Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân viên khi có sự thay đổi trong doanh nghiệp nước ngoài

“Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân viên khi có sự thay đổi trong doanh nghiệp nước ngoài” được thực hiện với mục tiêu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ chấp nh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

HUỲNH THỊ YẾN TRINH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

THÁI ĐỘ CHẤP NHẬN CỦA NHÂN VIÊN

KHI CÓ SỰ THAY ĐỔI TRONG

DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tp Hồ Chí Minh, Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của

nhân viên khi có sự thay đổi trong doanh nghiệp nước ngoài” là bài nghiên cứu của

chính tôi

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

TP Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2016

Tác giả

Huỳnh Thị Yến Trinh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ các thầy

cô khoa sau đại học, gia đình và các anh chị học viên

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến cô TS Vũ Việt Hằng người đã trực tiếp hướng dẫn tận tình chỉ bảo để tôi có thể hoàn thành luận văn này Tiếp theo tôi xin cảm ơn các thầy cô đã truyền đạt tất cả các kiến thức vô cùng quý báu trong suốt thời gian tôi học tại trường, xin cảm ơn Khoa Sau Đại Học Trường Đại Học Mở TP Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện cho tôi được tham gia khóa học MBA tại trường và hoàn thành luận văn này, lời cảm ơn tiếp theo tôi xin dành cho các đáp viên đã nhiệt tình dành thời gian giúp tôi hoàn thành buổi thảo luận nhóm cũng như bảng câu hỏi khảo sát Xin cảm ơn các anh chị học viên của Khoa Sau Đại Học Trường Đại Học Mở TP Hồ Chí Minh đặc biệt là học viên lớp MBA12B đã hết lòng khuyến khích, chỉ dạy giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình làm luận văn này

Xin chân thành cảm ơn tất cả

Tác giả

Huỳnh Thị Yến Trinh

“Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân viên khi có sự thay đổi

trong doanh nghiệp nước ngoài” được thực hiện với mục tiêu xác định các yếu tố ảnh

hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến thái độ chấp nhận của nhân viên khi tổ chức thay đổi Từ kết quả phân tích dữ liệu tác giả đã tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến thái

độ chấp nhận khi tổ chức có sự thay đổi gồm: Căng thẳng trong công việc, cam kết với

tổ chức, nhận thức sự không chắc chắn trước sự thay đổi và niềm tin của nhân viên Yếu tố cam kết với tổ chức và niềm tin của nhân viên có tác động tích cực đến thái độ chấp nhận khi tổ chức có sự thay đổi, căng thẳng trong công việc và nhận thức sự không chắc chắn trước sự thay đổi có tác động tiêu cực đến thái độ chấp nhận khi tổ chức có sự thay đổi Trong đó, yếu tố cam kết với tổ chức có tác động tích cực mạnh nhất và yếu tố nhận thức sự không chắc chắn trước sự thay đổi có tác tiêu cực mạnh nhất

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC HÌNH vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ix

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 4

1.6 Ý nghĩa nghiên cứu 4

1.7 Kết cấu của đề tài nghiên cứu 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT 6

2.1 Cơ sở lý thuyết 6

2.1.1 Các khái niệm về tổ chức, thay đổi, thay đổi tổ chức và doanh nghiệp nước ngoài 6

2.1.2 Thuyết mô hình 8 bước của John P Kotter về sự thay đổi tổ chức 10

2.1.3 Thái độ của nhân viên trong tổ chức 13

2.2 Các nghiên cứu liên quan 14

2.2.1 Tổng quan các nghiên cứu trước 14

2.2.2 Nghiên cứu của Vakola & cộng sự (2005) 15

2.2.3 Nghiên cứu của Yu (2009) 16

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 18

2.3.1 Các giả thuyết 18

2.3.2 Mô hình đề xuất 20

2.3.3 Các biến và thang đo 21

2.4 Tóm tắt 24

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

3.1 Quy trình nghiên cứu 25

3.2 Phương pháp nghiên cứu 26

3.3.1 Nghiên cứu sơ bộ 26

3.3.2 Nghiên cứu chính thức 30

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 34

4.1 Kết quả nghiên cứu sơ bộ 34

4.1.1 Phương pháp định tính 34

4.1.2 Phương pháp định lượng 35

4.2 Kết quả nghiên cứu chính thức 39

4.2.1 Kết quả mô tả thống kê mẫu chính thức 39

4.2.2 Kiểm định thang đo 43

4.2.3 Phân tích các yếu tố tác động 55

4.3 Thảo luận kết quả 56

4.4 Tóm tắt 58

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 59

5.1 Kết luận 59

5.2 Kiến nghị 60

5.3 Hạn chế của bài nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 64

5.4 Tóm tắt 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO 66

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI KHẢO SÁT ĐỊNH TÍNH 70

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐỊNH TÍNH 73

PHỤ LỤC 3: BẢNG KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG 76

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH EFA NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ 80

PHỤ LỤC 5: THỐNG KÊ MÔ TẢ - ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA 82

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC 87

PHỤ LỤC 7: BẢNG HỆ SỐ TƯƠNG QUAN 89

PHỤ LỤC 8: MÔ HÌNH HỒI QUY VÀ CÁC KIỂM ĐỊNH 90

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 : Sơ đồ mô hình 8 bước của John P Kotter 10

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Vakola & cộng sự (2005) 15

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Yu (2009) 17

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất 20

Hình 4.1: Mô hình giả thuyết sau khi phân tích EFA 50

Hình 4.2: Phân phối chuẩn của phần dư 54

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các yếu tố tác động đến thái độ chấp nhận của nhân viên 20

Bảng 2.2: Danh sách các thành phần 21

Bảng 2.3: Thang đo nghiên cứu của Vakola và cộng sự (2005) 21

Bảng 2.4: Thang đo nghiên cứu của Yu (2009) 22

Bảng 2.5: Thang đo biến phụ thuộc Vakola & cộng sự (2005) và Yu (2009) 23

Bảng 3.1: Thang đo sơ bộ trước khi khảo sát định tính 26

Bảng 3.2: Các thang đo thay đổi 29

Bảng 4.1: Hệ số tải các nhân tố khi phân tích EFA lần đầu 36

Bảng 4.2: Hệ số tải các nhân tố khi phân tích EFA lần cuối 37

Bảng 4.3: Thang đo các yếu tố độc lập 38

Bảng 4.4:Thống kê mô tả biến định lượng 40

Bảng 4.5: Tóm tắt phân bố mẫu 42

Bảng 4.6: Cronbach’s Alpha của thang đo các biến độc lập 44

Bảng 4.7: Cronbach’s Alpha của thang đo “thái độ chấp nhận của nhân viên” 46

Bảng 4.8: Kết quả phân tích nhân tố EFA các biến độc lập 47

Bảng 4.9: Kết quả phân tích nhân tố EFA biến phụ thuộc 49

Bảng 4.10: Tóm tắt kiểm định thang đo 49

Bảng 4.11: Ma trận hệ số tương quan 52

Bảng 4.12: Bảng ANOVA 52

Bảng 4.13: Chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mô hình 53

Bảng 4.14: Các thông số thống kê của từng biến trong mô hình hồi quy bội 55

Bảng 4.15: Mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng 55

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

nhân tố)

Tp Hồ Chí Minh Thành Phố Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Trong chương này trình bày cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, sơ lược về phương pháp nghiên cứu, phạm vi đối tượng nghiên cứu và ý nghĩa nghiên cứu

1.1 Lý do nghiên cứu

Xã hội ngày nay luôn vận động và không ngừng thách thức sự thay đổi Sự phát triển và cạnh tranh toàn cầu làm tăng áp lực lên tổ chức, đòi hỏi tổ chức phải thay đổi nhanh chóng để thích ứng với môi trường và nắm bắt cơ hội phát triển (Fay & cộng sự , 2004) Theo John P Kotter (2002) sự thay đổi thường bắt đầu tốt nhất khi một tổ chức có một nhà đứng đầu là một người lãnh đạo tài ba và nhìn thấy sự cần thiết cho một sự thay đổi lớn Tổ chức thay đổi thành công sẽ mang lại kết quả cao trong công việc, trong hoạt động kinh doanh và sản xuất Tổ chức thay đổi để tạo sự thành công sẽ tác động mạnh mẽ đến nhân viên hoặc là nhân viên chấp nhận sự thay đổi và tiếp tục gắn bó với tổ chức, hoặc nhân viên có thái độ chống đối và rời bỏ tổ chức Việc tổ chức có sự thay đổi để đạt được hiệu quả không phải là điều dễ dàng, điều này đòi hỏi

tổ chức khi thực hiện thay đổi phải có kế hoạch, mục tiêu rõ ràng để đạt được đích đến cuối cùng

Tuy nhiên, xem xét các doanh nghiệp Việt Nam vẫn là doanh nghiệp có quy mô vừa

và nhỏ, nhiều doanh nghiệp theo mô hình gia đình, giá trị doanh nghiệp và giá trị đầu

tư chưa cao so với doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam, sự liên kết giữa các doanh nghiệp còn rời rạc, tầm nhìn chiến lược và tư duy hội nhập còn hạn chế, đặc biệt là tầm nhìn dài hạn, nên những vấn đề như hoạch định chiến lược doanh nghiệp còn mang tính thời điểm, ngắn hạn, đầu tư thấp, không đồng bộ và ngại thay đổi trong tổ chức (Eduviet.vn, 2016) Do đó, sự thay đổi trong tổ chức vẫn còn hạn chế trong các doanh nghiệp Việt Nam

Nhưng cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới, Việt Nam luôn sẵn sàng mở cửa chào đón các công ty nước ngoài đầu tư, xây dựng và phát triển tại Việt Nam Với môi trường làm việc năng động, mang tính chuyên nghiệp cao, có nhiều cơ hội phát triển chuyên môn, phát triển kỹ năng, tác phong làm việc nghiêm túc, phúc lợi đảm bảo, công việc ổn định, các tổ chức nước ngoài luôn là mục đích đến của nhiều

bạn trẻ Để tồn tại trong các tổ chức nước ngoài, nhân viên và các cấp quản lý phải luôn luôn nâng cao kiến thức chuyên môn, chủ động và linh hoạt trong mọi vấn đề, sẵn sàng thay đổi và thích nghi với mọi thay đổi của tổ chức Trong tổ chức nước ngoài, nhân viên tại bất kỳ cấp độ nào đều cùng làm việc trong một môi trường hoàn toàn như nhau và đặc điểm cơ bản của môi trường đó là không có ranh giới, và thể hiện một cách công bằng cho những ai thật sự có năng lực và sẵn sàng học hỏi trong công việc

Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo nhận thức rằng có một lực lượng lao động tài năng, hiệu suất cao là điều cần thiết và quan trọng đối với sự tồn tại của tổ chức (John P Kotter, 2002) Theo nghiên cứu của Stone (2002), mất đi những người tài năng làm việc với hiệu quả cao đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để thay thế người làm, chưa kể tiền lương Somaya và Williamson (2008) cũng dẫn ra số liệu tương tự cho thấy chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100-150% so với chi phí lương cho nhân viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt Các tổ chức cũng phải chịu tổn thất từ việc tuyển người thay thế, bởi vì mỗi người khi chuyển đi mang theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con người, các kiến thức, kỹ năng và cả các

bí quyết của tổ chức Ngoài ra, chỉ có con người- những nhân viên trong tổ chức mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng, không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu

Như vậy, thách thức lớn nhất lúc này là các tổ chức nước ngoài cần phải thay đổi để đảm bảo được sự phát triển bền vững cùng với nền kinh tế thế giới và giữ được lòng tin, tinh thần gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, đảm bảo được thái độ chấp nhận của nhân viên sẽ đồng hành cùng với những thay đổi trong tổ chức đi đến thành công

Do đó, nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân

viên khi có sự thay đổi trong doanh nghiệp nước ngoài” được thực hiện với hy vọng

rằng kết quả nghiên cứu sẽ cho thấy được các yếu tố nào khi tổ chức có sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân viên Từ đó, tổ chức sẽ có hướng thay đổi mới tích cực để nâng cao thái độ chấp nhận của nhân viên và đem lại sự thành công cho tổ chức

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

(1) Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân viên khi tổ chức

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

(1) Những yếu tố nào ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân viên đối với tổ chức khi tổ chức có sự thay đổi?

(2) Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến thái độ chấp nhận của nhân viên như thế nào?

(3) Những đề xuất nào cần được áp dụng để nâng cao thái độ chấp nhận và hạn chế thái độ không chấp nhận của nhân viên?

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu thực hiện theo 3 giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ định tính, nghiên cứu

sơ bộ định lượng và nghiên cứu chính thức định lượng

Nghiên cứu sơ bộ định tính được thực hiện thông qua trao đổi với chuyên gia nhằm đánh giá, bổ sung và hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp với điều kiện các tổ chức nước ngoài đang hoạt động tại Tp.Hồ Chí Minh

đã thiết kế và điều chỉnh cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu Mẫu khảo sát thu thập bằng phương pháp phỏng vấn trực tuyến

Nghiên cứu chính thức định lượng sử dụng bảng khảo sát đã được điều chỉnh từ nghiên cứu sơ bộ

Bảng câu hỏi được gửi đến đối tượng là những nhân viên đang làm việc tại các tổ chức nước ngoài trong phạm vi Tp Hồ Chí Minh đã, đang và sẽ có sự thay đổi trong

tổ chức Đối tượng khảo sát được mời phỏng vấn bằng bảng in và trực tuyến Nghiên cứu này nhằm mục đích kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết Thang đo được

kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach’ Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy tuyến tính bội thông qua phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS

1.5 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu thái độ chấp nhận của nhân viên khi có sự thay đổi trong các doanh nghiệp nước ngoài

Đối tượng khảo sát: Các nhân viên không phân biệt cấp bậc đang làm việc tại các doanh nghiệp nước ngoài tại Tp Hồ Chí Minh

Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp nước ngoài tại Tp Hồ Chí Minh

1.6 Ý nghĩa nghiên cứu

Nghiên cứu đem lại một số ý nghĩa về mặt thực tiễn cho các tổ chức nước ngoài hoạt động tại Tp.Hồ Chí Minh

với sự thay đổi trong tổ chức

 Kết quả nghiên cứu giúp các doanh nghiệp nước ngoài tham khảo và tìm hiểu sâu hơn các yếu chính tác động đến thái độ của nhân viên khi tổ chức có

sự thay đổi

về quản lý nguồn nhân lực có công cụ đo lường các chương trình nghiên cứu

sự thay đổi trong tổ chức nước ngoài

1.7 Kết cấu của đề tài nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài nghiên cứu có bố cục gồm có 5 chương như sau:

Chương này giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu cũng như lý do cần thiết khi thực hiện đề tài này Ngoài ra trong chương này cũng đề ra mục tiêu cần đạt được của bài nghiên cứu và những đóng góp thiết thực mà đề tài mang lại

 Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình đề xuất

Chương này mang nội dung cơ bản của luận văn, trình bày cơ sở lý thuyết về thái độ chấp nhận của nhân viên khi có sự thay đổi trong doanh nghiệp nước ngoài và các nghiên cứu trước có liên quan

Chương này sẽ trình bày quy trình nghiên cứu, đúc kết mô hình nghiên cứu

và trình bày phương pháp nghiên cứu, cách thức chọn mẫu và cách đo lường các tiêu chuẩn

Tiến hành phân tích kết quả nghiên cứu thực nghiệm và đưa ra các thảo luận

từ những kết quả trên Chương này sẽ cho thấy các yếu tố tác động thái độ chấp nhận của nhân viên, các giả thuyết sẽ được chấp nhận hay bác bỏ

Chương này sẽ tóm tắt kết quả nghiên cứu chính của luận văn và đưa ra những đóng góp quan trọng từ nghiên cứu này cũng như những đề xuất và kiến nghị

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT

Chương 2 sẽ trình bày về các khái niệm, cơ sở lý thuyết, các công trình nghiên cứu trước về sự thay đổi tổ chức, thái độ của nhân viên Từ đó, đề xuất ra mô hình nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân viên khi có sự thay đổi trong doanh nghiệp nước ngoài”

2.1.1.2 Doanh nghiệp nước ngoài

Theo luật đầu tư Việt Nam, Doanh nghiệp nước ngoài được định nghĩa như sau:

Thứ nhất, doanh nghiệp có trên 49% vốn góp là nhà đầu tư nước ngoài là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

Thứ hai, doanh nghiệp có bất kỳ phần vốn góp nào do nhà đầu tư nước ngoài góp (kể cả tỷ lệ 1%)

Thứ ba, doanh nghiệp có giấy chứng nhận đầu tư là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

Tuy nhiên theo bài nghiên cứu này, tác giả chọn phạm vi nghiên cứu là các doanh nghiệp có giấy chứng nhận đầu tư là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

2.1.1.3 Thay đổi

Thay đổi có thể như một điều kiện và một quá trình Thay đổi là một điều kiện mô

tả những gì đang xảy ra trong môi trường, là một phần của thực tế và chúng ta phải chấp nhận Thay đổi như là một điều kiện cần thiết ảnh hưởng đến tổ chức nhưng diễn

ra bên ngoài và rất khó kiểm soát Thay đổi là một quá trình chúng ta cần thúc đẩy và thực hiện trong nội bộ để đáp ứng với những thay đổi của môi trường Thay đổi là hành động mà lãnh đạo và toàn thể nhân viên cùng thực hiện để thay đổi tổ chức Vì

vậy, không giống như những thay đổi trong môi trường, thay đổi như một quá trình của chúng ta ảnh hưởng (Boston MA, 2000)

2.1.1.4 Thay đổi tổ chức

Thay đổi tổ chức có nghĩa là tổ chức đang trải qua hoặc đã trải qua chuyển đổi Thay đổi tổ chức có thể xác định sự thành công hoặc những kinh nghiệm hay thất bại (Hage, 1999) Việc thay đổi tổ chức là tập hợp các hành động khác nhau mà kết quả chuyển dịch theo hướng các quá trình ảnh hưởng đến cách thức mà các tổ chức làm việc trước (Hage, 1999) Nhu cầu cho bắt đầu thay đổi tổ chức khi lãnh đạo hoặc toàn thể tổ chức nhận thấy không hài lòng từ tình trạng hiện tại Thay đổi tổ chức có thể được lên kế hoạch hoặc ngoài kế hoạch nhưng trong cả hai trường hợp thay đổi tổ chức là rất quan trọng để xử lý các thay đổi

Theo Robert Heller (2006) có hai phương pháp thay đổi tổ chức là thay đổi từng bước và thay đổi đột phá Việc chọn phương pháp nào còn tùy thuộc vào phản ứng của đối thủ, trình độ và kỹ năng của người tham gia thay đổi và cả những áp lực từ các bộ phận khác có liên quan

độ đều đặn hay với những biến động nhỏ về cường độ Phương pháp này thường được sử dụng khi chương trình thay đổi gặp nhiều sự phản kháng hoặc khi trình độ nhân viên không đồng đều

một thời kỳ tương đối ổn định Phương pháp này thường được sử dụng khi chương trình thay đổi gặp ít sự phản kháng nhưng trình độ nhân viên chưa đạt điều kiện và yêu cầu của chương trình thay đổi nên cần thời gian đào tạo, hoặc khi trong tổ chức chưa hội đủ điều kiện cần thiết để thực hiện chương trình

Cơ sở khoa học của lĩnh vực quản trị thay đổi này là mô hình thay đổi thông qua phân tích của Kurt Lewin (Cameron and Green, 2009) nhằm giải thích cách thức hoạt động quá trình thay đổi Hai thành phần chính là động lực và trở lực (hay còn gọi là sự phản kháng) trong đó động lực là yếu tố thúc đẩy tổ chức chuyển sang trạng thái hoạt động mới, còn trở lực là yếu tố thúc đẩy tổ chức theo xu hướng giữ nguyên trạng thái,

từ chối sự thay đổi Động lực làm gia tăng sự cạnh tranh giữa các bộ phận và làm phát huy những tập quán mới Trở lực xuất hiện khi nhân viên cản trở quá trình thay đổi

Theo mô hình của Kurt Lewin (Cameron and Green, 2009), quá trình thay đổi diễn ra qua 3 giai đoạn:

lực và trở lực, nhằm mục đích chuyển trạng thái của tổ chức ở điều kiện hiện tại sang điều kiện mong muốn để thực hiện dự án thay đổi Quá trình “làm tan băng” xảy ra khi động lực tăng hoặc trở lực giảm hoặc kết hợp cả hai

ra Tuy nhiên, người dẫn dắt cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một bên là nhu cầu cần thiết để thực thi các kế hoạch,

để từ đó có những điều chỉnh hợp lý và cần thiết cho kế hoạch

động mong muốn Lúc này, nhà quản trị và người dẫn dắt cần củng cố và duy trì các điều kiện hiện có để đảm bảo sự thay đổi được vận hành ổn định cho đến khi thay thế hoàn toàn cái cũ nhằm ngăn chặn tổ chức rơi vào trạng thái hoạt động theo phương thức cũ

Bất kỳ sự thay đổi tổ chức nào cũng làm xáo trộn hiện trạng của tổ chức nên sẽ làm phát sinh sự phản kháng Sự thay đổi càng lớn, sự phản kháng càng lớn và càng nhiều

Sự phản kháng đó phát sinh từ những nguyên nhân sau:

phí, từ đó làm phát sinh sự phản kháng do lo sợ chi phí cao làm giảm lợi nhuận

so với hiện tại

 Giữ thể diện: Sự phản kháng này xuất phát từ những người có trách nhiệm trong hiện tại Do lo sợ mất thể diện cá nhân nên họ bày tỏ sự phản đối nhằm chứng tỏ sự thay đổi là sai, là không cần thiết hoặc để chứng minh người dẫn dắt sự thay đổi không đủ năng lực

viên trong tổ chức cũ vì họ lo sợ bản thân không thể thích ứng với cách thức hoạt động mới, lo sợ điều mới làm tăng mất mát, rủi ro cho bản thân như làm việc nhiều hơn, ràng buộc cao hơn, trách nhiệm cao hơn, thu nhập ít hơn

sự an nhàn, không thích đầu tư nhiều cho công việc, ít cố gắng trong công việc,

ít quan tâm đến công việc chung Nguyên nhân làm họ phản đối là do lo sợ bị đẩy ra khỏi phạm vi an toàn, phải đầu tư thời gian, công sức để học hỏi hoạt động trong môi trường mới, cách thức mới Hơn nữa, phong cách cũ trong một thời gian dài đã tạo nên thói quen cho mỗi cá nhân và cũng tạo nên tính ì lớn cho cả tổ chức, do vậy họ cảm thấy rất khó khăn trong việc thay đổi bản thân

băn khoăn, lo lắng Họ lo sợ hệ thống cũ không thay đổi theo yêu cầu mới, dẫn đến việc không đảm bảo nhu cầu lao động cũng như không động viên nhân viên làm việc

 Động lực nhóm không phù hợp: Đây là nguyên nhân khiến tất cả nhân viên tham gia thay đổi phải suy nghĩ Sau khi thay đổi, các tổ chức sẽ mạnh hơn, phát triển bền vững hơn làm cho lợi ích chung tăng lên Tuy nhiên, nếu nhà quản trị không có những chính sách phù hợp, làm cho mục tiêu cá nhân mâu thuẫn với mục tiêu tổ chức sẽ làm phát sinh sự phản đối, thậm chí từ chính những nhân viên tưởng chừng như tích cực với sự thay đổi

Sự phản kháng thường diễn ra qua 5 giai đoạn, bắt đầu từ lúc hoàn toàn phản kháng

và kết thúc khi hoàn toàn chấp nhận cái mới

thay đổi Lúc này, nhân viên không nhìn thấy hiệu quả và lợi ích của cái mới đối với tổ chức cũng như đối với bản thân họ Họ giận dữ với những xáo trộn đang diễn ra, bực tức với những điều họ bị yêu cầu phải làm Vì vậy, họ phản kháng với bất kỳ thông tin nào liên quan đến cái mới

yếu đi, nhân viên không còn phản kháng mạnh mẽ với cái mới nữa mà họ chỉ khư khư thực hiện theo cái cũ, không quan tâm đến cái mới

tiên trong quá trình đi đến kết thúc sự phản kháng Sau một thời gian thực thi sự thay đổi, nhận thức của nhân viên về cái cũ lẫn cái mới đã dần thay đổi Họ băn khoăn, nghi ngờ cái cũ, chán nản khi là người ngoài cuộc, từ đó khiến họ chấp nhận loại bỏ cái cũ, tiến đến việc thử cái mới

 Giai đoạn thích nghi với cái mới: Với những hiệu quả, lợi ích của cái mới đem lại, nhân viên đã chấp nhận và dần thích nghi với cái mới, đây cũng là giai đoạn ghi nhận sự thành công đầu tiên của quá trình khắc phục sự phản kháng

chứng minh, do vậy những cái cũ hoàn toàn bị loại bỏ và cái mới hoàn toàn được thay thế Thành công của sự thay đổi chỉ còn phụ thuộc vào hiệu quả của chương trình thay đổi

Sự thay đổi chỉ có thể xảy ra nếu có người dẫn dắt và có người tham gia, nói một cách khác, sự thay đổi chỉ có thể xảy ra bởi con người

2.1.2 Thuyết mô hình 8 bước của John P Kotter về sự thay đổi tổ chức

John P.Kotter, nhà lãnh đạo và là chuyên gia hàng đầu về đổi mới, đã phát triển tiến trình tám bước đổi mới thành công

Hình 2.1 : Sơ đồ mô hình 8 bước của John P Kotter

Bước 1: Những người thành công nhất trong việc thay đổi đều bắt đầu bằng cách

làm cho những cá nhân liên quan ý thức được tính cấp bách Trong tổ chức nhỏ,

“những cá nhân liên quan” thường vào khoảng 100 người chứ không phải là 5 người, ở

tổ chức lớn hơn thì là 1.000 người chứ không phải là 50 người Những nhà quản lý thay đổi không thành công thường nhằm vào con số 5, 50 hoặc 0, điều này làm cho sự không bằng lòng, nỗi sợ hãi hay sự tức giận hiện diện khắp nơi- ba yếu tố này có thể ngầm phá hoại sự thay đổi Đôi khi, nhận thức về tính cấp bách được trình bày bằng các phương pháp rất sáng tạo, khiến mọi người rời khỏi chỗ ngồi của họ, thoát khỏi vỏ

ốc và sẵn sàng hành động

Bước 2: Tạo ra một liên linh chỉ đạo mạnh mẽ Cùng với việc thể hiện tính cấp

bách, các tác nhân thay đổi thành công tạo ra một đội tiên phong gồm những người có

uy tín, kỹ năng, quan hệ rộng, có danh tiếng và thẩm quyền chính thức để dẫn dắt sự thay đổi Nhóm này học cách hoạt động như tất cả các nhóm xuất sắc với lòng tin và quyết tâm cao Sẽ khó thành công hơn khi chỉ dựa vào một người hoặc không ai cả, hay dựa vào những động lực yếu ớt và một cấu trúc tổ chức phức tạp không có đủ quyền lực và kỹ năng để dẫn dắt sự thay đổi Bức tranh tổng quan sẽ rất ảm đạm nếu nguồn lực được trang bị sơ sài để thực hiện sự thay đổi cần thiết

Bước 3: Tạo ra một tầm nhìn Trong các trường hợp thành công nhất, đội tiên

phong tạo ra một tầm nhìn nổi bật, rõ ràng, dễ hiểu, đơn giản cùng các chiến lược Trong các trường hợp ít thành công, chỉ có những kế hoạch và ngân sách chi tiết Mặc

dù cần thiết, nhưng vẫn chưa đủ một tầm nhìn không phải ánh được những gì đang diễn ra bên trong cũng như bên ngoài tổ chức, hoặc một tầm nhìn do những người khác tạo ra và không được đội tiên phong quan tâm Trong những trường hợp không thành công, các chiến lược thường quá thận trọng và chậm chạp, không theo kịp một thế giới đang liên tục vận động

Bước 4: Tiếp theo cần truyền đạt tầm nhìn và các chiến lược, đó là những thông

điệp đơn giản và chân thành, được gửi qua nhiều kênh Mục đích là làm cho mọi người hiểu, xây dựng cam kết và khơi dậy nguồn năng lượng thay đổi từ đông đảo các cá nhân Ở đây, hành động thường quan trọng hơn lời nói, các biểu tượng sẽ tác động mạnh hơn và sự lặp lại là yếu tố then chốt Các trường hợp ít thành công hơn là do truyền đạt không hiệu quả hoặc mọi người nghe nhưng lại không đồng tình

Bước 5: Trong các trường hợp thành công nhất, bạn sẽ nhận thấy vai trò quan

trọng của sự trao quyền Những chướng ngại cơ bản ngăn mọi người hành động theo

tầm nhìn thường được tháo bỏ Những người dẫn dắt sự thay đổi sẽ tập trung vào các

ông chủ thiếu quyền lực, các hệ thống thông tin không đầy đủ và rào cản chứ không phải là “trao quyền” Bạn không thể giữ khư khư quyền lực Trong những trường hợp

ít thành công hơn, mọi người chỉ biết lo lắng cho bản thân và mặc kệ những trở ngại xung quanh Khi đó thất vọng sẽ lớn hơn và sự thay đổi sẽ ngầm bị triệt tiêu

Bước 6: Trong các trường hợp thành công nhất, những người được trao quyền

hành động theo tầm nhìn đã được hỗ trợ để tạo ra các thắng lợi quan trọng trong ngắn

hạn Chúng mang lại cho mọi người niềm tin, động lực và tạo động lực để cùng phấn

đấu Trong các trường hợp khác, những thành công tiêu tốn thời gian, khó nhận biết, không thể hiện đúng giá trị con người càng gây ra sự mơ hồ, không rõ đã đạt được hay chưa Thiếu một quy trình quản lý tốt, không lựa chọn cẩn thận những dự án ban đầu

và mất nhiều thời gian để thành công thì những người hay hoài nghi và ưa chỉ trích có thể sẽ nhấn chìm bất kỳ nỗ lực nào

Bước 7: Củng cố những cải tiến và duy trì đà phát triển Khi thay đổi thành công,

những người dẫn dắt sự thay đổi sẽ không ngừng lại Động lực sẽ đến sau thắng lợi ban đầu và những thay đổi đầu tiên sẽ được củng cố Người khôn ngoan sẽ lựa chọn những gì cần giải quyết tiếp theo, sau đó tạo ra các làn sóng thay đổi cho đến khi tầm nhìn trở thành hiện thực Ở những nơi có thành công khiêm tốn hơn, các cá nhân cố làm quá nhiều thứ cùng một lúc Do muốn thoát khỏi cuộc chơi quá sớm, họ để cho động lực trôi tuột và không thể nắm bắt lại

Bước 8: Cuối cùng, những người dẫn đường tạo ra trong khắp các tổ chức sự thay

đổi sâu rộng và toàn diện bằng cách nuôi dưỡng một nền văn hóa mới Văn hóa mới

này là các chuẩn mực hành vi và giá trị chung, phát triển nhờ kiên trì hành động có hiệu quả trong khoảng thời gian thích hợp Trong bước này, để có được sự khác biệt lớn cần phải thăng tiến đúng lúc, định hướng cho nhân viên mới có kỹ năng và tạo ra các sự kiện có thể tác động tới cảm xúc Nếu không, những thay đổi sẽ chỉ là bề mặt và rất dễ bị lung lay Toàn bộ công sức có thể bị cơn gió bảo thủ cuốn đi trong một khoảng thời gian ngắn

Tóm lại, Sự thay đổi thường bắt đầu tốt nhất khi một tổ chức có một nhà đứng đầu

là một người lãnh đạo tài ba và nhìn thấy sự cần thiết cho một sự thay đổi lớn

2.1.3 Thái độ của nhân viên trong tổ chức

Thái độ là những phát biểu hay những đánh giá có giá trị về sự vật, con người hay

đồ vật Thái độ phản ánh con người cảm thấy như thế nào về một điều nào đó Theo Mcshane S.L và Von Glinow M.A (2003) thái độ không giống giá trị nhưng cả hai có mối liên quan Mối liên quan này được thể hiện thông qua 3 thành phần của thái độ:

 Thành phần hành vi là chủ ý cư xử theo một cách nào đó với một người hay

2.1.3.1 Quan hệ giữa nhận thức và thái độ

Theo Damanpour (1991), nhà quản lý thái độ đối với sự xác định thay đổi của nhân viên tham gia và phát triển thành công các chương trình của sự thay đổi, cho thấy rằng quá trình nhận thức cá nhân chiếm một yếu tố quyết định trong quá trình thay đổi của

tổ chức Hơn nữa, một phần của lý do cho sự thất bại của nhiều chương trình thay đổi trong các tổ chức là sự chống đối của các cá nhân với sự thay đổi (Bovey & Hede, 2001)

Martin et al (2005) lưu ý rằng nhận thức và thái độ của người nhận thức về sự thay đổi có thể chứng minh là một yếu tố quan trọng trong trường hợp thành công của quá trình thực hiện thay đổi Beer & Nohria (2000) tìm thấy thái độ và nhận thức ảnh hưởng đến các yếu tố chẳng hạn như việc làm hài lòng, tinh thần, năng suất và vắng mặt Sau đó, tổ chức và các nhà nghiên cứu đang ngày càng trở nên nhận thức được về

sự cần thiết cho nghiên cứu thêm về mức độ cá nhân, và để những gì mức độ nhận thức và thái độ ảnh hưởng đến tổ chức (Oreg et al, 2011)

Theo Valley và Thompson (1998), trong một nghiên cứu thực nghiệm của tính chất theo chiều dọc, khám phá những thái độ để thay đổi trong cơ cấu tổ chức và thói quen

hằng ngày trong suốt thời gian của sự thay đổi Kết quả của họ cho thấy sự chống đối trở nên mạnh mẽ hơn khi thái độ liên quan đến thay đổi là tiêu cực, hoặc khi công việc

và sự an toàn của nhân viên bị đe dọa Một số lý thuyết tâm lý xem xét khả năng thái

độ ảnh hưởng đến cơ cấu xã hội, trích dẫn trong Valley & Thompson (1998) tranh luận rằng thái độ hình thành cảm xúc của người và nhận thức, cũng như liên quan đến hành

vi thay đổi Thái độ giúp mọi người hiểu sự thay đổi mới của môi trường, để đồng hóa mỗi thay đổi mới vào một tập hợp các niềm tin để thay đổi giá trị và hướng dẫn hành

vi

2.1.3.2 Thái độ chấp nhận

Theo Vakola & cộng sự (2005) thái độ chấp nhận là cảm xúc phấn khích và hạnh phúc để hỗ trợ sự thay đổi

Theo Yu (2009) cho rằng thái độ chấp nhận chính là những nhận thức tích cực, ủng

hộ với thay đổi và đóng góp cho sự thành công trong quá trình thay đổi

Ngoài ra, thái độ chấp nhận là sự gia tăng hợp tác và sẵn sàng tham gia để hoàn thành sự thay đổi (Armenakis, Harris & Mossholder, 1993)

Trong các định nghĩa trên đều cho thấy điểm chung thái độ chấp nhận là sự sẵn sàng

hỗ trợ và hợp tác tham gia vào quá trình thay đổi

2.2 Các nghiên cứu liên quan

2.2.1 Tổng quan các nghiên cứu trước

Đã có nhiều nghiên cứu trước đây về sự thay đổi trong tổ chức ở nhiều khía cạnh khác nhau Khi nghiên cứu về tác động của thay đổi tại nơi làm việc, Levy (1986) quan tâm đến tác động của sự thay đổi lên bản thân nhân viên, công việc cũng như quan hệ với đồng nghiệp của họ Nghiên cứu này chỉ ra rằng thay đổi có tác động mạnh mẽ lên cá nhân nhân viên, liên quan đến nhận thức của cá nhân về tổ chức, ảnh hưởng đến cuộc sống và tác động đến sự hài lòng trong công việc của họ Nghiên cứu của Armenakis & cộng sự (1993) cho thấy các kế hoạch đi kèm với những nỗ lực thay đổi là mối quan tâm lớn của nhân viên Alannah (2006) đánh giá thái độ của nhân viên chịu tác động của ba yếu tố: Tần suất thay đổi, tác động của sự thay đổi, và kế hoạch tham gia vào việc thay đổi

Nhìn chung, những nghiên cứu trước đây thường tập trung vào biện pháp giúp thay đổi thành công như có kế hoạch thay đổi cụ thể, cung cấp đầy đủ thông tin (Nerina & cộng sự, 2004) và vai trò chủ đạo của nhà quản lí (Nguyễn Thị Bích Đào, 2009) Tuy nhiên, các nghiên cứu này chưa tập trung vào một khía cạnh thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi, đâu là những yếu tố tác động dẫn đến thái độ tích cực trước sự thay đổi đang diễn ra trong tổ chức của họ Điều này quan trọng, vì thái độ tích cực ủng hộ

sự thay đổi của nhân viên đóng góp phần lớn cho sự thay đổi thành công

2.2.2 Nghiên cứu của Vakola & cộng sự (2005)

Vakola & cộng sự (2005) nghiên cứu “Mối quan hệ giữa căng thẳng trong công việc, cam kết với tổ chức và thái độ của nhân viên khi tổ chức có những thay đổi”

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Vakola & cộng sự (2005) Tác giả ghi nhận căng thẳng sẽ làm giảm mức độ chấp nhận với tổ chức, gia tăng sự chống đối với thay đổi và có xu hướng rời bỏ tổ chức Ngược lại, cam kết có tác động tích cực với thái độ chấp nhận của nhân viên và gia tăng sự hài lòng

Thái độ chấp nhận sự thay đổi là cảm xúc phấn khích và hạnh phúc để hỗ trợ sự thay đổi (Vakola & cộng sự, 2005) Khi nhân viên được đánh giá cao tham gia vào công việc, họ dễ chấp nhận cho tất cả các nhiệm vụ liên kết với các sáng kiến thay đổi Trong trường hợp này, nhân viên có nhiều khả năng nhận thức được rằng tổ chức của

họ được chuẩn bị đầy đủ để thực hiện những thay đổi cần thiết nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức Ngược lại, chống đối sự thay đổi thể hiện ở thái độ tức giận hoặc sợ hãi liên quan đến sự căng thẳng và khả năng thích ứng với các thay đổi (Vakola & cộng

sự, 2005) Ngay cả khi mọi người không hài lòng với hiện trạng của công việc, họ vẫn

sợ rằng bất cứ sự thay đổi nào cũng chỉ làm cho mọi việc tồi tệ hơn Sự sợ hãi này có thể xuất phát từ niềm tin thay đổi có tác động tiêu cực hay chỉ đơn giản là sự sợ hãi

H2bH2a+H1b+

Thái độ chống đối sự thay đổi

chung chung Điều đó tạo ra trạng thái không sẵn sàng để chấp nhận thay đổi và nhân viên có thể phản ứng khá tiêu cực

Từ nghiên cứu của Vakola và cộng sự (2005), người nghiên cứu nhận thấy rằng thay đổi gây ra sự hoài nghi và căng thẳng, do đó cản trở sự thành công Khi sự tiếp thu hay hoài nghi, căng thẳng và một số phản ứng cá nhân khác có liên quan đến sự thay đổi là những điều cần nên xét trong phạm vi kế hoạch thay đổi (Armenakis & cộng sự, 1993) Căng thẳng làm giảm hiệu quả trong công việc và giảm sự hài lòng trong tổ chức Căng thẳng gây ra bởi sự thay đổi trong tổ chức có thể tạo ra thái độ tiêu cực và vì thế căng thẳng trở thành tác nhân chống lại sự thay đổi (Vakola & cộng sự,

2005)

Ngược lại, cam kết với tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc chấp nhận sự thay đổi của nhân viên Khi nhân viên cam kết với tổ chức thì họ sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi trong tổ chức nếu sự thay đổi đó được xem là có lợi (Lau & cộng sự, 1995) Nhưng một số nghiên cứu khác lại cho rằng nếu nhân viên có cam kết mạnh mẽ với tổ chức họ có thể chống lại sự thay đổi nếu họ nhận thức rằng đó là một mối đe dọa cho lợi ích của họ (Vakola & cộng sự, 2005)

Qua nghiên cứu của Vakola cho thấy có sự ảnh hưởng giữa cam kết với tổ chức và thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi Nhân viên có sự cam kết với tổ chức, họ sẽ sẵn sàng hỗ trợ và nỗ lực thực hiện thay đổi và do đó dẫn đến thái độ tích cực đối với

sự thay đổi trong tổ chức, ngược lại khi nhân viên bị căng thẳng trong công việc khi tổ chức có sự thay đổi, nhân viên sẽ có thái độ không chấp nhận sự thay đổi Từ đó, người nghiên cứu thừa kế được hai yếu tố ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân viên khi tổ chức nước ngoài có sự thay đổi để xây dựng mô hình của đề tài tại Tp Hồ Chí Minh

2.2.3 Nghiên cứu của Yu (2009)

Yu (2009) đề cập đến nhận thức của nhân viên, tìm hiểu sâu hơn “Vai trò của căng thẳng và quản lí căng thẳng có ảnh hưởng như thế nào đối với hành vi của nhân viên trước sự thay đổi”

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Yu (2009)

Nghiên cứu của Yu (2009) đã ghi nhận rằng khi tổ chức thực hiện những nỗ lực thay đổi, nhân viên không chắc chắn về bản chất và kết quả của sự thay đổi tổ chức, nhận thức trước sự thay đổi ảnh hưởng trực tiếp đến công việc của nhân viên và giảm năng suất làm việc Ngược lại, niềm tin của nhân viên vào những nỗ lực thay đổi của

tổ chức có tác động tích cực và gia tăng sự tham gia của nhân viên vào quá trình thay đổi của tổ chức

Người nghiên cứu nhận thấy rằng khi nhân viên đối mặt với sự không chắc chắn, nhân viên thường sợ vị trí, khối lượng công việc, thậm chí cả địa vị hiện tại sẽ bị ảnh hưởng Nhân viên nghi ngờ kĩ năng của mình có thể đã lỗi thời để xử lí nhiệm vụ mới Thêm vào đó, nhân viên cảm nhận sự thay đổi là mối đe dọa cho con đường sự nghiệp

và tài chính của bản thân mình Nhân viên có thể mất nhiều tính năng vô hình liên kết với môi trường làm việc hiện tại, chẳng hạn như quyền lực và uy tín (Callan, 1993) và

do đó nhân viên có thái độ tiêu cực, chống đối sự thay đổi

Tin tưởng trong tổ chức thể hiện sự liên kết tích cực giữa các thành viên vào tổ chức

và thúc đẩy sự hợp tác, chia sẻ sáng tạo cũng như sự đổi mới Dựa vào nghiên cứu của Deluga (1994), niềm tin phân chia thành ba loại: Niềm tin của nhân viên, tin vào người lãnh đạo, và tin vào nhân viên cùng cấp với mình Khi nhân viên có niềm tin, họ sẽ gia tăng hứng thú khi làm việc, nhìn nhận vấn đề theo chiều hướng tích cực hơn và chấp nhận sự thay đổi dễ dàng hơn Nhân viên sẽ tự nguyện nỗ lực hơn nữa để hoàn thành nhiệm vụ

Theo nghiên cứu của Yu (2009), tác giả đề cập đến nhận thức của nhân viên, tìm hiểu sâu hơn về vai trò của nhận thức tác động đến thái độ của nhân viên, tình huống

H2bH2a+

-H1b+

H1a

-Nhận thức sự không chắc

chắn trước sự thay đổi

Niềm tin của nhân viên

Thái độ chấp nhận sự thay

đổi

Thái độ chống đối sự thay

đổi

làm cho nhân viên cảm thấy e ngại hoặc không chấp nhận đó là họ không biết trước hay không biết rõ mức độ mà sự thay đổi tác động đến họ, và nhân viên luôn nghi ngờ

về kết quả của sự thay đổi Ngược lại, yếu tố thứ 2 tác giả đề cập đến là niềm tin của nhân viên cũng góp phần tác động đến thái độ của nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi, niềm tin sẽ tạo nên sức mạnh và tinh thần đoàn kết cùng nhau xây dựng tổ chức

Từ đó, người nghiên cứu nhận thấy rằng cả hai yếu tố nhận thức của nhân viên trước

sự thay đổi và niềm tin của nhân viên sẽ được thừa kế và đưa vào mô hình nghiên cứu

để góp phần gia tăng tính thuyết phục cho đề tài nghiên cứu

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.3.1 Các giả thuyết

Từ các cơ sở lý thuyết, người nghiên cứu nhận thấy thay đổi là yếu tố quan trọng liên quan đến sự thành công của tổ chức trong thời đại ngày nay Thích ứng với hiện tại luôn thay đổi là điều thiết yếu để thành công trong tương lai Các thành viên của tổ chức nắm lấy sự thay đổi hoặc tin rằng nó sẽ mang lại lợi ích, họ sẽ thích ứng nhanh chóng với hệ thống làm việc mới Ngược lại, thái độ đối với sự thay đổi theo hướng tiêu cực có thể có tác dụng ngược lại, giảm xác suất thích ứng với những thay đổi được

cũ Do đó, giả thuyết H1 được đề nghị:

động ngược chiều đến thái độ chấp nhận sự thay đổi của nhân viên

Theo Vakola và cộng sự (2005), cam kết với tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc chấp nhận sự thay đổi của nhân viên Khi nhân viên có sự cam kết khi tổ chức thay đổi, họ sẽ sẵn sàng hỗ trợ và nỗ lực thực hiện sự thay đổi cùng với tổ chức, và họ nghĩ rằng họ sẽ trách nhiệm cùng tổ chức xây dựng thành công sự thay đổi này Do đó,

nhân viên sẽ có thái độ tích cực và chấp nhận sự thay đổi Vì vậy, giả thuyết H2 được

đề nghị:

chiều đến thái độ chấp nhận sự thay đổi của nhân viên

Ngoài ra, mỗi cá nhân xem xét sự việc dựa trên nhận thức của cá nhân họ về thế giới bên ngoài Mỗi nhân viên chỉ chú ý tới những gì mà họ muốn và cố tình lờ đi

với việc thay đổi, luôn có một sức cản đối với sự thay đổi ngay cả khi sự thay đổi đó đem lại lợi ích cho nhân viên Nhân viên sợ những gì mà họ chưa biết, và sẽ phản ứng lại với những mà họ chưa chắc chắn Nhiều nhân viên tin rằng họ không có các kỹ năng để thực hiện với các trách nhiệm mới hoặc là ban đầu nhân viên chưa rõ về các lý

do thay đổi Xét về khía cạnh kinh tế, một nhận thức không chắc chắn về sự thay đổi

sẽ ảnh hưởng đến tài chính và có thể đồng nghĩa với thất nghiệp Nhân viên cảm nhận

sự thay đổi là mối đe dọa cho con đường sự nghiệp và tài chính của họ Do đó, nhân viên sẽ có thái độ không chấp nhận sự thay đổi Vì vậy, giả thuyết H3 được đề nghị:

tác động ngược chiều đến thái độ chấp nhận sự thay đổi của nhân viên

Để xây dựng một đội ngũ giỏi, các thành viên có thể tương tác hiệu quả cùng nhau, hoàn thành tất cả mục tiêu chung trong khi vẫn duy trì tinh thần làm việc thoải mái, không gì quan trọng hơn đó là sự tin tưởng hay là niềm tin của nhân viên vào tổ chức Khi tổ chức thay đổi mong muốn đạt thành công, cần phải tạo dựng niềm tin ở nhân viên Niềm tin thúc đẩy giao tiếp cởi mở, hiệu quả hơn và giúp nhân viên cảm thấy mình thực sự thuộc về tổ chức Dựa vào nghiên cứu của Deluga (1994), niềm tin phân chia thành ba loại: Niềm tin của nhân viên, tin vào người lãnh đạo, và tin vào nhân viên cùng cấp với mình Khi nhân viên có niềm tin, họ sẽ gia tăng hứng thú khi làm việc, nhìn nhận vấn đề theo chiều hướng tích cực hơn và chấp nhận sự thay đổi dễ dàng hơn Do đó, nhân viên sẽ tự nguyện nỗ lực hơn để hoàn thành nhiệm vụ Vì vậy giả thuyết H4 được đề nghị:

cùng chiều đến thái độ chấp nhận sự thay đổi của nhân viên

Bảng 2.1: Các yếu tố tác động đến thái độ chấp nhận của nhân viên

(2005) Yu (2009)

Nguồn: Vakola & cộng sự (2005), Yu( 2009)

Giới hạn nghiên cứu của Vakola & cộng sự (2005) là chưa đánh giá tác động của nhóm yếu tố nhận thức trước sự thay đổi và yếu tố niềm tin lên thái độ nhân viên Từ giới hạn nghiên cứu của Vakola & cộng sự (2005), kết hợp với nghiên cứu của Yu (2009) người nghiên cứu đã đề nghị 4 giả thuyết để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi và hình thành mô hình nghiên cứu cho đề tài

2.3.2 Mô hình đề xuất

Các yếu tố ảnh hưởng bao gồm: + (1) Căng thẳng trong công việc; (2) Cam kết với

tổ chức; (3) Nhận thức sự không chắc chắn trước sự thay đổi; (4) Niềm tin của nhân viên

Yếu tố phụ thuộc: Thái độ chấp nhận của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức nước ngoài

Nguồn: Vakola & cộng sự (2005), Yu (2009) Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất

H1

-H2+

H3

-H4+Niềm tin của nhân viên

Căng thẳng trong công

2.3.3 Các biến và thang đo

Nghiên cứu về “ Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân viên trong doanh nghiệp nước ngoài khi tổ chức có sự thay đổi” gồm có 2 khái niệm và 5 yếu tố Bảng 2.2: Danh sách các thành phần

2.3.3.1 Thang đo các biến độc lập

Các yếu tố được xây dựng trên các thang đo có sẵn và đã được kiểm nghiệm qua các nghiên trước

Yếu tố “căng thẳng trong công việc” và “cam kết với tổ chức” được xây dựng trên thang đo qua nghiên cứu của Vakola & cộng sự (2005) bao gồm 4 biến quan sát cho yếu tố căng thẳng trong công việc và 6 biến quan sát cho yếu tố cam kết với tổ chức Bảng 2.3: Thang đo nghiên cứu của Vakola và cộng sự (2005)

Căng thẳng trong công việc

STT Yếu tố

Cam kết với tổ chức

có nghĩa vụ với tổ chức

Nguồn: Vakola và cộng sự (2005)

Yếu tố “nhận thức sự không chắc chắn trước sự thay đổi” được đo lường với 7 biến quan sát và yếu tố “niềm tin của nhân viên” được đo lường với 5 biến quan sát Cả hai yếu tố được xây dựng trên thang đo nghiên cứu của Yu (2009)

Bảng 2.4: Thang đo nghiên cứu của Yu (2009)

Nhận thức sự không chắc chắn trước sự thay đổi

trường mới

đủ cho công việc

STT Yếu tố

Niềm tin của nhân viên

chức

đổi

tôi

2.3.3.2 Thang đo biến phụ thuộc

Thái độ chấp nhận đối với tổ chức khi thay đổi được đo lường bằng thang đo có sẵn

từ nghiên cứu củaVakola & cộng sự (2005) và Yu (2009)

Bảng 2.5: Thang đo biến phụ thuộc Vakola & cộng sự (2005) và Yu (2009)

Thái độ chấp nhận của nhân viên

đạt được hiệu quả như mong muốn của tổ chức

Vakola và cộng sự (2005)

2

Tôi sẽ hỗ trợ và làm tốt nhất khả năng của tôi cho bất kỳ

sáng kiến thay đổi nào của tổ chức mà tôi tin rằng có lợi

cho tổ chức

Vakola và cộng sự (2005)

3 Tôi tin rằng tổ chức của tôi luôn cam kết hỗ trợ tất cả

2.4 Tóm tắt

Chương 2 trình bày các lý thuyết về tổ chức, thái độ nhân viên Xây dựng các giả thuyết trình bày qua cơ sở lý thuyết và các đề tài nghiên cứu trước Đề xuất mô hình nghiên cứu, các biến và thang đo về sự ảnh hưởng đến thái độ chấp nhận của nhân viên trong doanh nghiệp nước ngoài khi tổ chức có sự thay đổi

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 trình bày quy trình nghiên cứu, chi tiết về phương pháp nghiên cứu, cách đánh giá kiểm định mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết đã nêu trong chương 2 Trình bày cơ sở thang đo các khái niệm và kết quả nghiên cứu sơ bộ nhằm hiệu chỉnh, hoàn thiện các thang đo trong mô hình

3.1 Quy trình nghiên cứu

Vấn đề nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết Mô hình nghiên cứu và thang đo Nghiên cứu sơ bộ: Định tính và định lượng

Hiệu chỉnh thang đo

Hồi quy tuyến tính bội

Tương quan biến tổng Cronbach’s Alphpa

Trọng số nhân tố EFA, phương sai trích

Giá trị liên quan đến lý thuyết

Thảo luận kết quả

Kết luận và kiến nghị

3.2 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua 3 giai đoạn: Nghiên cứu sơ bộ định tính, định lượng

và nghiên cứu chính thức định lượng

3.3.1 Nghiên cứu sơ bộ

3.3.1.1 Nghiên cứu định tính

Được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn tay đôi nhằm mục đích đánh giá, bổ sung và hiệu chỉnh thang đo các biến độc lập và biến phụ thuộc cho phù hợp với điều kiện các tổ chức nước ngoài đang hoạt động tại Tp.Hồ Chí Minh

Phần 1: Nội dung khát quát là những câu hỏi mở nhằm tìm kiếm và tiếp nhận những

ý kiến mới, những biến quan sát mới để bổ sung vào thang đo cho phù hợp với thực tế các tổ chức nước ngoài tại Tp.Hồ Chí Minh

Phần 2: Dựa vào cơ sở thang đo gốc của Vakola & cộng sự (2005) và Yu (2009) nhằm để hiệu chỉnh từ ngữ, sự rõ ràng trong diễn đạt ý của các phát biểu khi xây dựng thang đo, đồng thời tìm ra các biến quan sát mới

Việc phỏng vấn được tiến hành với 5 đại diện là các chuyên gia từ cấp trưởng phòng bộ phận của 5 công ty có sự thay đổi trong 6 tháng gần đây: Intel, Jabil, Dacher, Tetra Pak and RGF executive search Buổi phỏng vấn được thực hiện với tỷ lệ 1 người/ 1 công ty, đây là những người có thâm niên làm việc tại công ty từ 2 năm trở lên Thời gian cho mỗi cuộc phỏng vấn được thực hiện từ 30-60 phút dựa trên dàn bài trong phụ lục 1

Bảng 3.1: Thang đo sơ bộ trước khi khảo sát định tính

Căng thẳng trong công việc

khối lượng công việc hiện tại

Vakola và cộng sự (2005)

cuộc sống cá nhân và gia đình tôi

Vakola và cộng sự (2005)

nhiều giờ hơn so với quy định

Vakola và cộng sự (2005)

4 CT4 Khi thay đổi, điều kiện làm việc của tôi không

được tốt

Vakola và cộng sự (2005)

Cam kết với tổ chức

đề của cá nhân tôi

Vakola và cộng sự (2005)

này lâu dài

Vakola và cộng sự (2005)

chức này

Vakola và cộng sự (2005)

nhiều lợi ích hơn những nơi khác

Vakola và cộng sự (2005)

chức của họ

Vakola và cộng sự (2005)

Khi thay đổi, tôi sẽ không rời khỏi tổ chức ngay lúc này vì tôi thấy rằng mình có nghĩa vụ với tổ chức

Vakola và cộng sự (2005)

Nhận thức sự không chắc chắn trước sự thay đổi

15 NTH5 Dự đoán tổ chức khi thay đổi, tôi sợ rằng sẽ

Dự đoán tổ chức khi thay đổi, tôi sợ rằng kỹ năng của tôi sẽ không đáp ứng đủ cho công việc

Yu (2009)

17 NTH7 Dự đoán tổ chức khi thay đổi, cuộc sống của

Niềm tin của nhân viên

21 NT4 Tôi hoàn toàn tin tưởng với các thông tin tôi

nhận được khi tổ chức có sự thay đổi

Yu (2009)

Đánh giá chung về thái độ chấp nhận của nhân viên

23 TDCH1

Tôi khá tự tin khi những sáng kiến khi tổ chức thay đổi sẽ đạt được hiệu quả như mong muốn của tổ chức

Vakola và cộng sự (2005)

25 TDCH3 Tôi tin rằng tổ chức của tôi luôn cam kết hỗ

26 TDCH4

Tôi tin rằng tổ chức của tôi luôn khuyến khích chúng tôi nắm lấy cơ hội khi tổ chức có sự thay đổi

Yếu tố “niềm tin của nhân viên” có sự điều chỉnh ngôn từ với biến quan sát 22 Thang đo về thái độ chấp nhận của nhân viên có sự điều chỉnh ngôn từ với biến quan sát 23

Bảng 3.2: Các thang đo thay đổi

Căng thẳng trong công việc

Thay đổi khiến tôi luôn không đạt hiệu quả công việc như mục tiêu đề ra (CT5)

Biến mới được bổ sung thêm ý kiến của chuyên gia từ công ty Intel và Dascher, RGF

Cam kết với tổ chức

10

Khi thay đổi, tôi sẽ không

rời khỏi tổ chức ngay lúc

này vì tôi thấy rằng mình

có nghĩa vụ với tổ chức

Khi thay đổi, tôi có trách nhiệm cùng tổ chức xây dựng thành công sự thay đổi này

Thay đổi về mặt ngôn

từ theo ý kiến được tổng hợp từ chuyên gia công ty Intel, RGF

Niềm tin của nhân viên

22

Tôi tin rằng khi tổ chức

thay đổi sẽ quan tâm đến

những gì ảnh hưởng đối với

tôi

Tôi tin rằng khi tổ chức thay đổi sẽ quan tâm đến những phúc lợi đối với tôi

Thay đổi ngôn từ theo

ý kiến của 5 chuyên gia

Đánh giá chung về thái độ chấp nhận của nhân viên

23

Tôi khá tự tin khi những

sáng kiến khi tổ chức thay

đổi sẽ đạt được hiệu quả

như mong muốn của tổ

chức

Tôi tự tin những sáng kiến khi tổ chức thay đổi

sẽ đạt được hiệu quả như mong muốn của tổ chức

Thay đổi ngôn từ theo

ý kiến của 5 chuyên gia

3.3.1.2 Nghiên cứu định lượng

Được thực hiện nhằm khảo sát ý kiến từ 30 nhân viên của các tổ chức nước ngoài tại Tp.Hồ Chí Minh về vấn đề nghiên cứu để sàng lọc các biến đưa vào khảo sát chính thức

Nghiên cứu bao gồm có 4 yếu tố độc lập và 1 yếu tố phụ thuộc với 27 biến quan sát

để đánh giá thái độ chấp nhận của nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi

Trong đó:

4 Yếu tố độc lập

 Yếu tố “ Niềm tin” có 5 biến quan sát

1 Yếu tố phụ thuộc

Từ kết quả phân tích EFA, thang đo các yếu tố độc lập không thay đổi số nhân tố và

số biến quan sát như ban đầu bao gồm 4 nhân tố với 27 biến quan sát và được đưa vào nghiên cứu chính thức

3.3.2 Nghiên cứu chính thức

3.3.2.1 Thiết kế bảng câu hỏi

Nội dung bảng câu hỏi được chia làm 3 phần:

Phần 1: với 3 câu hỏi gạn lọc nhằm tránh ảnh hưởng đến kết quả không chính xác của bài nghiên cứu

Phần 2: Phần khảo sát về ý kiến của mỗi nhân viên với vấn đề nghiên cứu Bao gồm các phát biểu về các biến độc lập ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên khi tổ chức có

sự thay đổi, các phát biểu về thái độ chấp nhận của nhân viên Tất cả có 27 biến quan sát được dùng để khảo sát