Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự học hỏi của tổ chức và đổi mới tổ chức trong ngành công nghệ thông tin trên địa bàn thành phố hồ chí minh

HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ THU THẢO MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG, SỰ HỌC HỎI CỦA TỔ CHỨC VÀ ĐỔI MỚI TỔ CHỨC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRÊN ĐỊA BÀN TH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THU THẢO

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG, SỰ HỌC HỎI CỦA TỔ CHỨC

VÀ ĐỔI MỚI TỔ CHỨC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRÊN ĐỊA

BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP HỒ CHÍ MINH – 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luân văn “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng,

sự học hỏi của tổ chức và đổi mới tổ chức trong ngành công nghệ thông tin” là bài nghiên cứu của chính tôi

Ngoài những tài liệu được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn bộ hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc dùng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm hay nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp hay nhận bất kỳ bằng cấp ở trường đại học

hay cơ sở đào tạo nào khác

Thành phố Hồ Chí Minh, 2016

Nguyễn Thị Thu Thảo

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập và nghiên cứu tôi đã hoàn thành đề tài “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự học hỏi của tổ chức và đổi mới tổ chức trong ngành công nghệ thông tin” Trong suốt quá trình thực hiện, tôi đã nhận được sự hướng dẫn nhiệt tình của quý thầy cô, bạn bè, người thân Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:

 Quý thầy cô trường Đại học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức nền tảng cho luận văn này

 Chân thành cảm ơn đến người hướng dẫn khoa học của tôi- Phó giáo sư- Tiến sĩ Nguyễn Minh Hà, người đã tận tình hướng dẫn tôi có thể hoàn thành luận văn này

 Cám ơn những người bạn, đồng nghiệp trong các công ty Công nghệ thông tin đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu phục vụ cho luận văn này

 Tôi xin gửi lời cảm ơn đến ba tôi và gia đình tôi những người luôn cho tôi những lời khuyên chân thành và hỗ trợ tôi trong quá trình thực hiện đề tài của mình

 Tôi xin giành lời cảm ơn chân thành giành cho mẹ tôi, người đã sinh ra tôi và chắp cánh cho tôi những ước mơ

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 9 năm 2016

Nguyễn Thị Thu Thảo

TÓM TẮT

Luận văn “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự học hỏi của

tổ chức và đổi mới tổ chức trong ngành công nghệ thông tin” nhằm phân tích quá trình đổi mới tổ chức của các công ty trong ngành công nghệ thông tin trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Trong nghiên cứu này, phong cách lãnh đạo tác động đến đổi mới tổ chức thông qua sự học hỏi của tổ chức

Nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự học hỏi của

tổ chức tại các công ty công nghệ thông tin trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bao gồm hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ là nghiên cứu định tính nhằm mục đích hiệu chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu Nghiên cứu chính thức thực hiện phương pháp định lượng thông qua kỹ thuật khảo sát trực tiếp tại các công ty Công nghệ thông tin với kích thước mẫu hợp lệ là 296

Nghiên cứu đã góp phần giới thiệu, kết hợp đo lường, phân tích và kiểm định các nhân tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự học hỏi của tổ chức tác động đến đổi mới tổ chức tại các công ty công nghệ thông tin Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng được hiệu chỉnh từ thang đo MLQ-5X của Bass và Avolio (2004) Thang đo sự học hỏi của tổ chức được hiệu chỉnh từ thang đo của Garcia và cộng sự (2007) và thang đo của đổi mới tổ chức được hiệu chỉnh từ thang đo của Antoncic

và Hisrich (2001) Kết quả phân tích hồi quy cho thấy 4 nhân tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng là (1) Kích thích trí tuệ, (2) lôi cuốn theo lý tưởng, (3) truyền cảm hứng, (4) quan tâm từng cá nhân và nhân tố sự học hỏi của tổ chức có tác động cùng chiều đến đổi mới tổ chức, còn về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng với sự học hỏi của tổ thì có 2 nhân tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động cùng chiều đến sự học hỏi của tổ chức đó là (1) kích thích trí tuệ và (4) quan tâm từng cá nhân

Dựa trên kết quả khảo sát, nghiên cứu đã đưa ra các kiến nghị liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự học hỏi của tổ chức để cải thiện quá trình đổi mới của tổ chức

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC VIẾT TẮT ix

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1

1.1 Tổng quan đề tài nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu 5

1.4 Ý nghĩa nghiên cứu 5

1.5 Kết cấu luận văn 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7

2.1 Các khái niệm 7

2.1.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership) 7

2.1.1.1 Phong cách lãnh đạo 7

2.1.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 10

2.1.2 Đổi mới tổ chức (organizational innovation) 15

2.1.2.1 Đổi mới (innovation) 15

2.1.2.2 Đổi mới tổ chức 17

2.1.3 Sự học hỏi của tổ chức (organizational learning) 20

2.2 Tổng quan nghiên cứu trước 26

2.3 Các giả thuyết nghiên cứu 30

2.3.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và đổi mới tổ chức 30

2.3.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự học hỏi của tổ chức 32

2.3.3 Mối quan hệ giữa sự học hỏi của tổ chức và đổi mới tổ chức 34

2.3.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 36

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 37

3.1 Quy trình nghiên cứu 37

3.2 Phương pháp nghiên cứu 38

3.3 Nghiên cứu định tính 38

3.3.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 38

3.3.2 Các thang đo 39

3.3.2.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 39

3.3.2.2 Đổi mới tổ chức 41

3.3.2.3 Sự học hỏi của tổ chức 42

3.4 Nghiên cứu định lượng 43

3.5 Phân tích dữ liệu 44

3.5.1 Phương pháp xử lý số liệu 44

3.5.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 44

3.5.3 Phân tích EFA (Nhân tố khám phá) 45

3.5.4 Phân tích tương quan và hồi quy 45

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 47

4.1 Thống kê mô tả biến định danh 47

4.2 Thống kê mô tả biến định lượng 49

4.2.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 49

4.2.1.1 Quan tâm từng cá nhân 49

4.2.1.2 Truyền cảm hứng 49

4.2.1.3 Kích thích trí tuệ 50

4.2.1.4 Lôi cuốn theo lý tưởng 51

4.2.2 Sự học hỏi của tổ chức 52

4.2.3 Đổi mới tổ chức 53

4.3 Kiểm định độ tin cậy và phù hợp của thang đo 54

4.3.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo 54

4.3.2 Phân tích nhân tố thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng 58

4.4 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh và các giả thuyết 60

4.4.1 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 60

4.4.2 Các giả thuyết hiệu chỉnh theo mô hình 61

4.5 phân tích tương quan 62

4.6 phân tích hồi quy tuyến tính 63

4.6.1 Mô hình hồi quy 63

4.6.1.1 Đổi mới tổ chức 63

4.6.1.2 Sự học hỏi của tổ chức 64

4.6.2 Kiểm tra các giả định của mô hình hồi quy 65

4.6.2.1 Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến 65

4.6.2.1.1 Đổi mới tổ chức 65

4.6.2.1.2 Sự học hỏi của tổ chức 66

4.6.2.2 kiểm tra phương sai của phần dư không đổi 67

4.6.2.2.1 Đổi mới tổ chức 67

4.6.2.2.2 Sự học hỏi của tổ chức 68

4.6.2.3 kiểm tra phần dư phân phối chuẩn 69

4.6.2.3.1 Đổi mới tổ chức 69

4.6.2.3.2 Sự học hỏi của tổ chức 70

4.6.2.4 kiểm tra tính độc lập của sai số 71

4.6.2.4.1 Đổi mới tổ chức 71

4.6.2.4.2 Sự học hỏi của tổ chức 71

4.6.3 kiểm định các giả thuyết của mô hình 72

4.6.3.1 Kiểm định giả thuyết tác động giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự học hỏi của tổ chức đối với đổi mới tổ chức 72

4.6.3.2 Kiểm định giả thuyết tác động giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự học hỏi của tổ chức 73

4.6.4 kết quả về các giả thuyết nghiên cứu 75

4.7 Thảo luận kết quả 76

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 81

5.1 Kết luận 81

5.2 Kiến nghị 82

5.3 Đóng góp chính của nghiên cứu 85

5.4 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 86

Tài liệu tham khảo 87

PHỤ LỤC 01: DÀN BÀI CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 98

PHỤ LỤC 02: BẢNG CÂU HỎI 103

PHỤ LỤC 03: PHIẾU KHẢO SÁT 106

PHỤ LỤC 04: TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TẠI VIỆT NAM 111

PHỤ LỤC 05: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ 114

PHỤ LỤC 06: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY 117

PHỤ LỤC 07: PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN HẠNG SPEAMAN GIỮA CÁC BIẾN ĐỘC LẬP VỚI PHẦN DƯ 121

DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu 36

Hình 3.1: Biểu đồ quy trình nghiên cứu 37

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 61

Hình 4.2: Biểu đồ phân tán phần dư và giá trị dự đoán đổi mới tổ chức 66

Hình 4.3: Biểu đồ phân tán phần dư và giá trị dự đoán sự học hỏi của tổ chức 67 Hình 4.4: Biểu đồ Histogram đổi mới tổ chức 69

Hình 4.5: Biểu đồ P-P-Plot đổi mới tổ chức 70

Hình 4.6: Biểu đồ P-P-Plot sự học hỏi của tổ chức 71

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các nghiên cứu trước đây 26

Bảng 3.1: Phương pháp nghiên cứu 38

Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng 39

Bảng 3.3: Thang đo đổi mới tổ chức 41

Bảng 3.4: Thang đo sự học hỏi của tổ chức 42

Bảng 4.1: Bảng thống kê mô tả biến định danh 48

Bảng 4.2: Thống kê mô tả “Quan tâm từng cá nhân” 49

Bảng 4.3: Thống kê mô tả “Truyền cảm hứng” 50

Bảng 4.4: Thống kê mô tả “Kích thích trí tuệ” 51

Bảng 4.5: Thống kê mô tả “Lôi cuốn theo lý tưởng” 52

Bảng 4.6: Thống kê mô tả “Sự học hỏi của tổ chức” 52

Bảng 4.7: Thống kê mô tả “Đổi mới tổ chức” 53

Bảng 4.8: Đánh giá độ tin cậy thang đo 54

Bảng 4.9: Đánh giá độ tin cậy thang đo sau khi loại biến 57

Bảng 4.10: Trị số KMO và Bartlett’s của thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng 58

Bảng 4.11: Bảng xoay các nhân tố thuộc thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng 59

Bảng 4.11: Các giả thuyết điều chỉnh 61

Bảng 4.13: Phân tích tương quan person 62

Bảng 4.14: Kết quả của mô hình hồi quy 64

Bảng 4.15: Phân tích mô hình hồi quy 65

Bảng 4.16: Tương quan hạng Spearman giữa các biến độc lập với phần dư 68

Bảng 4.17: Tương quan hạng Spearman giữa các biến độc lập với phần dư 68

Bảng 4.18: Kết quả về giả thuyết nghiên cứu 75

DANH MỤC VIẾT TẮT

EFA : Exploratory Factor Analysis- Phân tích nhân tố khám phá

KMO : Kaiser- Meyer- Olkin- Chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của

phân tích nhân tố

Sig : Significance level- Mức ý nghĩa

SPSS : Statisticcal Package for Social sciences- Phần mềm xử lý thống kê

dùng trong các ngành khoa hoc xã hội

Tp HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

CNTT : Công nghệ thông tin

TT : Truyền thông

ANOVA : Analysi of variance- Phương pháp phân tích phương sai

VIF : Variance Inflation Factor- Hệ số phóng đại phương sai

OLS : Ordinary Least Squares- Phương pháp bình phương nhỏ nhất thông

thường

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN

Nội dung chương này giới thiệu tổng quan về lý do nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phương pháp và ý nghĩa nghiên cứu, cuối cùng là kết cấu luận văn

1.1 Xác định vấn đề

Năm 2015 - Năm có ý nghĩa to lớn và quan trọng, năm cuối thực hiện Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 2011-2015 đã khép lại Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của năm 2015 là cơ sở và động lực cho việc xây dựng và thực hiện Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2016, năm đầu của Kế hoạch phát triển kinh tế -

xã hội 5 năm 2016 - 2020

Kinh tế - xã hội năm 2015 diễn ra trong bối cảnh thị trường toàn cầu có những bất ổn, kinh tế thế giới vẫn đối mặt với nhiều rủi ro lớn với các nhân tố khó lường Triển vọng kinh tế khu vực Eurozone chưa thật lạc quan Thương mại toàn cầu sụt giảm do tổng cầu yếu Kinh tế thế giới chưa lấy lại được đà tăng trưởng và phục hồi chậm Giá dầu thô giảm mạnh dẫn đến giá cả hàng hóa có xu hướng giảm nhanh, ảnh hưởng đến các nước xuất khẩu Sự bất ổn của thị trường tài chính toàn cầu với việc giảm giá đồng Nhân dân tệ và tăng trưởng sụt giảm của kinh tế Trung Quốc đã tác động mạnh tới kinh tế thế giới Ở trong nước, giá cả trên thị trường thế giới biến động, nhất là giá dầu giảm gây áp lực đến cân đối ngân sách Nhà nước, nhưng đồng thời là yếu tố thuận lợi cho việc giảm chi phí đầu vào, phát triển sản xuất và kích thích tiêu dùng (Tổng cục Thống kê, 2015)

Theo số liệu của tổng cục thống kê, trong năm 2015, cả nước có 94.754 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới với tổng vốn đăng ký đạt 601,5 nghìn tỷ đồng, tăng 26,6% về số doanh nghiệp và tăng 39,1% về số vốn đăng ký so với năm 2014.Trong khi số lượng doanh nghiệp đăng ký thành lập mới tăng mạnh 27% so với năm 2014 với gần 95.000 doanh nghiệp thì cũng có tới trên 80.000 doanh nghiệp phải đóng cửa, trong đó gần 9.500 doanh nghiệp bị “xóa sổ” hoàn toàn Tại địa bàn thành phố

Hồ Chí Minh, bình quân 1 tháng có 2.076 doanh nghiệp ngưng nghỉ họat động, trong khi đó, con số này của năm 2014 là 2.038 doanh nghiệp

Ngày 8 tháng 7 năm 2008, Bộ Thông tin và Truyền thông đã ra chỉ thị số 05/2008/CT-BTTTT về đẩy mạnh phát triển công nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam (Bộ Công nghệ thông tin và truyền thông- Bộ CNTT và TT, 2008) Nhà nước trú trọng vào ngành công nghiệp phát triển công nghệ thông tin, nhưng tình hình kinh tế chung của quốc gia cũng như trên thị trường kinh tế hội nhập cũng tạo ra nhiều khó khăn cho các công ty công nghệ thông tin Hàng quý, số công ty mới thành lập và công ty giải thể tăng lên ngày càng nhanh Mặc dù, đã được phía chính phủ kích thích phát triển, nhưng tình hình kinh tế khó khăn, môi trường cạnh tranh khốc liệt, gay gắt và mang tính sống còn làm cho các công ty Công nghệ thông tin ở Việt Nam còn gặp nhiều khó khăn, phát triển không bền vững và còn nhỏ lẻ, chưa mang tính chất chuyên nghiệp Kèm vào đó, nguồn nhân lực trong lĩnh vực công nghệ thông tin năm 2016 thiếu hụt mạnh làm cho tình hình phát triển của ngành công nghiệp này đã khó khăn nay lại càng thêm phần khó khăn

Các công ty công nghệ thông tin đang hoạt động trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh gặp phải những khó khăn trước mắt là tốc độ tiến bộ và thay thế công nghệ liên tục Môi trường kinh doanh thay đổi, đối thủ cạnh tranh có thể tham gia vào thị trường trong tương lai bất cứ lúc nào Doanh nghiệp phải chuẩn bị cách ứng phó với

họ Một doanh nghiệp mới gia nhập thị trường sẽ mang theo công nghệ mới, cách tiếp cận thị trường mới và sự cách tân trong sản phẩm Bất kỳ yếu tố nào cũng sẽ làm cho sản phẩm của bạn giảm sự thu hút Công nghệ kỹ thuật thay đổi từng ngày, những công ty lớn như Nokia cũng bán bản quyền cho Microsoft, HTC đang đứng trên bờ vực phá sản Những công ty công nghệ thông tin trên địa bàn TP.HCM cũng vậy Mỗi ngày phải chịu những áp lực rất lớn về truyền thông về sự thay đổi của thị trường, thay đổi nhu cầu khách hàng Những doanh nghiệp mới tham gia thị trường tuy còn non yếu nhưng lại mang làn gió mới cho khách hàng, mang hương vị mới

và giá cả lại cạnh tranh Vì vậy, đổi mới tổ chức là công việc rất cần thiết của một doanh nghiệp ngành công nghệ thông tin trên địa bàn TP.HCM để có thể tồn tại phát triển và đáp ứng được nhu cầu cho khách hàng, việc đổi mới của một doanh

nghiệp không phải là việc một sớm một chiều, mà là sự cố gắng của toàn thể tổ chức toàn thể doanh nghiệp

Theo Chirico và cộng sự năm 2008, các tổ chức đang trong quá trình liên tục tìm kiếm những chiến lược cung cấp lợi thế trong môi trường cạnh tranh có thể đánh bật đối thủ cạnh tranh ngày càng phát triển bền vững Môi trường kinh doanh

ổn định sẽ đạt được thông qua việc phân công lao động và kiểm soát quản lý Tuy nhiên việc phân công lao động và kiểm soát quá trình làm việc chỉ là một phần nhỏ trong công việc đổi mới để đi đến thành công Những thay đổi gần đây trong môi trường kinh doanh buộc những công ty phải tìm kiếm chiến lược mới để tạo lợi thế cạnh tranh cũng như để thay thế những cái cũ đã lỗi thời Và những tiến bộ trong công nghệ thông tin và truyền thông là một trong những lực mạnh tác động đến thị trường kinh doanh của các doanh nghiệp, để một doanh nghiệp phát triển ngoài người lãnh đạo có tầm nhìn, có sự quan tâm đến nhân viên, toàn bộ nhân viên cùng nhau chia sẽ những kiến thức mình có được để tăng lượng kinh nghiệm cho tổ chức thì việc các công ty biết đầu tư những cái mới biết chấp nhận rũi ro và tư duy hơn cũng là một trong những bước tiến đến con đường phát triển (Griffin và cộng sự ,2007)

Trước tình hình khó khăn của nền kinh tế nước nhà, và những trở ngại đang làm các công ty ngành công nghiệp công nghệ thông tin gặp khó khăn về phát triển và tồn tại Cụm từ đổi mới được nhắc đến rất nhiều trong các cuộc họp kinh tế, nhưng phải làm sao để đổi mới? đổi mới như thế nào?

Những nghiên cứu trên thế giới chứng minh rằng để đổi mới tổ chức cần có phong cách lãnh đạo chuyển dạng, phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp cho công việc đổi mới của các công ty thực hiện tốt hơn, người lãnh đạo đưa suy nghĩ thay đổi và đổi mới của mình vào tâm trí của những nhân việc của mình, làm cho người nhân viên ý thức được mục đích chung của tổ chức, gắn kết những quyền lợi của cá nhân vào tổ chức, tạo điều kiện cho cả tổ chức cùng đổi mới (Masood, 2013), hơn thế nữa Victor và cộng sự (2012) còn nhấn mạnh vai trò trung gian của sự học hỏi

tổ chức đối với mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và đổi mới tổ

chức, một tổ chức muốn thực hiện công việc đổi mới từ bỏ cái cũ tiếp nhận cái mới tất cả đều là một quá trình, không phải thay đổi ngày một ngày hai mà là cả tổ chức cùng nhau chung tay vào việc đổi mới cùng nhau trau dồi kiến thức, kinh nghiệm để cùng xây dựng một tổ chức ngày càng phát triển và bền vững Vì vậy, nghiên cứu mới xét đến vai trò của phong cách lãnh đạo chuyển dạng trong việc kích hoạt đổi

mới tổ chức thông qua sự học hỏi của tổ chức thông qua nghiên cứu “ Mối quan hệ

giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự học hỏi của tổ chức và đổi mới tổ chức trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến đổi mới tổ chức thông qua sự học hỏi tổ chức có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong giai đoạn kinh tế hiện tại và cũng như trong tương lai Việc hiểu được mối quan hệ này sẽ giúp các nhà lãnh đạo có những quyết định phù hợp để nâng cao sự học hỏi của nhân viên và hướng đến việc đổi mới tổ chức Nghiên cứu này tập trung nghiên cứu mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự học hỏi tổ chức và đổi mới tổ chức tại những công ty thuộc ngành công nghệ thông tin Cụ thể là:

- Xác định các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động đến đổi mới tổ chức thông qua sự học hỏi tổ chức tại các công ty công nghệ thông tin

- Đo lường các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự đổi mới, phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến đổi mới tổ chức thông qua sự học hỏi của tổ chức của các công ty công nghệ thông tin tại TP HCM

- Đưa ra những đề xuất liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng nhằm góp phần cải thiện đổi mới tổ chức của các công ty công nghệ thông tin tại Việt Nam

Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu những câu hỏi:

1) Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và đổi mới tổ chức trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin như thế nào?

2) Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự học hỏi của tổ chức các doanh nghiệp công nghệ thông tin như thế nào?

3) Mối quan hệ giữa sự học hỏi của tổ chức và đổi mới tổ chức trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin như thế nào?

1.3 Phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua việc khảo sát nhân viên đang làm việc tại những công ty công nghệ thông tin trên địa bàn TP Hồ Chí Minh

Phạm vi nghiên cứu: tại địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh

Đối tượng nghiên cứu: khảo sát nhân viên đang làm việc tại công ty Công nghệ thông tin

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước: đầu tiên là nghiên cứu định tính và tiếp theo là nghiên cứu chính của đề tài này là nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn chuyên gia, nghiên cứu định lượng là nghiên cứu chính được thực hiện thông qua bảng câu hỏi chi tiết Công cụ là sử dụng độ tin cậy của thang đo Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hệ số tương quan R sau đó thực hiện kiểm định hồi quy tuyến tính cho từng giả thuyết

Phần mềm hỗ trợ sẽ là phần mềm xử lý dữ liệu thống kê SPSS và phần mềm Excel

1.4 Ý nghĩa nghiên cứu

Nghiên cứu này mở rộng dòng nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị thay đổi thông qua hai yếu tố tác động lên đổi mới tổ chức, đó là phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự học hỏi của tổ chức

Hơn thế nữa nghiên cứu này còn mở rộng dòng nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển dạng Tại Việt Nam hiện nay, các nghiên cứu thường xoay quanh những

hệ quả của phong cách lãnh đạo chuyển dạng như sự hài lòng của nhân viên, sự cam kết của nhân viên, động lực của nhân viên, song còn ít nghiên cứu về phong cách

lãnh đạo chuyển dạng tác động lên đổi mới tổ chức thông qua sự học hỏi của tổ chức

Để bắt kịp lực thay đổi của thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới để tổ chức phát triển Muốn thay đổi tổ chức, thì cần thay đổi rất nhiều và ở đây ta xét đến thay đổi phong cách lãnh đạo để đổi mới doanh nghiệp Mô hình này nghiên cứu về mối quan hệ của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự học hỏi của tổ chức

và đổi mới tổ chức.Vì vậy trong tổ chức cần có người lãnh đạo mang phong cách chuyển dạng

Trong doanh nghiệp luôn cần có người lãnh đạo hiện tại có phong cách lãnh đạo chuyển dạng và người lãnh đạo kế thừa mang phong cách lãnh đạo chuyển dạng để giúp doanh bắt kịp với các lực thay đổi trên thị trường Cần có phong cách lãnh đạo chuyển dạng để tăng sự học hỏi của tổ chức vì đó là nguồn tri thức của tổ chức giúp

tổ chức đổi mới và phát triển bền vững

1.5 Kết cấu luận văn

Báo cáo nghiên cứu này được chia thành năm chương Chương 1 giới thiệu tổng quan đề tài nghiên cứu Chương 2 cơ sở lý thuyết, mô hình và giả thuyết nghiên cứu

đề xuất Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định độ tin cậy của thang đo và mô hình cùng với giả thuyết đề ra Chương 4 trình bày kết quả phân tích và cuối cùng là chương 5 kết luận những kết quả chính của nghiên cứu, các đóng góp, đề xuất những nghiên cứu cho các nhà quản trị, hạn chế còn tồn tại trong nghiên cứu và định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Nội dung chính của chương 2 là giới thiệu các cơ sở lý thuyết có liên quan đến mục tiêu nghiên cứu như phong cách lãnh đạo chuyển dạng sự học hỏi của tổ chức

và đổi mới tổ chức từ đó tạo cơ sở cho việc xây dựng các giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.1 Các khái niệm

2.1.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership)

2.1.1.1 Phong cách lãnh đạo

McGregor (1960) gồm có thuyết X và thuyết Y về mô hình lãnh đạo.Thuyết

X, con người có nhiều tham vọng và có xu hướng tránh xa trách nhiệm, họ tránh công việc khi có thể Người lãnh đạo phải sử dụng chế tài, cưỡng chế, đe dọa, trừng phạt để đạt được mục tiêu tổ chức Mặc khác, thuyết Y tin rằng việc nỗ lực thể chất và tinh thần trong công việc là việc tự nhiên của con người Mọi người vốn không muốn làm việc và họ có xu hướng rất lười biếng Tuy nhiên, thuyết Y không phải là đúng hoàn toàn Một số người cho rằng chỉ dưới điều kiện nhất định thì nhân viên mới có ý thức và thực hiện trách nhiệm Trong điều kiện không như mong muốn sẽ tồn tại tranh luận Vì vậy, cần có phong cách lãnh đạo tiếp cận nhân viên nhiều hơn Các lý thuyết tình huống và các lý thuyết dự phòng bắt đầu vào những năm 1960 Các cơ sở của các lý thuyết là đặc điểm của cá nhân làm cho người lãnh đạo chỉ phù hợp trong các tình huống nhất định.Vì mỗi tình huống đòi hỏi nhà lãnh đạo thay đổi hành vi cho phù hợp với hoàn cảnh hiện hành, nhân viên phải làm gì để phù hợp với người lãnh đạo Nói cách khác, khi lãnh đạo phù hợp thì sẽ giúp nhân viên phát huy hết tiềm năng sẵn có của bản thân

Năm l967, Fred Fiedler đề xuất lý thuyết của mình để xác định khi một người lãnh đạo tiếp cận nhân viên theo định hướng sẽ có hiệu quả hơn và khi quan hệ định hướng sẽ làm hiệu quả công việc tăng lên Ông kết luận rằng các nhà lãnh đạo định hướng có hiệu quả ở một trong hai điều kiện: rất thuận lợi cho người lãnh đạo hoặc không thuận lợi cho người lãnh đạo (Fiedler, 1967) Khi điều kiện thuận lợi, quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên rất tốt, thì sẽ tồn tại mối quan hệ tích cực

giữa các nhóm và lãnh đạo thì nhiệm vụ và mục tiêu công việc được truyền thông

rõ ràng Các thành viên trong nhóm sẵn sàng để làm việc, và năng lượng của họ được tập trung vào mục tiêu Người lãnh định hướng có kết quả làm việc tốt bởi vì

họ hỗ trợ cho nhân viên phát huy khả năng của mình Khi điều kiện không thuận lợi, dẫn đến quan hệ kém trong tổ chức, hoặc khi nhiệm vụ không rõ ràng hoặc không mong muốn, các nhóm cần có mục tiêu định hướng của người lãnh đạo để đạt được thành công Do đó, các nhà lãnh đạo định hướng có nhiệm vụ thêm một lần nữa hướng nhân viên của mình đạt được mục tiêu của tổ chức

Một khái niệm mới về nghiên cứu lãnh đạo đã được quan tâm đến đó là lý thuyết được đề xuất bởi Vroom và Yetton (1973) đưa ra khái niệm về phong cách lãnh đạo độc đoán, tư vấn, hoặc dân chủ Dẫn đến quyết định chất lượng cao hơn

và chấp nhận của nhân viên Tuy nhiên, phải đưa ra nhiều phương án dự phòng khác Trong mô hình này, các nhà quản lý phải làm một loạt các bài tự thuật về khả năng của mình Ví dụ như lượng kiến thức họ có thể giúp cho cấp dưới làm tốt công việc, khả năng nhân viên chấp nhận một quyết định độc đoán, khả năng hợp tác, mức độ bất đồng giữa nhân viên về lựa chọn thay thế, và mức độ rõ ràng của công việc được giao

Năm 1978 Burns, xuất bản một cuốn sách có tên "Kỹ năng lãnh đạo" Trong cuốn sách đó, Burns đưa ra khái niệm lãnh đạo Ông lập luận rằng có hai loại lãnh đạo: giao dịch và chuyển dạng (Rosenbach và cộng sự, 1996) Lãnh đạo giao dịch ảnh hưởng đến người theo bằng phương tiện của một giao dịch Đó là họ cung cấp cho người theo tiền, khen ngợi, hoặc một số phần thưởng khác hoặc trừng phạt để nhân viên nổ lực làm việc để đạt được mục tiêu (Rosenbach và cộng sự, 1996) Lãnh đạo như vậy xảy ra khi một người có thể chủ động trong việc tiếp xúc với những người khác với mục đích trao đổi điều trị (Burns, 1978) Lãnh đạo giao dịch trao những phần thưởng theo mong muốn từ công việc của nhân viên và cố gắng

để nhân viên của họ nhận được những phần thưởng để đổi lấy kết quả tốt Ngoài

ra, các nhà lãnh đạo giao dịch tốt làm việc với nhân viên, đầu tiên phải hiểu những

gì nhân viên muốn, rồi nhân viên sẽ làm việc khi đạt được yêu cầu của lãnh đạo đề

ra thì sẽ nhận được phần thưởng Lãnh đạo giao dịch thậm chí còn đi xa hơn: họ

giúp nhân viên phát triển sự tự tin cần thiết để đạt được mục tiêu của họ (Rosenbach và cộng sự, 1996) Lãnh đạo chuyển dạng xảy ra khi một hoặc nhiều người tham gia và tin tưởng vào người lãnh đạo và những nhân viên đi theo sẽ cùng nhau nâng lên cấp cao hơn về động lực và đạo đức (Burns, 1978) Người theo tham gia vào việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức, đi xa hơn lợi ích cá nhân và việc theo đuổiphần thưởng cá nhân (Rosenbach và cộng sự, 1996) Để làm điều này, người lãnh đạo chuyển dạng làm việc để xác định giá trị và niềm tinchung Đây là những gì cho phép người theo để họ vượt qua quyền lợi của họ

và cam kết đội, nhóm, hoặc tổ chức Người lãnh đạo chuyển dạng sau đó giúp người theo phát triển chiến lược để hoàn thành mục tiêu tổ chức Họ cho phép người theo phát triển tinh thần, tầm nhìn và chuyển đổi mục đích thành hành động (Rosenbach và cộng sự, 1996)

Các lý thuyết của (Vroom và Jago, 1988) chiếm tầm quan trọng tương đối trong các tình huống khác nhau và một phong cách lãnh đạo mới là phong cách lãnh đạo trao quyền Người lãnh đạo là người hỗ trợ chứ không phải là một đạo diễn Việc trao quyền và trách nhiệm cho nhân viên để nhân viên tự quyết định vào công việc mình đang làm Để nhóm thấy sự sẵn sàng và tự chủ hơn, người lãnh đạo cho phép nhân viên chia sẻ trách nhiệm Bây giờ các nhóm đã sẵn sàng cho mối quan hệ thấp và hành vi công việc thấp là sẵn sàng và có khả năng chịu trách nhiệm về các quyết định và hành động của mình Trong tất cả các lý thuyết

về phong cách lãnh đạo, lý thuyết Vroom đã thu hút sự hỗ trợ thực nghiệm mạnh nhất (Yukl, 1998) Nghiên cứu cho thấy rằng công việc của nhân viên và sự hài lòng trong công việc có thể tăng cường bằng cách làm theo những chỉ dẫn của lý thuyết quy định, nhưng kết quả làm việc thì chỉ bị ảnh hưởng ít vì thuyết này Các thuyết đều khác nhau, không thể xác định được ai tốt nhất, người lãnh đạo thành công là người có thể thích ứng với nhu cầu thay đổi tổ chức

Một người lãnh đạo giỏi có thể đoán được nhu cầu và mong muốn của nhân viên và sau đó sẽ có phản ứng phù hợp Nhận thức được sức mạnh mà người lãnh đạo cóvàsức mạnh mà các thành viên trong nhóm chia sẻ giúp người lãnh đạo và nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn nâng cao kết quả hoạt động của tổ chức

Phong cách lãnh đạo là cách thức và phương pháp tiếp cận của người lãnh đạo, triển khai thực hiện kế hoạch, và thúc đẩy mọi người Nó bao gồm các mô hình tổng của các hành động ngầm và rõ ràng được thực hiện bởi người lãnh đạo trong tổ chức (Newstrom và Davis, 1993)

Mặc dù, có rất nhiều khái niệm về phong cách lãnh đạo, mỗi người lãnh đạo thường có một cách riêng của mình, cách cư xử hỗ trợ giúp đỡ nhân viên của mình riêng Nhưng có thể thấy ở đây, những tính chất cơ bản của phong cách lãnh đạo là gây ảnh hưởng và định hướng cho nhân viên của mình vì mục tiêu chung của tổ chức Và trong bài nghiên cứu này định nghĩa về phong cách lãnh đạo của Burns (1978) sẽ được sử dụng

2.1.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Burns (1978) định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển dạng là quá trình mà trong đó người lãnh đạo sẽ truyền động lực và khích lệ nhân viên giúp nhân viên nâng cao khả năng của mình Một yếu tố chính của phong cách lãnh đạo chuyển dạng là khả năng nuôi dưỡng nhu cầu của người kế thừa trong những người nhân viên đi theo mình Theo Burns, tập trung vào nhu cầu của người lãnh đạo và họ phải có trách nhiệm với những nhân viên theo họ Đầu tiên, Burns cho rằng nhân viên được điều khiển bởi nhu cầu tinh thần, nhu cầu thể hiện bản thân thì phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp họ nhìn thấy được mục tiêu, trách nhiệm và nâng cao đạo đức của nhân viên để hoàn thành tốt nhiệm vụ của tổ chức Thể hiện mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người theo dựa trên một sự trao đổi nguồn lực, kích thích lẫn nhau và người đi theo sẽ nâng cao trình độ của mình, phong cách lãnh đạo chuyển dạng còn giúp phát hiện ra khả năng tiềm ẩn của người người theo và sẽ tìm cách đáp ứng nhu cầu cao hơn của người theo

Do đó, Burns (1978) đã chỉ ra người lãnh đạo mang phong cách lãnh đạo chuyển dạng nhìn nhận những nhân viên của họ một cách khách quan để biết được năng lực, khả năng tiềm ẩn và điểm mạnh yếu của nhân viên Phong cách lãnh đạo chuyển dạng trở nên có hiệu quả trong tổ chức bởi vì nó giúp nâng cao nhận thức của người theo Nhận thức đạo đức của người lãnh đạo chuyển dạng là một đạo đức cá nhân, đạo đức doanh nghiệp, thông qua đó giúp tổ chức phát triển toàn vẹn

duy trì sự ổn định và phát triển (Parry và cộng sự, 2002)

Bass (1985) mở rộng lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng của Burns Bass cho rằng, một người lãnh đạo là người thúc đẩy nhân viên làm việc nhiều hơn là những

gì người nhân viên nghỉ mình có thể làm được Ông nói rằng điều này là động cơ

có thể đạt được bằng cách nâng cao mức độ nhận thức về tầm quan trọng của kết quả công việc và cách để đạt được chúng Bass cũng nói rằng người lãnh đạo mang phong cách lãnh đạo chuyển dạng khuyến khích nhân việc làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức Người lãnh đạo chuyển dạng khuyến khích việc tự phát triển bằng cách cho phép nhân viên làm việc độc lập, nhưng khi cần thiết thì người lãnh đạo chuyển dạng vẫn hỗ trợ, tư vấn, và sẽ công nhận những gì mà nhân viên đạt được Người lãnh đạo mang phong cách lãnh đạo chuyển dạng luôn được nhân viên tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và tôn trọng

Một nghiên cứu khác của Bass cũng trong năm 1985 thực hiện phân tích nhân

tố khám phá trên dữ liệu thu thập từ 104 sĩ quan quân đội Các sĩ quan yêu cầu điền vào một bảng câu gồm 73 câu hỏi mô tả người giám sát của họ qua ba yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng: lãnh đạo lôi cuốn, Quan tâm từng cá nhân,

và kích thích trí tuệ Năm 1991, Avolio và cộng sự đã thêm vào một yếu đó là động cơ truyền cảm hứng, và thay đổi lãnh đạo lôi cuốn thành lôi cuốn theo lý tưởng để tạo ra các yếu tố của của phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Bass và Avolio (1994), Bass và Avolio (1995), Bass và Avolio(2000) và Avolio và Bass (2002) tiếp tục phát triển lý thuyết Theo họ, phong cách lãnh đạo chuyển dạng có bốn yếu tố; lôi cuốn theo lý tưởng, quan tâm từng cá nhân, truyền cảm hứng và kích thích trí tuệ Sử dụng uy tín, các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho sự ngưỡng mộ, tôn trọng, lòng trung thành, và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có một tập thể ý thức trách nhiệm Bằng cách quan tâm từng cá nhân, các nhà lãnh đạo xây dựng một mối quan hệ với những người theo mình, tìm hiểu và xem xét nhu cầu, kỹ năng và nguyện vọng của họ Bằng truyền cảm hứng, các nhà lãnh đạo nói lên một tầm nhìn thú vị trong tương lai, giúp những người theo cách như thế nào để đạt được các mục tiêu trong tương lai, và thể hiện niềm tin của mình rằng họ có thể làm điều đó Qua kích thích trí tuệ, người lãnh đạo chuyển dạng mở

rộng và nâng cao lợi ích của nhân viên mình (Bass, 1990), và kích thích tư duy của nhân viên từ cái cũ đến cái mới (Bass, 1985) Hành vi của người lãnh đạo chuyển dạng phù hợp với quyết định của sự đổi mới và sáng tạo tại nơi làm việc, một số trong đó là tầm nhìn, hỗ trợ cho sự đổi mới, tự chủ, khuyến khích, công nhận, và thách thức (Elkins và Keller, 2003)

Bốn yếu tố này đã được xác nhận trong các nghiên cứu thực nghiệm về sự hiểu biết chung của phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Bass và cộng sự, 2003; Bass và cộng sự, 2006)

Bốn yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng:

- Lôi cuốn theo lý tưởng: Người lãnh đạo mang phong cách lãnh đạo chuyển dạng được nhân viên của mình ngưỡng mộ, tôn trọng, tin cậy Khi người lãnh đão nhận được sự tin tưởng và tín trọng của nhân viên thì việc giao nhiệm vụ cũng như việc nhân viên

- Truyền cảm hứng: Các nhà lãnh đạo thúc đẩy nhân viên bằng cách thiết lập một tầm nhìn và tạo tinh thần đồng đội để nhân viên xây dựng và phát triển mục tiêu của mình

- Kích thích trí tuệ: Người lãnh đạo kích thích và thử thách tình trạng của nhân viên để biết được nhu cầu mong muốn của nhân viên, chia sẽ và cảm thông cho nhân viên

- Quan tâm từng cá nhân: Người lãnh đạo nhận thức được nhu cầu cá nhân của đi theo và phát triển đi theo để gia tăng thách thức

Theo Bass (1999), lãnh đạo chuyển dạng cố gắng để tạo ra liên kết tình cảm với nhân viên đi theo mình và truyền cảm hứng cho họ các giá trị cao hơn Người lãnh đạo chuyển dạng truyền thông về tầm quan trọng của công việc và nhiệm vụ được giao giúp người nhân viên hiểu rõ về mục đích, ý nghĩa và hướng vào công việc của mình

Theo Bass và Avolio (2000), phong cách lãnh đạo chuyển dạng định nghĩa là phong cách lãnh đạo làm tăng ý thức về lợi ích cho tập thể, giữa các thành viên trong tổ chức và giúp họ đạt được mục tiêu chung

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng trở thành động cơ và truyền thông của sự sáng tạo và kiến thức định hướng và tìm kiếm các hoạt dộng của tổ chức Các ví

dụ về phong cách lãnh đạo chuyển dạng cam kết với các mục tiêu của tổ chức và chia sẽ của người tham gia và khuyến khích cam kết dựa theo kết quả làm việc của những thành viên trong tổ chức (Bass, 1999; Bass và Avolio, 2000)

Khi người nhân viên thấy rằng họ có vai trò qua trọng trong tổ chức thì họ sẽ

tự giác và có trách nhiệm hơn với công việc (Tichy và cộng sự, 1986) Thứ hai, người lãnh đạo chuyển dạng phải quan tâm chia sẽ kịp thời giải quyết xung đột Xung đột là rất cần thiết vì giúp tổ chức chọn được phương án tốt nhất trong những phương án Phong cách lãnh đạo chuyển dạng được thành lập dựa trên sự đồng cảm, hiểu biết, cái nhìn sâu sắc, xem xét, hoặc cưỡng chế

Sosik và cộng sự (1997) đánh giá những ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng về hiệu quả làm việc nhóm và thấy rằng lãnh đạo chuyển dạng đã có tác động đến hiệu suất của nhóm

Việc sử dụng các lý thuyết này tập trung vào việc trao đổi giữa người lãnh đạo chuyển dạng và nhân viên trong tổ chức Lãnh đạo chuyển dạng như là một phương tiện để xây dựng năng lực con người bằng cách xác định và phát triển các giá trị cốt lõi và mục đích thống nhất, giải phóng tiềm năng của con người và giúp công suất tăng lên, phát triển lãnh đạo theo hiệu quả, sử dụng thiết kế tổ chức tương tác tập trung, và xây dựng liên kết lẫn nhau giữa nhân viên và người lãnh đạo (Hickman, 1997) Trong tổ chức người lãnh đạo mang phong cách chuyển dạng tạo ra tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, và văn hóa góp phần nâng cao khả năng

cá nhân, nhóm và tổ chức để có thể hoàn thành mục tiêu của tổ chức (Hickman, 1997)

Người lãnh đạo mang phong cách lãnh đạo chuyển dạng là người lãnh đạo đáng tin cậy, tạo ra sự cam kết cho nhân viên giúp nhân viên hiểu được công việc

và nhiệm vụ của mình (Waddock và Post, 1991)

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng là phương pháp tiếp cận từ dưới lên giúp tổ chức phát triển hơn (Yukl, 1999), nâng cao khả năng tự làm việc của nhân viên (Shamir và cộng sự, 1993), và tạo ra thái độ tích cực làm tăng sự tin tưởng và nổ

lực (Wagner và cộng sự, 2006) Người lãnh đạo chuyển dạng khuyến khích nhân viên thực hiện ở những công việc cao hơn để cải thiện khả năng làm việc của tổ chức (Boerner và cộng sự, 2007)

Trong bài nghiên cứu này sử dụng định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển dạng của Bass và Avolio (1994), Bass và Avolio (1995), Bass và Avolio (2000): phong cách lãnh đạo chuyển dạng có bốn nhân tố; Lôi cuốn theo lý tưởng, quan tâm từng cá nhân, truyền cảm hứng và kích thích trí tuệ Sử dụng uy tín, các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho sự ngưỡng mộ, tôn trọng, lòng trung thành, và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có một tập thể ý thức trách nhiệm Bằng cách Quan tâm từng cá nhân, các nhà lãnh đạo xây dựng một mối quan hệ với những người theo mình, tìm hiểu và xem xét nhu cầu, kỹ năng và nguyện vọng của họ Bằng truyền cảm hứng, các nhà lãnh đạo nói lên một tầm nhìn thú vị trong tương lai, giúp những người theo cách như thế nào để đạt được các mục tiêu trong tương lai,

và thể hiện niềm tin của mình rằng họ có thể làm điều đó Qua kích thích trí tuệ, người lãnh đạo chuyển dạng mở rộng và nâng cao lợi ích của nhân viên mình (Bass, 1990), và kích thích trí tuệ của nhân viên từ cái cũ đến cái mới (Bass, 1985) Hành vi của người lãnh đạo chuyển dạng phù hợp với quyết định của sự đổi mới và sáng tạo tại nơi làm việc, một số trong đó là tầm nhìn, hỗ trợ cho sự đổi mới, tự chủ, khuyến khích, công nhận, và thách thức (Elkins và Keller, 2003) Bốn yếu tố này đã được xác nhận trong các nghiên cứu thực nghiệm về sự hiểu biết chung của phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Bass và cộng sự, 2003; Bass và cộng sự, 2006)

Bốn yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng:

Lôi cuốn theo lý tưởng: Người lãnh đạo mang phong cách lãnh đạo chuyển dạng được nhân viên của mình ngưỡng mộ, tôn trọng, tin cậy.Khi người lãnh đão nhận được sự tin tưởng và tín trọng của nhân viên thì việc giao nhiệm vụ sẽ dễ dàng được thực hiện

Truyền cảm hứng: Các nhà lãnh đạo thúc đẩy nhân viên bằng cách thiết lập một tầm nhìn và tạo tinh thần đồng đội để nhân viên xây dựng và phát triển mục tiêu của mình

Kích thích trí tuệ: Người lãnh đạo kích thích và thử thách tình trạng của nhân viên để biết được nhu cầu mong muốn của nhân viên, chia sẽ và cảm thông cho nhân viên

Quan tâm từng cá nhân: Người lãnh đạo nhận thức được nhu cầu cá nhân của

đi theo và phát triển đi theo để gia tăng thách thức

2.1.2 Đổi mới tổ chức (organizational innovation)

2.1.2.1 Đổi mới (innovation)

Đổi mới được định nghĩa là việc chấp nhận một ý tưởng hoặc hành vi mới cho

tổ chức Đổi mới là một cơ chế quan trọng thông qua đó doanh nghiệp đảm bảo vị trí của mình trong thế giới cạnh tranh (Van de Ven, 1986) Theo Huse và cộng sự, (2005), đổi mới có nghĩa là làm cho một tổ chức thay đổi tiếp cận với nhiều cơ hội mới để thành công

Sethi và Nicholson (2001) lập luận rằng, khi nhân viên cảm thấy công việc của

họ thú vịthì họ sẽ cung cấp cho tổ chức những ý tưởng mới Trong điều kiện thị trường không chắc chắn, việc xác định các khách hàng có khả năng thay đổi và những ảnh hưởng tác động lên những nhu cầu và hành vi các đối thủ cạnh tranh thị trường trở nên khó khăn hơn Điều này làm tăng khả năng của sự chậm trễ cũng như không phù hợp với nhu cầu của khách hàng trong một khoảng thời thời gian dài Điều này giúp doanh nghiệp đổi mới liên tục Đổi mới phải là một nỗ lựcđể làm việc theo nhóm hiệu quả, với các đội trao đổi chức năng được lựa chọn cẩn thận dựa trên truyền thông sâu rộng trong nội bộ và bên ngoài và với sự tham gia tích cực trong đổi mới

Đổi mới thể hiện một công ty chủ động bằng cách khám phá những cơ hội mới hơn chỉ đơn thuần là khai thác thế mạnh hiện tại của mình (Menguc và AUH, 2006) do đó, đổi mới được coi là cần thiết cho một chức sáng tạo và có khả năng vượt quá mong đợi của khách hàng

Đổi mới là văn hóa tổ chức khuyến khích nhân viên đổi mới và chỉ ra sự tiếp nhận của một tổ chức để theo đuổi sự phát triển của sản phẩm mới hay các quá trình mới, được coi là đặc biệt quan trọng khi công ty đang phải đối mặt với những

biến động thị trường và những rắc rối khác của môi trường bên trong và bên ngoài (Hult và cộng sự, 2004) khuyến khích nỗ lực đổi mới rộng lớn hơn và mạnh mẽ hơn để đối phó với thay đổi môi trường Đổi mới cung cấp một điểm khởi đầu tốt hơn cho các tổ chức thực hiện đổi mới cần thiết Hult và cộng sự (2004)

Trong khoa học, đổi mới là việc chấp nhận sản phẩm, quá trình, dịch vụ mới (Han và cộng sự, 1998) Tính đổi mới bao gồm hai thành phần: sự hiện đại và sáng tạo Đổi mới của các công ty là một nét văn hóa cơ bản cho thấy tầm quan trọng của sự đổi mới trong chiến lược tổ chức và đóng vai trò như là tiền thân của các sự đổi mới được thực hiện bởi các doanh nghiệp là về số lượng mới ý tưởng đã thông

qua một cách hiệu quả

Theo Francis và cộng sự (2005), đổi mới đã được công nhận rộng rãi như là một chìa khóa để thành công trong môi trường cạnh tranh Urabe (1988) định nghĩa sự đổi mới là công nhận của một ý tưởng mới và thực hiện nó trong một sản phẩm, dịch vụ hoặc quá trình mới

Đổi mới được xác định bởi Afuah (1998) là những kiến thức mới được đưa vào sản phẩm, quy trình và dịch vụ Trong thực tế, rất nhiều nghiên cứu đã xem xét những kiến thức mới là cơ sở cho sự đổi mới (Nonaka và Takeuchi, 1995), sự hiểu biết đổi mới như là quá trình học hỏi cá nhân và tập thể quá trình đó nhằm mục đích tìm kiếm những cách thức mới giải quyết các vấn đề Đổi mới dường như phụ thuộc vào năng lực của công ty để tìm hiểu, qua đó kiến thức mới được phát triển, phân phối và sử dụng

Đổi mới là một yếu tố quan trọng trong thành công là lợi thế cạnh tranh của các tổ chức (Woodman và cộng sự, 1993) Ngày nay, gần như tất cả các tổ chức phải đối mặt với một môi trường năng động, đặc trưng bởi sự thay đổi công nghệ nhanh chóng, rút ngắn chu kỳ cuộc sống của sản phẩm Các tổ chức cần phải có nhiều đổi mới và đổi mới hơn trước để tồn tại, để cạnh tranh và phát

Mục đích của đổi mới là tạo ra giá trị kinh doanh bằng cách phát triển những ý tưởng mới thành hiện thực với thị trường và lấy khách hàng trung tâm Điều này, đối với hầu hết các công ty, rất khó để đạt được do thiếu phương pháp và công cụ

để thực hiện đổi mới (Lee và cộng sự, 2010)

2.1.2.2 Đổi mới tổ chức

Đổi mới tổ chức được nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực như quản lý, chiến lược kinh doanh, và tiếp thị Nghiên cứu cung cấp hai quan điểm về đổi mới tổ chức Đầu tiên quan điểm cho rằng đổi mới là một hình thức học hỏi (Ries và Trout, 1981) hoặc là tiếp nhận một cái mới (Gopalakrishnan và cộng sự, 1997) Peters và Waterman (1982) đề nghị đổi mới là một phương tiện mà qua đó các tổ chức đáp ứng được sự thay đổi môi trường Trong khi Tushman và cộng sự (1986), lập luận rằng đổi mới đề cập đến một ý tưởng, sản phẩm, phương pháp mới hoặc dịch vụ mới được tổ chức thông qua

Các nhà nghiên cứu nhận thức đổi mới tổ chức như một tổ chức đa chiều Ví

dụ, Vigo và cộng sự (2005), cho rằng đổi mới có năm yếu tố: sáng tạo, chấp nhận rủi ro, sự cởi mở để thay đổi, định hướng tương lai, và chủ động Subramanian và Nilakanta (1996) phân loại đổi mới tổ chức thành hai loại:

- Đổi mới công nghệ, bao gồm cả sản phẩm, dịch vụ và quy trình

- Đổi mới quản lý, bao gồm cả cơ cấu tổ chức, quy trình hành chính, và các chương trình

Năm 1986 Dewar và Dutton cho rằng công nghệ là điều cần thiết trong đổi mới tổ chức vì thời đại ngày càng phát triển hiện nay khi cải thiện công nghệ tiên tiến thì sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng đổi mới và thay đổi công nghệ là việc làm rất cần thiết để tổ chức chuẩn bị cho việc đổi mới Theo Amabile (1998) đổi mới

tổ chức đề cập đến việc tạo ra hoặc chấp nhận một ý tưởng hoặc thực hiện để thành công trong tổ chức Đổi mới như là một chìa khóa để thành công trong thị trường cạnh tranh (Francis và cộng sự, 2005) Đổi mới tổ chức đề cập đến việc tạo

ra hoặc tiếp nhận thêm những ý tưởng mới để tổ chức thành công (Amabile TM, 1998) Bất kì doanh nghiệp nào cũng vậy khi đứng trước cái mới, cái khác mà xưa giờ công ty mình chưa từng làm qua, hay chưa một công ty khác nào đã từng thử, thì việc chấp nhận hoặc nhận thêm một cái mới để thay đổi để đổi mới là một việc rất khó khăn, để dẫn đầu thị trường vì đi theo con đường hoàn toàn mới tạo lợi nhuận và doanh thu cao đó luôn là mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng đến,

nhưng khi đạt được cái thành công ấy đòi hỏi doanh nghiệp phải mạo hiểm để tiếp nhận thêm cái mới, cũng như đồng nghĩa với việc sẽ có những thử thách mạo hiểm, những nguy cơ hiểm họa sẽ rình rập, và rủi ro sẽ lớn khi thay đổi cái cũ cái truyền thống của công ty và đi theo con đường mới để đổi mới để phát triển tạo ra những giá trị mới mang tính cạnh tranh và hiệu quả trong kinh doanh

Damanpour (1991), Woodman và cộng sự (1993) định nghĩa đổi mới tổ chức

là việc tạo ra giá trị hữu ích như sản phẩm, dịch vụ mới cho tổ chức Lúc đó, tổ chức sẽ tham gia để cố gắng tạo ra những giá trị mới tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, áp dụng những cái mới vào quá trình sản xuất để tạo ra lợi nhuận, là

xu hướng của tổ chức để phát triển mới hoặc cải tiến sản phẩm, dịch vụ và đưa những sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường Sản phẩm, dịch vụ mới được giới thiệu để đáp ứng nhu cầu của người dùng bên ngoài hoặc nhu cầu thị trường Pavitt (1991) mô tả sự đổi mới triệt để là thay đổi mang tính liên tục hoặc không liên tục, trong khi đổi mới tổ chức tăng làm mở rộng quá trình thay đổi của doanh nghiệp khi tổ chức đổi mới, đồng nghĩa với việc chấp nhận cái mới để tạo ra những giá trị mới cho doanh nghiệp, như sản phẩm dịch vụ mới có chất lượng tốt hơn, giá thành rẻ hơn hay là một sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới so với sản phẩm dịch vụ ban đầu Để đạt được kết quả tốt, thì lúc nào cũng sẽ có gian nan từ lúc ban đầu, thử thách những cái khó khăn Doanh nghiệp cần xác định cho bản thân mình rủi ro có thể mắc phải khi thực hiện phương án đổi mới, chấp nhận cái mới Bất cứ một việc thay đổi nào luôn tồn tại hai mặt được mất, nhưng trong kinh doanh là luôn thay đổi vì thị trường và nhu cầu người tiêu dùng luôn thay đổi và

có chiều hướng tăng và mong muốn những sản phẩm tốt hoàn thiện đáp ứng được nhu cầu người sử dụng, vì vậy để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải chịu chấp nhận rủi ro thách thức để thay đổi phù hợp tồn tại và ngày càng phát triển

Khi các doanh nghiệp có thể tiếp tục tạo ra các sản phẩm, hệ thống, và các mặt hàng dịch vụ mới để làm cho mọi bộ phận đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì họ mới có sự thành công lâu dài Một doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường không phải là bán những thứ mình có, mà là bán những thứ khách hàng cần Hay những công ty có cách kinh doanh là khách hàng là thượng đế làm mọi

cách để làm hài lòng khách hàng, vì khi chinh phục được một khách hàng khó tính thì khách hàng sẽ luôn trung thành và cảm nhận được sự tôn trọng, cảm nhận được mình được đáp ứng những gì mong muốn Tồn tại và phát triển là mục tiêu mà nhiều doanh nghiệp luôn hướng đến, nhưng lại quên mất việc đổi mới để đáp ứng

và bắt kịp nhịp thay đổi của thị trường Vì vậy, khi doanh nghiệp đồng ý đổi mới, thì sẽ tạo ra rất nhiều cơ hội phát triển và bền vững lâu dài Vì không thể nào có thể tồn tại, khi cứ mãi dứng yên một chỗ, thương trường làm cho doanh nghiệp thay đổi, để thay đổi thì doanh nghiệp cần phải đổi mới tạo ra cái mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và thị trường và góp phần tạo sự bền vững và phát triển lâu dài

Trong nghiên cứu này định nghĩa đổi mới tổ chức được sử dụng của Damanpour (1991), Woodman và cộng sự (1993) định nghĩa đổi mới tổ chức là việc tạo ra giá trị hữu ích như sản phẩm, dịch vụ mới cho tổ chức Lúc đó, tổ chức

sẽ tham gia để cố gắng tạo ra những giá trị mới tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, áp dụng những cái mới vào quá trình sản xuất để tạo ra lợi nhuận, là xu hướng của tổ chức để phát triển mới hoặc cải tiến sản phẩm, dịch vụ và đưa những sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường Sản phẩm, dịch vụ mới được giới thiệu để đáp ứng nhu cầu của người dùng bên ngoài hoặc nhu cầu thị trường Định nghĩa đổi mới tổ chức của Damanpour, Woodman và cộng sự thể hiện rõ sự cần thiết của việc đổi mới là rất cần thiết trong giai đoạn kinh tế phat triển không ngừng hiện

nay

2.1.3 Sự học hỏi của tổ chức(organizational learning)

Năm 2004, Illeris đã đưa ra khái niệm của sự học hỏi, theo ông sự học hỏi là quá trình mà trong đó một cá nhân sẽ mua lại kiến thức, kỹ năng, thái độ và dùng những kiến thức có được đó cho mình Đến năm 2005 ( Jerez và cộng sự) đã chỉ ra học hỏi là một kỹ năng, một cấu trúc đa chiều liên quan đến việc chế biến, sử dụng kiến thức để tạo ra sự thay đổi và cải thiện cũng như nâng cao kiến thức mình đang có

Có rất nhiều nghiên cứu nói về khái niệm sự học hỏi của tổ chức, Năm 1998 Fiol và cộng sự đã đưa ra khái niệm sự học hỏi của cấp nhân viên và sự học hỏi

của quản lý và ông đã chỉ ra rằng mỗi cấp khác nhau sự học hỏi sẽ khác nhau, Dodgson (1991) xác định chiến lược và chiến thuật trong việc học hỏi của tổ chức

có nghĩa là không phải muốn tổ chức học hỏi, nhân viên trong công ty học hỏi là

sẽ học hỏi mà tất cả những việc làm những bước đi của từng cá nhân trong tổ chức cần được đưa ra, truyền thông và lập kế hoạch cũng như làm thế nào để đạt được những kế hoạch đó Từ quan điểm lý thuyết tổ chức, đến năm 1990 Deutero đã đề cập đến việc học hỏi giữa tất cả các cấp trong một tổ chức là quá trình mà trong đó mọi người trong tổ chức chia sẽ kiến thức và học hỏi lẫn nhau những cái hay và những hạn chế bản thân để phát triển tổ chức và khắc phục những sai sót của tổ chức Cũng trong năm 1990 Senge đã đưa ra một bài nghiên cứu chứng minh rằng tất cả các cấp trong một tổ chức nên học hỏi lẫn nhau, như vậy có thể chứng minh rằng để đạt được một tổ chức học hỏi không những một cá nhân, một thành viên hay cấp quản lý phải ngày càng trau dồi kiến thức, mà là toàn bộ mọi người trong một tổ chung phải chung tay góp sức tìm kiếm học hỏi, trau dồi kiến thức bản thân góp phần tăng kiến thức cho toàn tổ chức để tổ chức có thể phát triển hoàn thiện, khắc phục những hạn chế còn tồn tại

Sự học hỏi của tổ chức tạo ra sự thích nghi để thay đổi trong quá trình làm việc để xác định khách hàng và thị trường mới để phục vụ và đưa ra các sản phẩm

và dịch vụ mới để cung cấp cho khách hàng hiện tại Sự học hỏi của tồ chức có thể giúp các công ty xác định cách thức mới để cung cấp những sản phẩm mới và dịch

vụ cho khách hàng hiệu quả hơn Nhấn mạnh việc sử dụng các thông tin phản hồi

từ những hành động trong quá khứ để tạo ra thay đổi và cải thiện kết quả tổ chức, khuyến khích thay đổi để tạo niềm tin mà thúc đẩy thực hiện mục tiêu, chiến lược

và chính sách mà tổ chức đề ra (Rahim, 2001)

Theo Argyris (1977) sự học hỏi của tổ chức là quá trình phát hiện và sửa lỗi, xác định sự học hỏi của tổ chức có khả nắng giúp tổ chức khám phá ra lỗi và sửa lỗi thay đổi kiến thức cơ bản và giá trị của tổ chức để tạo ra kiến thức mới giúp giải quyết vấn đề và hành động mới của tổ chức Năm 2005 Chiva và cộng sự cho rằng sự học hỏi của tổ chức là quá trình xây dựng được chia sẻ niềm tin và ý nghĩa cho nhau, trong đó bối cảnh xã hội đóng một vai trò quan trọng Kết quả sự học

hỏi của người nhân viên dẫn đến sự phát triển tổ chức học hỏi, khi người nhân viên học học hỏi một cá nhân chấp nhận học hỏi tạo thành và tích lũy những kiến thức mới giúp tổ chức ngày càng phát triển vì tăng lượng kiến thức mới, chia sẽ những kiến thức mới cho toàn bộ nhân viên trong tổ chức, khi mọi người cùng học hỏi lượng kiến thức mới tích lũy ngày càng nhiều, giúp cho tổ chức phát triển nhanh chóng thành một tổ chức học hỏi Theo Honey và cộng sự (1992) các tổ chức nơi mà các cá nhân chia sẽ với nhau những kiến thức và kinh nghiệm của mình có được trong quá trình làm việc tạo điều kiện hình thành sự học hỏi của tổ chức, giúp tổ chức ngày càng bền vững và phát triển nhanh chóng

Sự học hỏi của tổ chức là khả năng mà một tổ chức thực hiện việc quản lý phù hợp, tạo điều kiện và khuyến khích sự học hỏi Người quản lý giúp phát triển năng lực cá nhân trong tổ chức sẽ hỗ trợ, giúp đỡ để tất cả mọi thành viên trong tổ chức học hỏi lẫn nhau học hỏi cái mới từ bên ngoài tạo thành một tổ chức học hỏi Templeton và cộng sự (2002)

Khẳng định rằng sự học hỏi của tổ chức bao gồm nhận thức, thông tin liên lạc, đánh giá hoạt động, nhận thức trí tuệ, khả năng thích ứng môi trường, kiến thức xã hội, quản lý vốn trí tuệ xác định sự học hỏi của tổ chức là khả năng của tổ chức xử lý kiến thức và thay đổi hành vi của mình để phản ánh tình hình nhận thức mới, với ý tưởng nâng cao hiệu quả công việc Jerez và cộng sự (2005)

Bốn yếu tố của sự học hỏi của tổ chức bao gồm: cam kết của người quản lý để học hỏi, tầm nhìn chiến lược của công ty, thử nghiệm, và việc chuyển giao và chia

sẽ kiến thức

- Cam kết quản lý để học hỏi, hỗ trợ và khuyến khích việc mua lại, sáng tạo

và chuyển giao tri thức (Nonaka và cộng sự, 1995)

- Tầm nhìn chiến lược của công ty, là chìa khóa để nhân viên hiểu rằng tổ chức được định hướng để học hỏi, bởi vì có phổ biến ý tưởng về mức độ mà công

ty đang hướng tới học hỏi được xem như là tiền đề cho sự thành công sự học hỏi của tổ chức (McGill và cộng sự, 1992)

- Thử nghiệm: đề cập đến sự những ý tưởng và quan điểm mới trong nội bộ

và bên ngoài được sử dụng, mở rộng và cải thiện kiến thức cá nhân (Slocum và

cộng sự, 1992) Tất cả mọi thứ đang tồn tại dưới dạng lý thuyết, cần vận dụng những kiến thức đã có để tạo thành hành động, biến cái học được của người khác thành cái mình đang có, phát triển hơn và tốt hơn

- Chuyển giao và chia sẽ kiến thức thu được cho người khác (McGill và Slocum, 1992) Khi có được những kiến thức, mọi người cần phải cùng nhau chia

sẽ để kiến thức ngày càng tăng lên có khả năng giúp ích cho sự phát triển của tổ chức

Hầu hết các công ty hiện nay thường gặp rất nhiều khó khăn trong việc biến tổ chức mình thành một tổ chức học hỏi để cải thiện kết quả làm việc trong môi trường bất ổn Các tổ chức này phải đáp ứng, linh hoạt, thích nghi, và gia tăng giá trị cho tất cả các cấp trong tổ chức (Dervitsiotis, 1998) Các yêu cầu đưa vào tổ chức để khuyến khích tồ chức hình thành sự học hỏi của tồ chức trong các cấp sẽ được chuyển giao nhanh hơn, rẻ hơn, và hiệu quả hơn bao gồm:

- Tổ chức lại, chuyển dịch cơ cấu và tái cấu trúc thành công, nếu không muốn chỉ sống sót mà không phát triển

- Giảm sự thiếu hụt nhân công do sự luân chuyển và từ bỏ công việc của nhân viên

- Tăng gấp đôi kiến thức từ 2 đến 3 năm,

- Cạnh tranh với công ty mạnh nhất để tạo ra sự học hỏi,

- Áp dụng những bước đột phá của tiến bộ công nghệ kỹ thuật

- Tổ chức cần thích nghi với sự học hỏi để thay đổi (Marquardt, 1999)

Sự học hỏi của tổ chức là rất quan trọng trong sự thay đổi chóng mặt của thị trường Để cạnh tranh trong môi trường này tất cả các tổ chức cần cải tiến liên tục

và hướng nhân viên của mình giúp tạo thành tổ chức học hỏi ở các bộ phận trong công ty

Trong tất cả các lý thuyết về sự học hỏi của tổ chức, thông tin phản hồi của người học hỏi càng chính xác, càng nhanh thì những thông tin phản hồi đó sẽ giúp các hoạt động tổ chức tốt hơn Khả năng sự học hỏi của tổ chức từ thông tin phản hồi sẽ giảm khi các thông tin phản hồi là không khách quan, khi nhân sự tổ chức

không sẵn sàng chấp nhận thông tin phản hồi, và không quan tâm thể chế ngăn chặn sự chấp nhận của thông tin phản hồi (Carly và Harrand, 1997)

Các tổ chức không cố gắng học hỏi sẽ rất dễ bị thất bại Ngoài ra tổ chức sẽ dễ giải quyết được những vấn đề được coi là phức tạp hay khó khăn Hoặc tổ chức sẽ giảm được nguồn lực khi tham gia giải quyết vấn đề, hoặc tổ chức sẽ có nhiều giải pháp hơn để giải quyết vấn đề Giúp tổ chức ngăn ngừa những mối đe dọa nghiêm trọng và tạo sự bền vững hơn phát triển hơn thành công hơn (Carely và Harrand, 1997)

Hầu hết các tác giả cho rằng sự khác biệt giữa các cá nhân và sự học hỏi của tổ chức liên quan đến quá trình lưu trữ thông tin Cá nhân lưu kiến thức của họ chủ yếu trong ký ức của mình, sự học hỏi của tổ chức được tăng cường bởi các thư viện, ghi chú vào bộ nhớ tổ chức Kiến thức được lưu trữ sẽ tạo thành vốn kiến thức của tổ chức, và sẽ được tổ chức tận dụng chia sẽ (Kline và Saunders, 1998)

Sự học hỏi của tổ chức là phát triển cái mới Đó là về việc tăng khả năng hợp tác của các thành viên, giúp phát triển cá nhân và thay đổi kết quả làm việc theo chiều hướng tốt (Jones và cộng sự 1992); Sự học hỏi của tổ chức tạo ra năng lực mạnh mẽ để thu thập, lưu trữ, và chuyển giao kiến thức và do đó liên tục chuyển mình cho sự thành công của công ty Nó cho phép người bên trong và bên ngoài công ty tìm hiểu và học hỏi Những khía cạnh quan trọng và đặc điểm sự học hỏi của tổ chức:

- Học hỏi được thực hiện bởi tất cả các cấp, các thành viên trong tổ chức

- Các thành viên tổ chức nhận ra tầm quan trọng của việc học hỏi liên tục

- Học hỏi là một quá trình chiến lược được sử dụng liên tục, tích hợp để tạo

Trong nghiên cứu này định nghĩa của Dervitsiotis (1998) là phù hợp nhất: hầu hết các công ty hiện nay thường gặp rất nhiều khó khăn trong việc biến tổ chức mình thành một tổ chức học hỏi để cải thiện kết quả làm việc trong môi trường bất

ổn Các tổ chức này phải đáp ứng, linh hoạt, thích nghi, và gia tăng giá trị cho tất

cả các cấp trong tổ chức Các yêu cầu đưa vào tổ chức để khuyến khích tồ chức hình thành sự học hỏi của tồ chức trong các cấp sẽ được chuyển giao nhanh hơn,

rẻ hơn, và hiệu quả hơn bao gồm:

- Tổ chức lại, chuyển dịch cơ cấu và tái cấu trúc thành công, nếu không muốn chỉ sống sót mà không phát triển

- Giảm sự thiếu hụt nhân công do sự luân chuyển và từ bỏ công việc của nhân viên

- Tăng gấp đôi kiến thức từ 2 đến 3 năm,

- Cạnh tranh với công ty mạnh nhất để tạo ra sự học hỏi,

- Áp dụng những bước đột phá của tiến bộ công nghệ kỹ thuật

- Tổ chức cần thích nghi với sự học hỏi để thay đổi (Marquardt, 1999)

Sự học hỏi của tổ chức là rất quan trọng trong sự thay đổi chóng mặt của thị trường Để cạnh tranh trong môi trường này tất cả các tổ chức cần cải tiến liên tục

và hướng nhân viên của mình giúp tạo thành tổ chức học hỏi ở các bộ phận trong công ty

2.2 Tổng quan nghiên cứu trước

Bảng 2.1 thể hiện các nghiên cứu trước đây về tác động phong cách lãnh đạo trong và ngoài nước

Bảng 2.1: Các nghiên cứu trước đây

1 Ali và cộng sự

( 2012)

- Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự học hỏi của tổ chức

- Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và quản trị tri thức

- Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và đổi mới

- Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và kết quả hoạt động tổ chức

2 Víctor và cộng sự

(2012)

- Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự học hỏi của tổ chức

- Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và đổi mới

- Mối quan hệ giữa đổi mới tổ chức

- Mối quan hệ giữa của sự học hỏi của tổ chức và đổi mới tổ chức

- Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và đổi mới

5 Masood

(2013)

- Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự học hỏi của tổ chức

- Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và đổi mới

- Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hổ trợ việc đổi mới

- Mối quan hệ giữa trao quyền và đổi mới tổ chức

- Mối quan hệ giữa hổ trợ việc đổi mới và đổi mới tổ chức

thực hiện công việc của nhân viên

- Có mối quan hệ giữa kích thích trí tuệ đối với kết quả thực hiện công việc của nhân viên

- Có mối quan hệ giữa sự quan tâm nhân viên đối với kết quả thực hiện công việc của nhân viên

- Có mối quan hệ giữa sự thưởng theo thành tích đối với kết quả thực hiện công việc của nhân viên

- Có mối quan hệ giữa quản lý bằng ngoại lệ chủ động đối với kết quả thực hiện công việc của nhân viên

- Có mối quan hệ giữa phong cách kãnh đạo bị động tự do đối với kết quả thực hiện công việc của nhân viên

thể rút ra những ứng dụng mới cho quá trình hội nhập phát triển và đổi mới của các doanh nghiệp Việt nam Một quốc gia đang phát triển với nền kinh tế còn non yếu và gặp không ít khó khăn trên con đường phát triển và đi tìm cho mình một con đường đi riêng để gặt hái thành công trong tương lai

Nghiên cứu của Ali và cộng sự (2012), Víctor và cộng sự (2012), Che Wan và cộng sự (2013), Masood (2013), Dong và cộng sự (2003) những nghiên cứu này đều nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự học hỏi của tổ chức và đổi mới tổ chức, chỉ có sự khác biệt đó là quốc gia nghiên cứu nền kinh tế và yếu tố con người tác động đến việc nghiên cứu

2.3 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

2.3.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và đổi mới tổ chức

Rất ít nhà nghiên cứu giải quyết các vấn đề giữa tiến bộ công nghệ và vai trò của người lãnh đạo Theo Klenke (1994), công nghệ thông tin là công cụ để người lãnh đạo chuyển dạng kích thích sự đổi mới tổ chức Mối quan hệ giữa đổi mới tổ chức và phong cách lãnh đạo chuyển dạnh nói lên những ứng dụng của công nghệ thông tin Công nghệ thông tin và lãnh đạo chuyển dạng có tác động tương hỗ lẫn nhau, khi một bên thay đổi sẽ dẫn đến bên kia thay đổi và kết quả là làm cho tổ chức có sự thay đổi và đổi mới Brown (1994), cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng rất cần thiết trong một xã hội công nghệ đang thay đổi hàng ngày và kích thích tổ chức thay đổi và đổi mới

Người lãnh đạo chuyển dạng giúp nhân viên nâng cao sáng tạo và đổi mới Đầu tiên, các người lãnh đạo chuyển dạng trao đổi thỏa thuận hợp đồng để hiểu rõ những mong muốn của nhân viên (Bass, 1985; Gardner và Avolio, 1998; Shamir, House, và Arthur, 1993) Cung cấp cho nhân viên thông tin giúp gắn kết nhân viên

và tổ chức, do đó làm tăng động lực nội tại của tổ chức (thay vì chỉ cung cấp động lực bên ngoài) để thực hiện công việc của họ Bằng cách nhấn mạnh đến tầm nhìn quan trọng và nhiệm vụ cho tổ chức, người lãnh đạo chuyển dạng nâng cao hiểu biết của nhân viên đi theo mình về tầm quan trọng và các giá trị liên quan đến mục tiêu chung và hướng nhân viên làm việc để đạt kết quả mong muốn, nâng cao hiệu suất mong đợi của nhân viên theo mình, và tăng sự sẵn sàng của họ để vượt qua tự

lợi của mình vì lợi ích của tập thể (Bennis và cộng sự, 1985; Conger và cộng sự, 1998; House và cộng sự, 1991) Một số nghiên cứu đã phát hiện ra rằng động lực nội tại dẫn đến sự đổi mới (Amabile và cộng sự, 1994; Zhou, 1998) Xác định tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức, văn hóa cũng để nâng cao sự đổi mới tổ chức và giúp

tổ chức đạt được kết quả làm việc cao hơn (Shamir và cộng sự, 1993) Hơn nữa, ngoài vai trò nội bộ, phong cách lãnh đạo chuyển dạng rất quan trọng đối với sự hiểu biết nhu cầu của thị trường và tiếp thị thành công cho sự đổi tác động tích cực của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự đổi mới của tổ chức

Người lãnh đạo mang phong cách lãnh đạo chuyển dạng tăng cường đổi mới trong cơ quan, các tổ chức có xu hướng đổi mới Phong cách lãnh đạo chuyển dạng sử dụng các truyền cảm hứng và kích thích trí tuệ cho sự đổi mới tổ chức (Elkins và Keller, 2003) Người lãnh đạo mang phong cách lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy những ý tưởng sáng tạo trong tổ chức (Howell và Higgins, 1990) Người lãnh đạo chuyển dạng có tầm nhìn và biết động cơ của những người theo họ, làm tăng sự sẵn sàng để thực hiện những dự định và thách thức và áp dụng phương pháp tiếp cận sáng tạo, đổi mới trong công việc của họ Kết quả mức độ ảnh hưởng và động cơ có khả năng tăng cường tổ chức đổi mới (Mumford và cộng sự, 2002)

Một số nghiên cứu thực nghiệm mô tả mối quan hệ tích cực giữa người lãnh đạo mang phong cách chuyển dạng đến đổi mới tổ chức (Keller, 1992)

Qua kích thích trí tuệ, người lãnh đạo chuyển dạng mở rộng và nâng cao lợi ích của nhân viên mình (Bass, 1990), và kích thích tư duy của nhân viên đi từ cái

cũ đến cái mới (Bass, 1985) Hành vi của người lãnh đạo chuyển dạng phù hợp với quyết định của sự đổi mới và sáng tạo tại nơi làm việc, đó là tầm nhìn, hỗ trợ cho

sự đổi mới, tự chủ, khuyến khích, công nhận, và thách thức (Elkins và Keller, 2003)

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể làm tăng sự đổi mới trong bối cảnh

tổ chức, người lãnh đạo chuyển dạng sử dụng truyền cảm hứng và kích thích trí tuệ, đó là những yếu tố quan trọng cho sự đổi mới tổ chức (Elkins và cộng sự, 2003) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực trên thị trường và