XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ TIN HỌC DUY HẰNG ĐẾN NĂM 2020

Luận văn sử dụng hệ thống cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh và các kiến thức của khóa học, kết hợp vận dụng nghiên cứu, phân tích thình hình hoạt động của công ty TNHH TM DV Tin h

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG

BÙI THANH DUY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ TIN HỌC

DUY HẰNG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã chuyên ngành: 60.34.05

TP Hồ Chí Minh, Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG

BÙI THANH DUY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ TIN HỌC

DUY HẰNG ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Mã số học viên : 146021085

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.HỒ NGỌC MINH

TP Hồ Chí Minh, Năm 2016

CHUẨN Y CỦA HỘI ĐỒNG BẢO VỆ LUẬN VĂN

Luận văn tựa đề: “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH

THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ TIN HỌC DUY HẰNG đến năm 2020” công

trình đƣợc học viên Bùi Thanh Duy thực hiện và nộp nhằm thỏa một phần yêu

cầu tốt nghiệp thạc sỹ chuyên nghành Quản Trị Kinh Doanh

Ngày tháng… năm 2016 Ngày… tháng… năm 2016

Ngày bảo vệ luận văn, TP HCM, ngày… tháng… năm 2016

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

LÝ LỊCH KHOA HỌC

1 SƠ LƯỢC LÝ LỊCH:

Họ và Tên: Bùi Thanh Duy Giới tính: Nam Ngày sinh: 24/03/1991 Nơi sinh: Tiền Giang Quê quán: Mỹ Tho – Tiền Giang Dân tộc: Kinh

Địa chỉ: 348 Bến Vân Đồn – Phường 1 – Quận 4 – Tp Hồ Chí Minh

Điện thoại: 0975439192 E-mail: duy907907@gmail.com

 Tháng 10 năm 2016 đến nay vẫn chưa đi làm

4 CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ

 Không có

Tôi cam đoan khai đúng sự thật

Tp Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 10 năm 2016

Học viên

Bùi Thanh Duy

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng nội dung của đề tài do cá nhân tôi thực hiện, các

số liệu được thu thập, nghiên cứu thông qua nhiều nguồn khác nhau như sách, giáo trình, tạp chí, Internet, các báo cáo tài chính và tài liệu nội bộ của công ty…Do đó, các số liệu và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực Các chiến lược và giải pháp hình thành là do cá nhân tôi rút ra trong quá trình nghiên cứu

lý luận và thực tiễn hoạt động của công ty TNHH TM DV Tin học Duy Hằng

TP Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 10 năm 2016

Người thực hiện luận văn

Bùi Thanh Duy

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, cho tôi xin gửi lời cảm ơn đến tất cả quý thầy cô của trường Đại Học Quốc tế Hồng Bàng, thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh - những người đã truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm cho tôi trong quá trình học tập tại trường

Cảm ơnTiến Sĩ Hồ Ngọc Minhđã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và chia

sẽ cho tôi những kinh nghệm quý báu để hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ tại Công

ty TNHH TM DV Tin học Duy Hằng đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong thời gian thực hiện đề tài Đặc biệt, cảm ơn anh Lương Đức Duy - Giám đốc công

ty, đã cung cấp các tài liệu cần thiết và tạo những điều kiện thuận lợi cho tôi có thể hoàn thành luận văn một cách tốt nhất

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và Anh (Chị) học viên cùng lớp cao học (khóa 7, đợt 1) của trường Đại học Quốc Tế Hồng Bàng

đã hỗ trợ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài

Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã cố gắng hoàn thành luận văn tốt nhất song cũng không thể tránh khỏi thiếu sót Rất mong nhận được ý kiến của quý Thầy, Cô

Xin chân thành cám ơn

TP Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 10 năm 2016

Người thực hiện luận văn

Bùi Thanh Duy

TÓM TẮT

Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự phát triển và tồn tại của công ty TNHH TM DV Tin học Duy Hằng Sự thành công của một công

ty được quyết định bởi một chiến lược kinh doanh hợp lý

Luận văn sử dụng hệ thống cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh và các kiến thức của khóa học, kết hợp vận dụng nghiên cứu, phân tích thình hình hoạt động của công ty TNHH TM DV Tin học Duy Hằng trong những năm qua, đồng thời phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường liên quan và xu thế vận động của nó để nêu ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh phù hợp có thể áp dụng cho công ty

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh được chia thành các bước sau: (1) cơ sở lý luận, (2) tầm nhìn, (3) sứ mệnh, (4) mục tiêu, (5) phân tích các môi trường kinh doanh, (6) đề xuất chiến lược, (7) kết luận Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, thống kê, mô tả, phân tích, lấy ý kiến chuyên gia bằng cách sử dụng bảng câu hỏi khảo sát đánh giá từ các chuyên gia bên trong và bên ngoài Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất lựa chọn xây dựng chiến lược kinh doanh đến 2020 cho công ty nhằm giúp công ty Duy Hằng vượt qua khó khăn, phát triển ổn định và bền vững

Chiến lược kinh doanh là một phần tài sản không thể thiếu cho doanh nghiệp, không có chiến lược thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế kinh tế hiện nay.Xây dựng chiến lược đòi hỏi một quá trình lâu dài, tốn thời gian, công sức, kinh nghiệm.Đề tài cũng có thể được sử dụng làm tài liệu tham khảo bổ ích cho các hoạch định chính sách cho lĩnh vực điện tử, laptop hoặc các đơn vị, cá nhân quan tâm đến hoạt động của ngành

ABSTRACT

Business strategy is very important for the development and existence of Duy Hang Trade Service Informatics company Limited The success of company depends on the reasonable business strategy

Thesis is using basic theories about business strategy and the knowledges of MBA course Besides, thesis also combined research and analysis method of Duy Hang Ltd through the years to find out some solutions

is suitable for the development of company

The process of building business strategy is devided into the following step: (1) basic theory, (2) vision, (3) mission, (4) target, (5) environmental business analyses, (6) strategic proposal, (7) conclusion The thesis used the method of qualitative analysis, statistics, descriptive, and got suggestions from the experts in the field by using questionaire list to survey and evaluate from internal and external experts From that result, propose some solution for business strategy for Duy Hang Ltd until 2020 to help company overcome the difficult and develop stably and sustainably

The business strategy is a part of company assest and very important for company Without the business strategy, the company is difficult to exist and develop in the changing economic situation today Building business strategy requires a prolonged process, cost time, money and experience This thesis is also used as a reference for business man in eletronic and laptop field

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Nhận diện vấn đề nghiên cứu 1

1.2 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.4 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.6 Phương pháp nghiên cứu 5

1.7 Kết cấu luận văn 6

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 7 2.1 Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh 7

2.1.1 Các khái niệm về chiến lược 7

2.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 8

2.1.3 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 9

2.1.4 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 9

2.1.5 Mô hình quản trị chiến lược 10

2.1.6 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 12

2.2 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh 18

2.2.1 Ma trận dánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 18

2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 19

2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) 21

2.2.4 Ma trận kết hợp SWOT 22

2.2.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng 24

2.3 Bài học thành công và kinh nghiệm xây dựng chiến lược của các thương

hiệu lớn 26

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

3.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH TM DV tin học Duy Hằng 29 3.2 Phân tích thực trạng của công ty 32

3.2.1 Tình hình lao động của công ty 32

3.2.2 Tình hình nguồn vốn của công ty Duy Hằng 34

3.2.3 Tình hình kinh doanh của công ty Duy Hằng 36

3.2.4 Phân tích các chỉ tiêu tài chính của công ty 37

3.2.5 Tình hình về văn hóa kinh doanh của công ty 39

3.2.6 Tình hình về chiến lược giá của công ty 39

3.2.7 Nhận định về thực trạng của công ty Duy Hằng 40

3.3 Phương pháp nghiên cứu về xây dựng chiến lược 41

3.3.1 Phương pháp và thiết kế nghiên cứu 41

3.3.2 Thiết kế quy trình nghiên cứu 42

3.3.3 Xác định tổng thể mẫu 43

3.3.4 Kỹ thuật lấy mẫu 43

3.3.5 Công cụ nghiên cứu 44

3.3.6 Cách thiết lập bảng tính điểm và ma trận của các yếu tố môi trường44 3.3.7 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu 58

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 61

4.1 Định hướng và mục tiêu của công ty Duy Hằng đến năm 2020 61

4.1.1 Tầm nhìn 61

4.1.2 Sứ mệnh 61

4.1.3 Mục tiêu 61

4.2 Kết quả nghiên cứu 61

4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 61

4.2.2 Phân tích môi trường bên trong (môi trường nội bộ) của doanh nghiệp 69

4.2.3 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành và cạnh tranh) 72

4.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 75

4.3 Kết quả xây dựng chiến lược và giải pháp của công ty tin học Duy Hằng 77

4.3.1 Hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh 77

4.3.2 Các chiến lược được xây dựng 79

4.3.3 Xây dựng ma trận QSPM 81

4.3.4 Lựa chọn chiến lược 87

4.4 Một số giải pháp thực hiện chiến lược đã chọn 87

4.4.1 Giải pháp chiến lược phát triển các dịch vụ bảo hành, chăm sóc khách hàng 88

4.4.2 Chiến lược phát triển cạnh tranh 88

4.4.3 Chiến lược Marketing 90

4.5 Những đóng góp và hạn chế của luận văn 92

4.5.1 Những đóng góp 92

4.5.2 Những hạn chế của luận văn 92

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 94

5.1 Kết luận 94

5.2 Kiến nghị 95

5.2.1 Đối với nhà nước 95

5.2.2 Đối với công ty 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96 PHỤ LỤC 01: Bảng câu hỏi tham khảo ý kiến chuyên gia

PHỤ LỤC 02 Phụ lục 2.1 : Tổng hợp ý kiến chuyên gia tính điểm mức độ quan trọng (i) của

các yếu tố bên trong Phụ lục 2.2 : Tổng hợp ý kiến chuyên gia tính điểm phản ứng (r) của các yếu tố

bên trong PHỤ LỤC 03 : Bảng tổng hợp ý kiến các chuyên gia về các yếu tố bên ngoài PHỤ LỤC 04 : Bảng tổng hợp ý kiến các chuyên gia về các yếu tố bên ngoài PHỤ LỤC 05 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

PHỤ LỤC 06: Bảng tổng hợp ý kiến các chuyên gia về các yếu tố bên trong

(IFE) PHỤ LỤC 07 : Bảng tổng hợp ý kiến các chuyên gia về các yếu tố bên trong PHỤ LỤC 08: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

PHỤ LỤC 09: Bảng tổng hợp kiến các chuyên gia về các yếu tố CIM PHỤ LỤC 10: Bảng tổng hợp ý kiến các chuyên gia về các yếu tố CIM (Duy

Hằng) PHỤ LỤC 11: Bảng tổng hợp ý kiến các chuyên gia về các yếu tố CIM (Kim

Long) PHỤ LỤC 12: Bảng tổng hợp ý kiến các chuyên gia về các yếu tố CIM (LONG

VŨ) PHỤ LỤC 13: Bảng tổng hợp ý kiến cá chuyên gia về các yếu tố CIM (Vũ

Dương) PHỤ LỤC 14: Ma trận đánh giá các yếu tố CIM các công ty PHỤ LỤC 15: Chiến lược phát triển dịch vụ bảo hành, chăm sóc khách hàng -

SO

PHỤ LỤC 16 : Chiến lược phát triển thị trường - SO PHỤ LỤC 17: Chiến lược phát triển sản phẩm - SO PHỤ LỤC 18: Ma trận QSPM - NHÓM SO

PHỤ LỤC 19: Chiến lược phát triển cạnh tranh - ST PHỤ LỤC 20: Chiến lược hội nhập quốc tế - ST PHỤ LỤC 21: Ma trận QSPM - nhóm ST

PHỤ LỤC 22: Chiến lược phát triển thương hiệu - WO PHỤ LỤC 23: Chiến lược phát triển marketing - WO PHỤ LỤC 24: Ma trận QSPM - nhóm WO

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 19

Bảng 2.2 Ma trận cácyếu tố bên trong IEF 20

Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh C.I.M 22

Bảng 2.4 Ma trận SWOT 24

Bảng 2.5 Ma trận QSPM 25

Bảng 3.1 Tình hình lao động của công ty tin học Duy Hằng 34

Bảng 3.3 Tình hình kinh doanh của công ty Duy Hằng 36

Bảng 3.4 Chỉ tiêu tài chính công ty Duy Hằng 38

Bảng 3.5 Chỉ tiêu tài chính công ty Duy Hằng 38

Bảng 3.6 Số lƣợng mẫu khảo sát 44

Bảng 3.7 Tổng hợp ý kiến chuyên gia tính điểm mức độ quan trọng (i) của các yếu tố bên ngoài 45

Bảng 3.8 Tổng hợp ý kiến chuyên gia tính điểm phản ứng (r) của các yếu tố bên ngoài 46

Bảng 3.9 Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 48

Bảng 3.10 Tổng hợp ý kiến chuyên gia tính điểm mức độ quan trọng (i) của các yếu tố bên trong 50

Bảng 3.11 Tổng hợp ý kiến chuyên gia tính điểm phản ứng (r) của các yếu tố bên ngoài 51

Bảng 3.12 Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 52

Bảng 3.13 Bảng chấm điểm mức độ quan trọng (I) chung cho 4 công ty 53

Bảng 3.14 Bảng chấm điểm mức độ phản ứng (R) cho công ty 54

Bảng 3.15 Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa các công ty tin học (CIM) 55

Bảng 3.16 Mô hình ma trận SWOT 56

Bảng 3.17 Mô hình ma trận QSPM 57

Bảng 4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 70

Bảng 4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 76

Bảng 4.4 Ma trận SWOT 78

Bảng 4.5 Ma trận QSPM nhóm SO 82

Bảng 4.6 Ma trận QSPM nhóm ST 84

Bảng 4.7 Ma trận QSPM nhóm WO 86

Bảng 4.8 Các chiến lƣợc đƣợc ƣu tiên lựa chọn 87

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện 11

H nh 2.2 Sơ đồ mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E Porter 16

Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Duy Hằng 30

Hình 3.2 Sơ đồ quy trình nghiên cứu 42

Hình 4.1 Chỉ số CPI qua các năm 64

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam

Á

Association of Southeast Asian Nations

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên

IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược Quantitative strategic

SWOT Ma trận điểm mạnh – điểm yếu –

cơ hội – nguy cơ

Strengths – Weaknesses – Opportunities –

Threatens

Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh Ho Chi Minh city

WTO Tổ chức thương mại thế giới World Trade

Organization

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1 Nhận diện vấn đề nghiên cứu

Sự phát triển không ngừng của xã hội, cùng với sự tiến bộ vượt bậc của khoa học và công nghệ, bước vào thế kỷ XXI là bước vào thời kỳ của khoa học công nghệ, từng giây từng phút trôi qua là có thêm những phát minh mới Những ứng dụng công nghệ thông tin và tin học phát triển mạnh mẽ cả chiều rộng lẫn chiều sâu.Các thiết bị công nghệ và mạng điện tử được coi là một phương tiện, công cụ đã trở nên rất phổ biến trên thế giới, có mặt ở khắp nơi, trong tất cả các ngành nghề Từ giáo dục cho đến giải trí nó đã làm thay đổi nhiều thứ trong đời sống chúng ta…

Hội nhập kinh tế quốc tế, quốc tế hóa, khoa học công nghệ ngày càng phát triển mạnh và các doanh nghiệp phải đối một với những khó khăn trước mắt là sự thay đổi đến chóng mặt của công nghệ và kỹ thuật Hàng hóa ngày càng đa dạng, doanh nghiệp phải sống trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt thì yếu tố sống còn của doanh nghiệp được quyết định bởi những sách lược, chiến lược kinh doanh hiệu quả.Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp nếu không sẽ chắc chắn thất bại trong kinh doanh

Các doanh nghiệp sản xuất, thương mại hay dịch vụ trong quá trình hoạt động kinh phải biết dựa vào được những biến động của thị trường để đáp ứng nhu cầu của thị trường Để làm được điều đó chỉ có một chiến lược kinh doanh hợp lý, phù hợp nhằm triệt để tận dụng những cơ hội, hạn chế tối đa các nguy

cơ, nhằm nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Do đó, chiến lược kinh doanh không thể thiếu được đối với mọi tổ chức kinh tế, cũng

là bài toán khó để doanh nghiệp duy trì sự tồn tại, ổn định và phát triển

1.2 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng Trước sự phát triển của nền kinh tế thế giới diễn biến phức tạp và đặc biệt là

sự phát triển quá nhanh của nền kinh tế Trung Quốc, nền kinh tế Việt Nam đang đứng trước những khó khăn và thách thức

Trên thế giới ngày nay, công nghệ đóng vai trò hết sức quan trọng Ở Việt Nam, những năm gần đây ngành công nghệ Việt Nam phát triển không ngừng, đặc biệt là các sản phẩm công nghệ như máy vi tính, laptop, điện thoại, máy tính bảng…lần lượt được nhập khẩu vào thị trường Việt Nam Số người

sử dụng máy vi tính, điện thoại thông minh… tăng lên rất nhiều.Có những tác động không nhỏ đến nền kinh tế, hầu như các sản phẩm công nghệ đều có ảnh hưởng đến các ngành nghề kinh doanh

Từ xu hướng ngành nghề công nghệ này đã phát triển rộng khắp các dịch vụ như bán, sửa chữa và lắp đặt các hệ thống máy vi tính văn phòng, máy tính bảng, điện thoại….Vì thế để cạnh tranh và tồn tại trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những chính sách, sách lược nhằm định hướng cho những mục tiêu phát triển và tồn tại lâu dài

Khoa học và công nghệ không chỉ có ý nghĩa lớn lao trong lĩnh vực sản xuất vật chất, mà còn là cơ sở để xây dựng nền văn hóa tinh thần của chế độ xã hội chủ nghĩa Sự nghiệp CNH, HĐH đất nước không phải chỉ là quá trình đổi mới về khoa học công nghệ, hiện đại hóa, thị trường hóa nền sản xuất xã hội

mà còn là quá trình chuyển đổi về tâm lý, phong tục tập quán, lối sống thích ứng với nhịp độ và tốc độ của xã hội công nghiệp và hội nhập kinh tế quốc tế Phát triển mạnh khoa học và công nghệ sẽ có tác dụng động lực đẩy nhanh quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phát triển kinh tế tri thức, góp phần tăng nhanh năng suất, chất lượng, hiệu qủa, sức cạnh tranh của nền kinh tế, sự phát triển nhanh, bền vững của đất nước, phát huy và sử dụng có hiệu qủa nguồn tri thức của con người Việt Nam và tri thức của nhân loại Xây dựng và triển khai lộ trình phát triển kinh tế tri thức đến năm 2020

Công Ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Tin Học Duy Hằng là một trong những công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh Là một công ty với nguồn nhân lực còn hạn chế so với công ty khác

ở thành phố Hồ Chí Minh, không thể tồn tại trong thị trường cạnh tranh hiện nay khi không có những định hướng chiến lược cụ thể nào Làm sao khi doanh nghiệp không có được những chiến lược kinh doanh nhằm duy trì sự ổn định

và định hướng phát triển đi lên Từ những lý do trên và những gì nắm bắt từ

chương trình cao học quản trị kinh doanh, tôi chọn đề tài “ Xây dựng chiến

lược kinh doanhtại công ty TNHH TM DV Tin học Duy Hằng đến năm 2020”

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Tin Học Duy Hằng đến năm 2020

1.3.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, luận văn có 03 mục tiêu cụ thể sau đây:

Một là, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty TNHH

TM DV Tin học Duy Hằng

Hai là, phân tích các môi trường hoạt động kinh doanh nhằm tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ từ đó xây dựng và lựa chọn chiến lược hợp lý cho công ty

Ba là, đề xuất giải pháp để thực hiện các chiến lược kinh cho công ty nhằm phát triển công ty

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

Những năm gần đây Công ty Duy Hằng đã hoạt động kinh doanh như thế nào ?

Những yếu tố bên trong và bên ngoài Công ty đã ảnh hưởng như thế nào?

Từ nay đến năm 2020, Công ty Duy Hằng có thể có những chiến lược kinh doanh nào và chiến lược nào phù hợp với Công ty ?

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:Chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện tại công ty TNHH TM DV Tin Học Duy Hằng

Khách thể nghiên cứu: Ban giám đốc, cán bộ nhân viên của công ty TNHH TM DV Tin Học Duy Hằng.Các chuyên gia trong lĩnh vực về máy vi tính, khách hàng

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu hoạt động kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH TM DV Tin học Duy Hằng.Khảo sát thông tin và khách hàng trên địa bàn TP.HCM

Số liệu thứ cấp: sử dụng các dữ liệu từ 2013->2015 để phân tích

Số liệu sơ cấp: thu thập từ tháng 01/2016 đến 04/2016

1.5.3 Tình hình nghiên cứu liên quan trước đó

Trong quá trình xây dựng đề cương luận văn, tác giả đã tìm kiếm các tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu Tác giả đã nghiên cứu, tham khảo và đọc được các công trình nghiên cứu sau:

Ngô Thanh Thảo 2006 : Định hướng chiến lược kinh doanh của công

ty Sony Việt Nam đến năm 2015 (dự kiến 2020) Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM

Công trình nghiên cứu tập trung đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Sony Việt Nam Từ đó, đưa ra đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của công ty và xây dựng các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh, nhằm giúp công ty cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành trên thị trường

Nguy n Thanh Phư ng 2008), Hoạch định chiến lược phát triển của

Tổng Công Ty Lương ThựcMiền Nam đến năm 2015 Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM

Công trình nghiên cứu đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh lương thực thực phẩm của công ty lương thực miền Nam-Vinafood 2 Từ đó xây dựng chiến lược định hướng phát triển của tổng công ty lương thực miền Nam đến năm 2015, nhằm giữ vững vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường, góp phần đưa thương hiệu Vinafood 2 ngày càng phát triển bền vững ổn định trên thị trường

Trần Ngọc Trung 2012), Xây dựng chiến lược phát triển cho Công

Ty Cổ Phần Bao Bì Giấy An Hạ Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, trường Đại Học Quốc Tế Hồng Bàng

Công trình nghiên cứu đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Bao Bì Giấy An Hạ Nhằm đề xuất các chiến lược phát triển kinh doanh cùng giải pháp thực hiện để góp phần giúp công ty liên tục đổi mới

và phát triển bền vững

Trần Mai An (2007), Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược

Marketing cho sản phẩm TV LCD Bravia của công ty Sony Việt Nam đến năm 2010 Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, trường Đại Học Kinh Tế TPHCM

Công trình nghiên cứu đánh giá thực trạng kinh doanh ti vi và Marketing của công ty Sony tại Việt Nam Từ đó, đưa ra giải pháp chiến lược Marketing cho dòng sản phẩm ti vi nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho dòng sản phẩm này

Nguy n Viết Lợi (2013), Chiến lược Marketing của Công Ty Máy

Tính SM&YOU cho sản phẩm Laptop đối với phân khúc thị trường Học sinh – Sinh viên tại quận 12 – TP.HCM đến năm 2018

Công trình nghiên cứu đánh giá thực trang sản xuất kinh doanh máy vi tính và Marketing của Công Ty SM&YOU Từ đó đề xuất một chiến lược Marketing trong phân khúc thị trường là học sinh – sinh viên để công ty phát triển bền vững

Tóm lại, các bài viết trên đã đưa ra các khái niệm về chiến lược, đặc điểm của chiến lược, vai trò của chiến lược, định hướng xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh Mặc dù vậy, mọi đề tài có cách thức nhận định, định hướng và xây dựng chiến lược khác nhau nhằm phát triển giữ vững vị thế của doanh nghiệp mình.Nhưng chưa có đề tài nào nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công Ty TNHH TM DV Tin Học Duy Hằng Vì vậy tác giả chọn đề tài này trên cơ sở kế thừa các đề tài trước đó để xây dựng chiến lược kinh doanh riêng cho công ty TNHH TM DV Tin Học Duy Hằng

1.6 Phư ng pháp nghiên cứu

Đối với mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp so sánh, tổng hợp so sánh bảng kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012 đến năm 2015 của Công ty tin học Duy Hằng, phân tích thực trạng kinh doanh của công ty

Đối với mục tiêu 2: Sử dụng phương pháp chuyên gia, xây dựng ma trận phân tích môi trường bên trong (IFE) và ma trận phân tích môi trường bên ngoài (EFE) để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty

Đối với mục tiêu 3: Xây dựng ma trận SWOT, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, làm cơ sở để thiết lập các chiến lược Dùng

ma trận định lượng QSPM để lựa chọn các chiến lược được thiết lập trong ma trận SWOT, từ đó đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược

1.7 Kết cấu luận văn

Luận văn nghiên cứu được kết cấu thành 05 chương như sau:

Chương 1: Mở đầu Chương 2: Tổng quan lý thuyết và tài liệu nghiên cứu Chương 3: Thực trạng và phương pháp nghiên cứu Chương 4: Phân tích và kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN

CỨU 2.1 Lý luận c bản về xây dựng chiến lược kinh doanh 2.1.1 Các khái niệm về chiến lược

Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận những cơ hội,

né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài Theo Fred David (2003): Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển

về địa lý, đa dạng hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh

Theo Micheal E Porter: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh, hay chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty

Theo Micheal Porter (2009): Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ Và ông nhấn mạnh rằng: Chiến lược là một chuỗi nghiên cứutìm ravị thế cạnh tranh, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh phù hợp trong một ngành

Tiếp cận quan điểm mới theo Johnson, G., Scholes, K (1999) cho rằng: Chiến lược là định hướng cho phạm vi hoạt động của tổ chức trong dài hạn, nhằm giành thắng lợi cho tổ chức thông qua việc xác định và sử dụng nguồn lực khi môi trường thay đổi, sẽ đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu thị trường trong hiện tại và tương lai

Những khái niệm của các học giả hiện đại được tóm lại như sau:Chiến lược kinh doanh của DN là một chương trình hành động, là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để hoàn thành sứ mệnh

Tóm lại, còn rất nhiều định nghĩa khác nữa nhưng dù tiếp cận theo cách nào,

ở giai đoạn nào thì có thể hiểu tổng quát chiến lược bao hàm các nội dung sau :

Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn mà doanh nghiệp muốn đạt đến

Thiết lập, đề ra và lựa chọn các giải pháp thiết yếu để thực hiện các mục tiêu cho doanh nghiệp

Hành động và phân bổ các nguồn lực, tài nguyên để thực hiện mục tiêu

đó

2.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Ở giai đoạn hiện đại các học giả đã đưa ra các khái niệm về chiến lược kinh doanh và từ các khái niệm đó chúng ta có thể hiểu tổng quát thêm: Chiến lược kinh doanh của một DN có tầm nhìn toàn diện, được thiết lập nhằm đảm bảo cho việc hoàn thành sứ mệnh và đạt được các mục tiêu của DN Chiến lược kinh doanh tập trung chủ yếu xoay quanh khung lý thuyết của quản trị chiến lược Thực tế, xây dựng chiến lược kinh doanh được hiểu là hình thành chiến lược kinh doanh cho DN, chính là giai đoạn đầu của Quản trị chiến lược

Theo tác giả nhận thức về khái niệm: Chiến lược kinh doanh của công

ty chính là định hướng cho các hoạt động kinh doanh để đi các mục tiêu cụ thể

đề ra trong môi trường cạnh tranh cụ thể Môi trường cạnh tranh thay đổi thì định hướng các hoạt động kinh doanh phải thay đổi theo để đi đến đích Nó chỉ

ra cho DN biết phải đi theo hướng nào, dùng chiến thuật gì cho mỗi mục tiêu

và các chuỗi hành động để đạt được mục đích của công ty vạch ra

Xây dựng chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi với mục đích phát triển nhiệm vụ kinh doanh

2.1.3 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

Người ta thường phân hệ thống chiến lược trong công ty thành ba cấp: Chiến lược cấp công ty: Là hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của công ty Ở cấp này chiến lược phải trả lời được câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp cho công

ty tồn tại và phát triển? vì vậy giúp cho công ty tập trung giải quyết các vấn đề phân bổ nguồn tài nguyên như thế nào, lĩnh vực nào nên phát triển, lĩnh vực nào nên duy trì, lĩnh vực nào nên tham gia, lĩnh vực nào nên loại bỏ

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Có liên quan đến cách thức cạnh tranh, thành công trên các thị trường cụ thể.Xác định phương thức hành động đối với từng lĩnh vực kinh doanh Chiến lược tập trung vào làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh, đưa ra phương án phòng thủ hay tấn công, dựa vào chi phí thấp hay có sự khác biệt sản phẩm, hay tập trung trọng điểm

Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược của các bộ phận chức năng như Maketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất,nhân sự, tài chính, thông tin… để hỗ trợ, đảm bảo việc thực thi các chiến lược của công ty, chiến lược cạnh tranh của đơn vị

Tuy nhiên hiện nay trong xu thế toàn cầu hóa thì các công ty đang vươn

ra khỏi biên giới quốc gia và ra đời một cấp chiến lược thứ tư đó là:

Chiến lược toàn cầu: Trong điều kiện toàn cầu hóa, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đường biên của các quốc gia dần dần bị xóa bỏ, để đối phó với hai sức ép cạnh tranh là sức ép chi phí và sức ép đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương

Theo Fred R David thì ông phân làm ba nhóm chiến lược: Nhóm chiến lược kết hợp Nhóm chiến lược chuyên sâu.Nhóm chiến lược khác (liên doanh; thu hẹp; cắt bỏ bớt hoạt động)

2.1.4 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận định rõ mục đích và hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh,

đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ trong môi trường kinh doanh

Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp Nó định ra được các mục tiêu, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn, nó đảm bảo cho các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp không bị lệch hướng

Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính

2.1.5 Mô hình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược có thể nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình.Mỗi mô hình biểu hiện một loại quá trình nào đó.Trong các

mô hình thì mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi.Một

sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác.Vì vậy, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời điểm nhất định

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi Hoạch định Thực hiện Đánh giá Chiến lược Chiến lược Chiến lược

Hình 2.1Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, năm 2008)

Phân tích

mt bên ngoài xác định cơ hội, nguy

cơ

Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong nhận diện điểm yếu mạnh

Xác định tầm nhìn,

sứ mệnh mục tiêu chiến lược

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến lược

để thực hiện

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đưa

ra các chính sách

Phân phối các nguồ

n lực

Đo lường

và đánh giá việc thực hiện chiến lược

2.1.6 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 2.1.6.1 Sứ mạng và hệ thống mục tiêu chiến lược

Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội.Sứ mạng cho thấy bức tranh toàn cảnh trong tương lai của công ty.Sứ mạng là cơ

sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Bản tuyên bố về sứ mạng thường phải đề cập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi Có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức

Mục tiêu là nhằm thể hiện các sứ mạng một cách cụ thể hơn nữa.Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiện ích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định

Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu có đủ các đặc tính sau:

Chính xác, rõ ràng và có thể đo lường được

Phải thể hiện được các vấn đề trọng tâm, chỉ ra thứ tự ưu tiên và có

cơ sở cho sự lựa chọn, đánh đổi

Phải có tính thách thức nhưng có thể thực hiện được

Phải ứng với một khoảng thời gian cụ thể

Có 3 loại mục tiêu:

Mục tiêu dài hạn: thường có thời gian từ năm năm trở lên

Mục tiêu trung hạn: là mục tiêu nằm giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, thời gian thực hiện khoảng ba năm trở lại

Mục tiêu ngắn hạn: thường cụ thể và định lượng, có thời gian thực hiện khoảng một năm trở lại

2.1.6.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường của một tổ chức được nhận định thành môi trường bên ngoài

và môi trường bên trong Phân tích môi trường hay còn gọi là phân tích SWOT là nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của tổ

chức Quản trị chiến lược là tận dụng và phát huy điểm mạnh, khắc phục hạn chế các điểm yếu trong việc khai thác cơ hội và né tránh các đe dọa của môi trường

Việc phân tích môi trường kinh doanh cho phép nhà quản trị chiến lược nhận diện được các cơ hội kinh doanh hay các nguy cơ đe dọa hoạt động của doanh nghiệp

Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường bên trong

Việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa rất to lớn trong việc thiết lập chiến lược.Việc nhận định, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong công

ty giúp doanh nghiệp tìm cách phát huy mặt mạnh và hạn chế mặt yếu của mình qua đó xác định năng lực phân biệt và các lợi thế cạnh tranh của công ty Nguồn nhân lực: là yếu tố quan trọng có vai trò đặc biệt chủ yếu trong mọi hoạt động của bất kỳ một doanh nghiệp nào Khi phân tích, cần xem xét đến các chỉ tiêu như: trình độ văn hóa, khả năng linh động, sáng tạo, mức độ hài lòng trong công việc hiện tại

Sản xuất – tác nghiệp: là các chức năng tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp Đó là sự kết hợp các yếu tố đầu vào để tạo thành các sản phẩm đầu ra Nội dung của việc phân tích sản xuất – tác nghiệp là phân tích tính hợp lý của quy trình công nghệ, công suất hoạt động, chất lượng lao động phục vụ cho quy trình sản xuất

Hoạt động tài chính kế toán: Tình hình tài chính phản ánh khả chính xác tình trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việc xác định được mặt mạnh hay yếu về tài chính của doanh nghiệp là điều cần thiết trong xây dựng chiến lược kinh doanh Những nội dung khi phân tích hoạt động tài chính kế toán bao gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài chính, quyết định chia lợi tức cho các cổ đông

Nghiên cứu và phát triển: Hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là chức năng tạo ra sự thay đổi về sản phẩm hay thay đổi về tiến trình chế tạo nhằm tăng chất lượng sản phẩm, giảm giá thành và cải tiến mẫu mã với mục tiêu tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường Nội dung của phân tích nghiên cứu và phát triển bao gồm phân tích bên ngoài và bên trong của tổ

chức Đó là việc xem xét các nguồn lực tài trợ cho hoạt động này, các công việc cụ thể của hoạt động nghiên cứu và phát triển như lập mục tiêu, xây dựng

và thực hiện chiến lược, chính sách trong nghiên cứu và phát triển

Hoạt động Marketing: hoạt động marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn những nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp Phân tích hoạt động marketing phải tập trung vào việc phân tích các chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và giao tiếp của doanh nghiệp

Nề nếp tổ chức: nề nếp văn hóa của doanh nghiệp là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và phong thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành động thái hoặc phương cách ứng xử của doanh nghiệp Nề nếp tổ chức yếu hay mạnh đều gây ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực đến tiến trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

Để có được chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao, đòi hỏi phải tổ chức khoa học việc thiết lập chiến lược kinh doanh.Điều quan trọng trong soạn thảo chiến lược kinh doanh là phải phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh

để từ đó tìm ra cơ hội kinh doanh hiện tại và tương lai

Môi trường kinh doanh là toàn bộ thể chế, những yếu tố, những áp lực

mà có thể tác động ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích môi trường kinh doanh cho phép nhà quản trị chiến lược nhận diện được các cơ hội kinh doanh hay nguy cơ đe dọa hoạt động của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố sau: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô

Các yếu tố kinh tế: Phát triển kinh tế hay suy thoái kinh tế, các thay đổi

về tỷ số lạm phát, giá cả, thất nghiệp, thu nhập và các nguồn lực, chính sách tín dụng đều ảnh hưởng nhất định đến hoạt động của các công ty Có rất nhiều công ty tiến hành công tác hoạch định tốt nhưng thất bại vì đã không tiên liệu được hay bỏ qua những thay đổi của các điều kiện kinh tế trong nước và toàn cầu

Các yếu tố thuộc về công nghệ: Có thể thấy rằng công nghệ là nền tảng của sự cạnh tranh trên thị trường Công nghệ tạo ra sự ảnh hưởng lớn đối với các sản phẩm có trên thị trường

Các yếu tố chính trị và pháp lý: Chính trị và pháp lý là hai mặt của một vấn đề Chúng có mối liên hệ hết sức chặt chẽ với nhau.Hơn ai hết các công ty hoạt động trên thị trường chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các yếu tố này.Các yếu

tố chính trị ở tất cả các cấp chính quyền địa phương đều có ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty.Tuy nhiên, nổi bật lên là vai trò chính quyền trung ương Các thể chế chính trị có ảnh hưởng rất lớn đến đường lối và chính sách của một quốc gia về các mặt như kinh tế, xã hội và từ đó ràng buộc đối với các công ty cùng bị ảnh hưởng Bên cạnh đó, các yếu tố pháp lý được xem là chuẩn mực cho hoạt động của các công ty, các yếu tố có ảnh hưởng hàng ngày hàng giờ và các công ty cần hết sức quan tâm đến các yếu tố này

Các yếu tố môi trường sinh thái: ngày nay nhân loại quan tâm hơn về môi trường tự nhiên mà họ đang sống Vấn đề sinh thái, bảo vệ cảnh quan, môi trường sống, bảo vệ động vật hoang dã trở thành các mối quan tâm hàng đầu của cả nhân loại Các công ty cần thấy xu thế này để điều chỉnh hoạt động của mình nhằm thích ứng được các mục tiêu chung của xã hội

Các yếu tố toàn cầu: Khái niệm biên giới ngày càng mờ nhạt và mất tác dụng khi có sự bùng nổ về phương tiện truyền thông và vận tải Ngày nay, các công ty không chỉ có sự cạnh tranh từ các đối thủ trong cùng một khu vực, cùng một quốc gia mà phải cạnh tranh đối đầu với các đối thủ từ khắp các nơi trên thế giới.Thị trường của các công ty không chỉ là một khu vực, một thành phố, một quốc gia mà nó mở ra trên toàn thế giới.Khuynh hướng này mang lại những cơ hội cũng như thách thức lớn đối với công ty

Môi trường vi mô:

Các đối thủ cạnh tranh sẵn có: là những công ty, đối thủ đã và đang cạnh tranh trên thị trường

Đối thủ cạnh tranh mới: là những công ty, đối thủ có khả năng hay mới gia nhập thị trường

Các nhà cung cấp: các nhà cung cấp nhiều khi có rất nhiều ảnh hưởng quyền lực đối với hệ thống và tình hình cạnh tranh trên thị trường Họ nhiều khi bỏ qua công ty để bán trực tiếp cho khách hàng cuối cùng trên thị trường Các khách hàng: khách hàng là nhân tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Đánh giá của khách hàng chính là thước đo hữu hiệu đối với sản phẩm cũng như uy tín của doanh nghiệp Khi phân tích khách hàng cần chú ý đến các chỉ tiêu quan trọng như sự mặc cả về giá cả, độ thỏa dụng đối với sản phẩm, những mặt không hài lòng vềsản phẩm cũng như doanh nghiệp được biểu hiện thông qua dịch vụ bán hàng và hậu mãi, thu nhập của khách hàng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng trong tương lai

Các sản phẩm thay thế: là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu giống nhau của khách hàng Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế tạo nên nguy cơ cạnh tranh về giá cả.Điều này làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống.Khi phân tích sản phẩm thay thế cần xem xét một cách cẩn thận xu hướng giá cả, thị hiếu khách hàng đối với sản phẩm thay thế và sự báo sản phẩm này trong tương lai

H nh 2.2 Sơ đồ mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E Porter

2.1.6.3 Hoạch định chiến lược

mớ

e do ừ

sả p ẩm ế

ả

Khách h ng

Nh cung cấp

Sản phẩm thay thế

(Substitutes)

Các đối thủ cạnh tranh trong ng nh

Theo GS Michael Porter: hoạch định chiến lược chẳng qua là việc lựa chọn làm sao để một tổ chức trở lên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh

Để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, kịp thời, chính xác, nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong; xác định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu; sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược

Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như sau:

Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra

Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là thị trường giúp doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất

Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu Xây dựng chiến lược marketing cho thị trường và sản phẩm đã chọn: Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cung ứng, chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác liên quan đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường mục tiêu và có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức thanh toán để đáp ứng yêu cầu khách hàng

Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất

Chiến lược tiếp thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương hiệu, nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng

2.1.6.4 Thực hiện chiến lược

Trong giai đoạn này cần triển khai ba hoạt động cơ bản: xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm; đưa ra các chính sách và phân bổ nguồn lực Trong suốt quá trình phải thể hiện tính nhất quán giữa mục tiêu ngắn hạn, dài hạn; giữa chiến lược của tổ chức với các kế hoạch kinh doanh…để làm tốt giai đoạn này đòi hỏi cần xây dựng những chính sách khoa học, có tính khả thi cao

và phân bổ, sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả

2.1.6.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược

Đánh giá chiến lược là giai đoạn thứ ba của quá trình quản trị chiến lược

và tự thân nó cũng là một quá trình gồm ba hoạt động cơ bản:

Đánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược đã hoạch định

So sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng; các mục tiêu ngắn hạn, các mục tiêu dài hạn

Điều chỉnh lại chiến lược.kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh, điều chỉnh lại các hoạt động có thể thực hiện tốt mục tiêu đã định

Đánh giá chiến lược không chỉ là công cụ giúp tổ chức kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của mình, xác định chính xác những thành tựu cần phát huy, những hạn chế cần khắc phục, giúp cho tổ chức luôn đúng định hướng đã chọn lựa, giúp tổ chức nhận biết các cơ hội, vượt qua thách thức

2.2 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh 2.2.1 Ma trận dánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE (External Factors Evaluation), cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh qua 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết

định đối với sự thành công của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương

ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.Tổng số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công

để cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- phản ứng trên trung bình; 4- là phản ứng tốt

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó

để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm của doanh nghiệp Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được: cao nhất là 4.0; trung bình là 2.5; và thấp nhất là 1.0 Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các cơ hội và nguy cơ của môi trường

Bảng 2.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

ngoài

Mức quan trọng 1 Phân loại 2 Hệ số

Số điểm quan trọng (1)x(2)

và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp

2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các các yêu tố bên trong - IFE (Internal Factors Evaluation), giúp nhà quản trị đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp (bao gồm các mặt mạnh và yếu).Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm

mạnh và những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0

(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành.Tổng số các mức độ quan trong phải bằng 1.0

Bước 3: Phân tích từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho

điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó

để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Số điểm quan trọng tổng cộng được phân loại từ thấp nhất là 1.0 cho đến cao nhất là 4.0 và số điểm trung bình là 2.5

Đánh giá:

Nếu tổng số điểm = 4: doanh nghiệp rất mạnh về nội bộ Nếu tổng số điểm = 2.5 : trung bình

Nếu tổng số điểm <2.5 : doanh nghiệp yếu về nội bộ

Bảng 2.2 Ma trận cácyếu tố bên trong IEF

trọng 1

Phân loại (2)

Điểm quan trọng 1 x 2

2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ.Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành côngcủa doanh nghiệp.Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng.Tổng số điểm được đánh giá của các doanh nghiệp cạnh tranh được so sánh với doanh nghiệp đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Xây dựng hình ảnh cạnh tranh thông qua 5 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng

đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0

(rất quan trọng) cho từng yếu tố Mức độ quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4 là phản ứng tốt; 3 là phản ứng trên trung bình; 2 là phản ứng trung bình; 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhận thức mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với loại của

nó để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định

tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh

Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh C.I.M

STT

Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh

Mức quan trọng (1)

Hệ số Phân loại(2)

Điểm quan trọng (1)x(2)

Hệ số Phân loại(3)

Điểm quan trọng (1)x(3)

Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) là công

cụ kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài, có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:

Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): sử dụng những điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa

từ môi trường bên ngoài

Theo Fred R.David, để xây dựng ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh trong doanh nghiệp

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu trong doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lƣợc SO và

ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội hình thành chiến lƣợc WO và ghi

vào ô thích hợp

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với nguy cơ hình thành chiến lƣợc ST và

ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 8: Kết hợp điểm yếu với nguy cơ hình thành chiến lƣợc WT và

ghi kết quả vào ô thích hợp

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra chiến lƣợc khả thi để lựa chọn, chứ không quyết định lựa chọn chiến lƣợc nào tốt nhất Do đó, trong số các chiến lƣợc phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lƣợc tốt nhất để lựa chọn thực hiện