Giải pháp marketing dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng về ADSL tại VNPT hà nội

Từ những vấn đề được đặt ra, cùng với sự chỉ bảo, hướng dẫn tận tình của thày giáo - PGS TS.Nguyễn Văn Thanh và các anh chị phòng Kế hoạch Kinh doanh – VNPT Hà Nội, người viết đã chọn đề

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

Họ và tên tác giả luận văn

LÊ THÙY DƯƠNG

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

GIẢI PHÁP MARKETING DỊCH VỤ NHẰM THỎA MÃN NHU CẦU KHÁCH HÀNG VỀ ADSL TẠI VNPT HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS NGUYỄN VĂN THANH

Hà Nội – Năm 2010

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT iii

MỞ ĐẦU iv

CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING DỊCH VỤ 1

1.1 Khái niệm về Marketing dịch vụ 1

1.1.1 Khái niệm về Marketing dịch vụ .1

1.1.2 Nhu cầu, mong muốn và yêu cầu 3

1.1.3 Quản trị Marketing 4

1.1.4 Những định hướng phát triển của marketing 5

1.2 Cơ sở lý thuyết về lực lượng bán hàng, phân phối sản phẩm, dịch vụ… 8

1.2.1 Vai trò và chức năng của các kênh phân phối .8

1.2.2 Vai trò và chức năng của lực lượng bán hàng .12

1.2.3 Lựa chọn kênh phân phối .16

1.3 Cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ 18

1.3.1 Các thành phần cấu thành của chất lượng dịch vụ .20

1.3.2 Kỹ thuật đánh giá chất lượng dịch vụ .21

1.3.3 Mô tả bản chất của các khoảng cách dịch vụ nói trên 23

1.4 Cơ sở lý thuyết về mối quan hệ giữa lực lượng bán hàng, kênh phân phối dịch vụ và thỏa mãn nhu cầu khách hàng 24

1.5 Cơ sở lý thuyết về mối quan hệ giữa nâng cao chất lượng dịch vụ và nhu cầu khách hàng 26

1.6 Tóm lược chương 1 và nhiệm vụ của chương 2 28

CHƯƠNG 2.PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ADSL VNPT HÀ NỘI 30

2.1 Giới thiệu về VNPT Hà Nội và hoạt động kinh doanh tại đơn vị 30

2.1.1 Cơ cấu tổ chức .32

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 34

2.1.3 Giới thiệu dịch vụ MegaVNN .35

2.1.4 Đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ MegaVNN tại VNPT Hà Nội… .36

2.2.1 Thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng và kênh phân phối dịch vụ ADSL

tại VNPT Hà Nội 38

2.2.2 Phân tích tình hình bán hàng của các doanh nghiệp cạnh tranh với dịch vụ MegaVNN trên địa bàn Hà Nội .46

2.2.3 Đánh giá hiệu quả của các kênh bán hàng .49

2.3 Phân tích đánh giá về chất lượng dịch vụ trong quá trình cung cấp dịch vụ ADSL tại VNPT Hà Nội 52

2.3.1 Thực trạng chất lượng dịch vụ trong quá trình cung cấp dịch vụ ADSL tại VNPT Hà Nội 52

2.3.2 Đánh giá về chất lượng dịch vụ trong quá trình cung cấp dịch vụ ADSL của các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội 62

2.4 Phân tích SWOT dịch vụ ADSL VNPT Hà Nội trong thời gian qua 67

2.5 Tóm tắt chương 2 và nhiệm vụ chương 3 69

CHƯƠNG 3.GIẢI PHÁP MARKETING DỊCH VỤ NHẰM THỎA MÃN NHU CẦU KHÁCH HÀNG VỀ ADSL TẠI VNPT HÀ NỘI 71

3.1 Xu thế phát triển dịch vụ ADSL trên thế giới và tại Việt Nam 71

3.1.1 Xu thế phát triển dịch vụ ADSL trên thế giới .71

3.1.2 Xu thế phát triển dịch vụ ADSL tại Việt Nam và tại VNPT Hà Nội từ nay đến năm 2015 73

3.2 Các giải pháp Marketing dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng về ADSL tại VNPT Hà Nội 75

3.2.1 Giải pháp 1 “ Mở rộng hệ thống bán hàng và phân phối dịch vụ ADSL tại VNPT Hà Nội” 75

3.2.2 Giải pháp 2 “Nâng cao chất lượng dịch vụ trong quá trình cung cấp dịch vụ ADSL tại VNPT Hà Nội” 84

Kết luận và khuyến nghị 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

Phụ lục 1 97

Phụ lục 2 104

Phụ lục 3 107

Bảng 1.1 Các mảng nội dung câu hỏi 23

Bảng 2.1 Tình hình doanh thu, PTTB dịch vụ MegaVNN tại Hà Nội từ

Bảng 2.6 Điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động bán hàng dịch vụ

Bảng 2.8 Các công đoạn thực hiện quy trình cung cấp dịch vụ

MegaVNN

56

Bảng 2.11 Chỉ tiêu thời gian ký hợp đồng, lắp đặt, hỗ trợ khách hàng 66

Bảng 2.12 Điểm mạnh, điểm yếu về chất lượng dịch vụ Internet ADSL

Bảng 2.13 Ma trận SWOT dịch vụ ADSL tại VNPT Hà Nội 69 Bảng 3.1 Số liệu người dùng Internet trên thế giới 72 Bảng 3.2 So sánh hiệu quả bán hàng trước và sau khi áp dụng giải pháp 83 Bảng 3.3 So sánh chất lượng dịch vụ trước và sau khi áp dụng giải pháp 92

Hình 1.2 Sự khác nhau của quan điểm bán hàng và quan điểm

Hình 1.5 Mô hình các khoảng cách trong chất lượng dịch vụ 24

Hình 2.1 Sơ đồ Bộ máy tổ chức của VNPT Hà Nội 35 Hình 2.2 Biến động thị phần ADSL tại Hà Nội từ năm 2006-2009 38 Hình 2.3 Mô hình kênh bán hàng trực tiếp của VNPT Hà Nội 39 Hình 2.4 Mô hình kênh bán hàng gián tiếp của VNPT Hà Nội 44 Hình 2.5 Quy trình hỗ trợ sửa chữa dịch vụ Mega VNN 61 Hình 2.6 Mức độ hài lòng với từng yếu tố mạng 64 Hình 2.7 Mức độ đúng hẹn của nhân viên kỹ thuật 65 Hình 3.1 Dự báo số lượng thuê bao băng rộng đến năm 2013 75 Hình 3.2 Sơ đồ kế hoạch triển khai giải pháp mở rộng kênh bán hàng 81 Hình 3.3 Cải tiến quy trình thiết lập dịch vụ 86 Hình 3.4 Cải tiến quy trình hỗ trợ sửa chữa dịch vụ 88 Hình 3.5 Sơ đồ kế hoạch nâng cao chất lượng dịch vụ ADSL 90

BCVT Bưu chính Viễn thông

VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam: Vietnam Posts and

Telecommunications ISP Nhà cung cấp dịch vụ Internet: Internet Service Provider

IP Giao thức Internet: Internet Protocol

ITU Tổ chức Viễn thông quốc tế: International Telecommunication Union

ICT Công nghệ thông tin truyền thông: Information and Communication

ADSL Đường dây thuê bao số bất đối xứng: Asymmetric Digital Subscriber

Line ISDN Mạng số dịch vụ tích hợp: Integrated Services Digital Network FTTH Internet cáp quang: Fiber to the Home

PTTB Phát triển thuê bao

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CSKH Chăm sóc khách hàng

GTGT Giá trị gia tăng

TTDVKH Trung tâm Dịch vụ khách hàng

TTĐHTT Trung tâm Điều hành thông tin

CTĐT Công ty Điện thoại

TTVT Trung tâm Viễn thông

BĐHN Bưu điện Hà Nội

TTBH Tiếp thị bán hàng

ĐHSC Điều hành sửa chữa

CVT Cộng tác viên

1 Tính thời sự và lý do lựa chọn đề tài

Hiện nay, công nghệ viễn thông đã phát triển không ngừng góp phần to lớn trong sự phát triển của toàn xã hội Ngành công nghệ thông tin viễn thông đã trở thành một ngành mũi nhọn của nước ta trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, đóng vai trò quan trọng tạo đà phát triển nhanh chóng của nền kinh tế Trong thời gian gần đây, mạng lưới cơ sở hạ tầng viễn thông của nước ta luôn được cải thiện nâng cấp để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của đông đảo người dùng Chính vì thế nhu cầu đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao hơn Các doanh nghiệp nói chung và VNPT Hà Nội nói riêng đang trên một bình diện cạnh tranh chưa từng thấy Mỗi doanh nghiệp đều phải nhạy bén hơn để nắm bắt cơ hội, phát hiện phương hướng kinh doanh, khéo léo hội nhập vào thị trường, tăng cường liên kết để cùng phát triển Xu hướng hiện nay là nắm bắt được cầu để từ đó xác định được cung

Thông tin hiện nay là rất cần thiết, mọi hoạt động của con người đều có nhu cầu về trao đổi thông tin trong cuộc sống Viễn thông là ngành kinh doanh đặc biệt

sử dụng thông tin làm sản phẩm, dịch vụ của mình, đáp ứng nhu cầu của con người,

xã hội Các dịch vụ viễn thông ngày càng trở nên đa dạng, không chỉ đơn thuần là trao đổi thông tin bằng cách gọi điện thoại như trước đây, các dịch vụ truyền dữ liệu, truyền hình hiện rất phát triển Đặc biệt nhờ sự ra đời của mạng Internet, thông tin trao đổi ngày nay gần như không có biên giới, đồng thời các dịch vụ giải trí cũng được quan tâm phát triển như game online, nghe nhạc trực tuyến, xem video theo yêu cầu…

Theo thống kê của Trung tâm Internet Việt Nam (VNNIC), chỉ sau 2 tháng đầu năm 2010, tỉ lệ số dân sử dụng Internet đã tăng từ 26,2% lên 27,18%, cao hơn nhiều so với con số trung bình của khu vực Asean (15,54%), nhỉnh hơn mức trung bình của thế giới (25,6%) Số lượng thuê bao Internet băng rộng chiếm hơn 13%, tương ứng với 3.058.568 thuê bao.[2] Trước một thị trường đầy tiềm năng như thế, VNPT muốn tự khẳng định mình thì không thể nơi lỏng Marketing vì chính Marketing sẽ giúp cho doanh nghiệp viễn thông đứng vững trên thị trường

rất lớn, ngoài việc đáp ứng nhu cầu trao đổi thông tin và giải trí của người dân còn đáp ứng nhu cầu trao đổi thông tin của các doanh nghiệp góp phần vào quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa của đất nước Việc phân tích các yếu tố Marketing trong dịch vụ Internet giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về ưu, nhược điểm của mình

từ đó có được những chiến lược Marketing và kinh doanh hợp lý, góp phần vào quá trình phát triển bền vững của doanh nghiệp

Từ những vấn đề được đặt ra, cùng với sự chỉ bảo, hướng dẫn tận tình của thày giáo - PGS TS.Nguyễn Văn Thanh và các anh chị phòng Kế hoạch Kinh doanh – VNPT Hà Nội, người viết đã chọn đề tài

“Giải pháp Marketing dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng về ADSL tại

VNPT Hà Nội”

làm luận văn tốt nghiệp

2 Giới hạn phạm vi đề tài giải quyết

Các dịch vụ viễn thông do VNPT Hà Nội cung cấp rất đa dạng, bao gồm dịch

vụ điện thoại cố định hữu tuyến và vô tuyến, dịch vụ Internet, dịch vụ truyền số liệu,… Trong đó dịch vụ chiếm phần lớn doanh thu của VNPT Hà Nội là dịch vụ Internet ADSL và điện thoại cố định Tuy nhiên, trong vài năm gần đây, thị phần dịch vụ điện thoại cố định trên địa bàn Thành phố Hà Nội không tăng trưởng như các năm trước, trong khi đó thị phần dịch vụ Internet ADSL vẫn tiếp tục tăng với doanh thu cao

Do đó, phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào các giải pháp nhằm làm thỏa mãn hơn nhu cầu khách hàng sử dụng dịch vụ Internet ADSL tại VNPT Hà Nội trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2012

3 Mục tiêu và nhiệm vụ đề tài giải quyết

Phân tích hoạt động Marketing tại VNPT Hà Nội, nhận xét các ưu điểm và hạn chế, từ đó đưa ra những giải pháp, khuyến nghị nhằm làm thỏa mãn hơn nhu cầu khách hàng về dịch vụ Internet ADSL tại VNPT Hà Nội

nghiên cứu như: phương pháp mô tả, phương pháp phân tích đánh giá, nhận xét thông qua việc điều tra, nghiên cứu, thu thập số liệu, phân tích ma trận SWOT, quan sát quá trình kinh doanh thực tế tại VNPT Hà Nội

Ngoài ra, người viết cũng vận dụng các kiến thức đã học kết hợp với việc tham khảo tài liệu báo chí, tài liệu ngành, thông tin Internet và những sách vở có liên quan đến đề tài

5 Những vấn đề mới và giải pháp của đề tài

Đề tài đưa ra được những giải pháp về mở rộng hệ thống bán hàng và phân phối dịch vụ ADSL cũng như các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ trong quá trình cung cấp dịch vụ ADSL tại VNPT Hà Nội

6 Kết cấu của đề tài

Nội dung của luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1:Cơ sở lý thuyết về Marketing dịch vụ

Chương 2: Phân tích đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ADSL tại VNPT Hà Nội

Chương 3: Giải pháp Marketing dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng về ADSL tại VNPT Hà Nội

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING DỊCH VỤ

1.1 Khái niệm về Marketing dịch vụ

1.1.1 Khái niệm về Marketing dịch vụ [6][13]

Có nhiều cách định nghĩa Marketing khác nhau Marketing là quá trình tổ chức lực lượng bán hàng nhằm bán được những hàng hóa do công ty sản xuất ra Marketing là quá trình quảng cáo và bán hàng Marketing là quá trình tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu của thị trường Hay Marketing là làm thị trường, nghiên cứu thị trường để thỏa mãn nó Chúng ta cũng có thể hiểu rằng Marketing là các cơ chế kinh tế và xã hội mà các tổ chức và cá nhân sử dụng nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của mình thông qua quy trình trao đổi sản phẩm trên thị trường

Theo Philip Kotler thì Marketing được hiểu như sau: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì

họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm

có giá trị với những người khác [6,13]

Khái niệm này của Marketing dựa trên những khái niệm cốt lõi: nhu cầu, mong muốn và yêu cầu, sản phẩm, giá trị, chi phí và sự hài lòng, trao đổi, giao dịch

và các mối quan hệ, thị trường, Marketing và những người làm Marketing Những khái niệm này được minh hoạ trong hình sau:

Hình 1.1 - Mô hình những khái niệm cốt lõi của Marketing [6,13]

Marketing cho các ngành dịch vụ được phát triển dựa trên cơ sở thừa kế những kết quả của Marketing hàng hóa Tuy nhiên hệ thống Marketing cho hàng hóa tỏ ra không phù hợp hoàn toàn với những đặc điểm của dịch vụ Do vậy hệ thống Marketing cần phải được thay đổi nội dung cho phù hợp với các đặc thù của dịch

vụ Ngoài ra còn phải bổ sung thêm 3 thành tố (3P) nữa để tạo thành Marketing 7P cho Marketing dịch vụ, đó là:

Con ng ười (People): Đối với hầu hết các ngành dịch vụ thì con người là

yếu tố quyết định, đặc biệt là những nhân viên tuyến đầu hàng ngày hàng giờ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Họ vừa là người tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ, vừa là người bán hàng Hành vi, cử chỉ, lời nói, trang phục của họ … đều ảnh hưởng lớn đến tâm lý khách hàng Kiến thức, kỹ năng, thái độ của họ đều ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ Do vậy, yếu

tố con người, quản lý con người phải được chú trọng đặc biệt Con người

ở đây còn là phía khách hàng tiếp nhận dịch vụ Sự tham gia của khách hàng vào quá trình cung cấp dịch vụ, mối quan hệ giữa khách hàng với nhau cũng được quan tâm trong Marketing

Các y ếu tố hữu hình (Physical Evidence): Do dịch vụ có nhược điểm lớn

là vô hình, cho nên cần phải chú trọng đến các yếu tố hữu hình thay thế nhằm tác động tích cực đến tâm lý khách hàng, giúp cho họ hiểu biết và tin tưởng vào dịch vụ Đó chính là các yếu tố hữu hình tại nơi giao dịch, các sản phẩm kèm theo, con người, thiết bị, phương tiện, quảng cáo bằng hình ảnh

Quá trình (Process): Đối với ngành dịch vụ, quá trình cung cấp và tiêu thụ dịch vụ xảy ra đồng thời Trong nhiều loại dịch vụ, khách hàng còn được tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ Khách hàng không chỉ quan tâm đến kết quả của dịch vụ mà còn được tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ

vì quá trình đó diễn ra trước mắt khách hàng Quá trình này tác động mạnh tới tâm lý và cảm nhận của khách hàng

Ở đây có sự giao thoa giữa Quản trị Marketing, Quản trị tác nghiệp và Quản trị nguồn nhân lực vì phải giải quyết vấn đề liên quan đến cả 3 lĩnh vực trên Như vậy, Marketing đối với ngành dịch vụ bao gồm 7P như sau: P1-Sản phẩm (Product), P2-Giá (Price), P3-Phân phối (Place), P4-Xúc tiến (Promotion), P5-Con người (People), P6-Quá trình (Process), P7-Các yếu tố hữu hình (Physical Evidence) [13,10-11]

1.1.2 Nhu cầu, mong muốn và yêu cầu [6,14-15]

Tư duy Marketing bắt đầu từ những nhu cầu và mong muốn thực tế của con người Người ta cần thức ăn, không khí, nước, quần áo và nơi ở để nương thân Ngoài ra người ta còn rất ham muốn được nghỉ ngơi, học hành và các dịch vụ khác

Họ cũng có sự ưa chuộng những mẫu mã, nhãn hiệu cụ thể của những hàng hoá dịch vụ cơ bản

Cần phân biệt rõ các khái niệm nhu cầu, mong muốn và yêu cầu Nhu cầu của con người là một trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thoả mãn cơ bản nào đó Người ta cần có thức ăn, quần áo, nơi ở, sự an toàn, của cải, sự quý trọng và một vài thứ khác nữa để tồn tại Những nhu cầu này không phải do xã hội hay những người làm Marketing tạo ra Chúng tồn tại như một bộ phận cấu thành cơ thể con người và nhân thân con người

Mong muốn là sự ao ước có được những thứ cụ thể để thoả mãn những nhu cầu sâu xa hơn Một người Mỹ có nhu cầu thức ăn và mong muốn có món hamburger, có nhu cầu về quần áo và mong muốn có bộ đồ Pierre Cardin, có nhu cầu về sự quý trọng và muốn có một chiếc xe Mercedes Trong một xã hội khác thì những nhu cầu này lại được thoả mãn theo một cách khác: Những người thổ dân Úc thoả mãn cơn đói của mình bằng chim cánh cụt; Nhu cầu về quần áo bằng mảnh khố; Sự quý trọng bằng một chuỗi vòng vỏ ốc để đeo cổ Mặc dù nhu cầu của con người thì ít, nhưng mong muốn của họ thì nhiều Mong muốn của con người không ngừng phát triển và được định hình bởi các lực lượng và định chế xã hội, như nhà thờ, trường học, gia đình và các công ty kinh doanh

Yêu cầu là mong muốn có được những sản phẩm cụ thể được hậu thuẫn của khả năng và thái độ sẵn sàng mua chúng Mong muốn trở thành yêu cầu khi có sức mua hỗ trợ Nhiều người mong muốn có một chiếc xe Mercedes, nhưng chỉ có một

số ít người có khả năng và sẵn sàng mua kiểu xe đó Vì thế công ty không những phải định lượng xem có bao nhiêu người mong muốn có sản phẩm của mình, mà điều quan trọng hơn là phải định lượng xem có bao nhiêu người thực sự sẵn sàng và

có khả năng mua nó

Những điểm khác biệt nêu trên đã làm sáng tỏ những ý kiến phê bình thường thấy của những người lên án Marketing là “những người làm Marketing tạo ra nhu cầu” hay “những người làm Marketing dụ dỗ mọi người mua những thứ mà họ không mong muốn” Những người làm Marketing không tạo ra nhu cầu, nhu cầu đã tồn tại trước khi có những người làm Marketing Cùng với những yếu tố ảnh hưởng khác trong xã hội, những người làm Marketing có tác động đến những mong muốn

Họ cổ vũ ý tưởng là chiếc xe Mercedes sẽ thoả mãn nhu cầu về địa vị xã hội của con người Tuy nhiên những người làm Marketing không tạo ra nhu cầu về địa vị xã hội Họ tác động đến yêu cầu bằng cách làm ra sản phẩm thích hợp, hấp dẫn, vừa túi tiền và dễ kiếm cho những người tiêu dùng mục tiêu

1.1.3 Quản trị Marketing [6,20-21]

Để thực hiện những quá trình trao đổi đòi hỏi phải tốn rất nhiều công sức và

có trình độ nghiệp vụ chuyên môn Quản trị Marketing diễn ra khi ít nhất có một bên trong vụ trao đổi tiềm ẩn suy tính về những mục tiêu và phương tiện để đạt được những phản ứng mong muốn từ phía bên kia

Quản trị Marketing là quá trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu khách hàng và tổ chức Định nghĩa này thừa nhận quản trị Marketing là một quá trình bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát Nó liên quan đến hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng, và dựa trên ý niệm về trao đổi, mục đích của nó là tạo ra sự thỏa mãn cho các bên hữu quan Trong một tổ chức, quản trị Marketing có thể liên quan đến mọi thị trường Công việc Marketing trên thị trường khách hàng chính thức là do những người quản lý tiêu thụ, nhân viên bán hàng, những người quản lý sản phẩm và nhãn hiệu, những người quản lý thị trường và ngành, và phó chủ tịch phụ trách Marketing thực hiện Mỗi công việc đều có những nhiệm vụ và trách nhiệm được xác định rõ ràng Trong số những công việc này có rất nhiều công việc liên quan đến việc quản lý những tài nguyên Marketing cụ thể, như quảng cáo, nhân viên bán hàng hay nghiên cứu Marketing Mặt khác, những người quản lý sản phẩm, những người quản lý thị trường và phó chủ tịch phụ trách Marketing thì quản lý các chương trình Công việc

của họ là phân tích, hoạch định và triển khai các chương trình nhằm tạo ra các giao dịch như mong muốn với các thị trường mục tiêu

Người ta thường quan niệm quản trị Marketing có nhiệm vụ chủ yếu là kích thích nhu cầu có khả năng thanh toán về những sản phẩm của công ty Tuy nhiên,

đó mới chỉ là một quan niệm hết sức phiến diện về những nhiệm vụ Marketing rất

đa dạng và những người quản trị Marketing phải thực hiện Quản trị Marketing có nhiệm vụ tác động đến mức độ, thời điểm và cơ cấu của nhu cầu có khả năng thanh toán theo một cách nào đó để giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Quản trị Marketing về thực chất là quản trị nhu cầu có khả năng thanh toán

Tổ chức chắc chắn phải có một ý tưởng về mức độ giao dịch mong muốn với thị trường mục tiêu Trong khi đó mức độ thực tế của nhu cầu có khả năng thanh toán có thể thấp hơn, bằng hay cao hơn mức độ mong muốn của nó Nghĩa là có thể không có nhu cầu có khả năng thanh toán tương xứng hoặc nhu cầu có khả năng thanh toán cao hơn nhu cầu thực tế Và quản trị Marketing phải nắm bắt được những tình trạng khác nhau đó

Để đảm đương những nhiệm vụ đó các nhà quản trị Marketing phải tiến hành nghiên cứu Marketing, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra Trong phần kế hoạch Marketing, những người làm Marketing phải thông qua những quyết định về thị trường mục tiêu, xác định vị trí trên thị trường, phát triển sản phẩm, định giá, các kênh phân phối, thông tin liên lạc và khuyến mãi

1.1.4 Những định hướng phát triển của marketing [6,22-30]

Có năm quan điểm định hướng phát triển marketing mà các tổ chức thường vận dụng trong hoạt động marketing của mình

1.1.4.1 Quan điểm sản xuất:

Quan điểm sản xuất là một trong những quan điểm chỉ đạo người bán lâu đời nhất Quan điểm sản xuất khẳng định rằng người tiêu dùng sẽ ưa thích những sản phẩm được bán rộng rãi và giá hạ Những người lãnh đạo các tổ chức theo quan điểm sản xuất phải tập trung vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất và mở rộng phạm

vi phân phối

1.1.4.2 Quan điểm sản phẩm:

Quan điểm sản phẩm khẳng định rằng người tiêu dùng sẽ ưa thích những sản phẩm có chất lượng cao nhất, công dụng nhiều hay có những tính năng mới Những người lãnh đạo các tổ chức theo quan điểm sản phẩm thường tập trung sức lực vào việc làm ra những sản phẩm thượng hạng và thường xuyên cải tiến chúng

Những công ty theo quan điểm sản phẩm thường không hay tính đến những ý kiến của khách hàng khi thiết kế sản phẩm của mình Họ tin tưởng rằng các kỹ sư của họ biết phải thiết kế và cải tiến sản phẩm như thế nào Rất hay gặp tình trạng là

họ thậm chí không nghiên cứu những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh vì

“chúng không được sáng chế ra ở đây” Quan điểm sản phẩm dẫn đến căn bệnh

“thiển cận trong Marketing”, đó là chỉ chú trọng đến sản phẩm mà không tính đến nhu cầu của khách hàng

1.1.4.3 Quan điểm bán hàng

Quan điểm bán hàng là một quan điểm chung khác được nhiều công ty vận dụng vào thị trường Quan điểm bán hàng khẳng định rằng nếu cứ để yên, thì người tiêu dùng thường sẽ không mua các sản phẩm của công ty với số lượng khá lớn Vì vậy tổ chức cần phải có nhiều nỗ lực tiêu thụ và khuyến mãi

Quan điểm này cho rằng người tiêu dùng thường tỏ ra có sức ỳ hay thái độ ngần ngại trong việc mua hàng và cần được thuyết phục nhẹ nhàng thì mới mua hàng, nên công ty cần có đầy đủ các công cụ bán hàng và khuyến mãi để kích thích mua hàng nhiều hơn

Quan điểm bán hàng được vận dụng đặc biệt thích hợp với những thứ hàng hóa có nhu cầu thụ động tức là những thứ hàng mà người mua thường không nghĩ đến chuyện mua sắm nó, như bảo hiểm, từ điển bách khoa toàn thư Những ngành này thường hay áp dụng những biện pháp bán hàng khác nhau để phát hiện những khách hàng tiềm ẩn rồi bắt đầu nài ép để bán hàng cho họ bằng cách thuyết phục về những lợi ích của sản phẩm

Quan điểm bán hàng cũng được vận dụng cả trong lĩnh vực phi lợi nhuận, như quyên góp quỹ, chiêu sinh vào các trường đại học Hầu hết các công ty đều áp dụng

quan điểm bán hàng khi họ có dư công suất Mục đích của họ là bán được những gì

mà họ làm ra chứ không phải là làm ra những gì mà thị trường mong muốn

1.1.4.4 Quan điểm định hướng Marketing

Quan điểm Marketing là một triết lý kinh doanh đang thách thức những quan điểm trước đây Những nguyên lý trung tâm của nó được hình thành vào giữa những năm 1950

Quan điểm Marketing khẳng định rằng, chìa khoá để đạt được những mục tiêu của tổ chức là xác định được những nhu cầu cùng mong muốn của các thị trường mục tiêu và đảm bảo mức độ thoả mãn mong muốn bằng những phương thức hữu hiệu và hiệu quả so với các đối thủ cạnh tranh

Quan điểm Marketing dựa trên bốn trụ cột chính là thị trường mục tiêu, nhu cầu của khách hàng, Marketing phối hợp và khả năng sinh lời Quan điểm Marketing nhìn triển vọng từ ngoài vào trong Nó xuất phát từ thị trường được xác định rõ ràng, tập trung vào những nhu cầu của khách hàng, phối hợp tất cả những hoạt động có tác động đến khách hàng và tạo ra lợi nhuận thông qua việc tạo ra sự thoả mãn cho khách hàng

Hình 1.2 - Sự khác nhau của quan điểm bán hàng và quan điểm marketing

[6,26]

1.1.4.5 Quan điểm Marketing đạo đức-xã hội

Quan điểm này khẳng định rằng, doanh nghiệp không những phải thoả mãn nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng mà còn phải giữ nguyên hay củng cố mức sung túc cho người tiêu dùng và cho toàn xã hội

Quan điểm này đòi hỏi một sản phẩm phải thoả mãn cả 3 yếu tố:

Lợi ích của Công ty

Lợi ích của khách hàng

Lợi ích của xã hội

1.2 Cơ sở lý thuyết về lực lượng bán hàng và kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ

1.2.1 Vai trò và chức năng của các kênh phân phối [6]

Ngày nay hầu hết những người sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị trường thông qua các trung gian phân phối Những trung gian phân phối hợp thành một hệ thống kênh phân phối (còn được gọi là kênh Marketing hay kênh thương mại)

Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng

1.2.1.1 Vai trò của các trung gian phân phối [6,592-594]

Có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian phân phối Việc chuyển giao này cũng có nghĩa từ

bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế

Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực

Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng

Việc Marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được việc tiết kiệm nhờ phân phối đại trà Ngay cả khi người sản xuất có

đủ điều kiện để thiết lập riêng kênh phân phối của mình, nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian Nếu một doanh nghiệp đạt được tỉ suất lợi nhuận là 20% từ việc sản xuất, và chỉ có thể đạt tỉ suất lợi nhuận 10% từ việc phân phối, thì họ sẽ không đảm nhận việc bán lẻ sản phẩm

Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, chuyên môn hóa và qui mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi nhà sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình

Sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội

Trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của các trung gian phân phối

là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm

mà người mua muốn mua Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là vì những người sản xuất thường tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng sản phẩm nhất định với chủng loại thật phong phú

1.2.1.2 Chức năng của kênh phân phối [4,594]

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ) Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau :

Thông tin: Thu thập và phổ biến thông tin cùng nghiên cứu Marketing về các khách hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh và những thành viên cùng những lực lượng khác trong môi trường Marketing

Khuy ến mãi: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa nhằm thu hút khách hàng

Th ương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và

những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm

Đặt hàng: Thông tin phản hồi về ý đồ mua hàng của các thành viên kênh

Marketing gửi đến nhà sản xuất

Tài tr ợ: Tìm kiếm và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển,

bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

Ch ấp nhận rủi ro: Gánh chịu những rủi ro liên quan với việc thực hiện

hoạt động của kênh

Làm ch ủ tài sản vật chất: Đảm bảo bảo quản và lưu thông sản phẩm vật

chất từ nguyên liệu thô đến khách hàng cuối cùng

Thanh toán: Người mua thanh toán hóa đơn của mình qua ngân hàng và các định chế tài chính khác cho người bán

Quy ền sở hữu: Chuyển giao thực sự quyền sở hữu từ một tổ chức hay cá

nhân sang một tổ chức hay cá nhân khác

Các chức năng trên có thể thay đổi được giữa các thành viên trong kênh Nếu nhà sản xuất thực hiện được các chức năng này thì chi phí sẽ tăng và giá cả sẽ cao hơn Khi một số chức năng được chuyển sang cho giới trung gian thì chi phí và giá

cả của nhà sản xuất sẽ thấp hơn, nhưng phải tính thêm chi phí cho nhà trung gian Vấn đề ai phải thực hiện mỗi chức năng trên của kênh, chính là do năng suất và hiệu quả quyết định

1.2.1.3 Số lượng các cấp của kênh phân phối [6,595-596]

Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của

nó Mỗi người trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm tới gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối Vì

nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối, nên họ cũng là những bộ phận của kênh Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ

độ dài của một kênh phân phối Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch vụ

mà các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau, bao gồm kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản xuất và kênh phân phối dịch vụ

Kênh trực tiếp không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng cho người tiêu dùng Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng

Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu dùng, đó

là người bán lẻ Trong thị trường hàng công nghiệp, đó là người môi giới hay đại diện bán hàng

Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó thường là nhà bán sỉ và bán lẻ Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân phối của công ty và các nhà buôn

Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối Thí dụ: Trong ngành nước ngọt, rượu bia có thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ và người bán lẻ

Hình 1.3 - Các loại kênh Marketing [6, 596]

1.2.2 Vai trò và chức năng của lực lượng bán hàng [6]

Mặc dù chiến lược Marketing và phân phối của doanh nghiệp thể hiện được mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường nhưng việc áp dụng những chiến lược

ấy lại hoàn toàn là trách nhiệm của từng cá nhân đại diện bán hàng Vấn đề còn lại

là doanh nghiệp phải xây dựng một mô hình tổ chức lực lượng bán hàng của mình thể hiện được chính sách Marketing và phân phối, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược doanh nghiệp Việc xây dựng mô hình tổ chức lực lượng bán hàng ấy đòi hỏi phải có sự thấu hiểu từng loại lực lượng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối và những phương án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương

Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp và thị trường Lực lượng bán hàng được chia làm ba loại: lực lượng của doanh nghiệp, đại lý có hợp đồng và lực lượng hỗn hợp

1.2.2.1 Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

Lực lượng bán hàng của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng này lại có thể được chia thành hai loại: Bên trong và bên ngoài

Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ):

Hầu hết, lực lượng bán hàng bên trong thường tập trung ở một cơ quan, ở văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại Từng

cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của doanh nghiệp hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài doanh nghiệp

Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này không phải là một hiện tượng mới xuất hiện Trong lịch sử cũng đã từng tồn tại lực lượng bán hàng này nhưng với trách nhiệm và hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng như theo dõi những đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượng bán hàng bên trong này

đã được mở rộng xa hơn và ngày nay nhiều doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thọai của họ

Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài doanh nghiệp (văn phòng):

Lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp thông thường được trải ra theo vùng địa lý Để lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp này hoạt động được hiệu quả, điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một số lượng khách hàng đủ lớn Người đại diện bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài Lực lượng bán hàng bên ngoài được sử dụng rất rộng rãi trong những doanh nghiệp nhỏ và lớn, từ những công ty sản xuất hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp, công ty dịch vụ như hãng hàng không, khách sạn đến Công ty bán buôn

Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài ấy hàng ngày trình bày sản phẩm của doanh nghiệp cho khách hàng và khách hàng tiềm năng Với sự đào tạo và quản lý đúng đắn, doanh nghiệp có thể tin tưởng vào số nhân viên bán hàng của họ về khả năng giới thiệu và bán sản phẩm đang tiêu thụ hoặc sản phẩm mới theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp Ngoài ra, vì

là nhân viên của doanh nghiệp, họ có thể được hướng dẫn để thực hiện những nghiệp vụ không phải là bán hàng như thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và giải quyết những vướng mắc của khách hàng Lực lượng bán hàng còn là khối óc về tri thức quản lý Những đại diện bán hàng với những thành tích xuất sắc có thể được bồi dưỡng, phát triển thêm và thăng tiến lên những địa vị như giám đốc quản lý bán hàng, giám đốc sản xuất hay những địa vị quan trọng khác trong doanh nghiệp

Nuôi dưỡng một số lượng lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp có thể tốn nhiều chi phí, thậm chí một quy mô lực lượng bán hàng tương đối nhỏ cũng đòi hỏi một khoản định phí đáng kể Ngoài ra, trong doanh

nghiệp còn phải có một lực lượng lớn khác, chủ yếu chỉ hưởng lương, để làm công tác dự báo và hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài Khi lực lượng bán hàng gia tăng về quy mô, số lượng nhân viên quản lý và hỗ trợ

họ cũng gia tăng theo, kéo theo sự gia tăng thêm về định phí mà không liên quan trực tiếp đến hoạt động bán hàng

1.2.2.2 Đại lý theo hợp đồng

Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuất Họ là những

cá nhân, hiệp hội, hội buôn hoạt động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ, trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại

lý và kinh doanh với nhau Những đại lý độc lập này thường còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán hàng, hay môi giới

Một đại lý của nhà sản xuất có thể là một bộ phận trong kênh phân phối của doanh nghiệp một cách lâu dài hay tạm thời Cho dù số đại lý của từng doanh nghiệp có khác nhau, nhưng đại lý đều mang những đặc điểm chung như sau:

Hoa hồng, chi phí và doanh số đều liên hệ trực tiếp với nhau Chính vì vậy, những doanh nghiệp không thể trang trải được khoản định phí của lực lượng bán hàng trực tiếp có thể thuê những đại lý

Những đại lý này cung cấp một lực lượng bán hàng thường xuyên, cũng như sự phân chia khu vực địa lý rất ổn định, đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng một cách nhanh chóng Nếu tự thân doanh nghiệp xâm nhập vào những thị trường như vậy, họ sẽ phải mất nhiều năm, đặc biệt là đối với sản phẩm mới

Thông thường họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối giống nhau, nhưng không mang tính cạnh tranh Điều này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một ngành hàng hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập vào vùng thị trường có một số lượng lớn khách hàng mà mỗi người lại chỉ tiêu thụ một số lượng ít ỏi sản phẩm của doanh nghiệp đến nỗi doanh nghiệp không thể chịu nổi phí thuê một lực lượng bán hàng của họ Rất nhiều công ty cung cấp hàng hóa thấy thật khó lòng chấp nhận được quan điểm những đại lý là những tổ chức kinh doanh độc lập, có mục tiêu và chiến lược riêng của họ, mà không chịu sự điều khiển trực tiếp của công ty Rất nhiều công ty

đòi hỏi đại lý phải luôn luôn "một lòng" với họ (chỉ bán hàng cho họ) như số nhân viên bán hàng của họ, nhưng họ không thể tìm được dạng đại lý này Đối với những đại lý có nhiều hãng cung cấp và với lòng trung thành đã bị chia xẻ này, họ sẽ không và không thể tập trung quan tâm thỏa mãn những yêu cầu của một nhà cung cấp nào đó

Ngoài ra, những hoạt động không mang tính bán hàng sẽ ít được ưu tiên hơn,

do những hoạt động ấy không đem lại mức gia tăng doanh số và do đó không gia tăng khoản hoa hồng đại lý của họ một cách trực tiếp như hoạt động bán hàng Cuối cùng, việc quản lý một mạng lưới đại lý độc lập trên toàn quốc vừa không dễ dàng vừa không phải là không đắt Đại diện nhà sản xuất được sử dụng nhiều nhất để tiêu thụ những sản phẩm công nghiệp Một số doanh nghiệp sản xuất được sử dụng nhiều nhất để tiêu thụ những sản phẩm công nghiệp Một số doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng như những hãng nữ trang nhỏ thường dùng đại lý để cung cấp đến những mạng lưới bán lẻ

1.2.2.3 Lực lượng bán hàng hỗn hợp

Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường Doanh nghiệp có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau

Một nhà tiếp thị cho sản phẩm đồ dùng làm bếp loại để chế biến đặc sản đã dùng một số lượng nhỏ nhân viên bán hàng của hãng để tiếp xúc bán hàng cho những trung tâm của những cửa hàng bán lẻ dụng cụ gia đình, đối với những dạng thị trường còn lại họ giao cho những đại lý độc lập

Một nhà sản xuất lớn về thiết bị ngành năng lượng sử dụng lực lượng bán hàng của những Công ty khác nhau để tiếp xúc, bán hàng cho những đại lý và những nhà máy công nghiệp quen thuộc, cùng với một số đại lý được phân công trên những thị trường đặc biệt Chính vì vậy, chẳng có gì là lạ khi một Công ty duy trì cùng lúc những loại lực lượng bán hàng phụ thuộc vào đặc tính của loại khách hàng và những mối quan hệ cần thiết mà công ty phải duy trì Sự đa dạng và sự phối hợp những chủng loại lực lượng bán hàng sẽ do những yêu cầu của khách hàng quyết định, đồng thời cũng bị giới hạn bởi sự quan tâm và khả năng đáp ứng những nhu

1.2.3 Lựa chọn kênh phân phối [6]

1.2.3.1 Kênh phân phối trực tiếp

Theo cấu trúc của kênh phân phối này, công ty thiết lập những mối quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như khách hàng tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty Thông thường những mối quan hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty với khách hàng Tuy vậy, đôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thoại

Việc giao dịch bán hàng trực tiếp với khách hàng đặc biệt quan trọng và phổ biến khi công ty kinh doanh những sản phẩm công nghiệp đòi hỏi mức độ tác động, giao tiếp giữa người bán và người mua cao Những sản phẩm này bao gồm cả những mặt hàng kỹ thuật như công cụ máy móc, động cơ và một số hệ thống và phần cứng máy vi tính Mối quan hệ này đặc biệt quan trọng, cần thiết khi công ty kinh doanh dịch vụ Ngoài ra, giao dịch trực tiếp cũng quan trọng trong trường hợp khách hàng tương đối lớn đòi hỏi phải có những tiếp xúc trực tiếp với công ty Việc lựa chọn sử dụng một lực lượng bán hàng ngoài văn phòng công ty hay mạng lưới đại lý là một vấn đề của kinh tế học và việc chiếm lĩnh thị trường Sử dụng và duy trì một lực lượng bán hàng của công ty sẽ tạo ra những khoản định phí

to lớn cho lương bổng và chi tiêu của những đại diện bán hàng Nếu doanh nghiệp tương đối lớn, sản phẩm có khả năng tạo lợi nhuận tương đối cao thì công ty có thể quyết định có hay không sử dụng một lực lượng bán hàng bên ngoài công ty để đến tiếp xúc bán hàng cho doanh nghiệp mình Công ty cũng vẫn có thể lựa chọn việc sử dụng những đại lý theo hợp đồng, nếu trong ngành hàng ấy quan hệ đại lý đã trở thành một tập quán được chấp nhận rộng rãi, hoặc mạng lưới đại lý đã điều tiết thị trường rất mạnh

1.2.3.2 Kênh phân phối gián tiếp

Kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ Nó có thể được dùng như một cách phân phối chính yếu, hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp Kênh phân phối gián tiếp thường

được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường Ngoài việc xâm nhập thị trường, hệ thống phân phối này còn cung cấp những dịch vụ khác như dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối, những hoạt động hỗ trợ bán hàng

Cho dù trung gian bán hàng có trách nhiệm căn bản là tiếp xúc với khách hàng, lực lượng bán hàng ngoài công ty vẫn chủ yếu duy trì những gặp gỡ trực tiếp với trung gian bán hàng Ngoài ra, lực lượng bán hàng trong công ty còn có thể bổ sung cho họ bằng việc cung cấp thông tin cho nhà phân phối và xử lý những đơn hàng Một số hãng khác như General Electric và Lotus Development Corporation thường sử dụng những lực lượng bán hàng bên trong công ty và tiếp thị qua điện thọai, điện báo để tạo thêm đơn hàng

Việc bán hàng thông qua trung gian là một trong những dạng kênh phân phối phổ biến nhất đối với những hãng kinh doanh hàng tiêu dùng khi mà khách hàng của họ trải rộng theo nhiều khu vực địa lý Những hãng kinh doanh hàng tiêu dùng như lương thực, thực phẩm, xà bông, những dụng cụ gia đình có thể sử dụng môi giới, những nhà bán buôn, những nhà bán lẻ để đưa sản phẩm đến tay người tiêu thụ cuối cùng Những hãng kinh doanh những sản phẩm công nghiệp, để bảo đảm thị phần một cách tốt hơn cho sản phẩm của họ thì việc lựa chọn sử dụng hệ thống trung gian tùy thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm cả loại sản phẩm và những dịch vụ

hỗ trợ khách hàng cuối cùng Khi hãng phải đối diện với việc cạnh tranh trên thị trường quốc tế, vai trò của lực lượng bán hàng rất quan trọng, đặc biệt khi những kỹ năng chuyên môn và những mối quan hệ làm việc là những yếu tố quan trọng

1.2.3.3 Kênh phân phối hỗn hợp

Một công ty có thể có được một sơ đồ phân phối hỗn hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối trực tiếp, một số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp Trong thực tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối Họ phải sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những thị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và Marketing khác nhau Việc sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hòa hợp giữa những lợi điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của

1.3 Cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ [4],[13]

Chất lượng ngày càng được xem là yếu tố quan trọng đối với dịch vụ, là căn

cứ để khách hàng phân biệt, lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ trong số các dịch vụ cạnh tranh

Đối với dịch vụ, chất lượng khó được kiểm tra trước Do vậy, quá trình mua dịch vụ mang tính rủi ro cao hơn so với hàng hóa Các tiêu chuẩn chất lượng cũng khó định lượng, khó quản lý Do vậy, việc đánh giá chất lượng dịch vụ là một công việc khó cả đối với khách hàng trước khi mua và cả đối với công ty trước và sau khi cung cấp dịch vụ

Chất lượng các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ từ lâu đã là mối quan tâm của nhiều người Trong khi hàng hoá hiện hữu được các nhà Marketing kiểm soát và quản trị theo chiến lược Marketing chung thì chất lượng đối với dịch vụ là rất khó xác định và chưa có chiến lược quản lý có hiệu quả Chất lượng thực tế và những yếu tố chi phối nó hiện nay chưa được lượng hoá được Tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ đối với doanh nghiệp và khách hàng có sự khác biệt rất lớn Chất lượng dịch vụ chi phối mạnh tới việc tăng tỷ phần thị trường, tăng khả năng thu hồi vốn đầu tư, tăng năng suất lao động, hạ thấp chi phí sản xuất và cuối cùng là tăng lợi nhuận Đó là những lợi ích lâu dài đối với một doanh nghiệp [13, 56]

Theo David Garvin (1988), có năm cách tiếp cận chủ yếu để định nghĩa chất lượng như sau:

Tính ưu việt: “sự tuyệt hảo ám chỉ chất lượng tốt khác biệt với chất lượng kém” Chất lượng chỉ được hiểu sau khi các đặc tính của nó được hình thành và lộ rõ Chất lượng không thể định nghĩa được, bạn chỉ nhận ra nó khi nhìn thấy nó

Quan điểm sản phẩm: Chất lượng dựa trên sự hiện diện hoặc thiếu vắng của một đặc tính nào đó Nếu đặc tính được mong đợi, sự hiện diện của đặc tính đó càng nhiều thì sản phẩm/dịch vụ đó có chất lượng càng cao Quan điểm sản xuất: Chất lượng trong sản xuất/chế tạo là sự phù hợp của sản phẩm/dịch vụ với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn kỹ thuật được xác định trước Thất bại trong việc đáp ứng được các yêu cầu này, sự

sai lệch, được xem là không đạt chất lượng Quá trình sản xuất có mức độ chính xác là +/- ½mm sẽ có chất lượng kém hơn quá trình sản xuất có mức

độ chính xác là +/- 1/10 mm

Quan điểm người sử dụng: Người sử dụng quyết định chất lượng của hàng hóa Sản phẩm/dịch vụ thỏa mãn khách hàng nhất sẽ có chất lượng cao hơn Năng lực thỏa mãn các yêu cầu, mong đợi, hoặc mong muốn của khách hàng là tiêu chí duy nhất để xác định chất lượng Để đạt được chất lượng, cần học cách khách hàng sử dụng sản phẩm/dịch vụ để phù hợp với yêu cầu đó

Quan điểm giá trị: Định nghĩa chất lượng trong khuôn khổ tương quan giữa giá trị và giá cả Chất lượng là mức độ tuyệt hảo với một mức giá chấp nhận được và việc kiểm soát sự sai lệch ở một chi phí chấp nhận được Quyết định mua hàng là sự thỏa hiệp giữa giá cả và chất lượng Chất lượng dịch vụ không giống như chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ được đánh giá bởi cả quá trình cung cấp dịch vụ và kết quả của dịch vụ Berry, Zeithaml và Parasuraman xác định 5 tiêu chí cơ bản của chất lượng dịch vụ như sau:

Độ tin cậy: Khả năng thực hiện chất lượng dịch vụ như đã hứa một cách chính xác và có trách nhiệm

Đảm bảo: Khả năng cho khách hàng thấy được năng lực và cung cấp dịch

vụ với sự lịch thiệp cần thiết

Hữu hình: Sự hiện diện của các thiết bị, cơ sở vật chất, con người và các phương tiện vật chất

Sự cảm thông: Mức độ có thể và khả năng giao tiếp với khách hàng, hiểu biết nhu cầu của khách hàng

Đáp ứng nhiệt tình: sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ nhanh chóng

Tuy nhiên, một số tác giả khác đề xuất rằng chất lượng dịch vụ được khách hàng trải nghiệm dựa trên 2 thành phần là chất lượng kỹ thuật và chất lượng tiếp xúc với con người [4]

1.3.1 Các thành phần cấu thành của chất lượng dịch vụ [13,56-58]

Có thể phân tích chất lượng dịch vụ thành 2 thành phần cấu thành chủ yếu: Chất lượng trên phương diện kỹ thuật (hay phần cứng của chất lượng) Chất lượng trên phương diện chức năng (hay phần mềm của chất lượng) Chất lượng trên phương diện kỹ thuật được thể hiện qua các chỉ tiêu, cho nên

có thể đo lường đánh giá định lượng được Chất lượng trên phương diện kỹ thuật là một căn cứ quan trọng để đánh giá chất lượng dịch vụ Ví dụ, thời gian chờ đợi của khách hàng để được phục vụ, thời gian thực hiện dịch vụ là một yếu tố thuộc loại này Mức độ nhanh chóng, chính xác, an toàn của các dịch vụ Bưu chính – Viễn thông cũng thuộc loại chất lượng trên phương diện kỹ thuật

Tuy nhiên, đối với dịch vụ, chất lượng trên phương diện kỹ thuật không phải

là tất cả Vì trong quá trình cung cấp dịch vụ còn có sự tương tác, giao tiếp trực tiếp kéo dài giữa khách hàng và người cung cấp dịch vụ Do vậy, cảm nhận về chất lượng của khách hàng còn bị tác động bởi cách thức mà chất lượng kỹ thuật mang đến cho họ Đó chính là chất lượng trên phương diện chức năng (phần mềm của chất lượng) Như vậy, chất lượng trên phương diện chức năng trả lời cho câu hỏi: Chất lượng kỹ thuật được mang đến cho khách hàng như thế nào?

Có thể thấy rằng, các yếu tố thuộc loại này khó định lượng một cách khách quan hay nói cách khác, nó mang tính chủ quan Trong trường hợp khách hàng xếp hàng chờ được phục vụ tại một điểm bán hàng Viễn thông, các yếu tố chức năng của chất lượng là môi trường nơi khách hàng chờ (Sạch sẽ? Ngăn nắp? Mát mẻ? Phong cách làm việc nhanh nhẹn của giao dịch viên?,….)

Cũng có nhiều quan niệm cho rằng yếu tố “Hình ảnh của công ty”, “Thương hiệu” thuộc vào phạm trù chất lượng trên phương diện chức năng và cũng có ảnh hưởng quan trọng tới cảm nhận về chất lượng của khách hàng Cùng một loại dịch

vụ nhưng với 2 thương hiệu khác nhau sẽ mang lại cho khách hàng 2 cảm nhận khác nhau

Hình 1.4 - Cấu thành của chất lượng dịch vụ [13,58]

Mong đợi của khách hàng về chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào thông tin trên quảng cáo của nhà cung cấp dịch vụ, kinh nghiệm quá khứ của khách hàng, vào thông tin truyền miệng của bạn bè, đồng nghiệp, gia đình là khách hàng quen đã sử dụng dịch vụ

Khách hàng sẽ so sánh giữa mong đợi của mình và kết quả nhận được sau khi

sử dụng dịch vụ để có đánh giá về chất lượng dịch vụ Như vậy, một dịch vụ có thể được xem như chất lượng cao đối với một khách hàng này (do mong đợi của họ thấp) nhưng lại bị đánh giá là chất lượng thấp đối với một khách hàng khác (do mong đợi của họ cao)

1.3.2 Kỹ thuật đánh giá chất lượng dịch vụ [13,61-62]

Chất lượng dịch vụ là một phạm trù phức tạp không thể được đánh giá hoàn chỉnh bằng các nghiên cứu riêng rẽ Điều này, cùng với sự cạnh tranh ngày càng tăng trên thị trường dịch vụ đã thúc đẩy các doanh nghiệp áp dụng các chương trình nghiên cứu toàn diện về mong đợi và nhận thức của khách hàng về chất lượng DV Một kỹ thuật nghiên cứu mang tên SERVQUAL được phát triển để đáp ứng nhu cầu nghiên cứu đó Kỹ thuật này có thể được sử dụng để hiểu rõ hơn những mong đợi và nhận thức của khách hàng

Kỹ thuật này có thể áp dụng cho nhiều loại ngành dịch vụ khác nhau và có thể được điều chỉnh để phù hợp với các yêu cầu riêng của từng doanh nghiệp

SERVQUAL dựa trên bảng câu hỏi gồm 22 chủ đề chung được thiết kế để bao trùm nội dung lớn nhất của chất lượng dịch vụ Đó là các mảng nội dung sau đây với số các câu hỏi tương ứng trong bảng câu hỏi:

Bảng 1.1 Các mảng nội dung câu hỏi [13, 62]

Để đo mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ của một công ty, các kết quả về mong đợi và nhận thức của khách hàng đối với dịch vụ cần phải được tính toán cho mỗi khách hàng Từ đó có thể tính độ đo chất lượng dịch vụ hết sức đơn giản bằng cách lấy số điểm nhận thức trừ đi số điểm mong đợi Kết quả dương cho ta biết công ty đã vượt quá sự mong đợi của khách hàng, nếu kết quả âm thì ngược lại

Ngoài phân tích đơn giản này, kết quả nghiên cứu bằng SERVQUAL có thể được dùng để nhận biết những mặt mạnh, mặt yếu trong dịch vụ của công ty hoặc

so sánh với đối thủ cạnh tranh

Kỹ thuật SERVQUAL nêu bật khó khăn trong việc đảm bảo dịch vụ chất lượng cao cho tất cả các khách hàng trong mọi tình huống Đặc biệt hơn, nó cho phép nhận biết 5 khoảng cách tại đó có thể có sự chênh lệch giữa mong đợi và nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ

5 khoảng cách nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ được thể hiện trong hình vẽ sau

Hình 1.5 - Mô hình các khoảng cách trong chất lượng dịch vụ [13,64] 1.3.3 Mô tả bản chất của các khoảng cách dịch vụ nói trên [13,62]

Kho ảng cách 1:

Là sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng và nhận thức của ban lãnh đạo công ty về những kỳ vọng đó Chênh lệch nổi lên là do ban lãnh đạo không hiểu biết đầy đủ về việc khách hàng: sự hình thành những mong muốn của họ như thế nào; không tìm hiểu những xuất phát điểm tạo nên kỳ vọng của họ; quảng cáo; kinh nghiệm đã trải qua khi sử dụng dịch vụ của công ty và của đối thủ cạnh tranh; nhu cầu cá nhân và qua những giao tiếp với bạn bè Chiến lược để lấp đầy khoảng cách

1 là tăng cường nghiên cứu thị trường, liên lạc nhanh hơn và kịp thời hơn nữa giữa nhân viên phục vụ trực tiếp với ban lãnh đạo công ty, giảm các nấc thang từ ban lãnh đạo tới khách hàng

Kho ảng cách 2:

Khoảng cách thứ hai là ban lãnh đạo công ty không có khả năng diễn đạt các mục tiêu chất lượng dịch vụ ở các mức độ khác nhau để đáp ứng được kỳ vọng của

khách hàng và không chuyển được những mục tiêu đó thành những tiêu chuẩn, quy trình cụ thể để có thể thực hiện và kiểm tra được Nguyên nhân tạo ra khoảng cách 2

có thể là do ban lãnh đạo thiếu quyết tâm theo đuổi chất lượng dịch vụ hoặc thiếu linh hoạt trong các hoạt động chiến lược đáp ứng kỳ vọng của khách hàng Tuy nhiên việc đặt ra mục tiêu chất lượng cũng như việc tiêu chuẩn hoá hoạt động dịch

vụ có thể giúp lấp đầy khoảng cách này

Kho ảng cách 3:

Dùng để chỉ chênh lệch khi thực hiện dịch vụ Các hoạt động phục vụ trực tiếp không đạt được tiêu chuẩn và quy cách do ban lãnh đạo đề ra Có thể có một loạt nguyên nhân gây ra khoảng cách này Đó là do lựa chọn nhân viên không kỹ càng, không đào tạo đầy đủ hoặc do các nhân viên làm việc trong một dây chuyền không hoà hợp, không ăn khớp với nhau

Kho ảng cách 4:

Là sự khác biệt giữa dịch vụ thực tế với kỳ vọng của khách hàng, mà nguyên nhân chủ yếu là do thông tin quảng cáo, giao tiếp đã quá phóng đại, gây cho khách hàng những kỳ vọng cao hơn thực tế công ty có thể phục vụ Hoặc có thể do khách hàng không nhận đủ thông tin tại nơi người nhân viên tiếp xúc

Kho ảng cách 5:

Thể hiện sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng và chất lượng dịch vụ thực

tế nhận được Đó là những mắc mớ về chất lượng dịch vụ Mức độ trầm trọng của khoảng cách 5 tuỳ thuộc vào quy mô và xu hướng của bốn khoảng cách đầu

1.4 Cơ sở lý thuyết về mối quan hệ giữa lực lượng bán hàng, kênh phân phối dịch vụ và thỏa mãn nhu cầu khách hàng [13]

Một trong các yếu tố quan trọng nhất trong kinh doanh là khách hàng, đó là một trong những vấn đề quan trọng bậc nhất mang tính sống còn của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh

Hoàn hoàn trái ngược với môi trường độc quyền như trước kia, khi nhà cung cấp không đáp ứng được yêu cầu, khách hàng tỏ ra bực mình và chấp nhận chờ đợi

vì không có sự lựa chọn nào khác Còn trong môi trường kinh doanh ngày nay, khách hàng chiếm ưu thế trong mối quan hệ với người bán, một phần vì bây giờ họ

dễ dàng tiếp cận với ngân hàng dữ liệu khổng lồ, khách hàng có quyền lựa chọn nhà cung cấp và có quyền đòi hỏi nhà cung cấp phải đáp ứng được yêu cầu của mình mà đôi khi không bị ràng buộc hoặc không chịu một hạn chế nào

Trong kinh doanh ngày nay, người ta xem khách hàng là thượng đế vì khách hàng là người tự bỏ tiền ra để mua dịch vụ mà họ cần (do doanh nghiệp cung cấp) Doanh nghiệp có bán được dịch vụ thì mới có thu nhập, có lợi nhuận, từ đó tồn tại

và phát triển

Tính không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ làm cho quá trình giao tiếp giữa khách hàng và nhân viên cung cấp dịch vụ có vai trò đặc biệt trong cung cấp dịch vụ, tác động đến tâm lý khách hàng, cảm nhận lợi ích của dịch vụ đối với

họ, như chúng ta thường nói “Lời chào cao hơn mâm cỗ”

Tính không dự trữ được của dịch vụ cũng phân biệt bản chất của quá trình giao tiếp giữa người cung cấp dịch vụ và khách hàng Nhà cung cấp dịch vụ không thể

dự trữ dịch vụ để đáp ứng nhu cầu giao động của khách hàng Điều này đòi hỏi nhà cung cấp dịch vụ phải quản lý cẩn thận quá trình tiếp xúc với khách hàng để tránh

sự quá tải làm giảm chất lượng việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng

Tính không tách rời của dịch vụ có nghĩa là khách hàng là một phần quan trọng trong quá trình cung cấp dịch vụ Việc áp dụng chính sách lôi cuốn khách hàng tham gia sẽ mang lại lợi ích cho cả nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng Với

sự tham gia của khách hàng, nhà cung cấp sẽ giảm được chi phí khai thác, tăng khả năng cạnh tranh Khách hàng được hưởng giá rẻ, được tự chủ hơn trong thụ hưởng dịch vụ Do vậy có thể nói ranh giới giữa nhà cung cấp và khách hàng đã giảm đi Tuy nhiên cần lưu ý là không phải khách hàng nào cũng thích tự phục vụ

Quản lý mối quan hệ với khách hàng cần được xem xét theo quan điểm phân đoạn thị trường để tập trung nỗ lực Marketing vào những nhóm hàng quan trọng

Do vậy, người ta chia ra 5 cấp độ quan hệ với khách hàng như sau:

C ấp độ 1 (Cơ bản): Người bán hàng bán sản phẩm của mình nhưng sau đó

không tiếp xúc với khách hàng nữa

C ấp độ 2 (Phản ứng lại): Người bán hàng bán sản phẩm của mình và

khuyến khích khách hàng gọi điện nếu họ có vấn đề gì cần khắc phục

C ấp độ 3 (Có trách nhiệm): Người bán hàng gọi điện cho khách hàng sau

khi bán hàng để kiểm tra xem sản phẩm của mình có đáp ứng được nhu cầu khách hàng không, khách hàng có phàn nàn gì không Người bán cũng mong muốn khách hàng đóng góp ý kiến để hoàn thiện sản phẩm hơn

C ấp độ 4 (Tiên phong thực hiện): Người bán hàng thường xuyên gọi điện

để duy trì trao đổi thông tin với khách hàng nhằm nhận được các ý kiến đóng góp hoàn thiện sản phẩm, đồng thời thông tin lại cho khách hàng về các sản phẩm mới khác

C ấp độ 5 (Quan hệ đối tác): Công ty trao đổi, tiếp xúc thường xuyên với

khách hàng (cấp lãnh đạo) để tìm cách nâng cao giá trị cho khách hàng

Hình 1.6 - Chín cấp độ quan hệ với khách hàng [13, 49]

Tuy nhiên, việc xác định mối quan hệ như thế nào, ở cấp độ nào với khách hàng còn phụ thuộc vào một số yếu tố quan trọng khác như mức độ lợi nhuận đạt được hay số lượng khách hàng

1.5 Cơ sở lý thuyết về mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và nhu cầu khách hàng [6]

Theo quan điểm hướng về khách hàng, chất lượng dịch vụ đồng nghĩa với việc đáp ứng mong đợi của khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng Do vậy, chất lượng được xác định bởi khách hàng, như khách hàng mong muốn Do nhu cầu của khách hàng đa dạng cho nên chất lượng cũng sẽ có nhiều cấp độ tùy theo đối tượng khách hàng

Chất lượng dịch vụ là do khách hàng quyết định Như vậy, chất lượng là phạm trù mang tính chủ quan, tùy thuộc vào nhu cầu, mong đợi của khách hàng

Do vậy, cùng mức chất lượng dịch vụ nhưng các khách hàng khác nhau sẽ có cảm nhận khác nhau, và ngay ở cùng một khách hàng cũng có cảm nhận khác nhau

ở các giai đoạn khác nhau

Đối với ngành dịch vụ, chất lượng phụ thuộc nhiều vào nhân viên cung cấp dịch vụ, do vậy khó đảm bảo tính ổn định Đồng thời, chất lượng mà khách hàng cảm nhận phụ thuộc vào nhiều yếu tố ngoại vi như môt trường, phương tiện thiết bị, phục vụ, thái độ của nhân viên phục vụ

Cho dù chất lượng có khó xác định đến đâu chăng nữa thì các cấp quản lý hiểu một điều rằng: Chất lượng được xác định bởi khách hàng chứ không phải bởi người cung ứng hay người bán Điều đáng để ý ở đây là khách hàng đánh giá như thế nào về dịch vụ Nếu người thợ làm đầu có thể rất thích thú với kiểu tóc cầu kỳ

mà họ vừa tạo ra, nhưng khách hàng lại thấy kiểu đầu mới của mình trông rất dị dạng, như thế là dịch vụ có chất lượng tồi Nếu chất lượng dịch vụ mà không phù hợp với đúng những gì mà khách hàng mong muốn thì sẽ có kết quả là khách hàng hiện tại bỏ đi và tất nhiên cũng sẽ không thu hút thêm được khách hàng mới

Dưới đây là 10 yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ theo quan điểm khách hàng:

Độ tin cậy: Sự nhất quán trong vận hành đáng tin cậy; thực hiện đúng

chức năng ngay từ đầu; thực hiện đúng những lời hứa hẹn

Tinh th ần trách nhiệm: Sự sốt sắng và sẵn sàng cung cấp dịch vụ của nhân

viên; đúng lúc, kịp thời

N ăng lực: Có kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc

Ti ếp cận được: Có thể và dễ dàng đến gần; thời gian chờ đợi; thời gian

đóng/ mở cửa

Tác phong: Sự lịch thiệp, tôn trọng, quan tâm và thân thiện của nhân viên phục vụ

Giao ti ếp: Thông tin với khách hàng bằng ngôn từ của họ; lắng nghe ý

kiến khách hàng; điều chỉnh cách giao tiếp đối với những nhóm khách hàng khác nhau và có nhu cầu khác nhau; giải thích về bản thân quá trình

S ự tín nhiệm: Trung thực đáng tin cậy; uy tín của công ty; tư cách cá nhân

của người phục vụ

Tính an toàn: Không có nguy hiểm, rủi ro gì hay có sự ngờ vực; an toàn

về vật chất; an toàn về tài chính; giữ bí mật cho khách hàng

Th ấu hiểu khách hàng: Nỗ lực tìm hiểu nhu cầu của khách; ghi nhớ những

yêu cầu cụ thể của từng người; tạo ra sự chú ý đối với từng cá nhân; nhận biết các khách hàng thường xuyên và trung thành của công ty

Tính h ữu hình: Chứng cứ vật chất của dịch vụ; các phương tiện; thiết bị

phục vụ, hình thức bên ngoài của nhân viên, dụng cụ tiến hành dịch vụ, biểu tượng vật chất của dịch vụ

1.6 Tóm lược chương 1 và nhiệm vụ của chương 2

Muốn thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp cần hiểu biết cặn kẽ về thị trường, về nhu cầu và mong muốn của khách hàng cũng như nhu cầu của nhân viên trong doanh nghiệp Marketing chính là công cụ giúp cho doanh nghiệp có thể xây dựng, duy trì và phát triển thành công thị trường

Trong cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì việc thu hút khách hàng luôn đóng vai trò quyết định Nhưng để thành công trong việc lôi kéo khách hàng đến với sản phẩm/ dịch vụ của mình thì không phải ai cũng làm được

Do tính vô hình và tính không tách rời giữa quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch

vụ, hoạt động Marketing cần phải sử dụng đến các yếu tố:

Con người cung cấp dịch vụ đặc biệt là đội ngũ nhân viên ở tuyến đầu Quá trình cung cấp dịch vụ

Các yếu tố hữu hình tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ (nhà cửa, trang thiết bị, biển hiệu, ấn phẩm, )

Đối với một đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông như VNPT Hà Nội, để thoả mãn hơn nhu cầu khách hàng về dịch vụ ADSL cần phải đặc biệt chú trọng về yếu

tố con người và chất lượng dịch vụ Yếu tố con người trong ngành dịch vụ viễn thông chính là các lực lượng tham gia bán hàng, kênh phân phối dịch vụ Khái niệm chất lượng dịch vụ bao gồm chất lượng trên phương diện kỹ thuật và chất lượng trên phương diện chức năng

Chất lượng trên phương diện kỹ thuật bao gồm các yếu tố định lượng được của dịch vụ Đây là cơ sở quan trọng để đánh giá chất lượng dịch vụ Thời gian chờ đợi của khách hàng để được phục vụ, thời gian thực hiện dịch vụ, là một yếu tố thuộc loại này Trong doanh nghiệp BC-VT, chất lượng trên phương diện kỹ thuật được gọi là chất lượng dịch vụ

Từ những vấn đề nêu trên đặt ra nhiệm vụ của chương 2 như sau:

Phân tích đánh giá về hệ thống bán hàng và phân phối dịch vụ ADSL tại VNPT Hà Nội

Phân tích đánh giá về chất lượng dịch vụ trong quá trình cung cấp dịch vụ ADSL tại VNPT Hà Nội

Phân tích SWOT dịch vụ ADSL tại VNPT Hà Nội

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

ADSL VNPT HÀ NỘI

2.1 Giới thiệu về VNPT Hà Nội và hoạt động kinh doanh tại đơn vị [20]

Kể từ ngày 1/1/2008, Viễn thông Hà Nội chính thức được thành lập và bắt đầu

đi vào hoạt động độc lập Tuy nhiên, mạng lưới của Viễn thông Hà Nội đã là một mạng lưới rộng khắp, được khởi nguồn xây dựng từ rất lâu Bởi lẽ, tiền thân của Viễn thông Hà Nội là Bưu điện TP Hà

Nội với bề dày lịch sử truyền thống hơn

50 năm

Cuối thập kỷ 80 của thế kỷ 19,

người Pháp đã xây dựng ở Hà Nội một

hệ thống thông tin tương đối đầy đủ

bao gồm cả điện báo, điện thoại Lúc

đó, thông tin điện báo đã được thiết lập

giữa Hà Nội với Sài gòn, Vinh, Huế,

Đà Nẵng Hệ thống đường dây hữu tuyến đã được xây dựng để giữ liên lạc giữa Hà Nội – Sài gòn và Hà Nội – Hải Phòng Mục đích xây dựng các công trình thông tin này trước hết là để phục vụ cho việc bình định và đàn áp nhân dân ta, nên mọi đường dây và trang thiết bị đều được bố trí ở các đồn binh, khu vực quân sự quan trọng, sở cảnh sát, mật thám, các công sở, cơ quan đầu não của người Pháp Sau 7 thập kỷ kể từ khi người Pháp đến Việt Nam (1884 – 1954), mạng lưới thông tin ở

Hà Nội chỉ bao gồm: 1 tổng đài điện thoại cộng điện (có dung lượng 1500 số và gần

600 thuê bao); một mạng cáp ngầm với đường dây nổi khoảng 1200 đôi; một số máy điện báo, máy vô tuyến điện công suất nhỏ và rất lạc hậu so với thế giới

Ngày 10/10/1954, Thủ đô Hà Nội được giải phóng Chính trong ngày này, những người làm công tác thông tin liên lạc cách mạng đã được tiếp quản Bưu điện

Hà Nội trong đó có mạng lưới thông tin do người Pháp để lại Từ năm 1975 đến

1990, Bưu điện Hà Nội vừa khắc phục hậu quả chiến tranh, vừa từng bước bắt tay vào xây dựng cơ sở vật chất, kỹ thuật cho mạng lưới

Sau những năm chuyển đổi cơ chế quản lý, thực hiện đường lối đổi mới của Đảng theo tinh thần nghị quyết Đại hội lần VI (12/1986), trải qua quá trình tìm tòi, khảo nghiệm, bằng những nỗ lực trong công tác tiếp cận công nghệ mới, Bưu điện

Hà Nội đã vượt qua những khó khăn trì trệ và khủng hoảng của thời kỳ bao cấp Ngày 15/11/1990 tại Hà Nội đã diễn ra lễ khánh thành và đưa vào hoạt động tổng đài điện thoại điện tử E10B giai đoạn 1 dung lượng 15.000 số Đây là công trình có

ý nghĩa to lớn không chỉ có dung lượng lớn mà còn ở tính chất hiện đại, không chỉ cải thiện cơ bản hệ thống thông tin nội hạt mà còn thực hiện được tự động hoá hoàn toàn việc liên lạc liên tỉnh và quốc tế

Kể từ năm 1990, những bước đi đột phá của ngành Bưu điện đã làm thay đổi toàn diện hệ thống thông tin liên lạc Việt Nam Đặc biệt tại Hà Nội, nhiều thiết bị hiện đại, nhiều loại hình dịch vụ mới được đưa vào mạng lưới Trải qua 2 giai đoạn tăng tốc lần thứ nhất 1990 – 1995, và lần thứ hai 1996 – 2000, đội ngũ những người làm công tác viễn thông trong Bưu điện Hà Nội đã kịp thời từng bước tháo gỡ những vướng mắc, hoàn toàn làm chủ các thiết bị thông tin vừa đảm bảo thông tin liên lạc để phục vụ tốt, vừa kinh doanh tốt

Năm 2006, để phù hợp với đặc điểm tình hình phát triển của nền kinh tế đất nước, Thủ tướng Chính phủ đã có quyết định thành lập và phê duyệt điều lệ tổ chức hoạt động của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Sau đó Thủ tướng cũng quyết định về việc tổ chức kinh doanh mạng viễn thông nội hạt của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trên địa bàn Hà Nội

Đến hết năm 2007, mặc dù chịu sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt của các doanh nghiệp viễn thông trên địa bàn, mạng lưới viễn thông của Bưu điện TP Hà Nội đã có gần 1 triệu thuê bao điện thoại cố định, hơn 100 ngàn thuê bao MegaVNN và MeagaWan, hàng trăm ngàn thuê bao cityphone, truyền số liệu… Doanh thu của Viễn thông Hà Nội vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong Bưu điện TP Hà Nội: 2465 tỷ đồng/ tổng doanh thu 2662 tỷ đồng

Cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, xu thế hội nhập giữa viễn thông – tin học – truyền thông và xu thế toàn cầu hoá dịch vụ vừa là cơ hội, vừa là những thách thức lớn đặt ra cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam cũng như tập thể những người làm công tác viễn thông ở Bưu điện TP Hà Nội