Các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên tư vấn bán hàng trong hệ thống chevrelet tại việt nam

1.2 Tổng quan các nghiên cứu trước Theo kết quả tìm hiểu của tác giả, cả trong và ngoài nước có rất ít đề tài nghiên cứu về các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên đặc bi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐINH THỊ HUYỀN CƠ

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN KẾT QUẢ

LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TƯ VẤN BÁN HÀNG

TRONG HỆ THỐNG CHEVROLET TẠI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP HỒ CHÍ MINH – 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên tư vấn bán hàng trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam”

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công

bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

TP Hồ Chí Minh, 2016

ĐINH THỊ HUYỀN CƠ

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thầy Võ Hồng Đức, Thầy

đã luôn quan tâm, hướng dẫn, truyền đạt những kiến thức cũng như kinh nghiệm quý báu Với sự tận tâm, tỉ mỉ của Thầy đã giúp ích cho tôi rất nhiều trong việc trình bày các câu từ, bảng biểu trong luận văn được chính xác, mạch lạc, khoa học,

Cuối cùng, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám đốc, các Trưởng phòng bán hàng của 12 đại lý trong hệ thống Chevrolet, cùng tập thể phòng kinh doanh của Công ty cổ phần ô tô Cường Thanh, đã luôn ủng hộ, góp ý và hỗ trợ nhiệt tình trong công việc, tạo điều kiện thuận lợi nhất để tôi có thể hoàn thành bài luận văn này

TÓM TẮT

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu, phân tích, đánh giá tác động và lượng hóa các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên tư vấn bán hàng trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam

Nghiên cứu được tiến hành thông qua việc khảo sát tất cả 19 đại lý của Chevrolet trên toàn quốc từ tháng 01/2016 đến tháng 07/2016 Tổng số nhân viên

tư vấn bán hàng được khảo sát là 228, trong đó mỗi đại lý Chevrolet chỉ khảo sát ngẫu nhiên 12 nhân viên tư vấn bán hàng Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống

kê mô tả để thể hiện đặc điểm của nhân viên tư vấn bán hàng về giới tính, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn, thời gian làm việc tại Chevrolet, kinh nghiệm làm việc tại vị trí tư vấn bán hàng, nguồn khách hàng chủ yếu, và tính chất công việc Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng sử dụng phương pháp đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha; kiểm định giá trị của thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phương pháp phân tích hồi quy đa biến Kết quả cho thấy đa số nhân viên tư vấn bán hàng được phỏng vấn là nam giới, ở độ tuổi từ 22 đến 24 tuổi, chưa lập gia đình, và đã hoàn tất chương trình đại học, có thời gian làm việc tại Chevrolet dưới một năm Trước khi vào làm việc Chevrolet, người được phỏng vấn chưa có kinh nghiệm tư vấn bán hàng chiếm tỷ

lệ cao Sáu nhân tố được sử dụng trong nghiên cứu, bao gồm: (i) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng;(ii) Văn hóa tổ chức; (iii) Môi trường làm việc; (iv) Đào tạo; (v) Động lực; và (vi) Công bằng tổ chức Kết quả nghiên cứu cho thấy tất cả 6 nhân

tố sử dụng trong mô hình đều có ý nghĩa thống kê Kết quả hồi quy đa biến để kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết cũng cho thấy sự phù hợp của mô hình

và tồn tại mối tương quan mạnh giữa 6 nhân tố với kết quả làm việc của nhân viên

tư vấn bán hàng trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam

Kết quả đạt được từ nghiên cứu này được sử dụng nhằm cung cấp một số gợi

ý chính sách nhằm gia tăng hoạt động quản lý nhân sự trong hệ thống các Đại lý Chevrolet nói riêng và các doanh nghiệp hoạt động trong ngành công nghiệp ô tô nói chung Mục đích chính là cung cấp các bằng chứng khoa học định lượng để có thể hiểu rõ hơn những yếu tố xung quanh tác động đến kết quả làm việc, từ đó tạo

ra sự hấp dẫn, thu hút, gắn kết và thúc đẩy lực lượng nhân viên tư vấn bán hàng đạt được kết quả làm việc cao nhất có thể

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ vi

DANH MỤC BẢNG vii

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU CHUNG 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Tổng quan các nghiên cứu trước 2

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.4 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu 4

1.7 Tổng quan về hệ thống Chevrolet tại Việt Nam - Công Ty General Motors Việt Nam (GMV) 4

1.8 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực 6

2.2 Khái niệm về kết quả làm việc của nhân viên 7

2.3 Các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên trong các nghiên cứu trước 8

2.4 Các nghiên cứu trước có liên quan 15

2.5 Các giả thuyết nghiên cứu 20

2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất 23

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

3.1 Quy trình nghiên cứu 26

3.2 Phương pháp chọn mẫu và quy mô mẫu 29

3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 30

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 33

4.1 Tổng quan kết quả điều tra mẫu 33

4.2 Kiểm định khác biệt về đặc tính cá nhân đến việc đánh giá tác động của các nhân tố đến hiệu quả làm việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam (HTDS) 45

4.3 Kết quả đánh giá thang đo trước khi phân tích EFA 48

4.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 56

4.5 Đánh giá chi tiết từng nhân tố sau EFA 59

4.6 Phương tích mô tả và tương quan giữa các nhân tố sau EFA 60

4.7 Kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam 61

4.8 Thảo luận kết quả nghiên cứu 65

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ CHÍNH SÁCH 70

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 70

5.2 Một số hàm ý quản trị 71

5.3 Ý nghĩa và hạn chế của đề tài 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

PHỤ LỤC 85

DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ

Trang

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu 1 17

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu 2 18

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu 3 18

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu 4 19

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu 5 20

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu 6 21

Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất 24

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 28

Hình 4.1 Giới tính 35

Hình 4.2 Độ tuổi 35

Hình 4.3 Tình trạng hôn nhân 36

Hình 4.4 Trình độ học vấn 36

Hình 4.5 Kinh nghiệm làm việc tại Chevrolet 37

Hình 4.6 Thời gian làm việc tại vị trí TVBH 38

Hình 4.7 Nguồn khách hàng chủ yếu 38

Hình 4.8 Tính chất công việc 39

Hình 4.9 Biểu đồ Histogram 65

DANH MỤC BẢNG

Trang Bảng 2.1 Các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên trong các nghiên

cứu trước 21

Bảng 3.1 Bảng thang đo hiệu chỉnh và mã hóa 28

Bảng 4.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 40

Bảng 4.2 Văn hóa tổ chức 41

Bảng 4.3 Môi trường làm việc 42

Bảng 4.4 Đào tạo 43

Bảng 4.5 Động lực 44

Bảng 4.6 Công bằng tổ chức 45

Bảng 4.7 Thống kê mô tả chung cho các nhân tố ảnh hưởng 46

Bảng 4.8 Kiểm định khác biệt về giới tính 47

Bảng 4.9 Kiểm định khác biệt về độ tuổi 47

Bảng 4.10 Kiểm định khác biệt về tình trạng hôn nhân 47

Bảng 4.11 Kiểm định khác biệt về trình độ học vấn 47

Bảng 4.12 Kiểm định khác biệt về thời gian làm việc tại Chevrolet 48

Bảng 4.13 Kiểm định khác biệt về kinh nghiệm làm việc tại vị trí TVBH 48

Bảng 4.14 Kiểm định khác biệt về nguồn khách hàng chủ yếu 48

Bảng 4.15 Kiểm định khác biệt về tính chất công việc 49

Bảng 4.16 Cronbach’s Anpha của nhân tố PCLD 50

Bảng 4.17 Cronbach’s Anpha của nhân tố PCLD sau khi loại biến 50

Bảng 4.18 Cronbach’s Anpha của nhân tố VHTC 51

Bảng 4.19 Cronbach’s Anpha của nhân tố VHTC sau khi loại biến 52

Bảng 4.20 Cronbach’s Anpha của nhân tố MTLV 53

Bảng 4.21 Cronbach’s Anpha của nhân tố MTLV sau khi loại biến 53

Bảng 4.22 Cronbach’s alpha của nhân tố DT 54

Bảng 4.23 Cronbach’s alpha của nhân tố DT sau khi loại biến 54

Bảng 4.24 Cronbach’s alpha của nhân tố DL 55

Bảng 4.26 Cronbach’s alpha của nhân tố CBTC 56

Bảng 4.27 Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho nhân tố độc lập 58

Bảng 4.28 Phân tích độ tin cậy các thang đo sau EFA 61

Bảng 4.29 Phân tích mô tả và tương quan giữa các nhân tố sau EFA 62

Bảng 4.30 Kiểm định kết quả các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên TVBH (Hoàn thành doanh số - HTDS) 63

Bảng 4.31 Tương quan hạn giữa phần dư với các nhân tố độc lập 64

Bảng 5.1 Giá trị trung bình của các thang đo 72

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

kí kết là một trong những hiệp định nằm trong chiến lược phát triển, hội nhập của Việt Nam

Bên cạnh những cơ hội mà TPP mang lại thì Việt Nam cũng phải đối mặt với nhiều thách thức, đặc biệt là những thách thức đặt ra với cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam Một thách thức điển hình là việc giảm thuế quan chắc chắn sẽ dẫn đến

sự gia tăng nhanh chóng luồng hàng nhập khẩu từ các quốc gia tham gia vào TPP vào Việt Nam với giá cả cạnh tranh Hệ quả tất yếu là doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, thị phần hàng hóa Việt Nam sẽ bị thu hẹp, thậm chí có thể xảy ra nguy cơ mất thị phần nội địa Ngoài ra, các cam kết hội nhập kinh

tế này cũng mang đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước ngày càng trở nên khốc liệt hơn rất nhiều để có thể tồn tại và phát triển Đặc biệt, đối với ngành công nghiệp ô tô của Việt Nam, sự canh tranh là không thể tránh khỏi khi một trong những cam kết quan trọng của TPP là tiến hành mở cửa thị trường toàn diện, cắt giảm gần như toàn bộ 100% thuế quan Do đó, từ năm 2016, các doanh nghiệp sản xuất, láp ráp ô tô Việt Nam phải cạnh tranh gay gắt hơn với doanh

nghiệp ô tô của các nước trong khu vực.(Nguồn: PGS.TS Phạm Xuân Mai - Trường Đại học Bách khoa, Đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh)

Trong bối cảnh này, một trong những yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất đến sự tồn tại và thành công của các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp này chính là nguồn nhân lực của công ty Xem xét trong lĩnh vực kinh doanh ô tô, nếu

bỏ qua yếu tố sản phẩm, đội ngũ nhân viên tư vấn bán hàng (TVBH), những người tiếp xúc và làm việc trực tiếp với khách hàng, trở thành yếu tố quan trọng quyết định kết quả hoạt động của một công ty

Chất lượng của nguồn nhân lực nói chung, cụ thể là kết quả làm việc của đội ngũ nhân viên tư TVBH nói riêng giữ vai trò then chốt, quyết định sự thành bại trong việc triển khai, thực hiện các chiến lược kinh doanh do lãnh đạo của tổ chức

đề ra

Để có thể hiểu rõ hơn vấn đề này, tác giả quyết định thực hiện đề tài: Các

yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên tư vấn bán hàng trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam Thông qua nghiên cứu, tác giả kỳ vọng rằng sẽ thấy

rõ mức độ quan trọng cũng như sự tương tác và tác động của các yếu tố chủ yếu đến kết quả làm việc của nhân viên TVBH Từ đó, một số kiến nghị sẽ được đưa

ra có liên quan đến giải pháp nhằm cải thiện và nâng cao kết quả làm việc của nhân viên TVBH nhằm giúp cho công ty đề ra các giải pháp ổn định và nâng cao kết quả làm việc của nhân viên TVBH cũng như kết quả hoạt động của tổ chức

1.2 Tổng quan các nghiên cứu trước

Theo kết quả tìm hiểu của tác giả, cả trong và ngoài nước có rất ít đề tài nghiên cứu về các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên đặc biệt là các đề tài nghiên cứu về các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên bán hàng mà kết quả làm việc lại được đo lường bằng con số cụ thể (mang tính đặc thù theo công việc)

Một số nghiên cứu liên quan ngoài nước như: Factors Influencing the Employees’ Service Performance in Ministry of Education in Sultanate of Oman củaSaleh AL-Sinawi, Chua Yan Piaw and Adbul Rahman Idris (2015); Factors Influencing Employees’ Performance: A Study on the Islamic Banks in IndonesiacủaIskandar Muda, Ahmad Rafiki and Martua Rezeki Harahap (2014);Factors Affecting the Performance of Employees at Work Place in the Banking Sector of Pakistan củaRashid Saeed, Shireen Mussawar, Rab Nawaz Lodhi, Anam Iqbal, Hafiza Hafsa Nayab and Somia Yaseen (2013);Factors Influencing Individual Performance in An Indonesian Government Office

củaAzizatul Munawaroh, Corina D S Riantoputra and Sally Bethesda Marpaung

(2013);Factors Affecting Job Performance củaKorkaew Jankingthong and Suthinee Rurkkhum (2012); Factors affecting employee performance củaLe Tran

Thach Thao và Chiou-shu J Hwang

Nghiên cứu liên quan trong nước: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại Công ty phần mềm FPT Đà Nẵng của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu sau:

 Xác định các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam;

 Lượng hóa mức độ tác động của từng yếu tố đó đến kết quả làm việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam;

 Tìm ra sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên TVBH có đặc điểm cá nhân khác nhau; và

 Đề xuất một số kiến nghị nhằm cải thiện và nâng cao kết quả làm việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

Nhằm đạt được các mục tiêu nói trên, các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra như sau:

 Các yếu tố nào tác động đến kết quả làm việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam?

 Mức độ tác động của từng yếu tố đó đến kết quả làm việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam như thế nào?

 Giải pháp nào có thể thực hiện để cải thiện và nâng cao kết quả làm việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam, và cho ngành công nghiệp ô tô tại Việt Nam?

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam

Đối tượng khảo sát là các nhân viên TVBH đang làm việc trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu là nhân viên TVBH đang làm việc trong

hệ thống Chevrolet tại Việt Nam và được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 02/2016 đến tháng 07/2016

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu

1.6.1 Ý nghĩa khoa học

Kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần làm cơ sở lý luận và tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu liên quan

1.6.2 Ý nghĩa thực tiễn

Đề tài nghiên cứu nhằm đưa ra một hướng mới trong việc phân tích các yếu

tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam và kết quả làm việc của nhân viên TVBH được đo lường bằng con số

cụ thể (doanh số xe được bán ra) Giúp các nhà lãnh đạo trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam nói chung và công ty cổ phần ô tô Cường Thanh nói riêng đề ra và tập trung vào các chính sách nhân sự hữu ích để ổn định và nâng cao kết quả làm việc của nhân viên TVBH đồng thời nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh và sự phát triển bền vững của hệ thống Chevrolet tại Việt Nam

1.7 Tổng quan về hệ thống Chevrolet tại Việt Nam - Công Ty General

Motors Việt Nam (GMV)

Công ty TNHH Ô tô GM Việt Nam, trụ sở chính và xưởng sản xuất tại xã

Tứ Hiệp, huyện Thanh Trì, Thành phố Hà Nội, có công suất lắp ráp hàng năm là 20.000 xe Công ty quản lý mạng lưới bán hàng gồm 20 đại lý, 22 phòng trưng bày

và nhiều trung tâm dịch vụ khách hàng tại các thành phố lớn

Công ty VIDAMCO được thành lập vào năm 1993 và được biết đến là công

ty Ô tô Daewoo trước đây Công ty trở thành thành viên của GM từ năm 2002, đến nay đã có gần 600 cán bộ công nhân viên Nhà máy sản xuất tại Hà Nội bắt đầu đi vào hoạt động từ năm 1995, chuyên lắp ráp xe du lịch để bán tại thị trường Việt Nam và xuất khẩu.Ngày 12/09/2011, Công ty General Motors (GM) đã chính thức công bố đổi tên công ty thành viên tại Việt Nam – Công ty Ô tô Việt Nam Daewoo (VIDAMCO) - thành công ty TNHH Ô tô GM Việt Nam (GM Việt Nam) GM Việt Nam đã tiến hành những thay đổi cần thiết trong cơ cấu hoạt động để đưa

nhãn hiệu xe Chevrolet thành thương hiệu bán lẻ của mình.(Nguồn: Tài liệu đào tạo nội bộ của GMV)

Với mục tiêu phát triển nguồn khách hàng thân thiết và tạo sự quen thuộc tại thị trường Việt Nam GMV đã đặt ra kế hoạch mở rộng thêm 10 đại lý cho đến năm 2020, kèm theo đó là việc tăng cường lực lượng nhân viên TVBH cho các đại

lý hiện tại theo quy định mỗi đại lý tối thiểu phải đạt 40 nhân viên TVBH Tăng cường các chính sách đào tạo nhân viên TVBH nhằm tạo ra đội ngũ TVBH chuyên nghiệp tạo hình ảnh riêng của đội ngũ nhân viên TVBH thông qua việc đưa các tiêu chí về đào tạo vào bộ tiêu chuẩn điều kiện được quy ra số điểm tương ứng xét thưởng cho đại lý

Bên cạnh đó, GMV đã triển khai văn hóa “I care” (văn hóa tôi vì bạn) từ tháng 9/2015 cho tất cả các nhân viên trong toàn hệ thống Chevrolet như một lời cam kết với khách hàng về chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ cả về bán hàng và sau bán hàng Thể hiện sự tận tâm, tận tụy, nhiệt tình và luôn đặt khách

hàng lên hàng đầu.(Nguồn: Tài liệu đào tạo nội bộ của GMV)

1.8 Kết cấu luận văn

Phần mở đầu

Chương 1: Giới thiệu chung

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và gợi ý chính sách

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực

Nhân viên là nguồn lực của tổ chức, và như vậy họ cần được đào tạo và phát triển đúng hướng để đạt được các mục tiêu và kỳ vọng của tổ chức (Brewster, 2007) Ban đầu, khái niệm quản lý nguồn nhân lực được phát triển dựa trên việc

sử dụng người lao động có kết quả và xem họ như nguồn lực thực hiện các chiến lược kinh doanh và mục tiêu của tổ chức (Zhu, Warner & Rowley, 2007) Quản lý nguồn nhân lực góp phần tạo ra bộ máy làm việc có kết quả cao bằng cách kết nối các nhân viên ở các phòng ban khác nhau trong cùng tổ chức (Brewster, 2007) Các tổ chức sử dụng hệ thống quản lý nhân sự kết quả, gia tăng năng lực cạnh tranh bằng cách đầu tư vào việc phát triển nhân viên (Sutiyono, 2007)

Quản lý nguồn nhân lực có thể được định nghĩa là “Quá trình phân tích và quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức cần đảm bảo thỏa mãn các mục tiêu chiến lược của tổ chức” (Hellriegel, Jackson, Slocum and Staude, 2008) và “Các chính sách, các quyết của một vị trí quản lý liên quan đến các khía cạnh về con người hoặc nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, sàng lọc, đào tạo và đánh giá” (Dessler,

họ sẽ tuân theo các mục tiêu của tổ chức (Zaugg & Thom, 2003)

2.2 Khái niệm về kết quả làm việc của nhân viên

Theo Keijers (2010), kết quả (performance) trong các tổ chức có thể được chia ra thành kết quả của tổ chức và kết quả công việc Kết quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc vào kết quả công việc của nhân viên (job performance) và các yếu

tố khác như môi trường của tổ chức Sự phân biệt giữa kết quả của tổ chức và kết quả công việc là hiển nhiên, một tổ chức đang hoạt động tốt là một tổ chức thành công trong việc đạt được mục tiêu của mình, nói cách khác: đó là một tổ chức có chiến lược hành động mang lại hiệu quả, và kết quả công việc là kết quả cá nhân của mỗi ngời lao động trong tổ chức

Theo Keijers (2010), một nhân viên làm việc tốt là cần thiết cho các tổ chức,

sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào sự sáng tạo, đổi mới và cam kết của nhân viên Kết quả công việc tốt và năng suất lao động gia tăng rất quan trọng trong việc ổn định nền kinh tế; bởi nó cải thiện mức sống, mức lương cao hơn, sự gia tăng trong hàng hóa có sẵn cho tiêu dùng

Theo Keijers (2010), Herzberg (1959) và Lindner (1998) đã đề cập đến các khía cạnh khác nhau của kết quả công việc Theo Herzberg (1959) kết quả là: cho một nhân viên làm những gì tôi muốn anh ta làm Điều này cho thấy hệ thống phân cấp và điều phối công việc của tổ chức là rất quan trọng để cho một nhân viên làm việc tốt Lindner (1998) thêm vào tuyên bố này bằng cách cho rằng kết quả công việc của nhân viên có thể được coi là “phần vốn đạt được từ bên ngoài” Kết quả công việc đạt được dựa trên nhiều yếu tố cá nhân, đó là: tích cách, kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm và khả năng Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng kết quả công việc được chia bởi năm yếu tố trên Một số các nhà nghiên cứu thậm chí còn cho rằng nhân cách của một người có một vai trò cụ thể hơn trong kết quả công việc Tuy nhiên, theo các nhà nghiên cứu khác nhau, vấn đề không phải là định nghĩa kết quả công việc là gì, mà là nó được tạo thành như thế nào, và làm sao để đo lường

Theo Kakkos & Trivellas (2011), kết quả công việc của nhân viên là biến phụ thuộc của nghiên cứu này (và là một trong các biến được nghiên cứu rất nhiều trong tâm lý học tổ chức); nó đề cập đến “mức độ năng suất của một nhân viên so

với các đồng nghiệp trên kết quả và hành vi liên quan đến công việc” (Babin & Boles, 1998, p82) Tuy nhiên, kết quả công việc là một khái niệm đa chiều, các nhà nghiên cứu đồng ý rằng không dễ dàng để đưa ra khái niệm và nắm bắt nó Borman và Motowidlo (1997) phân biệt kết quả công việc dựa vào nhiệm vụ và hiệu quả theo ngữ cảnh Kết quả một nhiệm vụ liên quan đến hành vi trực tiếp tham gia sản xuất hàng hóa, dịch vụ, trong khi kết quả theo ngữ cảnh liên quan đến hành

vi mà không kiên quan trực tiếp đến nhiệm vụ chính của họ, nhưng định hình bối cảnh tổ chức, xã hội, và tâm lý

Kết quả công việc được Motowidlo (2003) định nghĩa là tổng giá trị dự kiến một tổ chức đạt được từ tập hợp các hoạt động của cá nhân thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định Khái niệm kết quả công việc đề cập đến tính hiệu quả của hành vi cá nhân góp phần vào mục tiêu của tổ chức Theo Tiêu chuẩn Baldrige: Kết quả công việc đề cập đến kết quả đầu ra, kết quả thu được từ quá trình và được cho phép so sánh, đánh giá tương đối với mục tiêu, kết quả quá khứ

Trong nghiên cứu này, kết quả công việc được định nghĩa là kết quả trong công việc chính là hiệu quả trong hành vi của cá nhân hướng tới mục tiêu của tổ chức dựa trên chỉ tiêu thực hiện công việc đã hoàn thành Cụ thể, kết quả làm việc của nhân viên tư vấn bàn hàng được đo lường bằng kết quả hoàn thành doanh số của nhân viên số lượng xe thực tế bán ra trừ đi chỉ tiêu xe trong 6 tháng đầu năm

2.3.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational Leadership)

Trong vài thập niên gần đây đã có rất nhiều nghiên cứu về nghệ thuật lãnh đạo (Leadership) trên thế giới điển hình như của Stogdill (1974), Burns (1978), Bass (1985), Yukl (2002), Chen (2004) Các nhà nghiên cứu đã cố gắng đưa ra nhiều cách tiếp cận khác nhau, đi từ các định nghĩa đơn giản đến phức tạp Theo nghiên cứu của Stogdill, nghệ thuật lãnh đạo là khả năng truyền cảm hứng, hướng

từ cuối những năm 1980 đến nay, các tài liệu về quản trị kinh doanh trên thế giới

có sự quan tâm lớn đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership) Các nghiên cứu dựa trên sự tác động qua lại giữa cấp trên và cấp dưới,

nó thể hiện sự tác động của cấp lãnh đạo lên các thuộc cấp của mình trên cơ sở sự tin cậy, lòng ngưỡng mộ, trung thành và kính trọng của cấp dưới đối với cấp trên của mình Người lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng không hài lòng với tình trạng hiện tại của tổ chức, họ luôn tìm kiếm và nhận dạng ra những nhu cầu để tạo

ra sức sống mới cho tổ chức, họ luôn thách thức và không hài lòng với các tiêu chuẩn hoạt động hiện hành, từ đó thực hiện các thay đổi những tiêu chuẩn và hệ thống cũ này bằng những tiêu chuẩn và hệ thống mới hữu hiệu hơn

Burns và Bass là hai nhà nghiên cứu tiêu biểu của trường phái lãnh đạo chuyển dạng Burns mô tả lãnh đạo chuyển dạng là quá trình trong đó những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức

độ của đạo đức và sự động viên Người lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng theo đuổi việc làm tăng lên sự hiểu biết của những người dưới quyền bằng việc tạo

ra sức hấp dẫn nhằm hướng tới những lý tưởng cao cả hơn, những giá trị đạo đức cao thượng hơn

Theo Bass (1985), người lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng chủ yếu dựa trên sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với những người dưới quyền Những người dưới quyền cảm thấy được động viên để thực hiện nhiều hơn những điều được mong đợi ở họ Theo Bass, người lãnh đạo có thể thay đổi những người dưới quyền bằng cách: (i) làm cho họ nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và những giá trị của những kết quả; (ii) thúc đẩy họ vượt qua những lợi ích cá nhân để đạt đến những mục tiêu chung của nhóm và tổ chức; và (iii) khơi dậy những nhu cầu cao cấp của họ

Trên cơ sở nghiên cứu của Burns và Bass, các yếu tố thành phần của lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng bao gồm bốn thành phần:

- Hấp dẫn (charisma)

- Truyền cảm hứng (inspirational motivation)

- Kích thích trí tuệ (intellectual stimulation)

- Quan tâm cá nhân (individual consideration)

Dựa trên kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo đa thành phần (multiditional leadership questionnaire – MLQ) của Bass (1985), mô hình lãnh đạo chuyển dạng trong nghiên cứu của Avolio, Bass và Jung (1999) bao gồm ba thành phần sau:

 Hấp dẫn và truyền cảm hứng: cung cấp cho cấp dưới cảm nhận rõ ràng

về mục tiêu Mục tiêu này tạo ra sinh lực và là tiêu chuẩn cho các hành

vi đạo đức, tạo nên sự thống nhất trong tầm nhìn và mục tiêu của lãnh đạo và cấp dưới Thành phần: phẩm chất hấp dẫn, hành vi hấp dẫn và tạo nguồn cảm hứng vì các thành phần này có mối quan hệ chặt chẽ (từ 0,8 đến 0,9) trong các nghiên cứu trước

 Khuyến khích trí tuệ: là khuyến khích nhân viên cấp dưới tìm kiếm các

phương pháp tối ưu để giải quyết vấn đề và hoàn thiện công việc, khuyến khích nhân viên quan tâm và nhận thức được vấn đề nâng cao năng lực bản thân và luôn suy nghĩ giải quyết vấn đề theo cách mới

 Quan tâm đến cá nhân: chú trọng đến sự hiểu biết về nhu cầu của cấp

dưới, khơi dậy những nhu cầu cao cấp của họ, song song với việc phát triển đầy đủ các tiềm năng cho cấp dưới

2.3.2 Văn hóa tổ chức (Organizational Culture)

Văn hóa tổ chức là giá trị và hành vi chung của những người được xem là công cụ dẫn đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Schein, 1990) Văn hóa

tổ chức là những giá giá trị trong suy nghĩ của mọi người để phân biệt tổ chức đó với các tổ chức khác, bao gồm sự khác biệt về giá trị, niềm tin,và hành vi của nhân viên trong tổ chức đó với các tổ chức khác (Hofstede, 1991)

Một văn hóa lớn mạnh trong tổ chức sẽ rất hữu ích cho việc nâng cao kết quả làm việc của nhân viên, điều này cũng dẫn đến việc đạt được các mục tiêu và gia tăng kết quả của tổ chức (Deal and Kennedy, 1982) Theo Stewart (2010), chuẩn mực và giá trị của văn hóa tổ chức ảnh hưởng một cách trực tiếp hoặc gián tiếp đến những người liên quan đến tổ chức đó Những chuẩn mực này là vô hình nhưng chúng có tác động lớn đến kết quả làm việc của nhân viên và lợi nhuận Đặc trưng quan trọng nhất chính là giá trị được chia sẻ

Một văn hóa tổ chức mạnh hỗ trợ cho sự thích ứng của nhân viên và phát triển kết quả làm việc của nhân viên bằng việc tạo động lực để họ hướng tới mục tiêu được chia sẻ và mục tiêu chung; cuối cùng là việc định hình và thiết lập kênh hành vi của nhân viên để hướng dẫn cụ thể từ trên xuống để thực hiện chiến lược hoạt động và chức năng (Daft, 1984) Giá trị được chia sẻ của nhân viên là một trong những thành phần cơ bản của văn hóa tổ chức (Smit and Cronje, 1992; Hellriegel et al, 1998) Schein (1994) đã làm sáng tỏ giá trị này là một tập hợp các chuẩn mực xã hội được xác định bằng những quy tắc hoặc khuôn khổ trong sự tương tác xã hội và những hành vi giao tiếp của các thành viên trong xã hội, là một

sự phản ánh của các giả định văn hóa về nhân quả Các viện nghiên cứu và các học viên cho rằng kết quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc vào mức độ mà giá trị của văn hóa được chia sẽ một cách rộng rãi (Peters and Waterman, 1982) Tương tự vậy, người ta lập luận rằng chia sẻ và thực hiện giá trị này một cách mạnh mẽ sẽ cho phép nhà quản lý dự đoán được phản ứng của nhân viên trước những lựa chọn chiến lược và sẽ mang lại những hậu quả không mong muốn nếu giảm các giá trị này (Ogbonna, 1993)

Theo Wallach (1983), có 3 loại văn hóa tổ chức là: văn hóa đổi mới, văn hóa

hỗ trợ và văn hóa hành chính:

 Văn hóa đổi mới (Innovativeness): là mô hình văn hóa tương ứng với

môi trường làm việc có nhiều thách thức, tổ chức được định hướng đến kết quả và sự đổi mới Vì vậy, nhân viên trong tổ chức theo mô hình này được đòi hỏi rất cao, nhân viên sẵn sàng đương đầu với các thách thức, chủ động thực hiện công việc để đạt được mục tiêu tổ chức đề ra

Tổ chức luôn khuyến khích và tạo điều kiện để nhân viên cải tiến công việc, tìm ra các giải pháp tốt hơn, hiệu quả hơn để giải quyết công việc Đối với tổ chức, nhân viên là những người đồng nghiệp có chung mục đích

 Văn hóa hỗ trợ (Supportiveness): là loại văn hóa tổ chức trong đó đề

cao đến cách thức làm việc theo nhóm và môi trường làm việc định hướng theo con người, môi trường làm việc thân thiện, cởi mở, tin tưởng

và khuyến khích lẫn nhau Tổ chức theo mô hình hỗ trợ mong đợi các

nhân viên của mình là những người làm việc theo nhóm tốt, biết phối hợp công việc, hỗ trợ và kết hợp tốt với nhau

 Văn hóa hành chính (Administrativeness): là mô hình văn hóa thường

tạo ra sự phân chia thứ bậc, phân chia trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng giữa các bộ phận, sự hoạt động của tổ chức phải tuân theo một loạt các nguyên tắc, quy định Các quy tắc, thủ tục, quy trình được viết dưới dạng văn bản cho mọi thành viên cùng tuân thủ

2.3.3 Môi trường làm việc (Working Environment)

Mức ảnh hưởng của môi trường làm việc là yêu cầu của một công việc mang tính sáng tạo Sự thỏa mãn trong công việc càng cao thì ý định rời bỏ công việc càng thấp, điều này được nhận ra từ các cá nhân có môi trường làm việc được kèm theo các yêu cầu sáng tạo trong công việc Nâng cao kết quả sáng tạo của nhân viên được khuyến cáo như là một nhận định để duy trì tính cạnh tranh trong một môi trường năng động và nâng cao sự đổi mới chung của tổ chức (Janssen, O and

NW Van Yperen, 2004)

Môi trường làm việc có thể được chia làm 2 phần: vật chất và hành vi Môi trường vật chất bao gồm các yếu tố liên quan đến văn phòng nơi họ làm việc Môi trường hành vi bao gồm các những gì liên quan đến việc làm thế nào để các nhân viên kết nối với nhau, và môi trường công sở có thể tác động lên hành vi cá nhân Theo Haynes (2008), năng suất của người nhân viên trong môi trường vật chất phụ thuộc vào hai nhóm chính: cách trang trí văn phòng và không gian thoải mái; môi trường hành vi đại diện cho hai phần chính là: sự tương tác và sự sao lãng

Theo nghiên cứu về nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức của Trần Thị Kim Dung (07/2005), môi trường làm việc rất quan trọng, các nhân viên thông minh ngày càng nhận diện rõ hơn tầm quan trọng của yếu tố này Môi trường làm việc chuyên nghiệp, nhân viên được trang bị đầy đủ các trang thiết bị cho việc tác nghiệp Bầu không khí trong tổ chức thoải mái, không quá căng thẳng, không tạo áp lực cho nhân viên sẽ giúp tăng hiệu quả làm việc của nhân viên

2.3.4 Đào tạo (Training)

Đào tạo là quá trình phát triển kỹ năng của nhân viên để cải thiện kết quả làm việc (Swanson, 1999) Đào tạo là một loại hoạt động có kế hoạch, có hệ thống và kết quả của nó nhằm nâng cao kỹ năng, kiến thức và khả năng, đây là điều cần thiết

để thực hiện công việc một cách hiệu quả (Gordon, 1992) Sư tồn tại của khoa học

đã cung cấp bằng chứng về những ảnh hưởng rõ ràng của đào tạo và phát triển đến kết quả làm việc của nhân viên Theo Wright & Geroy (2001) ghi lại, năng lực của nhân viên thay đổi thông qua hiệu quả của các chương trình đào tạo Đào tạo được chứng minh là cải thiện kết quả tạo ra lợi ích cho nhân viên cũng như tổ chức bằng việc ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên thông qua việc phát triển kiến thức, kỹ năng, khả năng, năng lực và hành vi của nhân viên (Appiah 2010; Harrison 2000; Guest 1997)

Hầu hết các nhà quản lý cung cấp chương trình đào tạo cho nhân viên của họ với ba mục đích chính: (1) tăng năng suất và kết quả làm việc của nhân viên; (2) đạt được các mục tiêu chung của tổ chức; (3) đầu tư vào nhân viên nhằm đạt được thành công trong môi trường kinh doanh hỗn loạn và không thể dự đoán trước (Belcourt, Wright and Saks, 2000) Có ba loại đào tạo quan trọng nhất: đào tạo đánh giá nhu cầu (TNA), đào tạo nội dung và phương pháp tiếp cận, đào tạo tại chỗ (OJT)

2.3.5 Động lực (Motivation)

Động lực là một yếu tố quan trọng quyết định kết quả làm việc, một lực lượng

có động lực làm việc thấp sẽ tạo ra tình trạng dư thừa nhân viên, chi phí cao, tinh thần làm việc tiêu cực và mất nhiều thời gian quản lý (Jobber, 1994) Do đó, quản

lý cần phải biết chính xác những gì làm kích thích nhân viên của mình để tránh tình trạng phải bổ sai nguồn lực và làm tăng sự bất mãn trong đội ngũ nhân viên (Jobber, 1994) Như Green (2000) đã mô tả đối với những nhân viên có kết quả cao thì động lực là tính chủ động trong suy nghĩ; trong việc ứng xử với các nhân viên, động lực là điều cần thiết nếu không kết quả của họ sẽ thấp hoặc đơn giản họ

sẽ từ bỏ công việc Trong khi đó, đối với những nhân viên có kết quả thấp thì động lực trở thành điều kiện tiên quyết, nếu không họ sẽ kéo kết quả đi xuống, năng suất giảm và chắc chắn họ sẽ không rời khỏi tổ chức vì họ sẽ không còn nơi nào để đi

Một lực lượng lao động có động lực là rất cần thiết vì sự tham gia hoàn thành công việc của nhân viên sẽ thúc đẩy lợi nhuận của tổ chức (Carlsen, 2003), Darmon (1974) cho rằng động lực là sự học hỏi của nhân viên để những nổ lực của họ hướng đến các hoạt động của tổ chức và như thế sẽ làm tăng kết quả Theo Denton (1991), một lực lượng lao động có động lực sẽ dẫn dắt sự hiểu biết, chấp nhận, cam kết đến sự thực thi, hiểu biết về những mục tiêu chung và quyết định được thực hiện giữa quản lý và nhân viên Có sáu yếu tố quan trọng nhất của động lực là: khen thưởng, tiền lương, chia sẻ lợi nhuận, thăng tiến, sự công nhận và sự làm giàu công việc

2.3.6 Công bằng tổ chức (Organizational Justice)

Nghiên cứu về công bằng tổ chức bắt đầu từ giả thuyết nhân viên tập trung vào sự công bằng trong hệ thống tổ chức bằng việc xác định sự cam kết của họ với

tổ chức, sự hài lòng và ý định chuyển giao Một quan điểm khác cho rằng nhân viên xác định nhận thức của họ về sự công bằng tại nơi làm việc bằng cách so sánh

tỷ lệ đầu vào của họ trên vốn chủ sở hữu và kết quả nhận được của họ so với đồng nghiệp Những kết quả này dẫn đến những phán quyết về sự công bằng trong phân phối Nó là một bản tổng kết về sự công bằng của những quyết định quản lý liên quan đến sự phân phối kết quả như tiền lương và thăng tiến (Dailey & Kirk, 1992) Một khía cạnh khác của sự công bằng tổ chức là công bằng trong thủ tục, tập trung vào cách những quyết định được tạo ra Quá trình ra những quyết định tổ chức có thể chỉ quan trọng như nhận thức về kết quả công bằng của nhân viên Hai loại công bằng này có những ảnh hưởng khác nhau lên nhận thức về sự công bằng

tổ chức Ví dụ, Folger and Konovsky (1989) nhận thấy rằng sự công bằng trong phân phối tác động nhiều đến sự hài lòng về tiền lương hơn là sự công bằng về thủ tục, trong đó công bằng trong thủ tục có xu hướng ảnh hưởng đến cam kết tổ chức của một nhân viên và sự tin tưởng đối với cấp trên hoặc ông chủ của người nhân viên đó (Dailey & Kirk, 1992) Nhìn chung, sự phân phối công bằng trong tỉ lệ đầu vào – đầu ra được xem là tương đương sẽ mang lại kết quả tâm lý và hành vi tích cực (Ball, Trevino & Sims, 1994) Ví dụ, một nhân viên làm thêm 80 giờ trong kỳ nghỉ để hoàn thành một dự án đúng thời hạn và sau đó không nhận được tiền thưởng và có kết quả đánh giá không thuận lợi cho qúa trình làm việc đó, việc này

có thể nhận thấy sự không công bằng của tổ chức Nhận thức về sự bất công sẽ đặc biệt mạnh mẽ nếu nhân viên đó biết rằng có một nhân viên khác trong đơn vị công tác cũng được yêu cầu làm thêm giờ và đã không hoàn thành công việc nhưng sau

đó lại nhận được tiền thưởng và được đánh giá kết quả làm việc tốt (Joy & Witt, 1992)

Công bằng về thủ tục xem xét sự tác động của quá trình ra quyết định lên chất lượng của các mối quan hệ trao đổi Các cá nhân có thể chỉ có giá trị với thủ tục vì chúng chỉ cung cấp phương tiện kiểm soát gián tiếp thông qua một quyết định trong khi kiểm soát trực tiếp thì không thể được Vì vậy, ngay cả khi một quyết định cụ thể có kết quả bất lợi cho một cá nhân thì qua thời gian cá nhân đó cũng sẽ nhận được những thứ từ mối quan hệ trao đổi mang lại (Sapienza & Korsgaard, 1996) Những lý thuyết nền tảng của sự công bằng cho rằng đối xử công bằng là trung tâm của con người và là một yếu tố quyết định phản ứng của

họ đối với các quyết định được đưa ra Trên thực tế, con người bị ảnh hưởng bởi nhận thức về sự công bằng của những thủ tục với nhận thức về sự công bằng của bản thân những quyết định (Folger & Konovsky, 1989; Mc Farlin & Sweeney, 1992)

Ba nguyên tắc có thể ảnh hưởng đến nhận thức về sự công bằng thủ tục: (1) thủ tục nên tăng tiếng nói của nhân viên vào quá trình ra quyết định, (2) các thủ tục nên nâng cao độ chính xác của thông tin được dùng trong quá trình ra quyết định, và (3) các thủ tục nên ngăn các động cơ thiên vị của cấp trên trong các quyết định của họ (Joy &Witt, 1992)

2.4 Các nghiên cứu trước có liên quan

Trong nghiên cứu của mình, Saleh AL-Sinawi, Chua Yan Piaw and Adbul Rahman Idris (2015)đã khám phá ra ba yếu tố có giá trị là: đào tạo, đánh giá kết quả và kết quả dịch vụ nhân viên của Bộ giáo dục Oman ứng dụng phân tích các nhân tố (EFA) Nghiên cứu nhằm kiểm tra các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả dịch

vụ của nhân viên trong Bộ giáo dục ở Oman 514 nhân viên được lựa chọn từ phòng nhân sự của Bộ giáo dục ở Oman Nghiên cứu cho thấy kết quả dịch vụ của nhân viên phụ thuộc vào chất lượng đào tạo cũng như đánh giá kết quả Các kết quả phát hiện ra rằng đào tạo và đánh giá kết quả là nhân tố dự báo quan trọng về

kết quả dịch vụ nhân viên Vì vậy, đào tạo và đánh giá kết quả có một ảnh hưởng đáng kể lên kết quả dịch vụ Trong đó, đánh giá kết quả là yếu tố dự đoán tốt nhất của biến phụ thuộc, có ảnh hưởng đáng kể trong việc dự đoán kết quả dịch vụ Nghiên cứu cho rằng kết quả dịch vụ nhân viên phụ thuộc vào chất lượng đào tạo

và đánh giá kết quả Để cải thiện kết quả dịch vụ, tổ chức phải khẳng định hiệu quả đào tạo cũng như đánh giá kết quả

Iskandar Muda, Ahmad Rafiki and Martua Rezeki Harahap (2014) đã tiến hànhphân tích các yếu tố quyết định kết quả nhân viên trong các ngân hàng Hồi Giáo Ba yếu tố được được xem như yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả nhân viên cần được xem xét gồm căng thẳng công việc (job stress), động lực

(motivation), và giao tiếp (communicaton) Với mô hình nghiên cứu 1 như sau:

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu 1

Nghiên Nghiên cứu của Rashid Saeed, Shireen Mussawar, Rab Nawaz Lodhi, Anam Iqbal, Hafiza Hafsa Nayab and Somia Yaseen (2013) thể hiện rằng các yếu

tố ảnh hưởng đến kết quả của nhân viên tại nơi làm việc (gồm: thái độ của nhà quản lý, văn hóa tổ chức, các vấn đề cá nhân, nội dung công việc, khen thưởng về tài chính) trong lĩnh vực ngân hàng của Pakistan tập trung vào ngân hàng Sahiwal với mẫu 200 nhân viên Tất cả các biến này có tác động tích cực đến kết quả của nhân viên ngoại trừ các vấn đề cá nhân của nhân viên gây cản trở đến kết quả của nhân viên Kết quả cho thấy các giả thuyết được kiểm tra đều cho kết quả đáng kể

và toàn bộ các giả thuyết đều đúng và cho kết quả tích cực Với mô hình nghiên cứu 2:

Căng thẳng công việc (Job stress)

(X1) Động lực (Motivation)

(X2) Giao tiếp (Communication)

(X3)

Kết quả làm việc của nhân viên (Employee Performance) (Y)

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu 2

Trong nghiên cứu tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng một cách tiềm ẩn đến kết quả công việc trong Văn phòng chính phủ của Indonesia, Azizatul Munawaroh, Corina D S Riantoputra and Sally Bethesda Marpaung (2013) điều tra khối lượng công việc (workload), mức độ trách nhiệm đối với những người khác (responsibility for others), và nhu cầu đạt được kết quả công việc Là nghiên cứu đầu tiên chỉ ra vai trò của trách nhiệm đối với những người khác trong sự ảnh hưởng kết quả cá nhân ở Indonesia Với mô hình nghiên cứu 3:

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu 3

Khối lượng công việc về số lượng

(Quantitative Workload)

Khối lượng công việc về chất lượng

(Quatitative Workload)

Mức độ trách nhiệm đối với người khác

(Responsibility for others)

Nhu cầu đạt được kết quả

(Need for achievement)

Kết quả làm việc của nhân viên (Employee’s Performance)

Thái độ của nhà quản lý

Korkaew Jankingthong and Suthinee Rurkkhum (2012) tiến hành điều tra các

cơ sở lý thuyết hiện có và lý thuyết để bước đầu xây dựng một khung khái niệm

về các yếu tố SEM ảnh hưởng đến kết quả công việc Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng sự công bằng tổ chức (Organizational Justice), gắn kết công việc(Work Engagement), và động lực dịch vụ công cộng (Public Service Motivation - PSM)

có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo chuyển dạng thì có ảnh hưởng trực tiếp lẫn gián tiếp đến kết quả công việc Theo

mô hình nghiên cứu 4:

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu 4

Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang tập trung vào các biến ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên một cách tiêu cực hay tích cực theo đặc thù ngành công nghiệp dầu mỏ và khí đốt Nghiên cứu xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả của nhân viên, lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các biến tác động chủ yếu đến kết quả của nhân viên và đã đưa ra một số kiến nghị cho tổ chức Mô hình nghiên cứu 5 được đưa ra:

Gắn kết công việc (Work Engagement)

Động lực dịch vụ công cộng (PSM)

Kết quả nhiệm vụ (Task Performance)

Kết quả của ngữ cảnh (Contextual Performance )

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu 5

Trong nghiên cứu của mình, Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) nghiên cứu tổng hợp các cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho người lao động, xây dựng mô hình nghiên cứu để phân tích mô hình nghiên cứu, đưa ra kết quả mô hình và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu cuối cùng đã xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đó là tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc, bản chất công việc, đồng nghiệp, cấp trên, đánh giá thành tích, đào tạo thăng tiến

Mô hình nghiên cứu 6:

-Cơ sở vật chất -Công cụ hỗ trợ -Quan hệ đồng nghiệp

H4: Động lực

-Khen thưởng -Tiền lương -Chia sẻ lợi ích -Thăng tiến -Sự ghi nhận

H5: Đào tạo

-Phân tích nhu cầu -Nội dung và phương pháp

-Đào tạo tại chỗ

Kết quả làm việc nhân viên

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu 6 Bảng 2.1 Các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên trong

các nghiên cứu trước

1 Phong cách lãnh đạo

chuyển dạng

Stogdill (1974); Burns (1978); Bass (1985); G.A.Yukl (2002); Chen (2004); Korkaew Jankingthong and Suthinee Rurkkhum (2012); Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang

2 Văn hóa tổ chức

Schein (1990); Hofstede (1991); Deal and Kennedy (1982); Stewart (2010); Draft (1984); Smit and Cronje (1992); Hellriegel et al, 1998; Schein (1994); Peters and Waterman (1982); Ogbonna (1993);Wallach (1983); Le Tran Thach Thao

và Chiou-shu J Hwang

3 Môi trường làm việc

Janssen, O and NW Van Yperen, 2004; Haynes (2008); Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang; Trần Thị Kim Dung (2005)

Swanson (1999); Gordon (1992); Wright & Geroy (2001); Appiah (2010); Harrison (2000); Guest (1997); Belcourt, Wright and Saks (2000); Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang

Jobber (1994); Green (2000); Carlsen (2003); Darmon (1974); Denton (1991); Iskandar Muda, Ahmad Rafiki and Martua Rezeki Harahap (2014); Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang; Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)

6 Công bằng tổ chức

Dailey & Kirk, 1992; Folger and Konovsky, 1989; Ball, Trevino

& Sims, 1994; Joy & Witt, 1992; Sapienza & Korsgaard, 1996;

Mc Farlin & Sweeney, 1992; Korkaew Jankingthong and Suthinee Rurkkhum (2012)

2.5 Các giả thuyết nghiên cứu

Các giả thuyết giả định rằng kết quả làm việc của nhân viên bị tác động và phụ thuộc vào các yếu tố bao gồm: phong cách lãnh đạo chuyển dạng, văn hóa tổ

Bản chất công việc

Điều kiện làm việc

Đào tạo thăng tiến

này nhằm mục đích tìm ra sự tác động của các biến nói trên lên kết quả làm việc của nhân viên, ngoài ra còn đánh giá mức độ và phạm vi tác động của chúng theo hướng làm hay giảm kết quả làm việc của các nhân viên trong một tổ chức

Giả thuyết H 1 : Yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích

cực đến kết quả làm việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam

Nghiên cứu về thái độ của lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả của nhân viên Nếu các lãnh đạo tạo được sự hấp dẫn, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân thì các nhân viên sẽ sẵn sàng làm việc một cách hăng hái Kết quả của nhân viên được nâng lên theo hướng tích cực nếu sự kiểm soát và thái độ của lãnh đạo có hướng tương tác và thúc đẩy, thì nhân viên sẽ làm việc trong sự tiến bộ của

tổ chức Nếu các nhà quản lý không thiên vị nhân viên thì những tổ chức này sẽ tiến bộ hơn nhiều so với các tổ chức khác Việc nhà quản lý không thiên vị và đối

xử với mọi nhân viên không phân biệt đối xử là rất cấn thiết

Giả thuyết H 2 : Yếu tố văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến kết quả

làm việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam

Văn hóa tổ chức có tác động lên việc nâng cao kết quả làm việc của nhân viên Nếu môi trường thoải mái để làm việc, các nhân viên được khuyến khích và

có động lực để làm việc một các hiệu quả Văn hóa tổ chức tốt và mang tính cạnh tranh sẽ nâng cao kết quả làm việc của lực lượng lao động Văn hóa tổ chức có thể tạo nhân viên có cảm giác “như ở nhà”, sẽ hỗ trợ họ làm việc tận tình Các thành viên trong các tổ chức được khuyến khích làm việc hiệu quả nếu văn hóa tổ chức khuyến khích họ làm việc hiệu quả thì họ sẽ rất mạnh mẽ và nhiều động lực Văn hóa tổ chức là sự phản ánh của kết quả nhân viên, nó tỉ lệ với kết quả làm việc của nhân viên

Giả thuyết H 3 : Yếu tố môi trường làm việccó tác động tích cực đến kết

quả làm việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam

Môi trường làm việc (bao gồm yếu tố vật chất và hành vi), phụ thuộc vào thủ tục hành chính, quản lý, các cá nhân và sự tương tác giữa chúng, là tập hợp các đặc trưng để phân biệt tổ chức đó với các tổ chức khác và những kết quả đặc trưng của môi trường nội bộ tổ chức từ kết quả tương tác của những mục tiêu, quy định, quy tắc, thủ tục và chính sách được áp dụng trong tổ chức, hơn thế nữa nó còn ảnh hưởng một cách trực tiếp và gián tiếp đến hành vi cá nhân và kết quả tại nơi làm việc, thậm chí dẫn đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức

Giả thuyết H 4 : Yếu tố đào tạo có tác động tích cực đến kết quả làm việc

của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam

Đào tạo có mối quan hệ mạnh mẽ với kết quả làm việc của nhân viên Bởi đào tạo cung cấp cho các nhân viên mới và hiện tại những kỹ năng mà họ cần để thực hiện các công việc khác nhau của họ (Dessler, 2008) hoặc giúp họ đáp ứng những khả năng mà công việc đòi hỏi, trong mối tương quan với kết quả nhân viên, đào tạo sẽ làm tăng khả năng thực hiện công việc theo một cách tốt hơn Ngoài ra,

đào tạo được coi là một động lực phi tài chính để hướng nhân viên đến kết quả tốt

Giả thuyết H 5 : Yếu tố động lực có tác động tích cực đến kết quả làm việc

của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam

Tạo động lực cho nhân viên là điều rất quan trọng để làm tăng kết quả của

họ Trong một tổ chức nơi mà các nhân viên được đánh giá về kiến thức, trình độ,

và kỹ năng, là động lực tốt nhất khiến họ tập trung vào những gì họ cho là quan trọng Động lực nhân viên trở thành một nhân tố quyết định làm tăng tuổi thọ, năng suất, đạo đức tốt hơn, kết quả tốt hơn và tạo ra kết quả hơn cho tổ chức Tiền lương, khen thưởng, chia sẻ lợi nhuận, thăng tiến, sự ghi nhận, tham gia quyết định, bảo hiểm sức khỏe Tất cả các yếu tố này có thể tạo ra động lực cho nhân viên và làm tăng kết quả của họ

Giả thuyết H 6 : Yếu tố công bằng tổ chức có tác động tích cực đến kết quả

làm việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet

Công bằng tổ chức (gồm công bằng trong phân bổ và công bằng thủ tục) tác động trực tiếp đến nhận thức của nhân viên về những gì họ nhận được từ tổ chức

so với công sức mà họ đả bỏ ra, và so với các đồng nghiệp khác trong tổ chức Nếu công bằng tổ chức đươc thực hiện, nhân viên nhận thức được điều này, sẽ dẫn đến hành vi tích cực của nhân viên và nâng cao kết quả của họ cũng như kết quả của

tổ chức

2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trên cơ sở các kết luận đạt được từ lý thuyết nền tảng và các nghiên cứu thực nghiệm đã được thực hiện, trong nghiên cứu này, mô hình nghiên cứu được đề nghị như sau:

Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Ngoài ra, từ những nghiên cứu trước tác giả xây dựng được bảng thang đo sơ

bộ ban đầu trong bảng phụ lục để làm cơ sở cho bước phỏng vấn chuyên gia ở các bước nghiên cứu định tính tiếp theo

Đặc điểm cá nhân

- Giới tính

- Độ tuổi

- Tình trạng hôn nhân

- Trình độ học vấn

- Thời gian làm việc tại Chevrolet

- Kinh nghiệm làm việc

- Nguồn khách hàng chủ yếu

- Tính chất công việc

Trong chương 2, tác giả đã trình bày về cơ sở lý luận làm nền tảng cho các biến nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất Biến nghiên cứu (biến phụ thuộc) chính là kết quả làm việc của nhân viên Tuy nhiên, kết quả làm việc của nhân viên TVBH lại bị tác động bởi rất nhiều yếu tố xung quanh Sơ bộ, luận văn đề xuất 6 yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam, đó là: (1) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, (2) Văn hóa tổ chức, (3) Môi trường làm việc, (4) Đào tạo, (5) Động lực, (6) Công bằng tổ chức

Trên cơ sở đó, tác giả sử dụng mô hình nghiên cứu đề xuất, thiết lập mối quan

hệ giữa các biến nghiên cứu Từ khung phân tích này, tác giả tiến hành thiết kết

nghiên cứu và thực hiện những kiểm định cần thiết

CHƯƠNG 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Ở chương này, quy trình nghiên cứu, nguồn dữ liệu, các phương pháp được

sử dụng để phân tích dữ liệu sẽ được trình bày Quy trình nghiên cứu sử dụng trong nghiên cứu này có thể được khái quát như sơ đồ sau:

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Vấn đề nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và các

nghiên cứu liên quan

Mục tiêu nghiên

Các giả thuyết nghiên cứu

Phỏng vấn chuyên gia

Xây dựng và điều chỉnh

bảng câu hỏi nghiên cứu

định lượng Phỏng vấn TVBH

3.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo các bước sau Bước thứ nhất,

nghiên cứu khám phá được sử dụng thông qua phương pháp nghiên cứu định tính

để phỏng vấn chuyên gia với mục đích kiểm tra và sàn lọc các yếu tố có ảnh hưởng (các biến độc lập) đến kết quả làm việc của nhân viên TVBH Sau đó, thiết kế nghiên cứu được điều chỉnh, bổ sung và hoàn thiện các biến quan sát có thể đo

lường các khái niệm cần nghiên cứu Bước thứ 2, nghiên cứu chính thức được tiến

hành thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng, sử dụng bảng câu hỏi chi tiết

để phỏng vấn nhân viên TVBH để đánh giá độ tin cậy của thang đo và kiểm định giá trị khái niệm của mô hình Quy trình thực hiện được cụ thể như sau:

 Bước 1: Xác định rõ ràng mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, thiết kế bảng

câu hỏi định tính để phỏng vấn các đối tượng nghiên cứu nhằm mục đích nghiên cứu khám phá Chọn 5 chuyên gia có kinh nghiệm làm việc tại vị trí TVBH của Chevrolet: anh Nguyễn Thành Danh (Giám đốc bán hàng -Đại lý Đông Đô Thành), Dương Tự Trọng Đức (Giám đốc bán hàng - Đại

lý Đông Đô Thành), anh Đặng Văn Kiện (Trưởng phòng bán hàng khu vực

- Đại lý Sài Gòn), chị Trần Khánh Dung (Trưởng phòng bán hàng khu vực

- Đại lý Sài Gòn), anh Lê Văn Ánh (Trưởng phòng bán hàng - Đại lý Việt Long) Nội dung cuộc phỏng vấn được trình bày cụ thể: giới thiệu mục đích và ý nghĩa của cuộc phỏng vấn, đặt ra các câu hỏi để kiểm tra và sàng lọc các biến độc lập, giới thiệu các thang đo của các biến độc lập và biến phụ thuộc để xin ý kiến đóng góp điều chỉnh bổ sung Địa điểm phỏng vấn được diễn ra tại văn phòng của đại lý Chevrolet Sài Gòn, đại lý Đông Đô Thành và đại lý Việt Long Mỗi cuộc phỏng vấn được kéo dài trong vòng

45 phút cho tất cả các câu hỏi trong bảng câu hỏi Nội dung của các cuộc phỏng vấn được ghi chép bằng sổ tay Kết luận được tổng hợp dựa trên quan điểm chung của các đối tượng được phỏng vấn

 Bước 2: Dựa vào những câu trả lời của các chuyên gia với nhiều năm kinh

nghiệm, tác giả tiến hành đối chiếu và hiệu chỉnh lại các câu trả lời mà không làm thay đổi ý nghĩa của câu trả lời để hình thành bảng tổng hợp

 Bước 3: Dựa trên những thông tin phản hồi của các chuyên gia để xây

dựng bảng câu hỏi định lượng được trình bày cùng với các thang đo như

là thang đo định danh, thang đo thứ bậc

 Bước 4: Giải thích chi tiết nội dung và hướng dẫn phương thức phỏng vấn,

cùng đường dẫn bảng câu hỏi qua email cho 19 trưởng phòng bán hàng của 19 đại lý Chevrolet trên toàn quốc

 Bước 5: Các thành viên hỗ trợ phỏng vấn (các trưởng phòng bán hàng)

triển khai thực hiện gởi email đính kèm đường dẫn bảng câu hỏi phỏng vấn đến các nhân viên TVBH của đại lý

 Bước 6: Bảng câu hỏi sau khi được các nhân viên TVBH hoàn thành sẽ tự

động chuyển về email của tác giả

 Bước 7: Tiến hành nhập các dữ liệu đã thu thập vào phần mềm SPSS 20.0

để phân tích dữ liệu

 Bước 8: Tổng hợp kết quả phân tích, đưa ra các đánh giá về kết quả phân

tích và nêu lên một số kiến nghị

Kết quả thang đo hiệu chỉnh sau khi phỏng vấn chuyên gia hầu như không có nhiều thay đổi như sau:

Bảng 3.1 Bảng thang đo hiệu chỉnh và mã hóa

Thang đo sơ bộ Thang đo hiệu chỉnh Mã hóa Nguồn Phong cách lãnh đạo chuyển dạng Phong cách lãnh đạo chuyển

Bass (1985) đã được kiểm định bằng nghiên cứu của Avolio

và các cộng sự năm

PCLD2 Lãnh đạo là người có tầm nhìn chiến

lược

Lãnh đạo là người có tầm nhìn chiến lược (nhìn xa trông rộng) PCLD3 Lãnh đạo thường đề xuất cách giải

quyết từ nhiều góc độ khác nhau

Lãnh đạo thường đề xuất cách giải quyết vấn đề từ nhiều góc

độ khác nhau

PCLD4

Lãnh đạo của khuyến khích cấp dưới

làm việc theo cách đổi mới

Lãnh đạo khuyến khích cấp dưới làm việc theo cách đổi

PCLD6

Lãnh đạo quan tâm đến các vấn đề cá

Lãnh đạo quan tâm đến tìm kiếm các

phương pháp mới để giải quyết công

Lãnh đạo thể hiện các chuẩn mực đạo

Wallach (1983)

Đinh hướng theo mục tiêu công việc

rõ rãng

Tổ chức luôn định hướng theo mục tiêu công việc rõ rãng VHTC1 Khuyến khích nhân viên đưa ra ý

kiến đối với các vấn đề chung của tổ

chức

Khuyến khích nhân viên đưa

ra ý kiến đối với các vấn đề chung của tổ chức VHTC2 Chú trọng tính cởi mở, chia sẻ và

giúp đỡ

Chú trọng tính cởi mở, chia sẻ, giúp đỡ, động viên và tạo sự yêu thích cho nhân viên

VHTC3

Tổ chức nhiều hoạt động tập thể như

văn nghệ, du lịch, thể thao

Tổ chức nhiều hoạt động tập thể như văn nghệ, du lịch, thể thao

VHTC4

Có sự liên kết chặt chẽ giữa các

phòng ban, bộ phận

Có sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban, bộ phận VHTC5 Tuân thủ các thủ tục, trình tự, quy

định

Tuân thủ các thủ tục, trình tự,

Tuyệt đối tuân thủ mệnh lệnh cấp

Tạo thách thức trong công việc đối

Môi trường làm việc Môi trường làm việc MTLV

Trần Thị Kim Dung (2005)

Trang thiết bị văn phòng đầy đủ, an

toàn

Trang thiết bị văn phòng đầy

Không gian thiết kế nơi làm việc làm

anh/ chị thoải mái khi làm việc

Thiết kế nơi làm việc và không gian thoải mái khi làm việc MTLV2 Anh/chị thấy bầu không khí của công

ty là căng thẳng

Công việc có áp lực cao, bầu không khí làm việc căng thẳng làm ảnh hưởng đến kết quả làm việc

MTLV3

Anh/chị luôn được tổ chức chia sẻ

các thông tin có liên quan về thủ tục,

quy định, tình hình tài chính, vị thế

của tổ chức

Luôn được tổ chức chia sẻ các thông tin có liên quan về thủ tục, quy định, tình hình tài chính, vị thế của tổ chức

MTLV4

Anh chị có bằng lòng với môi trường

làm việc của công ty

Các đồng nghiệp phối hợp với nhau rất tốt để giải quyết công

Các đồng nghiệp sẵn sàng giúp

đỡ, chia sẻ thông tin với nhau

trong công việc (thêm mới)

MTLV6

Belcourt, Wright and Saks (2000)

Tổ chức đào tạo kiến thức cần thiết

để đảm trách công việc

Được công ty đào tạo, huấn luyện các kỹ năng, và kiến thức cần thiết để đảm trách công việc hiện tại

DT1

Anh/chị tham gia đầy đủ các chương

trình đào tạo

Được tham gia đầy đủ các chương trình đào tạo, khóa học theo yêu cầu của công việc do công ty tổ chức

bản thân có kế hoạch rõ ràng về việc

đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá

Anh/chị được trả lương tương xứng

với kết quả làm việc

Được trả lương tương xứng với kết quả làm việc DL1 Anh/chị thường xuyên được tăng

phù hợp so với mặt bằng chung của

thị trường lao động

Mức lương hiện tại nhận được

là phù hợp so với mặt bằng chung của thị trường lao động DL4 Chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã

hội của công ty rất tốt

Các chương trình phúc lợi của công ty thể hiện rõ ràng sự quan tâm chu đáo đối với tất

Anh/chị được thông báo ngay khi có

sự thay đổi nào trong chính sách, quy

định ảnh hưởng đến anh/chị

Luôn được thông báo ngay khi

có sự thay đổi nào trong chính sách, quy định ảnh hưởng đến

cá nhân

CBTC1

Anh/chị hiểu rõ cách đánh giá kết quả

công việc đang được sử dụng trong tổ

chức

Hiểu rõ cách đánh giá kết quả công việc đang được sử dụng

Quy trình dùng để đánh giá kết quả

công việc của công ty là công bằng

và khách quan

Quy trình dùng để đánh giá kết quả công việc của công ty là công bằng và khách quan

CBTC3 Cấp trên đánh giá kết quả dựa trên

những yếu tố không liên quan đến

công việc

Cấp trên đánh giá kết quả dựa trên những yếu tố không liên quan đến công việc

CBTC4 Anh/chị sẽ bị sa thải nếu kết quả

công việc quá kém

Bị sa thải nếu kết quả công

3.2 Phương pháp chọn mẫu và quy mô mẫu

Phương pháp chọn mẫu được thực hiện như sau:

Khung chọn mẫu: Nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam

Kích thước mẫu: Dữ liệu trong nghiên cứu này được dùng để kiểm định lại

các giả thuyết trong mô hình Để đạt được ước lượng tin cậy, theo Hair et al., (2006), nếu sử dụng phương pháp ước lượng thích hợp tối đa thì kích thước mẫu thử tối thiểu phải từ 100 trở lên, để có thể phân tích nhân tố khám phá (EFA) cần thu thập bộ dữ liệu với ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát Vì vậy, với 34 biến quan sát được sử dụng trong nghiên cứu thì kích thước mẫu tối thiểu là 170 quan sát Để đảm bảo mẫu trong nghiên cứu có được độ tin cậy thì tác giả chọn kích thước mẫu cho nghiên cứu này là 228 quan sát Tuy nhiên, để có được cỡ mẫu là

228 quan sát như mong muốn sau khi đã loại bỏ đi các quan sát không đạt yêu cầu thì tác giả quyết định sử dụng 300 bảng câu hỏi tiến hành khảo sát nhân viên TVBH

Phương pháp chọn mẫu: Trong điều kiện và khả năng nguồn lực có hạn, tác

giả sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện Tuy vậy, để đảm bảo tính đại diện của mẫu nghiên cứu và lựa chọn đúng đối tượng mà nghiên cứu muốn hướng đến, tác giả cố gắng lấy mẫu ở tất cả các đại lý trong hệ thống Chevrolet trên toàn quốc

3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

Các bảng câu hỏi sau khi phỏng vấn từ nhân viên TVBH sẽ được tập hợp lại, kiểm tra, tổng hợp, mã hóa, làm sạch và tiến hành nhập số liệu, phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS IBM 20.0 Trình tự thực hiện phân tích số liệu: thống kê mô

tả, đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha, phân tích nhân

tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy đa biến(OLS) để xác định nhân tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc

3.3.1 Phương pháp thống kê mô tả

Sử dụng thống kê mô tả để phân tích các đặc điểm cá nhân của nhân viên TVBH được phỏng vấn về giới tính, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn, thời gian làm việc tại Chevrolet, kinh nghiệm làm việc tại vị trí TVBH, nguồn khách hàng chủ yếu và tính chất công việc

3.3.2 Phương pháp đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha