Hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại công ty cổ phần viglacera hạ long

Luận văn đã phân tích, đánh giá về công tác quản lý đánh giá thực hiện công việc cho người lao động; xây dựng hệ thống các tiêu chí, phương pháp và cách thức tiến hành công tác đánh giá

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

––––––––––––––––––––––––––––––

MAI THỊ THU HÀ

HOÀN THIỆN QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2017

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

––––––––––––––––––––––––––––––

MAI THỊ THU HÀ

HOÀN THIỆN QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG

Chuyên ngành: Quản Lý Kinh tế

Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thanh Minh

THÁI NGUYÊN - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn được thực hiện nghiêm túc, trung thực và mọi số liệu trong luận văn được trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng

Học viên

Mai Thị Thu Hà

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với TS Nguyễn Thanh Minh,

người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian nghiên cứu đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty Cổ phần Viglacera Hạ Long, các đơn vị, các phòng ban và cán bộ nhân viên đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài

Học viên

Mai Thị Thu Hà

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH, HỘP VÀ BIỂU ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Ý nghĩa khoa học của luận văn 3

5 Kết cấu của luận văn 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA LAO ĐỘNG 4

1.1 Cơ sở lý luận 4

1.1.1 Khái niệm lao động 4

1.1.2 Đánh giá thực hiện công việc 4

1.1.3 Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc 8

1.1.4 Nội dung quản lý về thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc 13

1.1.5 Tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc 16

1.1.6 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý đánh giá thực hiện công việc 17

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại một số doanh nghiệp 18

1.2.1 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp 18

1.2.2 Bài học kinh nghiệm về quản lý đánh giá thực hiện công việc của

người lao động cho Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long 25

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 26

2.2 Phương pháp nghiên cứu 26

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 27

2.2.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích thông tin 28

2.3 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu 29

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CTCP VIGLACERA HẠ LONG 32

3.1 Giới thiệu khái quát về CTCP Viglacera Hạ Long 32

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 32

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 35

3.1.3 Cơ cấu và chức năng của bộ máy quản lý công ty 36

3.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty qua một số năm 38

3.2 Thực trạng về quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long 42

3.2.1 Đặc điểm lao động của công ty 42

3.2.2.Quy trình tổ chức thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc 44

3.2.3 Thực trạng quản lý và sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 55

3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý đánh giá thực công việc của người lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long 60

3.3.1.Trình độ người đánh giá 60

3.3.2 Nhận thức, thái độ của cán bộ quản lý và lao động 60

3.3.3 Khả năng ứng dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc 61

3.3.4 Trình độ chuyên môn của cán bộ phòng Tổ chức lao động 62

3.4 Đánh giá kết quả đạt được, mặt hạn chế trongquản lý đánh giá thực

công việc của lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long 63

3.4.1 Kết quả đạt được 63

3.4.2 Những hạn chế 64

3.4.3 Nguyên nhân của hạn chế 66

Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG 67

4.1 Quan điểm, phương hướng và mục tiêu về quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long 67

4.1.1 Quan điểm, phương hướng 67

4.1.2 Mục tiêu 68

4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại CTCP Viglacera Hạ Long 69

4.2.1 Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc 69

4.2.2 Hoàn thiện mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc 71

4.2.3.Hoàn thiện công tác phân tích công việc 74

4.2.4 Tăng cường công tác quản lý thông tin phản hồi 75

4.2.5 Việc sử dụng các kết quả đánh giá 77

4.2.6 Nâng cao năng lực của người đánh giá thực hiện công việc 79

4.3 Kiến nghị 81

4.3.1 Đối với Công ty 81

4.3.2 Đối với phòng Tổ chức lao động 81

4.3.3 Đối với người lao động 82

KẾT LUẬN 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

PHỤC LỤC 86

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BHLĐ : Bảo hộ lao động BKS : Bản kiểm soát BQL : Bản quản lý CNTT : Công nghệ thông tin CTCP : Công ty cổ phần ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông

HĐQT : Hội đồng quản trị NLĐ : Người lao động QLNS : Quản lý nhân sự SXKD : Sản xuất kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Tình hình kinh doanh của công ty qua các năm 2014-2016 39 Bảng 3.2: Chỉ tiêu về tình hình tài chính của CTCP Viglacera Hạ Long

qua các năm 2014-2016 40 Bảng 3.3: Tình hình sử dụng lao động của CTCP Viglacera Hạ Long qua

các năm 2014-2016 42 Bảng 3.4: Cơ cấu lao động của CTCP Viglacera Hạ Long qua các năm

2014-2016 43 Bảng 3.5: Kết quả đánh giá về mục tiêu của đánh giá công việc tại CTCP

Viglacera Hạ Long 44 Bảng 3.6: Định mức xếp loại người lao động 49 Bảng 3.7: Kết quả lựa chọn người đánh giá tại CTCP Viglacera Hạ Long 50 Bảng 3.8: Kết quả đánh giá chu kỳ đánh giá thực hiện công việc tại CTCP

Viglacera Hạ Long 52 Bảng 3.9: Hình thức đào tạo người đánh giá thực hiện công việc tại CTCP

Viglacera Hạ Long năm 2016 53 Bảng 3.10: Phê duyệt kết quả đánh giá 57 Bảng 3.11: Nhận thức của người lao động về kỳ đánh giá tại CTCP

Viglacera Hạ Long 60 Bảng 3.12: Đánh giá NLĐ về cán bộ Phòng Tổ chức lao động tại CTCP

Viglacera Hạ Long 62

DANH MỤC CÁC HÌNH, HỘP VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 2.1: Khung phân tích đề tài 26 Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy CTCP Viglacera Hạ Long 36 Hộp 3.1: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phòng

ban, bộ phận chức năng tại CTCP Viglacera Hạ Long 47 Hộp 3.2: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc của NLĐ tại CTCP

Viglacera Hạ Long 48 Biểu đồ 3.1: Kết quả đánh giá về mục tiêu của đánh giá công việc tại

CTCP Viglacera Hạ Long 45 Biểu đồ 3.2: Kết quả lựa chọn người đánh giátại CTCP Viglacera Hạ Long 51 Biểu đồ 3.3: Hình thức đào tạo người đánh giá thực hiện công việc tại

CTCP Viglacera Hạ Long năm 2016 53 Biểu đồ 3.4: Đánh giá NLĐ về cán bộ Phòng Tổ chức lao động tại CTCP

Viglacera Hạ Long 63

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch

vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí Rõ ràng đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tăng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất Người được đánh giá đúng kết quả sẽ hài lòng vì được công nhận Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí Bên cạnh đó, về phía công ty, một khi đã đánh giá đúng thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc

Hiện nay, đánh giá thực hiện công việc tại CTCP Viglacera Hạ Long còn nhiều hạn chế Công ty chưa có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc để cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá, chưa xây dựng biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc với các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, dễ hiểu Do vậy, kết quả đánh giá chịu ảnh hưởng nhiều bởi ý chí chủ quan của người đánh giá, trong đó một số lỗi hay mắc phải như thiên vị, thành kiến, xu hướng trung bình Vì vậy, kết quả đánh giá thực hiện công việc chưa chính xác, chưa hiệu quả, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng, nâng cao hiệu suất làm việc, chế độ đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động Bên cạnh đó, Phòng tổ chức lao động trong công ty thực hiện công tác đánh giá chưa thực sự chuyên nghiệp, bài bản Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã

chọn đề tài:“Hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao

động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long” làm luận văn thạc sĩ chuyên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Là công tác quản lý đánh giá thực hiện công việc cho người lao động

tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu số liệu từ năm 2014-2016

- Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Công ty cổ phần Viglacera

Hạ Long

- Về nội dung: Luận văn sẽ tập trung phân tích đánh giá thực hiện công

việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long; các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động; đề

xuất giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện quản lý công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động trong công ty

4 Ý nghĩa khoa học của luận văn

Đề tài: “Hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long” là một đề tài còn mới,

chưa có đề tài nào nghiên cứu về lĩnh vực này tại công ty

Luận văn đã phân tích, đánh giá về công tác quản lý đánh giá thực hiện công việc cho người lao động; xây dựng hệ thống các tiêu chí, phương pháp

và cách thức tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại công ty Các quan điểm được xây dựng cùng với những tồn tại đã phân tích là định hướng để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc Kết quả nghiên cứu là căn cứ giúp Ban lãnh đạo công ty định hướng phát triển người lao động của mình trong vấn đề tuyển dụng, thuyên chuyển, đề bạt, động viên… trong bối cảnh hội nhập kinh tế mạnh mẽ và sâu rộng

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, luận văn có kết cấu 4 chương, bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý đánh giá thực hiện

công việc nguồn nhân lực

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý công tác đánh giá thực hiện công việc

của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long

Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý công tác đánh giá

thực hiện công việc của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA LAO ĐỘNG

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái niệm lao động

Lao động là hoạt động có mục đích của con người nhằm biến đổi các vật chất tự nhiên thành của cải vật chất cần thiết cho đời sống của mình Trong quá trình sản xuất, con người sử công cụ lao động tác động lên đối tượng lao động nhằm tạo ra sản phẩm phục vụ cho lợi ích của con người Lao động là điều kiện chủ yếu cho tồn tại của xã hội loài người, là cơ sở của sự tiến bộ về kinh tế, văn hoá và xã hội Nó là nhân tố quyết định của bất cứ quá trình sản xuất nào Như vậy động lực của quá trình triến kinh tế, xã hội quy tụ lại là ở con người Con người với lao động sáng tạo của họ đang là vấn đề trung tâm của chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Vì vậy, phải thực sự giải phóng sức sản xuất, khai thác có hiệu quả các tiềm năng thiên nhiên, trước hết giải phóng người lao động, phát triển kiến thức và những khả năng sáng tạo của con người Vai trò của người lao động đối với phát triển nền kinh tế đất nước nói chung và kinh tế nông thôn nói riêng là rất quan trọng

Nguồn lao động là toàn bộ những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động (theo quy định của nhà nước: nam có tuổi từ 16-60; nữ tuổi từ 16-55)

Lực lượng lao động là bộ phận của nguồn lao động bao gồm những người trong độ tuổi lao động, đang có việc làm trong nền kinh tế quốc dân và những người thất nghiệp nhưng có nhu cầu tìm việc làm [8]

1.1.2 Đánh giá thực hiện công việc

1.1.2.1 Khái niệm

Thực tế “Đánh giá thực hiện công việc” được gọi theo nhiều tên, có nơi gọi là “Đánh giá công tác”, có nơi gọi là “Bình bầu thi đua”, có nơi gọi là

“Bình xét lao động tiên tiến”, có nơi gọi là “Xếp loại lao động”… Mặc dù có nhiều cách gọi khác nhau về đánh giá thực hiện công việc như trên nhưng

thực chất mọi người đều hiểu: Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có

hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ

so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng theo định kỳ và có sự thảo luận

về sự đánh giá đó với NLĐ

Đánh giá có hệ thống được hiểu là sự đánh giá một cách toàn diện liên quan đến nhiều mặt, nhiều khía cạnh của tình hình thực hiện công việc, rồi mới xem xét đến kết quả của quá trình thực hiện công việc Như vậy nó không chỉ đơn giản dừng lại ở việc đánh giá tình hình thực hiện công việc trên khía cạnh khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được giao, chất lượng công việc mà có các khía cạnh khác như năng lực chuyên môn, thái độ làm việc cũng như phẩm chất cá nhân của NLĐ Những yếu tố này thật sự hiệu quả đối với công tác đánh giá, giúp cho nhà quản lý có một cái nhìn tương đối sâu và rộng về hiệu quả làm việc của nhân viên Đánh giá có tính

hệ thống còn thường được thể hiện qua các phương pháp: đánh giá bằng phương pháp khoa học và đánh giá có tính chu kỳ Đánh giá bằng phương pháp khoa học thì phù hợp với tính chất công việc của Doanh nghiệp và phản ánh các nhiệm vụ trong công việc cần phải thực thi Đánh giá có tính chu

kỳ được xác định sẵn như hàng tháng, sáu tháng hay cuối năm…

Về tính chính thức của hoạt động đánh giá, nó được thể hiện ở việc ban hành các văn bản công khai và được phê chuẩn, trong đó quy định cụ thể hoạt động đánh giá như chỉ rõ mục tiêu của việc đánh giá, các tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, chu kỳ đánh giá hay cách thức đánh giá, chấm điểm, biểu mẫu, khen thưởng hay kỷ luật và các quy định kèm theo Ngoài ra, hoạt động đánh giá không phải do ý chủ quan của người quản lý mà còn có sự thảo luận, thống nhất với NLĐ một cách công khai, rõ ràng

Tất cả các cấp bậc quản lý cũng như các nhân viên đều cho rằng đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng,

đa dạng và cần thiết phải được thực hiện trong tất cả các tổ chức, doanh nghiệp [3]

1.1.2.2 Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc

- Đánh giá sự hiệu quả của hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức: So sánh các kết quả ĐGTHCV ghi nhận được sau các chu kỳ đánh giá của một cơ quan tổ chức, ta sẽ rút ra được hiệu quả của các quyết định nhân

sự trong cơ quan, tổ chức đó Nếu lãnh đạo công ty có những quyết sách phù hợp, thì ở chu kỳ đánh giá sau phải thu được những kết quả đánh giá khả quan hơn do nhân viên nỗ lực hơn trong công việc cũng như họ được sắp xếp, bố trí vào vị trí phù hợp hơn với năng lực của mình

- Làm căn cứ cho các hoạt động nhân sự khác trong tổ chức: sau quá trình ĐGTHCV, bộ phận quản lý nguồn nhân lực của cơ quan, tổ chức sẽ thu được những dữ liệu về quá trình hoạt động của mỗi nhân viên, những thành tích và những mặt còn hạn chế của họ Đó chính là những căn cứ để đưa ra những quyết định đãi ngộ, thăng chức hay giáng chức, cũng như bố trí, sắp xếp những vị trí làm việc trong cơ quan, tổ chức

- Khuyến khích, tạo động lực cho NLĐ: Nếu một cơ quan, doanh nghiệp không thực hiện quá trình ĐGTHCV, người lao động có thể sẽ được hưởng các đãi ngộ ngang bằng nhau hoặc chỉ căn cứ theo thâm niên, chức vụ bất kể kết quả thực hiên công việc của họ như thế nào Như vậy sẽ tạo ra tâm

lý ỷ lại, không nỗ lực phấn đấu trong công việc Chỉ khi nào các thành tích mà

họ đã đạt được trong quá trình làm việc được cấp trên ghi nhận và có chế độ khen thưởng, đãi ngộ hợp lý thì người lao động mới có động lực cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Để đưa ra những đãi ngộ đúng người, đúng việc, đòi hỏi ban lãnh đạo phải dựa vào kết quả ĐGTHCV

- Là cơ sở tăng cường sự trao đổi thông tin giữa NLĐ và người quản lý cấp trên: Trong chương trình ĐGTHCV, người được giao nhiệm vụ đánh giá lao động thường là những cấp trên trực tiếp Việc thục hiện đánh giá sẽ giúp những người này hiểu rõ hơn về nhân viên của mình Người nhân viên cũng

sẽ có cơ hội để tiếp xúc với lãnh đạo thông qua quá trình phản hồi kết quả đánh giá [3]

1.1.2.3 Các yêu cầu đối với thực hiện công việc

- Tính phù hợp: Yêu cầu này nhằm đảm bảo hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải phục vụ được mục tiêu của tổ chức Hệ thống phải phản ánh được nhiệm vụ mà người lao động đang làm và đã thực hiện trong kỳ đánh giá thực hiện công việc Đồng thời có sự liên quan mật thiết giữa khía cạnh được đánh giá với các khía cạnh công việc đã giao cho người lao động

có sự cam kết của hai bên

- Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường giúp phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc với những người không hoàn thành tốt công việc Sự phân biệt giúp cho kết quả đánh giá giữa hai nhóm này là khác nhau

- Tính tin cậy: Các thông tin đánh giá có độ sai số thấp nhất Để kiểm chứng, có hai cách sau: (i) Dùng hai người đánh giá độc lập áp dụng với một kết quả thực hiện công việc của một người lao động cụ thể và tiến hành so sánh hai kết quả (ii) Một người đánh giá sẽ tiến hành đánh giá kết quả của một người lao động tại hai thời điểm khác nhau một cách độc lập và tiến hành

so sánh hai kết quả đó Sự chêch lệch nằm trong khoảng cho phép phản ánh mức độ tin cậy

- Tính được chấp nhận: Hệ thống đánh giá này cần phải có sự phê duyệt của lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp Đồng thời là sự ủng hộ của người lao động

- Tính thực tiễn: Để có thể thực hiện được trên thực tế thì hệ thống đánh giá phải có giá trị sử dụng: phải đơn giản, dễ sử dụng, dễ tổng hợp kết quả và dễ giải thích cho người lao động [3]

1.1.2.4 Các lỗi cần tránh khi đánh giá thực hiện công việc

- Lỗi thái cực: Lỗi này xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá

- Lỗi thiên vị: Người đánh giá sẽ mắc lỗi này khi họ ưa thích một người lao động nào đó hơn những người lao động khác

- Lỗi xu hướng trung bình: Những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng người khác nên thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình

- Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Ý kiến của người đánh giá có thể

bị sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa bản thân

- Lỗi thành kiến: Người đánh giá có thể không ưa thích một tầng lớp hay một nhóm người lao động nào đó và dẫn đến việc không khách quan trong đánh giá

- Lỗi do ảnh hưởng sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá cũng

có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động [2]

1.1.3 Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc

1.1.3.1 Các yếu tố cơ bản của công tác đánh giá thực hiện công việc

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là yếu tố quan trọng, yếu tố cơ

sở để xem hệ thống có hoạt động không, là mốc tiêu chuẩn tiến hành so sánh mức độ hoàn thành của NLĐ, tiêu chuẩn càng rõ ràng càng tốt

- Đo lường sự thực hiện công việc với tiêu thức tiêu chuẩn: Để đo lường phải lựa chọn phương pháp khoa học phù hợp với tính chất công việc trong tổ chức và đối với khía cạnh hệ thống đo lường Đo lường phải xác định các văn bản đánh giá cho từng phương pháp, phải xuất phát từ bản mô tả công việc Trong toàn bộ tổ chức, cần xây dựng được một công cụ đo lường chuẩn

và có sự nhất quán sao cho các nhà quản lý đều sử dụng những tiêu chí đánh giá đó một cách có hiệu quả và có thể so sánh giữa các tiêu chí, hay giữa những NLĐ trong các phòng ban khác nhau

- Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: thông qua cuộc phỏng vấn đánh giá mang tính chất chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và NLĐ vào cuối chu kỳ đánh giá Qua đó, người quản lý đưa ra những nhận xét cho nhân viên, chỉ ra phương hướng cho NLĐ có thể cải tiến hiệu quả làm việc trong tương lai [3]

1.1.3.2 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

- Phương pháp thang đo: Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về THCV của đối tượng đánh giá trên ý kiến chủ quan của mình theo thang đo từ thấp tới cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các chỉ tiêu liên quan trực tiếp đến công việc và các chỉ tiêu không liên quan trực tiếp đến công việc

Để xây dựng phương pháp gồm hai bước là:

- Lựa chọn những đă ̣c trưng: Tùy vào bản chất của từng loa ̣i công viê ̣c

mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lươ ̣ng, chất lươ ̣ng của công viê ̣c hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuô ̣c công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, khả năng lãnh đa ̣o… Việc lựa cho ̣n này cần phải tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan đến hiê ̣u quả của tổ chức

- Đo lường các đặc trưng: Các thang đo để đánh giá có thể đươ ̣c thiết kế dưới da ̣ng mô ̣t thang đo liên tu ̣c hay mô ̣t thang đo rời ra ̣c

Việc tiến hành đánh giá tiến hành như sau: Đầu tiên người đánh giá xác định xem công việc của đố i tươ ̣ng thuô ̣c về thứ ha ̣ng nào (Xuất sắc, trung bình, yếu kém…) theo từng tiêu thức Viê ̣c kết hơ ̣p các điểm số có thể theo

từ ng cách tính bình quân hoă ̣c tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức

Để giúp người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác thì mẫu phiếu

có thể đươ ̣c thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn go ̣n từng tiêu thức đánh giá và cả các thứ ha ̣ng

Ưu điểm của phương pháp này: Dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và sử du ̣ng thuận tiện Phương pháp này có thể cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiê ̣n công viê ̣c của người lao đô ̣ng bằng điểm Nên chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận tiê ̣n cho viê ̣c ra các quyết định quản lý có liên quan đến quyền lơ ̣i và đánh giá năng lực của nhân viên Một mẫu phiếu đánh giá có thể đươ ̣c thiết kế với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hơ ̣p với nhiều loa ̣i công viê ̣c và do đó có thể dùng cho nhiều nhóm lao động

Nhược điểm của phương pháp này là: Việc sử du ̣ng thang đo đồ ho ̣a cũng dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ quan như: Lỗi thiên vi ̣, lỗi thành kiến, lỗi định kiến, xu hướ ng trung bình hay thái quá dẫn đến viê ̣c đo lường không chính xác Việc sử dụng mẫu phiếu đánh giá cho nhiều nhóm lao đô ̣ng đôi khi dẫn đến viê ̣c các đă ̣c trưng riêng biệt của từng công viê ̣c có thể bị bỏ qua Các thang đo đánh giá đồ họa có thể làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng được lựa cho ̣n không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể Mă ̣c dù không thể yêu cầu sự chính xác tuyê ̣t đối nhưng rất có thể sẽ xảy ra trường hợp mô ̣t điểm số cao ở đă ̣c trưng này sẽ

bù đắp cho một điểm số thấp ở đă ̣c trưng khác Do vâ ̣y nếu mô ̣t mẫu phiếu đánh giá có nhiều đặc trưng khác nhau được tâ ̣p hợp trong một số điểm chung thì tầm quan trọng của mỗi đặc trưng cần phải được xem xét cẩn thâ ̣n và có thể cho chú ng các trọng số thích hơ ̣p

- Phương pháp danh mục kiểm tra: Trong phương pháp này cần thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của NLĐ

Cách thức tiến hành: Những người đánh giá đươ ̣c nhâ ̣n bản chu ̣p của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà ho ̣ cảm thấy phù hơ ̣p với đối tươ ̣ng đánh giá Các câu mô tả có thể coi là có giá tri ̣ ngang nhau trong nhiều trường hợp chúng thường được cho các tro ̣ng số để làm rõ mức đô ̣ quan tro ̣ng

tương đố i giữa chúng Điểm số cuối cùng được xác đi ̣nh bằng cách cô ̣ng các câu hoặc điểm các câu

Phương pháp này có ưu điểm là: Dễ thực hiê ̣n và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình, dễ dãi Kết quả đánh giá được biểu hiê ̣n bằng bằng

do dó cũng thuận lợi cho việc ra các quyết đi ̣nh quản lý

Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là: Để các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc, cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các loại công việc khác nhau Trong trườ ng hơ ̣p các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hơ ̣p với nhiều loa ̣i công viê ̣c, nhưng la ̣i không phản ánh đươ ̣c tính chất đặc thù của từng loa ̣i công viê ̣c Viê ̣c xác đi ̣nh các tro ̣ng số đòi hỏi

có sự trơ ̣ giúp chuyên môn

- Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của NLĐ theo từng yếu tố của công việc

Phương pháp này có ưu điểm là: Thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc

và việc ra quyết định Do các hoạt động tích cực hay tiêu cực của người lao động đều được ghi lại cụ thể Giúp hạn chế các lỗi do chủ quan Do những sự kiện này trên thực tế và nhiều lao động khác cũng biết

Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là: Tốn nhiều thời gian cũng như công sức và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua Thời gian đầu, có tác dụng thúc đẩy người lao động thực hiện công việc với nhiều hành vi tốt Tuy nhiên, sau một thời gian, người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình

- Phương pháp so sánh: Đây là nhóm các phương pháp có cùng bản chất

là đánh giá thực hiện công việc của từng NLĐ dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận Sự so

sánh này thường dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng NLĐ Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên

vớ i tất cả những người khác trong bô ̣ phâ ̣n theo từng că ̣p Khi đánh giá người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân mô ̣t lực và quyết đi ̣nh xem ai là người làm việc tốt hơn Vi ̣ trí của từng nhân viên trên bảng xếp ha ̣ng được quyết đi ̣nh

bở i số lần nhân viên trong bảng xếp ha ̣ng đươ ̣c cho ̣n là tốt hơn so với những nhân viên khác

Có nhiều cách để so sánh các nhân viên theo că ̣p, trong đó có mô ̣t phương pháp đơn giản ít tốn thời gian và công viê ̣c giấy tờ là viết tên và số hiệu của nhân viên từ trên xuống dưới ở phía bên trái của mô ̣t biểu đồ và cũng những số hiệu đó theo các cô ̣t ở phía bên trên để ta ̣o thành mô ̣t ma trận Người đánh giá sẽ cân nhắc từng că ̣p tên trong mô ̣t nửa ma trâ ̣n đó và chỉ ra người làm viê ̣c tốt hơn trong từng cặp

Đối với các bộ phận có nhiều nhân viên, số lượng că ̣p so sánh sẽ lớn hơn nên sẽ mất nhiều thời gian trong viê ̣c so sánh Ưu điểm của so sánh că ̣p là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác

- Phương pháp bản tường thuật: Đây là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản về tình hình thực hiện công việc của nhân viên Về điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên

Nếu được thực hiện tốt thì phương pháp này sẽ cung cấp thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao đô ̣ng Tuy nhiên la ̣i khó sử du ̣ng các thông tin trong bảng tường thuật vào các quyết định nhân sự Sự chính xác của bản tương thuật này phụ thuộc nhiều vào khả năng diễn đạt viết của người đánh giá Do vậy để ta ̣o điều kiê ̣n dễ dàng cho người đánh giá, bản tường thuật có thể được yêu cầu viết theo mô ̣t vài câu hỏi đi ̣nh sẵn Và phương pháp

này nên sử du ̣ng cùng mô ̣t phương pháp đi ̣nh lươ ̣ng khác

- Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với NLĐ xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của NLĐ và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ Phương pháp này nhấn mạnh vào các kết quả mà NLĐ cần đạt được chứ không phải vào các hoạt động THCV và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm bản thân NLĐ đối với công việc [3]

1.1.4 Nội dung quản lý về thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc

1.1.4.1 Xác định các mục tiêu

Nhà quản lý cần xác định mục đích của công tác ĐGTHCV của công ty mình, bởi mục đích đánh giá là cơ sở để cho doanh nghiệp xác định việc lựa chọn phương pháp và chu kỳ đánh giá Mục đích đánh giá được sử dụng để đo lường sự thực hiện công việc của NLĐ, ra những quyết định về tiền lương, tiền thưởng hay ra các quyết định nhân sự khác như đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, tuyển dụng, bố trí, sắp xếp lao động…[3]

1.1.4.2 Xây dựng các tiêu chí đánh giá

Để đánh giá thực hiện công việc trước tiên chúng ta phải xác định các tiêu chí được dùng để đánh giá Bao gồm:

- Thiết lập các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các nhân viên Bao gồm: + Thực hiện nội quy

- Chỉ đạo tập trung: người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và và phổ biến cho NLĐ để thực hiện Cách này có ưu điểm là đơn giản, không tốn nhiều thời gian nhưng có nhược điểm là các tiêu chuẩn được xây dựng mang nặng tính chủ quan của người lãnh đạo bộ phận, không thu thập được ý kiến đóng góp của NLĐ

- Thảo luận dân chủ: NLĐ và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc Có thể tiến hành theo

ba bước như sau:

Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ

Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự thảo cho người lãnh đạo

Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn

dự thảo để đi đến thống nhất về các tiêu chuẩn cuối cùng

Cách làm này phức tạp hơn nhưng thu hút được NLĐ vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó [2]

1.1.4.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá

Sử dụng nhiều phương pháp ĐGTHCV thực hiện công việc khác nhau, mỗi phương pháp có những ưu điểm và nhược điểm nhất định Tùy thuộc vào mục đích của đánh giá và mục tiêu của quản lý mà tổ chức có thể lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung của phương pháp đánh giá cho phù hợp [3]

1.1.4.4 Lựa chọn người đánh giá

Sử dụng nhiều phương án kết hợp khác nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá, bản thân NLĐ hoặc cũng có thể

là những khách hàng, bạn hàng của NLĐ Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác để tham khảo [2]

1.1.4.5 Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Lý thuyết và thực tế quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm và cũng không nên quá ngắn Nếu chu kỳ quá dài sẽ không bắt kịp sự thay đổi của công nghệ cũng như sự phát triển của nền kinh tế, còn nếu quá ngắn có thể sẽ gây ra sự biến đổi quá lớn trong thực hiện công việc của NLĐ có ảnh hưởng không tốt tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp [3]

1.1.4.6 Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá vì người đánh giá là người đưa ra quyết định cuối cùng về sự thực hiện công việc của NLĐ nó có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả đánh giá.Vì vậy, người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá Có 2 hình thức để đào tạo người đánh giá:

+ Cung cấp các văn bản hướng dẫn: cách này có ưu điểm là nhanh chóng cung cấp các thông tin về hệ thống đánh giá cho người đánh giá và ít tốn kém nhưng cũng có nhược điểm là kiến thức trang bị không đầy đủ có thể dẫn tới sai lầm khi đánh giá

+ Tổ chức các lớp đào tạo: cách này khắc phục được những nhược điểm của cách trên nhưng thường mất thời gian và tốn kém [3]

1.1.4.7 Phỏng vấn đánh giá

Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng và rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn

bị kỹ càng cho cuộc nói chuyện

Đây là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối

quan hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc đó [3]

1.1.4.8 Hoàn tất hồ sơ đánh giá

Sau khi đã tiến hành các bước trên chúng ta cần hoàn tất hồ sơ đánh giá, bao gồm những việc sau:

- Khen ngợi lại các thành tích của NLĐ Hỏi xem điều gì làm cho họ đạt được thành tích như vậy, qua đó tiếp tục tạo điều kiện để nhân viên có thể hoàn thành tốt hơn nữa công việc của họ

- Trường hợp NLĐ thừa nhận các điểm yếu, hỏi họ xem nguyên nhân là

gì, qua đó giúp họ khắc phục những điểm yếu đó [3]

1.1.5 Tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc

Một hệ thống ĐGTHCV hiệu quả là chiến lược quan trọng giúp cho nhà quản lý hiểu hơn về NLĐ Thông qua kết quả đánh giá, nhà quản lý không những nắm được kết quả, hiệu quả THCV của NLĐ mà còn phần nào hiểu được ý thức thái độ của họ trong khi làm việc, những tác động chủ quan, khách quan đến quá trình làm việc của NLĐ Hơn nữa, thông qua thông tin phản hồi với NLĐ, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn trong việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá và mức độ phù hợp với công việc cho từng NLĐ, nhanh chóng giải quyết những khó khăn, vướng mắc trong công việc và đưa ra định hướng kịp thời Bằng cách thể hiện sự quan tâm đúng mức nhưng không chỉ đạo quá sát sao, để NLĐ được tự do phát huy khả năng, cán bộ quản lý sẽ tạo được sự niềm tin nơi đội ngũ nhân viên Và chính sự tin tưởng này của nhân viên đối với công ty nói chung và cán bộ quản lý nói riêng là yếu tố quan trọng giúp giữ chân, thu hút người tài, phát triển doanh nghiệp

- Giúp cho nhà quản lý hiểu hơn về NLĐ;

- Thông qua thông tin phản hồi với NLĐ, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn trong việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá và mức độ phù hợp với công việc cho từng NLĐ, nhanh chóng giải quyết những khó khăn, vướng mắc trong công việc và đưa ra định hướng kịp thời;

- Giúp giữ chân, thu hút người tài, phát triển doanh nghiệp;

- Hệ thống ĐGTHCV không chỉ có ý nghĩa như một cần thiết tất yếu trong doanh nghiệp, đòi hỏi NLĐ phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó mà còn là cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp như: hoạt động phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, bố trí và sắp xếp lao động, quan hệ lao động…[7]

1.1.6 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý đánh giá thực hiện công việc

1.1.6.1 Trình độ người đánh giá

Người đánh giá có kinh nghiệm và trình độ cao trong công tác đánh giá thì giảm bớt khả năng mắc phải các lỗi trong đánh giá, vì thế kết quả đánh giá cũng trở nên chính xác hơn Trình độ người đánh giá dựa trên chức năng chuyên môn, quyền hạn nhiệm vụ và nó phụ thuộc vào năng lực Ban lãnh đạo công ty Yêu cầu nhà quản lý phải có năng lực quan sát, đánh giá, lượng hóa tiêu chí đánh giá, hướng dẫn, tư vấn cho cấp dưới mình về nội dung, phương pháp, chỉ tiêu đánh giá cho cấp dưới mình về thực hiện công việc của NLĐ [2]

1.1.6.2 Nhận thức, thái độ của cán bộ quản lý và NNL

Nếu như tại các cơ quan, doanh nghiệp vấn đề ĐGTHCV thực sự được coi trọng, thu hút được sự quan tâm chú ý của cán bộ lãnh đạo và nhân viên thì các kết quả đánh giá thực hiện công việc thường rõ ràng, chi tiết, mang tính phân loại cao, do đó nó cũng dễ dàng phát huy tác dụng giúp các hoạt động quản lý nhân sự khác được thực hiện một cách có hiệu quả Nhà quản lý cần có thái độ nghiêm túc trong quá trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới, tránh lỗi có thể xảy ra như đánh giá cảm tính, không công bằng giữa các cá nhân NLĐ Bên cạnh đó, người quản lý cần nhận thức tầm quan trọng của công việc này vì nó ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả công

việc và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.[3]

1.1.6.3 Khả năng ứng dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Quá trình ĐGTHCV chỉ thực sự có ý nghĩa khi những kết quả đánh giá thu được, được sử dụng vào các chế độ lương, thưởng, đãi ngộ hay kỷ luật mà công ty dành cho NLĐ và làm nền tảng cho các hoạt động nhân sự khác như: chiến lược tuyển dụng, đào tạo và phát triển, điều chỉnh các bản phân tích công việc cho phù hợp…tại công ty đó [8]

1.1.6.4 Trình độ chuyên môn của cán bộ phòng nhân sự

Trách nhiệm chính trong việc thực hiện các hoạt động đánh giá là người lãnh đạo trực tiếp hoặc người được giao trách nhiệm thực hiện phỏng vấn đánh giá Tuy nhiên cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực là nhân tố có ảnh hưởng quyết định Cán bộ phòng nhân sự có nhiệm vụ lập mẫu tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cho NLĐ trong toàn công ty nên cần có sự hiểu biết về chỉ tiêu khối lượng công việc được giao và năng lực hoàn thành công việc của NLĐ để thiết kế cho phù hợp Cần tham gia các chương trình tập huấn để sử dụng phương pháp đánh giá linh hoạt, thích ứng với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty [7]

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại một số doanh nghiệp

1.2.1 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp

1.2.1.1 Kinh nghiệm của ngân hàng Techcombank

Mục đích của việc xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc (Công ty gọi là Đánh giá nhân sự) nhằm quy định thống nhất việc lập kế hoạch công tác, phê duyệt kế hoạch và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch của các cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống ngân hàng Công ty: bao gồm hội

sở, sở giao dịch, các chi nhánh, phòng giao dịch, các công ty thành viên

Theo quy định chung thì việc đánh giá nhân sự tại Công ty được tổ chức 02 lần/năm vào cuối quý 02 và quý 04 hàng năm

Quy trình Đánh giá thực hiện công việc ở Công ty chia làm bốn bước Đó là: Lập và phê duyệt kế hoạch công tác, Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ, Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ và Tổng hợp xử lý thông tin đánh giá

Việc lập quy trình này do một nhân viên biên soạn, một người kiểm tra

và tổng giám đốc phê duyệt cùng với đó là sự trợ giúp của các chuyên gia tư vấn nhân sự

Bước 1: Lập và phê duyệt kế hoạch công tác

- Nhân viên lập Kế hoạch công tác theo mẫu MB-ĐGNS/01, cán bộ từ cấp Tổ trưởng trở lên lập Kế hoạch theo mẫu MB-ĐGNS/02

Phê duyệt kế hoạch công tác

- Cấp quản lý trực tiếp xem xét và phê duyệt Kế hoạch công tac vào ngày 01-05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm

- Cấp quản lý trực tiếp lưu 01 bản Kế hoạch công tác, 01 bản chuyển cho cán bộ lập kế hoạch và 01 bản chuyển Phòng QLNS vào ngày 05-10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm

Bước 2: Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ

- Giữa kỳ vào ngày 25-30 cuối quý 1 và quý 3 cấp quản lý trực tiếp xem xét đánh giá sơ bộ việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý

- Xem xét điều chỉnh kế hoạch tăng thêm hoặc giảm đi các chỉ tiêu cho phù hợp với tình hình thực tế tại đơn vị (nếu thấy cần thiết)

- Nhắc nhở cán bộ về những chỉ tiêu đã và chưa đạt được, đôn đốc và

PL Nhân viên sử dụng mẫu đánh giá MBPL ĐGNS/01, lãnh đạo từ cấp tổ

trưởng trở lên sử dụng mẫu MB-ĐGNS/02

Cấp quản lý trực tiếp đánh giá

- Cấp quản lý trực tiếp đánh giá cán bộ mình phụ trách về việc thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25-30 cuối quý 2 và 4 hàng năm

- Đánh giá theo quy định về phương pháp cho điểm đánh giá theo ĐGNS/02

PL Nhân viên sử dụng mẫu đánh giá MBPL ĐGNS/01, lãnh đạo từ cấp tổ trưởng trở lên sử dụng mẫu MB-ĐGNS/02

Thống nhất kết quả đánh giá

- Cấp quản lý và cán bộ nhân viên được đánh giá trao đổi trực tiếp với nhau về kết quả đánh giá và đi đến kết quả đánh giá cuối cùng vào ngày 1-5 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm Đánh dấu (*) để nhận biết điểm chưa thống nhất giữa cấp quản lý và cán bộ nhân viên được đánh giá

- Để đảm bảo khách quan, công bằng và chính xác, các cấp quản lý cần trao đổi cùng nhau trước khi ra quyết định cuối cùng Nếu có sự bất đồng về ý kiến đánh giá, cấp quản lý cao nhất có quyền quyết định kết quả cuối cùng và đánh dấu (*) để nhận biết điểm chưa thống nhất

- Cấp quản lý trực tiếp tổng hợp kết quả đánh giá của các cán bộ nhân viên do mình phụ trách theo mẫu MB-ĐGNS/03, lưu 01 bản tại đơn vị, 01 bản chuyển Phòng QLNS vào ngày 05-10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm

Bước 4: Tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá

Tổng hợp thông tin đánh giá

- Phòng QLNS có trách nhiệm thu thập, tổng hợp và lưu trữ kết quả đánh giá nhân sự trên toàn hệ thống

- Việc tổng hợp nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc và chất lượng đánh giá của cán bộ tại các đơn vị trên toàn hệ thống

Xử lý thông tin đánh giá

- Phòng QLNS phối hợp với các cấp quản lý các đơn vị xem xét những trường hợp đánh giá chưa thỏa đáng (có từ 03 dấu * trở lên trong các tiêu chí đánh giá)

- Trên cơ sở các thông tin đã tổng hợp, xây dựng kế hoạch đào tạo, xây dựng các tiêu chí đánh giá, đề bạt hoặc kiến nghị các giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự

- Phòng QLNS xem xét và so sánh chất lượng đánh giá của từng đơn vị, cách đánh giá của cấp quản lý nhằm đảm bảo sự thống nhất về cách thức cho điểm (tránh để chênh lệch trong việc nhận định thang điểm cho mỗi tiêu chí)

- Kết quả đánh giá được sử dụng để làm cơ sở cho việc phân bổ thu nhập kinh doanh bổ sung, xét tăng lương, bổ nhiệm cán bộ, khen thưởng kỷ luật [10]

1.2.1.2 Kinh nghiệm của Trung tâm đồ chơi thiết bị mầm non Công ty cổ phần thiết bị giáo dục I

 Xác định các tiêu chuẩn đánh giá

Trung tâm có thể xác định các tiêu chuẩn mới với những công việc mới, sao cho các tiêu chuẩn phải phù hợp với đặc điểm tình hình sản xuất của Trung tâm

Các công việc của Trung tâm thường là những công việc thủ công là chính, đặc điểm công việc thường đơn giản, yêu cầu kỹ thuật không cao

 Xác định và thiết kế phương pháp đánh giá

Các phương pháp đánh giá được lựa chọn phải đảm bảo các yêu cầu chính như sau:

 Phù hợp với đặc điểm của công việc

 Đơn giản, dễ hiểu

 Dễ sử dụng

Để lựa chọn được một phương pháp đánh giá phù hợp với tình hình đặc điểm sản xuất của Trung tâm luôn là một vấn đề khó Ban lãnh đạo công ty cũng như của Trung tâm phải tham khảo ý kiến của nhau và ý kiến của người lao động để thống nhất lựa chọn cho Trung Tâm một phương pháp phù hợp nhất Tù đó Trung tâm dựa vào các yếu tố đặc điểm công việc của Trung tâm thiết kế ra các bản đánh giá với các tiêu thức phù hợp với điều kiện của Trung tâm cũng như điều kiện sức lực của người lao động

Bước này hết sức quan trọng vì nó sẽ ảnh hưởng tới kết quả cả một hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Trung tâm Khi lựa chọn phương pháp đánh giá không đúng, xây dựng các tiêu chí đánh giá không phù hợp với tính chất đặc điểm công việc Sẽ gây khó khăn trong công tác đánh giá cho người đánh giá cũng như người lao động Họ sẽ không hiểu về hệ thống đánh giá, cách đánh giá, tiêu chí đánh giá…điều đó sẽ làm cho họ có thái độ làm việc không tích cực, họ luôn tìm cách trống chế lại các tiêu chí đánh giá điều đó

sẽ làm ảnh hưởng tới năng suất lao động, cũng như ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của tổ chức

Trung tâm có thể áp dụng những phương pháp sẵn có để áp dụng vào việc đánh giá của tổ chức mình Bởi vì Trung tâm có số lượng lao động ít, mức độ phức tạp của công việc không cao Điều đó sẽ không gây lãng phí thời gian, tiền bạc cho tổ chức Đồng thời hiệu quả đánh giá vẫn cao

 Tiến Trình đánh giá thực hiện công việc

- Lựa chọn phương pháp đánh giá

Do đặc thù của công việc nên Trung tâm có thể kết hợp các phương pháp đánh giá cũ với một số phương pháp mới như tôi đã trình bày ở phần Chương I để công tác đánh giá chính xác

Chúng ta có thể áp dụng một số phương pháp mới vào tuỳ tính chất từng công việc ví dụ một số phương pháp sau:

 Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng

Theo phương pháp này thì các cán bộ quản lý, người đánh giá cần phải ghi lại những mặt tốt và mặt xấu trong quá trình làm việc của công nhân theo từng yếu tố của công việc Từ những tài liệu ghi chép đó kết hợp với các yếu

tố khác để đánh giá kết quả thực hiện công việc của công nhân

 Phương pháp cho điểm:

Theo Phương pháp này người đánh giá sẽ phải chấm điểm cho từng công nhân trong tổ hoặc nhóm theo mức điểm khác nhau sao cho bằng tổng

số điểm đã quy định (thường là 100 điểm hoặc 1000 điểm)

 Phương pháp danh mục kiểm tra

Theo phương pháp này thì người lao động được đánh giá theo các tiêu thức đã được thiết kế trong bảng danh mục kiểm tra về các vấn đề số lượng, chất lương, thái độ làm việc…

Đây là một số những phương pháp phù hợp với tính chất công việc của Trung tâm Trung tâm có thể tham khảo đưa vào áp dụng

 Lựa chọn người đánh giá

Ngoài giám đốc trung tâm đánh giá có thể kết hợp cả việc đánh giá của các Trưởng xưởng, các tổ trưởng, cá nhân người lao động…Nhưng người đánh giá được lựa chọn phải có năng lực Phải hiểu được tính chất đặc điểm của công việc Có thời gian xuống xưởng, trực tiếp tham gia các hoạt động sản xuất tại xưởng

Người đánh giá phải là người ít có quan hệ với người được đánh giá, là người có bản lĩnh trong công việc cũng như trong cuộc sống, là người hiểu rõ đặc điểm công việc của công ty

Đây là vấn đề luôn được cân nhắc kỹ trước khi đưa ra lựa chọn người đánh giá Nếu lựa chọn người đánh giá đúng đắn sẽ giúp cho công việc đánh giá được suôn sẻ, không mắc lỗi, không gây lãng phí thời gian và tiền bạc cho công ty Còn nếu lựa chọn sai thì kết quả đánh giá của công ty thường sai, gây bức xúc cho người lao động, có thể dẫn tới việc giảm năng suất lao động

- Xác định chu kỳ đánh:

Công ty nên xây dựng chu kỳ đánh giá với thời gian đánh giá ngắn hơn

6 tháng, sau mỗi một lần sản xuất Như vậy công việc đánh giá mới đi sát thực với kết quả

- Đào tạo người đánh giá:

Ngoài các hình thức đào tạo của công ty đã tổ chức Trung tâm có thể tự

tổ chức cho người đánh giá tham gia các hình thức đào tạo khác như đào tạo tại các trường đại học, đào tạo trong khi làm việc…

Kết hợp với các Trung tâm khác trong công ty tổ chức các cuộc họp bản về các đánh giá thực hiện công việc tại các Trung tâm Qua đó người đánh gia của các trung tâm có thể gặp gỡ trao đổi những kinh nghiệm mà mình có để cho các Trung tâm khác học hỏi và có thể đưa vào áp dụng tại trung tâm đó

- Phỏng vấn đánh giá

Công tác phỏng vấn đánh giá của Trung tâm như vậy là tương đối đạt yêu cầu Trung tâm cần duy trì và phát huy cách phỏng vấn đánh giá đó Người lãnh đạo của Trung tâm phải biết lắng nghe và giải quyết các yêu cầu

mà người lao động đòi hỏi [11]

1.2.2 Bài học kinh nghiệm về quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao động cho Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long

Một là, ứng dụng CNTT trong đánh giá thực hiện công việc của người

lao động nhằm lưu kết quả và phân loại kết quả đánh giá Công ty chi ngân sách cho công tác sử dụng phần mềm để đánh giá đồng bộ năng lực thực hiện nhân viên trong toàn công y

Hai là, lập kế hoạch đánh giá theo mục tiêu kinh doanh của công ty, đánh

giá theo định kỳ Điều quan trọng cần quan tâm đến nguyện vọng của NLĐ khi thực hiện đánh giá công việc như: phương pháp, kỹ thuật đánh giá; trình độ kỹ năng người đánh giá; phân loại kết quả; sử dụng kết quả sau đánh giá

Ba là, nâng cao chất lượng đội ngũ Ban lãnh đạo trong đánh giá thực

hiện công việc của người lao động Tăng cường các biện pháp nâng cao chất lượng như cử tham gia khóa đào tạo, tập huấn; Mời các chuyên gia đến công

ty huấn luyện; quy định văn bản rõ ràng cho người đánh giá hiểu nhiệm vụ thực hiện

Bốn là, sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc của

người lao động trong công ty Xây dựng chỉ số này cho từng đối tượng được đánh giá người lao động, tổ trưởng, trưởng phó phòng, ban giám đốc Khi xây dựng chỉ số này quan tâm đến thời gian thực hiện đánh giá Để đưa ra được

bộ chỉ số KPI thích hợp với mô hình doanh nghiệp đòi hỏi bộ phận nhân sự phải có trình độ và năng lực trong việc phân tích công việc, trong việc xác định được các yếu tố thật cần thiết của công việc từ đó đưa ra các chỉ số KPI hợp lý

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

Để hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long, câu hỏi nghiên cứu cần được giải quyết là:

- Thực trạng quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long trong thời gian qua như thế nào?

- Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long ra sao?

- Những giải pháp chủ yếu nào để hoàn thiện quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long?

2.2 Phương pháp tiếp cận và khung phân tích đề tài

2.2.1 Phương pháp tiếp cận nghiên cứu

- Tiếp cận có sự tham gia

- Tiếp cận hệ thống

- Tiếp cận thể chế - chính sách

2.2.2 Khung phân tích đề tài

Hình 2.1: Khung phân tích đề tài

Hạ Long

- Trình độ người đánh giá

- Nhận thức, thái độ của cán bộ quản lý và NNL

- Khả năng ứng dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

- Trình độ chuyên môn của cán bộ phòng nhân sự

- Thông qua tuyên truyền

- Thông qua

Đánh giá chung

- Kết quả đạ được

- Hạn chế

- Nguyên nhân của hạn chế

Giải pháp

và kiến nghị

2.3 Phương pháp nghiên cứu

2.3.1 Phương pháp thu thập thông tin

Để đảm bảo cho quá trình nghiên cứu, thông tin được sử dụng phải đảm bảo các yêu cầu: Đầy đủ, chính xác và khách quan Các thông tin, số liệu liên quan được dùng cho việc phân tích quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long được thực hiện từ năm

2014 - 2016 và số liệu sơ cấp được thực hiện năm 2017, cụ thể:

2.3.1.1 Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp

Là thông tin đã có sẵn và đã qua tổng hợp được thu thập từ các tài liệu

đã công bố như: Báo cáo nội bộ công ty cổ phần Viglacera Hạ Long về nguồn lao động theo giới tính, tuổi, trình độ chuyên môn, hợp đồng lao động…theo các năm; Tài liệu, thông tin về kinh nghiệm thực tiễn các doanh nghiệp khác trong công tác đánh giá thực hiện công việc; báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đặc điểm của lao động và các tài liệu ghi chép của phòng Tổ chức lao động về công tác đánh giá thực hiện công việc,…

2.3.1.2 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp

a Đối tượng điều tra: là người lao động trong CTCP Viglacera Hạ Long

b Chọn mẫu nghiên cứu

Áp dụng phương pháp chọn mẫu từ các đối tượng điều tra Áp dụng

công thức chọn mẫu của Slovin [Consuelo và cộng sự, 2007]:

n =

N 1+N.e2Trong CTCP Viglacera Hạ Long, số lao động năm 2016 là 2.641 người, sai số e chọn 5% Xác định số lượng mẫu là n = 347 người, tương ứng với

347 số phiếu thu về Trong đó, lao động trực tiếp tại công ty đang chiếm tỷ lệ 52,9%, số phiếu tương ứng phát cho đối tượng này là 183 người, lao động gián tiếp còn lại là 164 người, trong đó Ban lãnh đạo công ty, Trưởng Phó phòng, Quản đốc, Tổ trưởng phân xưởng Là

2.3.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích thông tin

2.3.2.1 Phương pháp tổng hợp thông tin

Thông tin sau khi thu thập sẽ được hệ thống hóa số liệu, kết hợp với kết quả điều tra, khảo sát người lao động để để phân tích vấn đề nghiên cứu, từ đó rút ra kết luận

Từ các số liệu thu thập được, xây dựng hệ thống bảng biểu để phân tích, đánh giá tình hình đánh giá thực hiện công việc của NLĐ trong công ty

2.3.2.2 Phương pháp phân tích thông tin

a Phương pháp phân tổ thống kê

Để tổng hợp, hệ thống hoá và phân tích các tài liệu điều tra tôi sử dụng phương pháp phân tổ thống kê

Đề tài lựa chọn phương pháp phân tổ thống kê nhằm mục đích nêu lên bản chất của hiện tượng trong điều kiện nhất định và nghiên cứu xu hướng phát triển của hiện tượng trong thời gian đã qua và đi tới kết luận Qua thực hiện phương pháp phân tổ tác giả tiến hành so sánh sự đánh giá của cán bộ quản lý và người lao động về chương trình đánh giá thực hiện công việc trong công ty

b Phương pháp so sánh

Thông qua phương pháp này ta rút ra các kết luận về chương trình đánh giá thực hiện công việc trong công ty giữa nhóm đối tượng người lao động và cán bộ quản lý Tác giả sử dụng phương pháp:

- So sánh số tuyệt đối: là kết quả của phép trừ giữa số liệu của kỳ phân tích và kỳ gốc Phương pháp này dùng để so sánh sự biến đổi giữa số liệu của

kỳ tính toán với số liệu của kỳ gốc để tìm ra sự biến đổi nguyên nhân của sự biến động đó, từ đó rút ra các đánh giá và giải pháp tiếp theo

- So sánh số tương đối: Tỷ trọng của chỉ tiêu phân tích: Được đo bằng tỉ

lệ %, là tỷ lệ giữa số liệu thành phần và số liệu tổng hợp Phương pháp chỉ rõ mức độ chiếm giữ của các chỉ tiêu thành phần trong tổng số, mức độ quan trọng của chỉ tiêu tổng thể Kết hợp với các phương pháp khác để quan sát và phân tích được tầm quan trọng và sự biến đổi của chỉ tiêu, nhằm đưa ra các biện pháp quản lý, điều chỉnh kịp thời

c Phương pháp thống kê mô tả

Là các phương pháp liên quan đến việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác nhau để phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu Mô tả quá trình thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc trong công ty qua đó thấy được những ưu - nhược điểm của chương trình ĐGTHCV, từ đó đề xuất giải pháp phù hợp

d Phương pháp bảng biểu, đồ thị

Bảng thống kê là một hình thức biểu hiện các tài liệu thống kê một cách

có hệ thống, hợp lý và rõ ràng nhằm nêu lên các đặc trưng về mặt lượng của hiện tượng nghiên cứu Đồ thị thống kê là dùng các hình vẽ, đường nét khác nhau để mô tả các số liệu thống kê Đề tài sử dụng bảng biểu, đồ thị để trình bày các kết quả nghiên cứu và phân tích thông tin đối với đánh giá thực hiện công việc cho người lao động trong công ty

2.4 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu

 Nhóm các chỉ tiêu về tình hình hoạt động SXKD:

- Báo cáo kết quả SXKD qua các năm 2014-2016;

- Phân tích một số chỉ tiêu phát triển công ty: Doanh thu bán hàng, Lợi nhuận, chi phí, tài sản, nguồn vốn, ROE, ROA, ROS,…

 Nhóm các chỉ tiêu đánh giá về quy mô và cơ cấu lao động:

- Chỉ tiêu đánh giá quy mô: số lượng, độ tuổi, giới tính, sức khỏe;…

- Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu: tỷ lệ giới tính, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, kiến thức xã hội, kiến thức, kỹ năng, tay nghề…

Cơ cấu NNL theo

Chỉ tiêu đánh giá tuổi/giới tính xem xét kết cấu có đáp ứng được yêu của công ty sản xuất hay không, nếu kết cấu trẻ tuổi nhiều hơn thì sức khỏe đảm bảo cho công việc trực tiếp SX sản phẩm, cơ cấu giới tính nam nữ phản ánh công ty sử dụng lao động nam nhiều hay nữ nhiều

Chỉ tiêu đánh giá trình độ, kỹ năng phản ánh chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty về trình độ học vấn, chuyên môn có được thông qua hệ thống đào tạo Đào tạo làm tăng lực lượng lao động có trình độ cao, tạo ra khả năng thúc đẩy tăng trưởng kết quả kinh doanh của công ty

 Nhóm các chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc của lao động:

- Chỉ tiêu đánh giá chương trình đánh giá thực hiện công việc cho lao động trong công ty;

Cơ cấu từng tiêu chí đánh

giá chương trình ĐGTHCV

cho lao động trong công ty =

Số lượng người trả lời các

tiêu chí

x 100% Tổng số người được hỏi

Tiêu chí này cho biết sự ủng hộ của người lao động về chương trình đánh giá thực hiện công việc định kỳ của công ty

- Chỉ tiêu đánh giá về nhận thức, thái độ của ban lãnh đạo và NLĐ khi tham gia chương trình đánh giá thực hiện công việc;

Cơ cấu từng tiêu chí đánh

giá nhận thức, thái độ của

Ban lãnh đạo và NLĐ tham

gia chương trình ĐGTHCV =

Số lượng người trả lời các

tiêu chí

x 100% Tổng số người được hỏi