Hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi, Hà Nội

Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên ở Crowne PlazaWest Ha Noi đã tạo cơ hội và giúp đỡ em trong thời gian vừa qua, giúp em hiểu hơn vàvận dụng được những kiến t

LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trường Đại học Thương Mại

nói chung và các thầy cô Khoa Khách sạn Du lịch nói riêng Các thầy cô đã trang bị cho

em kiến thức chuyên ngành trong bốn năm học tập của em tại trường vừa qua và tạo điềukiện cho em được thực tập ở Crowne Plaza West Ha Noi để em có thể hoàn thành bàikhóa luận của mình Đặc biệt hơn em xin chân thành cảm ơn cô TS Trần Thị Bích Hằng

đã trực tiếp hướng dẫn tận tình, góp ý và cung cấp những kiến thức bổ ích cho em trongsuốt thời gian em làm bài khóa luận tốt nghiệp

Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên ở Crowne PlazaWest Ha Noi đã tạo cơ hội và giúp đỡ em trong thời gian vừa qua, giúp em hiểu hơn vàvận dụng được những kiến thức đã học trên ghế nhà trường cũng như gúp em học hỏiđược nhiều kinh nghiệm quý báu, nghiệp vụ chuyên môn và cung cấp những thông tin cầnthiết giúp em nghiên cứu, tổng hợp và hoàn thành bài khoá luận tốt nghiệp với đề tài:

“Hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne PlazaWest Ha Noi, Hà Nội”

Hà Nội, ngày 3 tháng 5 năm 2017 Sinh viên thực hiện

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC BẢNG,SƠ ĐỒ v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu đề tài 1

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài 3

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài 3

6 Kết cấu khóa luận 4

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG CỦA KHÁCH SẠN 5

1.1 Khái luận về quản trị nhân lực tại nhà hàng của khách sạn 5

1.1.1 Khách sạn và nhà hàng của khách sạn 5

1.1.2 Nhân lực tại bộ phận nhà hàng của khách sạn 5

1.1.3 Quản trị nhân lực tại nhà hàng của khách sạn 7

1.2 Nội dung tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng của khách sạn 9

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực 9

1.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực 10

1.2.3 Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực 11

1.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực 11

1.3 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng của khách sạn 12

1.3.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài 12

1.3.2 Các nhân tố môi trường bên trong 13

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG

LACKAH CỦA KHACH SẠN CROWNE PLAZA WEST HA NOI 16

2.1 Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi 16

2.1.1 Tổng quan tình hình về Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi 16

2.1.2 Tổng quan tình hình về Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi, Hà Nội 17

2.1.3 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi 18

2.2 Kết quả nghiên cứu thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi 20

2.2.1 Đặc điểm tình hình nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi 20

2.2.2 Phân tích thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi 21

2.3 Đánh giá chung về thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi 26

2.3.1 Thành công và nguyên nhân 26

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 27

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN TỔ CHỨC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC NHÀ HÀNG TẠI NHÀ HÀNG LACKAH CỦA KHÁCH SẠN CROWNE PLAZA WEST HA NOI 29

3.1 Dự báo triển vọng và quan điểm về hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi trong thời gian tới 29

3.1.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của Nhà hàng tại Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi 29

3.1.2 Phương hướng và quan điểm đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi 31

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi 32

3.2.1 Xác định định mức lao động phù hợp 33

3.2.2 Hoàn thiện tổ chức và đa dạng hóa phương pháp đào tạo nhân lực 33

3.2.3 Huy động và tăng cường chi phí cho công tác đào tạo và phát triển 34

3.2.4 Tạo động lực cho nhân viên trong quá trình đào tạo 35

3.2.5 Hoàn thiện chương trình kiểm tra đánh giá sau đào tạo 36

3.2.6 Một số giải pháp khác 37

3.3 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi 38

3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước 38

3.3.2 Kiến nghị với Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch 38

3.3.3 Kiến nghị với tập đoàn IHG 39

KẾT LUẬN 40 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Crowne Plaza West Ha

Bảng 2.2 Tình hình nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Nhách sạn

Bảng 2.3 Nhu cầu đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách

sạn Crowne Plaza West Ha Noi năm 2016 PL4Bảng 2.4 Các phương pháp triển khai đào tạo nhân lực tại Nhà hàng

Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi 23Bảng 2.5 Chi phí đào tạo nhân viên tại Nhà hàng Lackah của Khách

Bảng 2.6 Đánh giá kết quả học tập của nhân viên Nhà hàng Lackah

của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi PL6Bảng 3.1

Bảng 3.1 Kế hoạch phát triển phát triển hoạt động kinh doanh tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi năm 2017

30

Sơ đồ 2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của Nhà hàng Lackah PL2

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài

Cùng với sự nghiệp đổi mới đất nước hơn 30 năm qua, ngành du lịch Việt Nam đãđạt được những thành tựu đáng ghi nhận đóng góp một phần không nhỏ vào tăng trưởngkinh tế - xã hội và tạo ra nhiều công ăn việc làm cho người lao động Sự phát triển của dulịch kéo theo sự phát triển của nhiều ngành, nghề liên quan, đặc biệt là ở 2 lĩnh vực Lữhành và Nhà hàng - Khách sạn Với sự ổn định của chính trị, Việt Nam cũng đã và đangthu hút được nhiều dự án đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực liên doanh xây dựng và quản

lý khách sạn kéo theo đó là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khách sạn ngày càng gaygắt hơn và để có thể cạnh tranh được thì buộc các doanh nghiệp phải tạo cho mình sựkhác biệt hóa

Thực tế cho thấy, trong kinh doanh nhà hàng của khách sạn thì đội ngũ nhân viênđóng vai trò hết sức quan trọng vì họ là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để lại ấntượng đầu tiên với khách và đặc biệt hơn họ là những người mang dịch vụ của nhà hàngđến với khách Tuy nhiên, qua nghiên cứu, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực ngànhkhách sạn nước ta hiện nay cho thấy đội ngũ lao động còn thiếu và yếu về năng lực Trình

độ chuyên môn nghiệp vụ của lao động khách sạn không cao, đặc biệt là trình độ ngoạingữ còn yếu, đội ngũ lao động của ngành cũng chủ yếu từ các ngành nghề khác chuyểnsang nên chưa thạo về nghiệp vụ chuyên môn và phong cách phục vụ, chưa được đào tạođặc biệt là đội ngũ nhân viên thời vụ Do đó để các doanh nghiệp khách sạn có thể tạođược lợi thế cạnh tranh trên thị trường thì các doanh nghiệp phải chú trọng hơn nữa đếncông tác quản trị nhân lực, trong đó tổ chức đào tạo nhân lực là công việc quan trọngkhông thể thiếu bởi nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

Sau thời gian thực tập tại khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi, thông qua các kếtquả điều tra sơ bộ tại khách sạn, em nhận thấy vấn đề đào tạo nhân lực tại nhà hàng là vấn

đề cấp thiết cần đặt ra tại khách sạn Tổ chức công tác đào tạo tại Nhà hàng Lackah củaKhách sạn Crowne Plaza West Ha Noi hiện vẫn còn những tồn tại như chưa xác địnhchính xác nhu cầu đào tạo, phương pháp đào tạo còn nghèo nàn chủ yếu là đào tạo tại chỗ,công tác đánh giá kết quả đào tạo còn hạn chế, ngân sách dành cho đào tạo còn ít Chính

vì vậy, em đã quyết đinh lựa chọn đề tài khóa luận: “Hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân

lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi, Hà Nội” làm đề

tài khóa luận của mình

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

Tổ chức đào tạo nhân lực là vấn đề đã và đang nhận được sự quan tâm của nhiềunhà nghiên cứu Trong đó có một số công trình nghiên cứu điển hình như sau:

- Vũ Thuỳ Dương, Hoàng Văn Hải (2011), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB

Thống kê Giáo trình này hệ thống hóa được những lí luận về khái niệm, vai trò, nội dụng,các phương thức về quản trị nhân lực Trong đó có khía cạnh về việc đào tạo nhân lựctrong các doanh nghiệp

- Hoàng Thị Lan Hương, Nguyễn Văn Mạnh (2008), Giáo trình Quản trị kinh

doanh khách sạn, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Đây là giáo trình nghiên cứu về vấn đề

quản trị kinh doanh khách sạn, trong đó nghiên cứu sâu về việc quản trị nhân lực tạikhách sạn Giải quyết các vấn đề tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển, đãingộ nhân lực trong các nhà hàng – khách sạn ở Việt Nam

- Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014), Quản trị dịch vụ, NXB Thống kê Giáo trình

nghiên cứu nội dung tổ chức và quản lý lao động dịch vụ như: hoạch đinh nhân lực, tuyểndụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đánh giá nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực,đãi ngộ nhân lực

- Nguyễn Doãn Thị Liễu (Chủ biên) (2010), Giáo trình quản trị tác nghiệp doanh

nghiệp du lịch, NXB Thống kê Giáo trình nghiên cứu nội dung quản trị nguồn nhân lực

nhằm quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Bên cạnh đó một số luận văn cũng nghiên cứu về đào tạo nhân lực tại khách sạnnhư:

- Thân Thị Mỹ Dung (2013), Hoàn thiện tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại

khách sạn Long Biên – Hà Nội, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Thương mại.

- Nguyễn Thị Hoa (2014), Hoàn thiện tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại

Khách sạn Hà Nội Imperial của Công ty du lịch dịch vụ thương mại Thiên Phú Hà Nội,

Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Thương mại

Các tài liệu trên cung cấp nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề đào tạo nhânlực cả về lý thuyết lẫn thực tế Thông qua việc tìm hiểu, phân tích các phương pháp, hìnhthức, nội dung đào tạo, tìm hiểu các chương trình đào tạo của khách sạn hoặc một bộ phận

cụ thể của khách sạn, dựa vào các dự báo, quan điểm về đào tạo và phát triển của khách

sạn, từ đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm tăng cường đào tạo nhân lực tại kháchsạn Song, chưa có tài liệu hay luận văn nào nghiên cứu về vấn đề tổ chức đào tạo nhânlực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi Vì vậy, đề tài nghiêncứu có kế thừa nhưng không trùng lặp với các công trình nghiên cứu đã công bố.

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoànthiện tổ chức đào tạo nhân lực của Nhà hàng Lackah tại Khách sạn Crowne Plaza West

Ha Noi, Hà Nội

Để đạt được mục tiêu trên cần phải triển khai 3 nhiệm vụ cụ thể:

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đào tạo nhân lực tại nhàhàng của khách sạn

- Khảo sát, đánh giá thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah củaKhách sạn Crowne Plaza West Ha Noi

- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lựctại Nhà hàng Lackah của của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

a, Đối tượng nghiên cứu đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là một số vấn đề lý thuyết và thực tiễn liên quanđến tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West HaNoi

b, Phạm vi nghiên cứu đề tài

- Về nội dung nghiên cứu: Đề tài giới hạn nghiên cứu một số vấn đề liên quan đếnviệc hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn CrownePlaza West Ha Noi như xác định nhu cầu đào tạo nhân lực, xây dựng kế hoạch đào tạonhân lực, triển khai thực hiện đào tạo nhân lực, đánh giá kết quả đào tạo nhân viên tại nhàhàng của khách sạn

- Về không gian: Nghiên cứu tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne PlazaWest Ha Noi

- Về thời gian: Đề tài giới hạn sử dụng dữ liệu nghiên cứu thực trạng hoạt độngtrong 2 năm 2015 -2016 và đề xuất giải pháp định hướng cho năm 2017

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài

a, Phương pháp thu thập dữ liệu

Khóa luận tốt nghiệp của em sử dụng chủ yếu là dữ liệu thứ cấp Do vậy phươngpháp thu thập dữ liệu ở đây cũng chính là phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Dữ liệuthứ cấp trong luận văn được thu thập từ 2 nguồn:

- Nguồn bên trong khách sạn: Để nghiên cứu một cách cụ thể công tác đào tạonhân lực tại Nhà hành Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi, Hà Nội các dữliệu thứ cấp được thu thập bao gồm: kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu lao động, chiphí đào tạo nhân lực Các thông tin này được thu thập từ báo cáo tài chính, phòng nhân

sự, phòng kế toán - tài chính tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West HaNoi

- Nguồn bên ngoài khách sạn: Dữ liệu được thu thập từ những giáo trình , tài liệu

có liên quan đến lý luận về tổ chức đào tạo nhân lực, từ những website của Tổng cụcThống kê, Tổng cục Du lịch, Bộ Văn hóa Thể thao Du lịch

b, Phương pháp phân tích dữ liệu

- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các thông tin dữ liệu liên quan đến cơ cấu laođộng, kết quả hoạt động kinh doanh, doanh thu, cơ cấu lao động, chi phí đào tạo củakhách sạn cần thiết cho quá trình nghiên cứu đề tài

- Phương pháp so sánh: Được sử dụng để so sánh dữ liệu định tính và định lượng

về kết quả kinh doanh của năm 2015 – 2016, chi phí đào tạo năm 2015- 2016 Từ đó, đưa

ra những kết luận cụ thể về việc kinh doanh và chi phí đào tạo nhân lực

- Phương pháp phân tích, đánh giá: Thống kê các dữ liệu thu thập được và tiếnhành phân tích kết quả hoạt động kinh doanh, hiệu quả sử dụng chi phí đào tạo để đánhgiá thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng của khách sạn

6 Kết cấu khóa luận

Nội dung chính của khóa luận được kết cấu bao gồm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàngcủa khách sạn

Chương 2: Thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Kháchsạn Crowne Plaza West Ha Noi

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đào tạonhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÀO TẠO

NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG CỦA KHÁCH SẠN

1.1 Khái luận về quản trị nhân lực tại nhà hàng của khách sạn

1.1.1 Khách sạn và nhà hàng của khách sạn

Khách sạn có nhiều cách hiểu do được tiếp cận bằng nhiều cách khác nhau

Theo điều 64 (điều kiện kinh doanh lưu trú du lịch) luật Du lịch năm 2005: Khách

sạn phải đảm bảo yêu cầu tối thiểu về xây dựng, trang thiết bị, dịch vụ, trình độ chuyên môn, ngoại ngữ của người quản lý và nhân viên phục vụ theo tiêu chuẩn xếp hạng tương ứng đối với mỗi loại, hạng.[7]

Theo thông tư số 88/2008/TT-BVHTTDL ngày 30/12/2008 của Tổng cục Du lịch

Việt Nam: “Khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch, có quy mô từ mười buống ngủ trở lên,

đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ khách lưu trú và sử dụng dịch vụ”.[6]

Như vậy, trong phạm vị nghiên cứu của đề tài này có thể hiểu: khách sạn là cơ sởlưu trú du lịch chủ yếu, đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụkhách du lịch lưu trú, đáp ứng một số yêu cầu của khách về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơigiải trí và các dịch vụ khác

Có thể hiểu rằng, nhà hàng là nơi mà thực khách đến để ăn uống, thưởng thức ẩmthực và các dịch vụ đi kèm khác Gồm ba bộ phận riêng rẽ nhưng phối hợp một cách nhịpnhàng đó là bộ phận bàn, bar và bếp

Theo thông tư liên bộ số 27/LB-TCDL ngày 10/01/1996 của Tổng cục Du lịch và

Bộ Thương mại Việt Nam thì nhà hàng là nơi kinh doanh các món ăn, đồ uống có mức

chất lượng và là cơ sở kinh doanh có mức vốn pháp định theo quy định của từng loại hình doanh nghiệp.[6,69]

Theo Nghị định của Chính phủ về kinh doanh sơ sở lưu trú du lịch năm 2000 thì

nhà hàng là những cơ sở chế biến và bán các sản phẩm ăn uông có chất lượng cao, có cơ

sở vật chất, trang thiết bị và phương thức phục vụ tốt, đáp ứng nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng.[6]

Dựa theo những khái niệm trên thì nhà hàng là đơn vị cung cấp thức ăn, đồ uốngvới các dịch vụ bổ sung cho khách

1.1.2 Nhân lực tại bộ phận nhà hàng

Khái niệm nhân lực được tiếp cận theo nhiều quan điểm khác nhau Có quan điểm

cho rằng nhân lực là những người lao động đang làm việc trực tiếp tại doanh nghiệp.[2]

Trong phạm vi nghiên cứu của khóa luận tốt nghiệp này, có thể hiểu: Nhân lực tại bộphận nhà hàng của khách sạn là bộ phận lao động xã hội cần thiết được phân công để thựchiện sản xuất và cung ứng dịch vụ ăn uống cho khách hàng

Là bộ phận cấu thành lực lượng lao động xã hội nên lao động tại bộ phận nhà hàng

có đặc điểm chung của lao động xã hội nhưng ngoài ra bộ phận lao động này còn cónhững đặc điểm rất riêng của ngành dịch vụ khách sạn:

- Mang tính phi sản xuất vật chất: Lao động tại nhà hàng của khách sạn mang tínhchất của lao động dịch vụ và lao động chủ yếu là lao động phi sản xuất vật chất vì sảnphẩm được tạo ra có tính chất vô hình, tác động góp phần tạo nên ấn tượng trong lòngkhách hàng.[4]

- Mang tính chất phức tạp: Lao động tại nhà hàng là những người trực tiếp phục vụkhách tại nhà hàng và góp phần cung ứng dịch vụ ăn uống cho khách hàng Tính chấtphức tạp của bộ phận lao động này thể hiện ở môi trường làm việc, tính chất công việc vàmối quan hệ phức tạp thể hiện qua mối quan hệ với khách hàng, với nhà quản trị và giữanhân viên với nhau.[4]

- Có khả năng cơ giới hóa, tự động hóa thấp: Khi phục vụ khách, trong quá trìnhlàm việc thì mọi công đoạn từ phục vụ từ lau chùi bàn ghế, đồ dùng đến trang trí tại nhàhàng, thực hiện quá trình đón tiếp,tiễn khách hay thanh toán với khách đều do bộ phận laođộng tại nhà hàng đảm nhận, máy móc có thể hỗ trợ nhưng vẫn không thể thay thế conngười được.[4]

- Lao động được sử dụng theo hướng chuyên môn hóa sâu: Để có thể phục vụ đượchiều khách hàng và cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách, lao động tại nhà hàng cần phải

có chuyên môn về nghiệp vụ, phải nắm rõ quy trình phục vụ khách một cách chính xác vàlao động được phân theo các bộ phận nghiệp vụ, các bộ phận khác nhau không thể thaythế cho nhau trong một giai đoạn ngắn Đặc điểm này đòi hỏi các nhà quản lý phải chútrọng tuyển chọn la động và bố trí lao động sau khi tuyển chọn và đào tạo.[4]

- Lao động trong nhà hàng phải sử dụng nhiều lao động trực tiếp: Công việc trongnhà hàng không thể tự động hóa được như chế biến đồ ăn, thức uống, lắng nghe và hiểutâm trạng của khách nên cần phải có sự tham gia của người lao động Do đó quản lý tronglinhc vực này sẽ khó để tuyển chọn lao động do chưa thể xác định được khả năng củangười lao động ngay từ đầu, khó đánh giá kết quả lao động.[4]

- Lao động thường là lao động trẻ và không đều theo lĩnh vực, chủ yếu là nhânviên nữ do công việc tại nhà hàng đòi hỏi sự cẩn thận, khéo léo lại rất giống với công việcnhà của chị em phụ nữ Độ tuổi của lao động thay đổi theo từng bộ phận, bộ phận đòi hỏimức độ thấp: lễ tân, Bar, bàn Nhưng bộ phận quản lý lại có độ tuổi cao hơn, có nhiềukinh nghiệm hơn Đó là sự khó khăn trong quá trình tuyển dụng, đào tạo.[4]

- Bộ phận tiệc thường có lao động tạm thời, hệ số luân chuyển lao động của ngànhcao do đặc kiểm của tính thời vụ trong kinh doanh dịch vụ Vào mùa kinh doanh chính,lượng khách tập trung lớn, khôi lượng công việc tăng còn vào trái vụ thì ngược lại, tầnsuất công việc giảm, số lượng nhân viên cũng giảm theo.[4]

- Lao động chịu được áp lực tâm lý cao, có khả năng giao tiếp tốt và có sức khỏetốt Do phải tiếp xúc trực tiếp với nhiều đối tượng khách hàng có đặc điểm tâm lý, địa vị

xã hôi, trình độ học vấn khác nhau nên sự cảm nhận về dịch vụ không giống nhau Vì thế,

để thoả mãn nhu cầu của tất cả khách hàng, nhân viên buồng cần có sự nhanh nhạy để xử

lý khéo léo các tình huống xảy ra, tránh gây cho khách hàng cảm thấy không thoải máikhi sử dụng dịch vụ phòng tại khách sạn.[4]

Từ những phân tích trên, có thể thấy đội ngũ nhân lực khách sạn có những đặc thùrất riêng biệt, để khái thác và sử dụng được tốt khả năng tiềm tang của họ đòi hỏi phải cóchính sách đào tạo bài bản và thường xuyên

1.1.3 Quản trị nhân lực tại nhà hàng

Quản trị nhân lực là hoạt động cần thiết đối với doanh nghiệp dịch vụ nhằm tạo ra

và duy trì cho doanh nghiệp dịch vụ một đội ngũ lao động đủ về số lượng, hợp lý về cơ

cấu, đảm bảo chất lượng nhằm đạt mục tiêu đề ra Quản trị nguồn nhân lực tại nhà hàng

của khách sạn là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc sắp xếp, bố trí sử dụng có hiệu quả yếu tố con người tại nhà hàng để duy trì và phát triển nhằm đạt mục tiêu chung của nhà hàng trong khách sạn như tối thiểu hóa chi phí lao động trên cơ sở nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm dịch vụ tại nhà hàng hướng tới nâng cao chất lượng phục vụ khách.[4]

Về cơ bản, quản trị nhân lực bao gồm các nội dung:

- Hoạch định nguồn nhân lực: là nội dung đầu tiên và rất quan trọng của công tácquản trị nhân lực, nhằm xác định đúng nhu cầu nhân lực trước mắt và lâu dài cho kháchsạn Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách vàthực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho khách sạn đủ nguồn nhân lực với đủphẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện thực hiện công việc có năng suất, chất lượng vàhiệu quả Hoạch định nguồn nhân lực cần thực hiện xác định nhu cầu lao động trong từngthời kỳ, đề ra chính sách và kế hoạch giúp đáp ứng nhu cầu đã dự kiến, xây dựng biệnpháp khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu lao động.[5,78]

- Tuyển dụng nhân lực: Là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực đểthoả mãn nhu cầu sử dụng của khách sạn, bổ sung lực lượng lao động cần thiết với cácchức danh và vị trí công việc theo yêu cầu của khách sạn Để tuyển dụng nhân lực có kếtquả cao, các khách sạn cần thực hiện đầy đủ quy trình tuyển dụng bao gồm: chuẩn bị vàthông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ và sơ tuyển, phỏng vấn trực tiếp và kiểm tra taynghề, kiểm tra sức khoẻ, ra quyết định tuyển dụng.[5,79]

- Bố trí và sử dụng nhân lực: Là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vụ trí và pháthuy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc Bố trí

và sử dụng nhân lực phải thực hiện xây dựng định mức cho từng nhân viên hoặc bộ phận,trên cơ sở đó tiến hành phân công lao động, xác định quy chế làm việc và tổ chức chỗ làmcho người lao động.[5,82]

- Đánh giá nhân lực: Là quá trình phân tích đưa ra những nhận định về mức độhoàn thành công việc của nhân viên trong một thời kỳ nhất định Đánh giá nhân viên cóthể thực hiện bằng nhiều phương pháp khác nhau nhằm xác định nỗ lực của từng cá nhânđối với công việc được giao, phục vụ cho công tác tổ chức lao động trong khách sạn.[5,87]

- Đào tạo nhân lực: Là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rènluyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong khách sạn nhằm đáp ứng yêucầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai Nhà quản trịphải là người tổ chức và tham gia trực tiếp đào tạo nhân viên của mình, ngoài ra còn phải

là một tấm gương về tinh thần học tập để biến quá trình đào tạo từ chỗ được đào tạo sang

tự đào tạo Để đào tạo nhân lực, các doanh nghiệp khách sạn cần phải xác định đượcchương trình đào tạo nhân lực phù hợp với đặc điểm thực tế của khách sạn.[5,90]

- Đãi ngộ nhân lực: Là quá trình chăm lo đời sống vật chất của người lao động đểngười lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thànhmục tiêu của khách sạn Đây là việc giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa cống hiến và

hưởng thụ, khuyến khích người lao động làm việc thông qua cả đã ngộ tài chính và phi tàichính.[5,91]

Các nội dung trên có mối quan hệ, tác động qua lại với nhau Mỗi nội dung đòi hỏinhững hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học tạo nên hệ thống, cơ chế hoạt độnggiữa những người lao động trong doanh nghiệp tạo nên đòn bẩy, kích thích phát triển tiềmnăng sáng tạo của từng người thành cố gắng chung để hoàn thành mục tiêu của doanhnghiệp

1.2 Nội dung tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng của khách sạn

Đào tạo nhân lực tại nhà hàng của khách sạn là hoạt động học tập giúp người laođộng trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp cũng như kỹ năng chuyên môn về quy trìnhphục vụ tại nhà hàng để họ có thể thực hiện tốt được công việc được giao ở nha hàng

Tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng của khách sạn là quá trình hệ thống hóa mộtcách có tổ chức, khoa học tổ chức công tác đào tạo nhân lực tại nhà hàng của khách sạnnhằm giúp người người lao động tích lũy, hoàn thiện các kỹ năng, trình độ nghiệp vụ,những quy tắc hay thái độ trong quá trình phục vụ khách đáp ứng các yêu cầu cơ bảntrong quá trình cung cấp dịch vụ tại nhà hàng

Việc hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng của khách sạn sẽ đem lạinhiều lợi ích cho nhà hàng cũng như cho khách sạn Bởi nó sẽ trực tiếp giúp nhân viênthực hiện công việc tốt hơn của mình,cập nhật các kỹ năng, quy trình nghiệp vụ, nâng caotrình độ chuyên môn cho lao động tại nhà hàng của khách sạn giúp họ có thể đáp ứng tốtcác thay đổi, các tình huống trong quá trình phục vụ khách Từ đó nâng cao năng suất laođộng và chất lượng phục vụ; giảm bớt sự giám sát vì người lao động có khả năng tự giámsát; nâng cao tính ổn định và năng động của bộ phận; duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lựctại nhà hàng; tạo lợi thế cạnh tranh cho khách sạn

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên là giai đoạn đầu tiên có ý nghĩa quan trọngtrong quá trình đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng của khách sạn Nếu việc xác định nàykhông được thực hiện chính xác sẽ gây ra lãng phí trong việc sử dụng các nguồn nhân lựctrong khách sạn, làm giảm chất lượng công tác quản trị nhân lực, tiêu tốn chi phí củakhách sạn trong khi không hoàn thành được mục tiêu mà nhà hàng của khách sạn đề ra

Để xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực tại nhà hàng của khách sạn cầncăn cứ vào các yếu tố cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh của nhà hàng trong từng kỳ kinh doanh: Mỗi nhà hàng cónhững chiến lược kinh doanh khác nhau Chiến lược kinh doanh của nhà hàng cho biếtmục tiêu trong từng giai đoạn phát triển Mỗi bộ phận cần có những chính sách và hoạtđộng để đạt được mục tiêu đó Từ đó đề ra yêu cầu về trình độ chuyên môn, kỹ năng giaotiếp, đối với tất cả nhân viên trong nhà hàng để thích ứng với sự thay đổi, hoàn thành tốtmục tiêu đã đề ra.

- Kế hoạch nhân sự của nhà hàng: Ở mỗi kỳ kinh doanh, cơ cấu lao động trong nhàhàng sẽ có sự thay đổi nhất định để phù hợp với chiến lược kinh doanh Kế hoạch nhân sự

sẽ giúp ban lãnh đạo của nhà hàng nắm được tình hình lao động một cách cụ thể về cả sốlượng và chất lượng hiện tại của bộ phận mình từ đó xác định đươc nhu cầu đào tạo nhânviên sát với thực tế kinh doanh Kế hoạch nhân lực cho biết sự thay đổi trong cơ cấu tổchức như: số lượng lao động cần tuyển dụng, tỷ lệ thuyên chuyển công tác, chuẩn bị độingũ kế cận

- Trình độ kỹ thuật, công nghệ của nhà hàng: Khoa học kỹ thuật ngày càng pháttriển, khi nhà hàng nhập những trang thiết bị kỹ thuật công nghệ hiện đại thì cần phải cóđội ngũ nhân viên biết sử dụng chúng để nâng cao năng suất lao động, giúp nhà hàng hoạtđộng kinh doanh hiệu quả hơn Để nhân viên có thể ứng dụng hiệu quả những thành tựukhoa học này thì các nhân viên phải thông qua công tác tổ chức đào tạo

- Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Thông thường các nhà hàng thường dựa vào tiêuchuẩn công việc để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên cũ hoặc đào tạo nhân viên mớithực hiện công việc lần đầu Tiêu chuẩn thực hiện công việc đặt ra nội dung phải đào tạoứng với nhân viên tại nhà hàng Đó là các kỹ năng và các hành vi cần thiết để thực hiệncông việc Mỗi nhân viên thường được phân công một định mức lao động cụ thể Vì vậyđòi hỏi nhân viên phải được đào tạo để hoàn thành tốt công việc

- Trình độ chuyên môn, năng lực của người lao động: Đây là căn cứ quan trọng đểxác định nhu cầu đào tạo, giúp ban lãnh đạo xác định được đối tượng, nội dung, phươngpháp đào tạo

- Nguyện vọng của người lao động: vì nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng của mỗi ngườikhác nhau tuỳ thuộc vào hoàn cảnh, năng lực, ý chí phấn đấu của cá nhân làm việc tại nhàhàng Nhu cầu thay đổi không chỉ với từn vị trí ở cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức

mà còn đối với từng người Yếu tố này sẽ cho biết ai là người muốn được đào tạo từ đóxây dựng kế hoạch đào tạo sát với thực tiễn nhất

1.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực

Khi đã xác định được nhu cầu đào tạo nhân viên tại nhà hàng thì công việc tiếptheo cần làm đó là xây dựng chi tiết, cụ thể kế hoạch đào tạo bao gồm những nội dungsau:

- Chính sách đào tạo: Bất cứ hoạt động nào diễn ra cũng cần có chính sách và hoạtđộng đào tạo cũng không ngoại lệ Chính sách đào tạo quy định phương pháp đào tạo, chiphí, các chế độ khuyến khích đối với nhân viên tham gia và công tác tốt,

- Chương trình đào tạo: Xác định rõ mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực trongtừng kỳ, xác định được đối tượng cần đào tạo gồm những ai? Là chính nhà quản trị hayxác nhân viên tại nhà hàng Đào tạo về cái gì? Từ đó xây dựng nội dung đào tạo cho từngđối tượng, lịch trình thời gian tổ chức đào tạo và ngân quỹ cho đào tạo gồm các chi phínhư: thuê giáo viên, địa điểm đào tạo,

- Ngân quỹ cho đào tạo: Đào tạo là hoạt động đòi hỏi những khoản chi phí nhấtđịnh như chi phí giáo viên, người cộng tác vì vậy phải có ngân quỹ dành riêng cho côngtác đào tạo Đây là cơ sở dự tính chi phí cho đào tạo, khoản chi phí này được xác định dựavào khả năng tài chính của doanh nghiệp từ đó quyết định lựa chọn phương pháp và hìnhthức đào tạo cụ thể

- Các kế hoạch chi tiết về đào tạo: Các thức tiến hành tổ chức đào tạo nhân lực đãđặt ra Các kế hoạch đào tạo cần xác định cụ thể đối tượng học viên, xây dựng nội dungchương trình cho từng đối tượng trong từng giai đoạn, xác định địa điểm đào tạo, cáchthức tổ chức theo dõi lớp học và trình độ học tập của học viên Trong quá trình xây dựng

kế hoạch đào tạo nhân lực nhà quản trị phải xác định được hình thức và phương pháp đàotạo phải xác định được hình thức và phương pháp đào tạo Căn cứ vào các yếu tố: mụctiêu đào tạo và đối tượng được đào tạo

1.2.3 Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực

Trên cơ sở xác định nhu cầu đào tạo, hình thức và phương pháp đào tạo, việc triểnkhai thực hiện sẽ thể hiện rõ vai trò tổ chức, điều phối, hướng dẫn, động viên của nhàquản trị trong việc tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện tốt mục tiêu đào tạo nhân lực đã đề

ra Qúa trình đào tạo này có thể được thực hiện trong hoặc ngoài khách sạn

- Đối với đào tạo trong khách sạn: cần mời giảng viên, thông báo danh sách và tậptrung học viên theo nhu cầu và kế hoạch đã đề ra, chuẩn bị các tài liệu theo nội dungchương trình, chuẩn bị cơ sở vật chất như địa điểm, trang thiết bị học tập, các dịch vụphục vụ cho việc học tập như đồ ăn, nước uống, đồng thời triển khai các chính sách đãingộ với cả học viên và giảng viên dựa trên quỹ ngân sách đào tạo đã được phê duyệt

- Đối với đào tạo ngoài khách sạn: trước tiên khách sạn cần lựa chọn đơn vị đàotạo dựa trên các tiêu chí: uy tín của đối tác, cơ sở vật chất, chi phí đào tạo, khả năng đápứng yêu cầu đào tạo, năng lực đào tạo của đơn vị đó từ đó tiến hành liên hệ, ký kết hợpđồng với các tổ chức đào tạo bên ngoài để đưa người lao động tham gia vào các khóa học.

Dù dào tạo bên trong hay bên ngoài khách sạn, nhà quản trị cũng cần kiểm soátchặt chẽ quá trình triển khai thực hiện, sự thay đổi trong nội dung, hình thức và phươngpháp giảng dạy, sự tham gia của người được cử đi học để đảm bảo cho quá trình đào tạođạt được đúng mục tiêu đã xác định và quan tâm đến cách thức tổ chức đào tạo, cung cấpthông tin phản hồi, động viên và khuyến khích nhân viên tham gia

1.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực

Đánh giá kết quả đào tạo là việc làm cần thiết và có ý nghĩa vô cùng quan trọng đốivới nhà hàng cũng như khách sạn vì nó sẽ giúp khách sạn đánh giá được năng lực chuyênmôn, kỹ năng nghiệp vụ, trình độ của nhân viên trước và sau đào tạo

- Đánh giá mục tiêu đào tạo xem đã đáp ứng được chiến lược phát triển, kế hoạchnhân sự của doanh nghiệp chưa? Có phù hợp với nguyện vọng của đối tượng đào tạo hayko?

- Đánh giá kết quả học tập của nhân viên thực chất là việc xác định xem qua tổchức đào tạo nhân viên đã học được những gì? Trình độ, năng suất lao động, chất lượngcông việc, hiệu suất sử dụng máy móc, tác phong làm việc, của các nhân viên trước vàsau khi đào tạo có gì thay đổi? Việc đánh giá này có thể thực hiện qua các cuộc kiểm tranhư phỏng vấn, trắc nghiệm, báo cáo dưới hình thức chuyên đề, xử lý tình huống,

Tóm lại để tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng trong khách sạn đạt kết quả tốt thìngoài việc nắm vững các quy trình đào tạo của khách sạn nhân viên còn cần chú ý đến đặcthù trong văn hóa tổ chức cũng như cách làm việc của khách sạn mình Bên cạnh đó phảilàm cho nhân viên nhận thức được việc đào tạo là một sự đãi ngộ mà nhà hàng, khách sạntạo cho họ để từ đó họ có ý thức tự giác tham gia và học tập tốt nhất

1.3 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng của khách sạn

1.3.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài

- Sự phát triển của kinh tế: trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam cónhững bước tiến đáng kể gây ảnh hưởng lớn đến đào tạo nhân lực Khi kinh tế ngày càngphát triển thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động kinh doanh để có thể thíchnghi và phát triển ấy để có thể cạnh tranh tốt hơn trên thị trường và điều cần làm chính làduy trì công tác đào tạo nhân lực để các nhân viên hoàn thiện hon nữa kỹ năng làm việc

trong tình hình mới cũng như chú trọng đào tạo đội ngũ nhân viên mới, xây dựng bộ máynhân sự đạt chuẩn để đáp ứng mọi yêu cầu đa dạng của khách hàng, nâng cao lợi thế cạnhtranh và chất lượng dịch vụ.

- Sự phát triển của khoa học, công nghệ: sự phát triển của kinh tế kéo theo sự pháttriển của khoa học- công nghệ Càng ngày nhân loại càng được đón nhận nhiều phát minh

vĩ đại phục vụ cho nhu cầu ngày càng cao của cuộc sống Để phục vụ nhu cầu của dukhách, các khách sạn phải thường xuyên cập nhật các ứng dụng và trang thiết bị hiện đạinhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng phục vụ Song song với điều này là trình

độ sử dụng các trang thiết bị của người lao động phải được nâng cao, do đó nhu cầu vềđào tạo nhân lực cũng được tăng lên

- Môi trường văn hóa xã hội: Mỗi quốc gia, khu vực có những đặc trưng văn hóa

xã hội riêng biệt Vì vậy, công tác đào tạo nhân lực cũng phải được xây dựng và tiến hànhdựa theo các tiêu chí về giới tính, tập tục nhằm đạt được sự hài lòng cao nhất của kháchhàng đến từ các quốc gia khác nhau

- Sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh của nhà hàng: Hiện nay trên địa bàn HàNội có rất nhiều nhà hàng cao cấp, để có thể canh tranh thì các nhà hàng đã có nhữngchiến lược và cách thức quảng bá riêng, phong cách phục vụ mới lạ thu hút khách hàng.Song để đạt được hiệu quả kinh doanh tốt hơn nữa nhà hàng cần xây dựng và tổ chứccông tác đào tạo một cách bài bản, hợp lý nhằm nâng cao chất lượng lao động mà khôngtốn nhiều chi phí

- Tính thời vụ trong kinh doanh nhà hàng: Tính thời vụ ảnh hưởng tới nhu cầu laođộng của nhà hàng, trong thời điểm chính vụ thì nhu cầu lao động cao và ngược lại trái vụthì nhu cầu lao động lại giảm đi nhiều, sử dụng lao động không hiệu quả sẽ gây lãng phícho nhà hàng Do vậy cần thiết phải có sự luân chuyển lao động giữa các bộ phận đề tránhlãng phí nguồn lực con người cũng như nguồn lực tài chính và phải xây dựng được nhữngkhóa đào tạo mới, phù hợp với tình hình nhà hàng nhằm nâng cao nghiệp vụ của nhânviên

Bên cạnh đó tổ chức đào tạo nhân lực chịu ảnh hưởng của nhiều nhóm nhân tốkhác như nhân tố chính trị và pháp luật, nhân tố này có thể tạo ra cơ hội cũng có thể gâytrở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho tổ chức hay là nhân tố về khách hàng, vì kháchhàng là người mua và sử dụng dịch vụ của khách sạn và là yếu tố hàng đầu được kháchsạn quan tâm Đào tạo được đội ngũ nhân lực tốt đồng nghĩa với việc giữ chân đượckhách hàng trung thành

1.3.2 Các nhân tố môi trường bên trong

- Sứ mạng, mục tiêu, chiến lược, kinh doanh của khách sạn: Được coi như là kimchỉ nam hi đường cho mọi hoạt động kinh doanh của nhà hàng Với sứ mạng, mục tiêu,chiến lược khác nhau thì nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo, kế hoạch đào tạo và triểnkhai thực hiện sẽ khác nhau Do vậy nó sẽ gián tiếp ảnh hưởng tới công tác tổ chức đàotạo nhân lực của nhà hàng Để phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển, nhà hàng cầnđặt ra yêu cầu công việc cho nhân viên trong thời gian tới, đào tạo nhân viên để giúp họhoàn thành tốt công việc của mình

- Khả năng tài chính: Việc đào tạo nhân lực sẽ tốn một khoản chi phí không nhỏ,đòi hỏi nhà hàng phải có ngân sách tài chính riêng cho công tác tổ chức đào tạo nhân lực.Mức độ chỉ tiêu cho đào tạo sẽ quyết định số lượng và chất lượng tổ chức nhân viên củanhà hàng

- Quy mô và thứ hạng nhà hàng: ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tổ chức đào tạotrong nhà hàng Bởi với nhà hàng có quy mô càng lớn thì số lượng người lao động càngnhiều, phương thức quản lý, quản trị nhân lực của nhà hàng cũng phải được hoạch định rõràng Ngược lại với một nhà hàng có quy mô nhỏ, nếu duy trì nguồn lao động lớn thì sẽgây lãng phí và làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh

Thứ hạng của nhà hàng sẽ tác động đến số lượng và chất lượng của các dịch vụ tạinhà hàng Thứ hạng càng cao thì đồng nghĩa với chất lượng dịch vụ được cung cấp cũngphải tốt, đảm bảo theo đúng tiêu chuẩn Muốn như vậy thì đội ngũ nhân viên phải chuyênnghiệp và được bồi dưỡng, đào tạo tốt hơn nữa Điều này yêu cầu công tác tổ chức đàotạo cần phải được xây dựng tốt từ khâu tuyển chọn tới việc đào tạo và phát triển nguồnlực sao cho xứng đáng với quy mô và thứ hạng của nhà hàng

- Nhận thức của người lao động: khả năng nhận thức, trình độ, hoài bão của ngườilao động sẽ quyết định nhu cầu, nội dung và phương pháp đào tạo Nếu người lao độngyêu thích công việc, có ý thức kỷ luật, có tinh thần trách nhiệm trong công việc thì khi họđược cử đi đào tạo họ sẽ hăng say học tập, tìm tòi nhiều kiến thức mới nên công tác đàotạo được tiến hành thuận lợi và thu được hiệu quả cao Ngược lại, nếu người lao độngkhông nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo nhân lực thì các chương trình đào tạo

sẽ không mang lại kết quả như mong đợi

- Trình độ năng lực và tư duy của người quản lý của nhà hàng: Nhà quản trị có ảnhhưởng không nhỏ tới cơ cấu tổ chức, quản lý lao động Tư duy phẩm chất của người lãnhđạo sẽ tác động đến tâm lý của người lao động Một nhà lãnh đạo tốt sẽ tạo ra được ê kípquản lý vững chắc cũng như hình thức tổ chức đào tạo phù hợp với tình hình tài chính của

nhà hàng và phù hợp với mong muốn, nguyện vọng và năng lực của nhân viên Từ đóthúc đẩy công tác quản trị nhân lực.

Ngoài ra còn có các nhân tố khác như: Chính sách đãi ngộ người lao động, môitrường văn hóa doanh nghiệp Các chính sách hỗ trợ đào tạo, các chủ trương nâng caonghiệp vụ, tính lương qua năng suất lao động, các cuộc thi đua người tốt việc tốt cũng ảnhhưởng đến hiệu quả chương trình đào tạo nhân lực của khách sạn Các chính sách đưa racàng cụ thể, rõ ràng và quan tâm đến người lao động nhất là trình độ của người lao độngthì càng tác động mạnh mẽ đến công tác đào tạo nhân lực cũng như đáp ứng được nhu cầuhọc tập, đào tạo của người lao động Do đó các chương trình khuyến khích vật chất vàtinh thần cũng tác động sâu sắc đến công tác đào tạo nhân lực đồng thời có vai trò quantrọng tăng năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG

LACKAH CỦA KHACH SẠN CROWNE PLAZA WEST HA NOI

2.1 Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi

2.1.1 Tổng quan tình hình về Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi

Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi và khu căn hộ cao cấp Crowne Plaza WestHanoi Residences là một phần trong tổ hợp Crown Complex khai trương cuối năm 2010với tổng diện tích 13.000 m2 với hơn 9.000m2 tầng hầm, do Công ty TNHH Thương mạiTrần Hồng Quân là chủ đầu tư với tổng giá trị theo công bố khoảng 70 triệu USD.Crowne Plaza West Ha Noi là một trong ba khách sạn thuộc tập đoàn InterContinentalHotels Group (IHG) tại Việt Nam gồm 24 tầng với 1 tầng hầm nghỉ tọa lạc ở phía Tây HàNội gần sân bay Nội Bài, Trung tâm hội nghị Quốc gia; Sân vận động Quốc gia Mỹ Đình.Nơi đây được coi là sự lựa chọn hoàn hảo cho những vị khách thường xuyên phải dichuyển

Địa chỉ: 36 Lê Đức Thọ, Mỹ Đình, Quận Từ Liêm, Hà Nội, Việt Nam

doanh thu đứng thứ hai sau kinh doanh dịch vụ lưu trú Kinh doanh dịch vụ bổ sung chỉchiếm một tỷ trọng nhỏ trong kinh doanh khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi Mới đây,Crowne Plaza West Hanoi đã vinh dự nhận được giải thưởng “Traveller’s Choice 2014”của trang web về du lịch lớn nhất thế giới TripAdvisor và danh hiệu “Khách sạn với sảnphẩm và dịch vụ tuyệt vời” do Thời Báo Kinh tế Việt Nam trao tặng

2.1.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi

Từ bảng 2.1(xem ở phụ lục 1) ta thấy tình hình hoạt động kinh doanh của kháchsạn khá tốt Tổng doanh thu của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi năm 2016 tăng74.079,75 triệu đồng tương ứng tăng 22,82% so với năm 2015 Có sự tăng tổng doanh thunày là do doanh thu lưu trú năm 2016 tăng 42.237,82 triệu đồng tương ứng với tăng27,09% so với năm 2015; doanh thu từ ăn uống cũng tăng 28.846,06 triệu đồng tương ứngvới tăng 24,41% so với năm 2015; doanh thu dịch vụ khác tăng 2.995,87 triệu đồng tươngứng với tăng 5,93% so với năm 2015 Tổng chi phí của Khách sạn Crowne Plaza West

Ha Noi năm 2016 tăng 40.150,07 triệu đồng tương ứng với tăng 18,96% so với năm 2015,

tỷ suất chi phí giảm 2,05% Trong đó chi phí lưu trú năm 2016 tăng 25.955,75 triệu đồngtương ứng với tăng 22,73% so với năm 2015, tỷ trọng chi phí lưu trú tăng 1,71% Chi phí

ăn uống năm 2016 tăng 8.474,49 triệu đồng tương ứng với tăng 14,99% so với năm 2015,

tỷ trọng chi phí ăn uống giảm 0,89% Chi phí cho dịch vụ khác năm 2016 tăng 57.198,3triệu đồng tương ứng với tăng 13,93% so với năm 2015 tỷ trọng dịch vụ khác giảm0,82%

Qua đây ta thấy tốc độ tăng của tổng doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của tổng chiphí nên tỷ suất chi phí năm 2016 giảm so với năm 2015 Lợi nhuận trước thuế của Kháchsạn Crowne Plaza West Ha Noi năm 2016 tăng 27.808,19 triệu đồng tương ứng với tăng25,11% so với năm 2015 Ta thấy tốc độ tăng của tổng doanh thu nhỏ hơn tốc độ tăng củatổng mức lợi nhuận trước thuế nên tỷ suất lợi nhuận trước thuế năm 2016 tăng 2,01% sovới năm 2015 Trong đó thuế GTGT năm 2016 tăng 6.121,49 triệu đồng tương ứng vớităng 25,11% so với năm 2015 Lợi nhuận sau thuế của Khách sạn Crowne Plaza West HaNoi tăng 21.690,39 triệu đồng so với năm 2015 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế năm 2016tăng 1,15% so với năm 2015 do tốc độ tăng của tổng doanh thu nhỏ hơn tốc độ tăng củalợi nhuận sau thuế

2.1.2 Tổng quan tình hình về Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West

Ha Noi

2.1.2.1 Giới thiệu chung về Nhà hàng Lackah

Lackah là cách nói lái từ Lacquer, tiếng việt có nghĩa là sơn mài Nhà hàng tọa lạctại tầng 1 của khách sạn, mở cửa từ 6h sáng đến 11 giờ tối Nhà hàng mở cửa phục vụ bữa

sáng, trưa và tối cũng như tiệc ngoài trời với sức chứa khoảng 350 khách Lackah Khônggian nhà hàng hướng ra khu vườn nhiệt đới xanh mướt bên hồ nước của khách sạn vàđược chia làm 4 khu A,B,C và D trong đó khu A được dành phục vụ cho khách tour,khách vãng lai là chủ yếu còn khu B,C,D sẽ được dành để phục vụ khách quen của kháchsạn Đến với nhà hàng Lackah khách hàng sẽ được thưởng thức với hàng loạt các món ăntruyền thống Việt Nam và quốc tế với nhiều sự lựa chọn từ buffet đến gọi món Quầybuffet của Lackah được đặt xung quanh khu bếp mở, khu vực chợ quê đặt cạnh hồ nước làđiểm nhấn dễ thương cho những thực khách yêu ẩm thực Việt Quầy buffet đc chia rathành các khu riêng biệt như quầy bún, phở Châu Á, quầy đồ ăn Ý, quầy bánh mì, quầy

đồ ăn Nhật như cá hồi, sushi, quầy tráng miệng gồm hoa quả theo mùa và các loại chè,kem

Ngoài ra, du khách cũng có thể tìm thấy rất nhiều món ăn nhẹ và thức uống tạiLotus Café & Bar nằm dọc đường vào khách sạn, the Library mở cửa từ 7 giờ sáng đến 10giờ tối hay quầy bar Barista mở cửa từ 7h sáng đến 12h đêm với phong cách độc đáo ởkhu sảnh

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức của nhà hàng Lackah

Cơ cấu tổ chức của Nhà hàng Lackah được thể hiện qua sơ đồ 2.1( xem phụ lục 2)

- Giám đốc là người đứng đầu nhà hàng, chịu toàn bộ trách nhiệm về các vấn đề cóliên quan đến nhà hàng Là người thực hiện triển khai các chiến lược đã đề ra, hướng dẫnchỉ đạo lập kế hoạch kinh doanh và giải quyết các vấn đề phát sinh thuộc thẩm quyền

- Quản lý nhà hàng là người đặt ra các tiêu chuẩn phục vụ và chịu trách nhiệm toàn

bộ về công tác đào tạo nhân viên kể cả huấn luyện tại chỗ hay các khóa đào tạo riêng

- Trợ lý là người phụ giúp quản lý nhà hàng và chịu trách nhiệm theo dõi chặt chẽcác khu vực bao gồm phòng chờ đại sảnh, các quầy tự phục vụ và tiệc Là người phụ quản

lý huấn luyện và đào tạo nhân viên nhà hàng

- Giám sát nhân sự là người lên lịch làm việc, lịch ngày nghỉ hoặc giờ giấc làmviệc Giám sát nguyên vật liệu là người kiếm soát nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt độngkinh doanh Cả 2 giám sát là người giám sát nhân viên trong phạm vi cho phép

- Nhân viên đón tiếp là người chú ý tới nhu cầu của khách, đặc biệt là khi kháchvừa vào nhà hàng thì phải đón tiếp phải tiếp đón, chào hỏi và mời khách ngồi vào bàn

- Nhân viên phục vụ là người đứng phục vụ trực tiếp trong khi khách sử dụng dịch

vụ tại nhà hàng gồm nhân viên trực bàn và nhân viên bếp

- Nhân viên pha chế là người thông thạo về các thành phần cần thiết để pha chếcốc-tai, kỹ năng lắc và khuấy cocktail, có hiểu biết sâu rộng về các loại đồ uống mà nhàhàng kinh doanh và phục vụ khách

2.1.3 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi

2.1.3.1 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường khách quan

- Sự phát triển của kinh tế: Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta càngngày càng phát triển, lượng khách đến Việt Nam cũng ngày càng tăng Thủ đô Hà Nộicũng là một điểm du lịch hấp dẫn thu hút nhiều khách đến thăm quan Để có thể thu hút

và đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng thì Nhà hàng Lachak của Kháchsạn Crowne Plaza West Ha Noi cần phải đào tạo nhân viên tốt hơn nữa để có thể đảm bảocung ứng dịch vụ một cách tốt nhất và tạo cho khách hàng cảm thấy thoải mái khi tiêudùng dịch vụ tại nhà hàng

- Sự phát triển của khoa học công nghệ: Càng ngày các trang thiết bị phục vụ kinhdoanh tại nhà hàng, càng được thay đổi và cải tiến giúp nâng cao năng suất lao động củanhân viên Các khách sạn 5 sao khác cũng đã và đang nhanh chóng cập nhật các côngnghệ này để có thể tạo ra những sản phẩm mang tính cạnh tranh Để có thể sử dụng thànhthạo và phát huy tối đa những lợi ích mà khoa học kĩ thuật mang lại cũng như nâng caokhả năng cạnh tranh của mình Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West HaNoi cần chú trọng tăng cường đào tạo đội ngũ nhân viên tại nhà hàng

- Sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng ngày càng gay gắt và khốc liệt

về giá cả, sản phẩm, chất lượng dịch vụ Trước những đối thủ cạnh tranh như các nhàhàng tại khách sạn JW Marriot Hanoi, Daewoo, Nhà hàng Lackah của Khách sạn CrownePlaza West Hanoi muốn giữ chân được khách hàng cũ và lôi kéo thêm các khách hàngmới thì nhà hàng cần quan tâm hơn nữa đến đào tạo và bồ dưỡng nhân viên nhằm có đượcmột đội ngũ giỏi giúp nhà hàng tạo nên lợi thế và nâng cao chất lượng phục vụ

- Tính thời vụ trong kinh doanh nhà hàng: Khách nội địa đến với nhà hàng Lackahchủ yếu là khách công vụ nên thời điểm đông khách thường là các ngày làm việc trongtuần còn khách du lịch thì là khách Hàn, Trung và Nhật Đặc biệt vào các ngày nghỉ vànhất là các ngày lễ tết lượng khách đến với nhà hàng thường khá đông, những ngày nàyđòi hỏi nhân viên trong nhà hàng phải làm việc hết công suất Do vậy để có thể tiến hànhđào tạo nhân lực phải lựa chọn thời điểm phù hợp tránh vào những dịp đông khách Quađây ta thấy tính thời vụ đã tác động trực tiếp đến thời gian tổ chức đào tạo và bồi dưỡngnhân lực của nhà hàng

2.1.3.2 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường chủ quan

- Chiến lược, mục tiêu, kế hoạch kinh doanh của nhà hàng: Với mục tiêu phấn đấutrong năm 2017 cung cấp chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách, thu hút nhiều hơn nữalượng khách đến với nhà hàng sử dụng dịch vụ đồng thời trở thành nhà hàng được công

nhận là nhà hàng đạt chuẩn 5 sao Nhà hàng Lackah đã đề ra những chiến lược về quy

mô, sản phẩm dịch vụ cũng như chất lượng dịch vụ và đặc biệt hơn là chiến lược đào tạonhân lực tại nhà hàng

- Nhận thức của người lao động: Đa số nhân viên đều tích cực tham gia đào tạonhưng bên cạnh đó vẫn còn một số nhân viên bị động, chưa có ý thức tự giác trong quátrình học tập và đào tạo tại nhà hàng Tác phong cũng như thái độ làm việc của nhữngnhân viên đó khiến một số khách phàn nàn về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng Với thựctrạng như vậy, nhà hàng khó có thể cạnh tranh và đánh mất uy tín của mình Đây là vấn

đề cấp bách đặt ra với công tác đào tạo nhân lực nhà hàng

- Khả năng tài chính: Là yếu tố tác động trực tiếp đến chi phí cho công tác đào tạo.Năm 2016 doanh thu từ dịch vụ ăn uống của khách sạn tăng 288.460,53 triệu đồng tươngứng với tăng 24,41% so với năm 2015 Do đó, chi phí dành cho đào tạo và bồi dưỡngnhân lực cũng tăng nhiều hơn Với mức đầu tư tăng lên như vậy thì công tác đào tạo tạinhà hàng Lackah cũng sẽ được triển khai hợp lý và quy mô hơn

- Quan điểm và nhận thức của nhà quản trị: Các nhà quản trị trong nhà hàng đều lànhững người gắn bó lâu năm với Nhà hàng Lackah và họ cũng đều là những người giàukinh nghiệm quản lý, là những người có trình độ hiểu biết tuy nhiên cách quản lý và lập racác kế hoạch về đào tạo như việc xác định các phương pháp, hình thức và nội dung đàotạo còn mang tính chủ quan, áp đặt Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả củacông tác đào tạo nên nhà quản trị cần tác động trực tiếp đến việc tổ chức đào tạo nhân lựctại nhà hàng

- Các nhân tố ảnh hưởng khác: Các chính sách khuyến khích dành cho nhân viêntham gia chương trình đào tạo như: nhân viên tham gia học tập và giờ đào tạo tại nhàhàng vẫn được tính lương như giờ làm bình thường, nhận trợ cấp học tập thêm Điều này

đã tạo nên sự kích thích với học viên khi tham gia đào tạo

2.2 Kết quả nghiên cứu thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi

2.2.1 Đặc điểm tình hình nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi

Đặc điểm tình hình nhân lực tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne PlazaWest Ha Noi năm 2016 được thể hiện qua bảng 2.2( xem phụ lục 3) Từ bảng 2.2 ta thấy:Tổng số lao động tại Nhà hàng Lackah của Khách sạn Crowne Plaza West Ha Noi gồm có

44 người trong đó có 17 nam và 27 nữ Do đặc thù công việc cho nên ta dễ dàng nhận