thành công ty số 1 Việt nam trong lĩnh vực Kinh doanh và Kỹ thuật ứng dụng, nhiệm vụ của LAMĐA là tham gia vào quá trình xây dựng và phát triển các hệ thống công nghiệp và dân sinh đồng thời hỗ trợ cho sự phát triển của các đối tác của Công ty LAMDA, bao gồm các công ty có vốn đầu tư 100% nước ngoài, liên doanh và các công ty có vốn đầu tư 100% trong nước

Tiêu chí phát triển của LAMĐA là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chất lượng cao hàng đầu trên thị trường

Hoạt động kinh doanh của LAMĐA hướng tới việc cung cấp cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, đa dạng hoá công năng sử

BẢN TUYấN NGễN SỨ MỆNH VÀ NHIỆM VỤ

dụng và tối ưu hoá giá trị sử dụng và đáp ứng nhu cầu hiệu quả sử dụng của

khách hàng

Ban lãnh đạo LAMDA cam kết và luôn nỗ lực không ngừng các công tác

lãnh đạo, quản lý và điều hành nhằm đảm bảo cung cấp tới khách hàng của

Công ty những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, thoả mãn nhu cầu và làm hài lòng

khách hàng

 Là một trong những doanh nghiệp đầu tiờn đưa hệ thống quản lý

tũa nhà BMS vào lắp đặt tại Hà Nội và miền Bắc Việt Nam

 Là một trong mười doanh nghiệp xõy lắp cơ điện đầu tiờn cú hệ

thống quản lý chất lượng đạt tiờu chuẩn ISO 9001:2009

 Là 01 trong 04 doanh nghiệp đứng đầu Hà Nội được Chủ Tịch

thành phố tặng bằng khen về hệ thống chất lượng năm 2007

 Là doanh nghiệp xõy lắp cơ điện đầu tiờn và duy nhất cú sản

phẩm thang mỏy FUJITEC bỏn chạy nhất trờn thị trường Việt Nam

2.1.2 2.1.2 Giới thiệu cơ cấu bộ mỏy quản lý, chức năng nhiệm vụ

Tổ chức bộ máy quản lý là một điều kiện cần thiết cho hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty đã hạn chế tình

trạng chồng chéo công việc hay sự trốn tránh trách nhiệm do có sự phân công

nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể đối với mỗi phòng ban phân xưởng, đồng thới thúc

đẩy lòng nhiệt tình, sự sáng tạo của mọi người trong công việc

Cụng ty TNHH LAMĐA hoạt động theo cơ chế và điều lệ của cụng ty

trỏch nhiệm hữu hạn cú hai thành viờn trở lờn mụ hỡnh chủ tịch hội đồng thành

viờn kiờm Giỏm đốc cụng ty

Mụ hỡnh quản lý bao gồm:

- Chủ tịch hội đồng thành viờn kiờm Giỏm đốc Cụng ty

NHỮNG THÀNH TỰU NỔI BẬT CỦA LAMĐA

Formatted: Bullets and Numbering

Nhiệm vụ của Chủ tịch hội đồng thành viên kiêm Giám đốc Công ty: đại diện pháp nhân trong mọi hoạt động của Công ty; chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước Hội đồng thành viên về hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác của Công ty, là người điều hành cao nhất trong Công ty, có trách nhiệm sử dụng có hiệu quả, bảo toàn, phát triển vốn và các nguồn lực Hội đồng thành viên giao Giám đốc quyết đinh cơ cấu và giá bán sản phẩm, quyết định tuyển dụng nhân sự, thiết lập hệ thống khách hàng và các vấn đề liên quan Đại diện lãnh đạo về Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2009 phù hợp với mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty Giám sát, theo dõi, đánh giá việc thực hiện các quy định thuộc Hệ thống quản lý chất lượng

Hình 2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức công ty Công trình LAMĐA

Phòng

Dự án và KD

Xưởng Sản xuất

Ban

Dịch vụ

Nhiệm vụ Phó Giám đốc kinh doanh: chịu trách nhiệm về các hoạt động kinh doanh và được ủy quyền quyết định các vấn đề như: lựa chọn nhà cung cấp hàng hóa đầu vào, giao chỉ tiêu kinh doanh từng mặt hàng cho phòng kinh doanh, thiết lập quan hệ với các đối tác tai các tỉnh, mở rộng hệ thống khách hàng của Công ty, quyết định hoạt động Marketing cho sản phẩm và dịch vụ Nhiệm vụ Phó Giám đốc kỹ thuật: chịu trách nhiệm về tiêu chuẩn kỹ thuật của các thiết bị khi mua bán hàng hóa, chuẩn hóa các hệ thống được lắp đặt trong tòa nhà hoặc nhà máy, triển khai ý tưởng hoặc yêu cầu của khách hàng

về mặt kỹ thuật - công nghệ thành bản vẽ để lắp đặt - sản xuất tại công trường hay nhà máy.Tiếp cận các công nghệ mới để đào tạo nhân viên dưới quyền và

tổ chức giới thiêu kỹ thuật - công nghệ mới tới khách hàng

- 05 Phòng chức năng: Phòng Tài chính, Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế hoạch, Phòng Dự án và Kinh doanh

Nhiệm vụ phòng tài chính: Tham mưu, đề xuất giúp Giám đốc Công ty trong quản lý, chỉ đạo công tác quản lý tài chính, công tác hạch toán kinh tế, tổ chức phân tích hoạt động tài chính Có nhiệm vụ bảo toàn và phát triển vốn, sử dụng vốn có hiệu quả, thực hiện tốt công tác thống kê - kế toán và thông tin kinh tế

Nhiệm vụ phòng tổ chức hành chính: Tham mưu, đề xuất giúp Giám đốc Công ty trong quản lý, chỉ đạo công tác tổ chức cán bộ, công tác tổ chức sản xuất, công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, công tác chế độ chính sách, công tác lao động, tiền lương Thực hiện công tác khen thưởng và kỷ luật của Công ty Tổ chức thực hiện việc tuyển dụng, thuê mướn nhân viên; giải quyết thủ tục thôi việc, bổ nhiệm, bãi miễn… nhân viên Phối hợp với phòng kỹ thuật xây dựng và triển khai thực hiện các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nghiệp

vụ, nâng cao tay nghề cho cán bộ, nhân viên và công nhân trong toàn Công ty Trợ giúp Đại diện lãnh đạo quản lý và giám sát hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001

Nhiệm vụ phòng kỹ thuật: nghiên cứu, áp dụng tiến bộ khoa học, kỹ thuật, sáng kiến cải tiến, hợp lý hoá sản xuất vào lắp đặt - sản xuất Tham gia bồi dưỡng và đào tạo công nhân, cán bộ kỹ thuật của Công ty Triển khai các hồ sơ

kỹ thuật của khách hàng thành hồ sơ kỹ thuật thi công hoặc sản xuất cho công trường xây lắp và xí nghiệp sản xuất Thực hiện công tác thanh tra an toàn và

đảm bảo an toàn trong xõy lắp cũng như sản xuất của Cụng ty Đồng thời là

đầu mối giải quyết các công việc liên quan đến lập dự án phát triển, xây dựng, cải tạo và nâng cấp các công trình xây lắp mà Công ty ký hợp đồng đạt chất lượng và hiệu quả kinh tế, đảm bảo công tác dự toán thực hiện đúng chế độ quy

định hiện hành của Công ty và nhà nước cho các công trình đầu tư

Nhiệm vụ phũng Kế hoạch: Tham mưu, đề xuất giỳp Giỏm đốc Cụng ty trong quản lý, chỉ đạo cụng tỏc kế hoạch: kế hoạch dài hạn, kế hoạch ngắn hạn thuộc cỏc hoạt động sản xuất - lắp đặt - kinh doanh Lập kế hoạch đầu tư xõy lắp,_sản xuất, mua hàng hoặc sửa chữa lớn Điều độ cỏc nguồn lực và cỏc biện phỏp để thực hiện cụng tỏc kế hoạch Thống kê tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch và các hoạt động sản xuất - xây lắp - kinh doanh, phân tích đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cung ứng vật tư thiết bị, quản lý việc sử dụng có hiệu quả vật tư thiết bị trong toàn Công ty

Nhiệm vu phòng Dự án và Kinh doanh: Tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo công tác kinh doanh - xây lắp và dịch vụ, kí kết hợp đồng cung ứng dịch vụ bảo trì, lập hồ sơ thanh quyết toán các công trình Tham gia đấu thầu các công trình xây lắp - bảo trì cơ điện Lập kế hoạch marketing dưới sự chỉ đạo của phó Giám đốc kinh doanh Tổng hợp, phõn tớch thụng tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh để tỡm giải phỏp kinh doanh đạt hiệu quả Giải quyết cỏc khiếu nại của khỏch hàng trong lĩnh vực kinh doanh Phối hợp với phũng kế hoạch và phũng kỹ thuật triển khai cỏc dự ỏn mà Cụng ty ký kết hợp đồng Phối hợp với phũng kế hoạch xõy dựng và triển khai thực hiện kế hoạch nhập khẩu và mua nguyờn liệu để phục vụ sản xuất - lắp đặt trờn cơ sở phờ duyệt của cỏc phú Giỏm đốc về nguồn hàng, khối lượng, chất lượng, giỏ mua

Nhiệm vụ Xưởng sản xuất: Trực tiếp chủ động sản xuất kinh doanh trờn

cơ sở kế hoạch giao hoặc tự tỡm việc, thực hiện cỏc hoạt động sau lắp đặt và bỏn hàng Chủ động về tài chớnh và hạch toỏn với phũng tài chớnh Cụng ty Đề xuất cỏc chủ trương, sỏng kiến thực hiện tiết kiệm nhiờn liệu, nguyờn vật liệu lờn phú Giỏm đốc kỹ thuật Đảm bảo năng suất lao động trờn cơ sở mỏy múc trang thiết bị hiện cú Phối hợp với phũng kỹ thuật thiết kế mẫu sản phẩm mới Nhiệm vụ Ban dịch vụ: Phối hợp với phũng kỹ thuật, phũng dự ỏn và kinh doanh, xưởng sản xuất sửa chữa bảo hành bảo trỡ cỏc hệ thống cơ điện và thiết

bị do cụng ty cung cấp tới khỏch hàng Đi đầu trong việc tiếp nhận và thực

hành những công nghệ mới, những kỹ thuật sửa chữa thiết bị do các hãng trong

và ngoài nước liên danh với Công ty hướng dẫn Điều khiển các tổ đội thực hiện kế hoạch bảo trì đã được lập bởi phòng kế hoạch và phòng kỹ thuật Với cơ cấu như trên, Giám đốc là người quyết định tất cả các vấn đề có liên quan đến công ty như: quyết định cơ cấu và giá bán sản phẩm, quyết định tuyển dụng nhân sự, cân đối cơ cấu vốn, quyết định thanh toán và luân chuyển tiền, cơ cấu danh mục đầu tư, các hoạt động kế toán, thiết lập hệ thống khách hàng và các vấn đề liên quan Mục tiêu Giám đốc đề ra là tăng doanh thu hàng năm tối thiểu là 40%

2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty

a Về sản phẩm

 Về lắp đặt, các hệ thống bao gồm:

 Hệ thống phòng cháy chữa cháy

 Hệ thống sử lý nước cấp, nước thải, cấp thoát nước

 Hệ thống điều hòa thông gió

 Hệ thống thang máy, thang cuốn, máy nâng

 Các dây truyền sản xuất

 Về sản xuất, các sản phẩm bao gồm:

 Tủ bảng điện phân phối trung thế, hạ thế, tụ bù, điều khiển

 Giá đỡ máy cắt, máy biến áp, dây cao thế, cầu chì tự rơi

 Thang máng cáp trung hạ thế

 Gia công chế tạo các hệ thống ống khói, hệ thống đường ống công nghiệp

 Về thương mại, dịch vụ cỏc sản phẩm bao gồm:

 Cung cấp trọn bộ và bảo trì các Động cơ điện, Tổ máy bơm nước, Máy phát điện các hệ thống hoà và tích hợp đồng bộ

 Cung cấp trạm biến áp nguồn phân phối, và đường dây điện tới cấp điện áp 35KV

 Cung cấp đồng bộ và bảo trì các hệ thống điều hoà không khí và thông gió cho toà nhà và nhà máy công nghiệp

 Cung cấp các hệ thống bồn chứa, bể chứa

 Cung cấp các hệ thống bể bơi

 Cung cấp các hệ thống cung cấp nước nóng lạnh công nghệ mới tiết kiệm năng lượng và thông minh

 Cung cấp các Máy nén khí, Máy thổi và các hệ thống khí nén và hơi công nghiệp

 Cung cấp các hệ thống chiếu sáng công nghiệp và dân sinh hiệu quả và thông minh bao gồm các hệ thống chiếu sáng trong nhà, ngoài nhà, hệ thống chiếu sáng khẩn cấp, hệ thống chiếu sáng đường, vườn,

đèn quảng cáo, hệ thống chiếu sáng phòng họp với nhiều công năng

Sản phẩm là đồng bộ, được sản xuất theo những tiờu chuẩn đó định, vật liệu nhất định Cụng ty cú thể chủ động trong việc nghiờn cứu thị trường và thiết kế sản phẩm nờn cú thể chủ động trong việc tiến hành lắp đặt như thế nào