1. Trang chủ
  2. » Tài Chính - Ngân Hàng

Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

100 331 0

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 100
Dung lượng 2,21 MB

Các công cụ chuyển đổi và chỉnh sửa cho tài liệu này

Nội dung

33 2.2.2 Phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam...38 2.2.2.1 Phân tích đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năn

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THU THỦY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN ĐĂNG LIÊM

TP Hồ Chí Minh – Năm 2011

Trang 2

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, em đã nhận được sự quan tâm giúp đỡcủa Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ nhân viên Ngân hàng Thương mại cổphần Xuất Nhập khẩu Việt Nam

Xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Đăng Liêm, người hướng dẫn khoa học củaLuận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau Đạihọc đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội đồng Chấm Luận văn đã cónhững góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, để Luận văn ngày càng hoànthiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ nhân viên Ngân hàngThương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam đã cung cấp thông tin, tài liệu vàhợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho em gửi lời cảm ơnsâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh trong thời gianqua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Thủy

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hìnhthành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫnkhoa học của TS Nguyễn Đăng Liêm Các số liệu và kết quả có được trong Luậnvăn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Thủy

Trang 4

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Danh mục các bảng, biểu

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Lời Mở đầu 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm Nguồn nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.3 vai trò của Quản trị Nguồn Nhân lực 8

1.2 Các yêú tố cơ bản ảnh hưởng đến Nguồn nhân lực 9

1.2.1 Các yếu tố bên ngoài 9

1.2.2 Các yếu tố bên trong 11

1.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 12

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút, bố trí Nguồn nhân lực 13

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển 16

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì Nguồn nhân lực 19

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số ngân hàng tại Việt Nam 22 Kết luận Chương 1 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM 27

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam 27 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 27

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh 29

2.1.3 Bộ máy tổ chức hoạt động 30

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010 31

Trang 5

2.2 Phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng

Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam 33

2.2.1 Phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam 33

2.2.2 Phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam 38

2.2.2.1 Phân tích đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực tại Ngân hàng 38

2.2.2.2 Phân tích đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng 45

2.2.2.3 Phân tích đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Ngân hàng 48

2.2.2.4 Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam 54

Kết luận Chương 2 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM 57

3.1 Quan điểm và mục tiêu 57

3.1.1 Định hướng phát triển chung của Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam 57

3.1.2 Quan điểm, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam 58

3.1.2.1Quan điểm 58

3.1.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 59

3.2 Dự báo phát triển thị trường tài chính – ngân hàng và nguồn nhân lực đến năm 2020 59

3.2.1 Dự báo phát triển thị trường tài chính – ngân hàng 59

3.2.2 Dự báo nguồn nhân lực 59

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam 62

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực 62

3.3.1.1 Phải chú trọng công tác hoạch định nguồn nhân lực 62

3.3.1.2 Hoàn thiện chính sách tuyển chọn 64

Trang 6

3.3.1.3 Hoàn thiện chế độ bố trí sử dụng, đề bạt, điều động nhân viên 67

3.3.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 69

3.3.2.1 Thực hiện các chương trình hoạt động về nghề nghiệp cho nhân viên 69

3.3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng 70

3.3.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 76

3.3.3.1 Đổi mới công tác đánh giá nhân lực 76

3.3.3.2 Hoàn thiện các chế độ khuyến khích và động viên nhân viên 79

3.3.4 Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 83

3.3.4.1 Hoàn thiện hệ thống các công cụ hỗ trợ quản trị nguồn nhân lực 84

3.3.4.2 Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khoẻ, đời sống vật chất và tinh thần đối với người lao động 84

Kết luận Chương 3 Kết luận chung 86 Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục

Trang 7

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

CBNV : Cán bộ nhân viên

CNH : Công nghiệp hóa

Eximbank : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt NamGDP : Tổng sản phẩm quốc nội

HDI : Chỉ số Quản trị con người

HDBank : Ngân hàng Quản trị nhà Tp Hồ Chí Minh

LĐ – XH : Lao động – xã hội

NHNN : Ngân hàng Nhà nước

NHCP : Ngân hàng Cổ phần

NHTM : Ngân hàng Thương mại

NHTMCP : Ngân hàng Thương mại cổ phần

NHTMNN : Ngân hàng Thương mại Nhà nước

Trang 8

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Trang

Bảng 2.1: Tổng hợp tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2006 – 2010 31

Bảng 2.2: Tổng hợp số lượng cán bộ nhân viên Eximbank qua các năm 33

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động tính đến tháng 6/2011 theo độ tuổi và giới tính 34

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động tính đến tháng 6/2011 theo trình độ chuyên môn 35

Bảng 2.5: Tổng hợp nhân sự tính đến tháng 6/2011 theo thâm niên công tác 36

Bảng 2.6: Nhận xét về công tác tuyển dụng và thu hút NNL tại ngân hàng 42

Bảng 2.7: Nhận xét về đề bạt, bổ nhiệm và sử dụng NNL tại ngân hàng 44

Bảng 2.8: Chi phí công tác đào tạo tại ngân hàng 47

Bảng 2.9: Nhận xét về công tác đào tạo tại ngân hàng 48

Bảng 2.10: Nhận xét về tình hình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 50

Bảng 2.11: Thu nhập của người lao động qua các năm Eximbank 52

Bảng 2.12: Nhận xét về chế độ khuyến khích đối với nhân viên tại Ngân hàng 52

Bảng 2.13: Nhận xét về môi trường làm việc tại Ngân hàng 53

Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh dự kiến của Eximbank giai đoạn 2011 - 2015 57

Bảng 3.2: Kế hoạch phát triển mạng lưới dự kiến của Eximbank giai đoạn 2011 -2015 58

Bảng 3.3: Định biên nhân sự dự kiến của Eximbank giai đoạn 2011 - 2015 59

Bảng 3.4: Thu nhập bình quân dự kiến của CBNV Eximbank 2011 - 2015 60

Bảng 3.5: Bảng hệ số hoàn thành công tác theo thành tích công tác 80

Trang 9

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam 30

Hình 2.2: Cơ cấu lao động tính đến tháng 6/2011 theo độ tuổi 34

Hình 2.3: Cơ cấu lao động tính đến tháng 6/2011 theo trình độ ngoại ngữ 36

Hình 2.4: Số lượng cán bộ nhân viên tại Hội sở chính Eximbank 37

Hình 2.5: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng tính đến tháng 6/2011 41

Hình 3.1: Đề xuất Quy trình tuyển dụng sinh viên thực tập tại Ngân hàng 65

Trang 10

1

-LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Một trong những nhân tố mang tính quyết định sự phát triển của toàn bộ nềnkinh tế nói chung và ngân hàng nói riêng là nhân tố con người Trong các yếu tố vậtchất cấu thành nên hoạt động của ngân hàng như: vốn, trụ sở làm việc, trang thiết bị,nhân lực và môi trường… thì nhân lực là yếu tố quyết định nhất Đặc biệt, trong mộtngành kinh tế phát triển nhờ qui mô và tri thức như ngân hàng thì nguồn nhân lựcchất lượng cao lại càng có vai trò quan trọng

Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam là một trong những ngân hàngTMCP lớn tại Việt Nam với vai trò hoạt động trung gian - cầu nối, gắn liền với sựvận động của toàn bộ nền kinh tế bao gồm cả trong nước và quốc tế Trong quá trìnhchuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, nguồn nhân lực của ngân hàng cần có sự thayđổi cơ bản về chất, không ngừng nâng cao năng lực, kỹ năng tác nghiệp và nhận thức

về môi trường hoạt động thì mới đáp ứng được yêu cầu của nhiệm vụ mới Đây làvấn đề trọng tâm cần phải được nghiên cứu và thực thi một cách hữu hiệu Tính cấpthiết của đề tài được thể hiện rõ ở các điểm sau:

- Công tác quản trị NNL hiện nay tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu ViệtNam thực chất là quản trị nhân sự, mang nặng tính chất hành chính

- Để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế trong tình hình mới cần phải cónhững thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị NNL hiện đại

- Góp phần vào việc xây dựng ổn định đội ngũ lao động cho ngành ngân hàng tạiViệt Nam

Xuất phát từ những vấn đề trên, với hy vọng sẽ góp một phần vào sự phát triển,gia tăng năng lực của Ngân hàng thông qua yếu tố con người tôi chọn đề tài “ Một sốgiải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩuViệt Nam” làm Luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn có những mục tiêu nghiên cứu như sau:

Trang 11

2

Phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCPXuất Nhập khẩu Việt Nam nhằm làm rõ những tồn tại trong công tác này và sựcần thiết phải thay đổi nó

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu và cơ bản nhất để hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCPXuất Nhập khẩu Việt Nam thông qua các chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực; đàotạo, phát triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn nhân lực

Phạm vi nghiên cứu: công tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCPXuất Nhập khẩu Việt Nam

Các số liệu sơ cấp và thứ cấp để phục vụ đề tài được tổng hợp từ năm 2006 đến30/6/2011

4 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở xem xét các vấn đề lý luận liên quan đến quản trị nguồn nhân lực,bằng phương pháp thu thập thông tin, tổ chức và xử lý số liệu, quan sát, kết hợp vớiviệc vận dụng các chỉ số KPI cơ bản về quản trị nguồn nhân lực để phân tích và đánhgiá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Eximbank Đồng thời, để kiểm định lại kếtquả phân tích đánh giá trên, nghiên cứu này còn sử dụng phương pháp điều tra bằngviệc lấy mẫu thuận tiện với 140 CBNV hiện đang làm việc toàn thời gian tạiEximbank Bảng câu hỏi điều tra chủ yếu tập trung vào mức độ hài lòng của CBNVđối với công tác quản trị nguồn nhân lực của Eximbank Bảng câu hỏi điều tra đượchình thành theo cách: Bảng câu hỏi nguyên gốc  Tham khảo ý kiến các chuyên gia,người có kinh nghiệm  Điều chỉnh  Bảng câu hỏi điều tra

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi cácdoanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn Ngành ngân hàng trong nướcđang từng bước hoàn thiện để có thể cạnh tranh với các tổ chức tín dụng nước ngoài.Cách thức quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Namcòn nhiều bất cập, không phù hợp trong những định hướng phát triển trong tương lai

Trang 12

3 Nội dung Luận văn là đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lựccủa Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam nhằm đáp ứng được định hướngkinh doanh đa ngành nghề và đây cũng là vấn đề đang được Lãnh đạo Ngân hàngTMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam quan tâm Đây có thể xem là giải pháp quản trịnguồn nhân lực chung cho các ngân hàng trong nước tham khảo để hoàn thiện côngtác quản trị NNL của mình.

-6 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dungcủa luận văn gồm 03 chương chính như sau:

Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập

khẩu Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng

TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam

Trang 13

4

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau

về nguồn nhân lực Về nghĩa sinh học, nguồn nhân lực là nguồn lực sống, là thực thể thống nhất của sinh vật và xã hội

Theo quan niệm của Tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì lực lượng lao động là dân số trong độ tuổi lao động thực tế có việc làm và những người thất nghiệp Đây là khái niệm về nguồn nhân lực theo nghĩa tương đối hẹp, coi nguồn nhân lực là nguồnlao động hoặc là toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế quốc dân Trong số liệu thống kê, Tổng cục Thống kê Việt Nam qui định nguồn nhân lực xã hội là những người trong độ tuổi lao động đang có việc làm và cả những người ngoài độ tuổi lao động thực

tế đang làm việc và những người thất nghiệp

Những quan điểm trên, dưới góc độ nào đấy thì nguồn nhân lực được hiểu là lực lượng lao động xã hội, là những người lao động cụ thể và chỉ thuần túy về mặt số lượng người lao động

Theo quan điểm của kinh tế học phát triển, nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên nhân sự của quốc gia hoặc của một tổ chức, là vốn nhân lực Ở tầm vĩ mô đó là nguồn lực xã hội, là một tập hợp của rất nhiều cá nhân, nhân cách khác nhau với những nhu cầu và tâm lý khác nhau, là toàn bộ đội ngũ nhân viên của tổ chức, vừa có tư cách là khách thể của hoạt động quản l vừa là chủ thể hoạt động và là động lực của tổ chức đó

Theo định nghĩa của UNDP: "Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức

và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc đang là tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng" Như vậy, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động con người của một quốc gia đã được chuẩn bị ở một mức độ nhất định, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế- xã hội của đất nước;

"tiềm năng đó bao hàm tổng hòa các năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách con người của một quốc gia, đáp ứng với một cơ cấu nhất định của lao động do nền kinh tế đòi hỏi Thực chất đó là tiềm năng của con người về số lượng, chất lượng và cơ cấu" [3,tr.9] Tiềm năng về thể lực con người thể hiện qua tình trạng sức khỏe của cộng

Trang 14

5

đồng, tỷ lệ sinh, mức độ dinh dưỡng của xã hội Cơ cấu dân số thể hiện qua tháp tuổi của dân số Năng lực thế chất của con người là nền tảng và cơ sở để các năng lực về trí tuệ và nhân cách phát triển Tiềm năng về trí lực là trình độ dân trí và trình độ chuyên môn kỹ thuật hiện có, cũng như khả năng tiếp thu tri thức, khả năng phát triển tri thức của nguồn nhân lực Năng lực về nhân cách liên quan đến truyền thống lịch sử

và nền văn hóa của từng quốc gia Nó được kết tinh trong mỗi con người và cộng đồng, tạo nên bản lĩnh và tính cách đặc trưng của con người lao động trong quốc gia

đó

Quan điểm trên đây nhìn nhận nguồn nhân lực một cách toàn diện, coi nguồn nhân lực không chỉ trên giác độ số lượng (nguồn lực lao động) mà cả về chất lượng (tiềm năng phát triển) Theo cách tiếp cận này, cho rằng nguồn nhân lực là tất cả các

kỹ năng và năng lực của con người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của quốc gia Các nguồn lực cơ bản của sự phát triển quốc gia thường có là: nguồn lực tài chính, nguồn lực con người và nguồn lực vật chất; trong đó nguồn nhân lực có vai trò quyết định Là "lao động sống" (Các Mác), nó làm cho các nguồn lực khác trở nên hữu dụng Ngày nay thế giới đang bước vào kỷ nguyên của nền văn minh thứ 5, trong

đó trí tuệ và nền kinh tế trí thức đang là trụ cột của sự phát triển Các thành quả khoa học trở thành yếu tố sản xuất và trở thành cấu phần của sản phẩm Tỷ trọng hàm lượng chất xám trong mỗi sản phẩm cao hay thấp thể hiện khả năng cạnh tranh của ngành nghề hay quốc gia đó Vì vậy, mặt chất lượng của nguồn nhân lực, yếu tố trình độ chuyên môn, kỹ năng chuyên nghiệp, nhân cách, phẩm chất là những tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá thực trạng và khả năng phát triển nguồn nhân lực của tổ chức hoặc của từng quốc gia Luận văn nghiên cứu giải pháp về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Do vậy khi nói về nguồn nhân lực trong luận văn thì đó là nguồn nhân lực doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Theo Flippo th.: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”

Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên quan

Trang 15

6 đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanhnghiệp”.

-Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạtđộng, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏathuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảođảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”

Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khenthưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Lúc đó con ngườimới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa có vai tròquan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúngmức Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưatạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chínhsách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp

Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French vàDessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện Theo French: “Quảntrị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị conngười trong phạm vi của tổ chức”

Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệgiữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:

- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay thếcho khái niệm cũ là quản trị nhân sự Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đốitượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp Dù gọi quản trị nhân sự hayquản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giớihiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây.Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trườngkinh doanh mới Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G., Quanđiểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu củaquản trị NNL và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức Nếu chỉnhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quảntrị nhân sự

Trang 16

7

Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự.Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cáchtiếp cận mới cho quản trị Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL trong

tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chứcnăng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sựcần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức Tiêu biểu chotrường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, TrườngQuản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như:Staehle, Pierper Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M Foot, C.Hook, Mabey và Graeme, Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnhđạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phongcông nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao, sẽ có điều kiện để thực hiện quản trịNNL theo cách này Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thếcạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chấtlượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mớitrong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh

- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà làgiai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trịnhân sự Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne,Noe, Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên,

đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cầnthiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏikhắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao, phù hợp với yêucầu và điều kiện của các nước đang phát triển

Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tậptrung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL làrất lớn và có tính chất đặc thù Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chínhsách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất,trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động, Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm,trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí, đều do Nhà nước ban hành và được thựchiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô Do đó cách tiếp cận quản trị NNL tại

Trang 17

8

các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết l mới, phương pháp hoàn toàn mới Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự Như vậy các khái niệm quản trị NNL tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:

1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ chức

3- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục

vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn

5- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng

6- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu

Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì “Quản trị NNL

là hệ thống các triết l., chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [2, tr3] Đây chính là khái niệm được sử dụng để nghiên cứu trong luận văn này

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các mục tiêu chính sau đây:

- Quản trị và sử dụng có hiệu quả, tối ưu nhất nguồn nhân lực trong công ty nhằm gia tăng năng suất lao động, chất lượng công việc và lợi nhuận cho công ty Ở đây, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ chốt nhằm giảm chi phí lao động trong các công ty góp phần vào vị thế cạnh tranh của công ty trên thương trường

Trang 18

- Khuyến khích, thúc đẩy, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và trung thành với công việc và công ty

- Liên kết giữa quản trị nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh của công ty Với các chức năng và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực, nó giúp công ty đạt được các mục tiêu chiến lược về con người trong công ty

1.2 Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến nguồn nhân lực

1.2.1 Các yếu tố bên ngoài

- Khung cảnh kinh tế: Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có

chiều hướng đi xuống, các doanh nghiệp một mặt cần phải duy trì lực lượng lao động

có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm phúc lợi Ngược lại khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

- Dân số/Lực lượng lao động: Nước ta là một nước nặng về nông nghiệp, nền

kinh tế đang dần hướng đến nền kinh tế thị trường trong khi dân số lại phát triển rất nhanh Lực lượng lao động hàng năm cần việc làm ngày càng tăng Việt Nam đang trong quá trình hội nhập nên thiếu nhiều lao động lành nghề, chuyên viên và cán bộ quản l giỏi Lao động nữ chiếm nhiều trong lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế quốc dân Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ở đây không xét đến khả năng hay năng suất lao động, chỉ xét đến chế độ “con đau mẹ nghỉ”, hoặc cần xây dựng các

Trang 19

10 dịch vụ cung cấp dịch vụ cho trẻ trong khi mẹ đang làm việc cũng là một vấn đề màcác nhà quản trị nguồn nhân lực cần quan tâm.

Chúng ta cũng có luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm trong các doanhnghiệp (trong nước), đầu tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài Rõ ràng là luật

lệ của Nhà nước ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.Các doanh nghiệp không còn tự do muốn làm gì thì làm Hệ thống pháp luật buộccác doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môitrường sinh thái

- Văn hóa xã hội: Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến sự phát

triển nguồn nhân lực Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thanggiá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, khôngcung cấp nhân tài cho các tổ chức Tại Việt Nam, nhiều gia đình còn nặng về phongkiến, người chủ gia đình – thường là người đàn ông – hầu như quyết định mọi việc vàngười phụ nữ thường thụ động chấp nhận Điều này đưa đến hậu quả là bầu không khívăn hóa doanh nghiệp cũng khó lòng năng động được Chính cung cách văn hóa tại cácgia đình dẫn đến sự thụ động trong các công sở của Việt Nam

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ

cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực

Rõ ràng hiện nay các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh vàthách đố Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trịnguồn nhân lực một cách hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các doanhnghiệp phải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, khenthưởng hợp lý, Ngoài ra phải cải tiến môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ Do đó đểduy trì và phát triển nhân viên nhà quản trị phải biết quản trị một cách có hiệu quả

khoa học công nghệ Các doanh nghiệp đang không ngừng cải tiến kỹ thuật, thiết bị

để đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đếnnguồn nhân lực của doanh nghiệp Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phảituyển dụng mới hoặc đào tạo lại nguồn nhân lực của doanh nghiệp để phù hợp vớicác thiết bị, công nghệ mới và sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa

Trang 20

11

- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp Khách hàng mua sản

phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhà quản trị phải làm sao cho nguồn nhân lực của mình thỏa mãn khách hàng

- Chính quyền và các doàn thể: Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn

thể cũng ảnh hưởng đến nguồn nhân lực Tại Việt Nam, Bộ Lao động – Thương binh

& Xã hội, Sở Lao động – Thương binh và Xã hội, Liên đoàn lao động, Hội Liên hiệp phụ nữ … cũng có ảnh hưởng nhất định đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhất là những vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng và sa thải,…

1.2.2 Các yếu tố bên trong

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và

mục tiêu riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của doanh nghiệp mình Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình trên cơ sở định hướng viễn cảnh chung của doanh nghiệp Để đạt được những mục tiêu của bộ phận, doanh nghiệp cần thiết phải có chính sách phát triển nguồn nhân lực hợp lý

- Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp

lien quan đến nguồn nhân lực Các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó có thể linh hoạt cần phải giải thích và cân nhắc

Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị

- Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp: Các cơ quan tổ chức đều có bầu

không khí văn hóa Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức, huyền thoại và thực tiễn – tất cả đều phát triển theo thời gian Những giá trị được chia sẻ này xác định, ở một mức độ lớn, những điều mà nhân viên thấy và xác định xem họ nên đáp ứng với thời gian của họ như thế nào Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Doanh nghiệp cần phải xác định bầu văn hóa của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của công nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp

Trang 21

12

- Cổ đông, công đoàn: Cổ đông và công đoàn có ảnh hưởng không nhỏ đến

phát triển nguồn nhân lực Cổ đông không phải là thành phần điều hành doanh nghiệp như lại tạo sức ép ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính Còn công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng nhưng độc lập hơn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động Vai trò của nó thường là kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, được tham dự các cuộc họp lien quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ luật, tăng lương, hạ lương…

- Nhóm nhân tố quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là sự phối

hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển dụng, phát triển động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức Nhà quản trị nhân lực với tư cách là cố vấn cho nhà quản trị doanh nghiệp trong việc duy trì năng suất lao động và tính hiệu quả cao của người lao động Bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải làm thỏa mãn nhu cầu của người lao động Chính công tác quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ

và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức Nội dung cơ bản của quản trị NNL bao gồm các hoạt động: Hoạch định NNL, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động,

Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị NNL theo các hoạt động cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động, Với cách tiếp cận này, sẽ có khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị NNL Đại diện cho trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G Dessler, French, A Buckley,

Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị NNL theo một số nhóm chức năng cơ bản Chẳng hạn, theo J Bratton và J Gold, mô hình quản trị NNL

Trang 22

13

có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình quản trị NNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì

Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các

mô hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo

ba nhóm chức năng chủ yếu:

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút, bố trí NNL

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.Nhóm chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực thường có các hoạt động như: hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử l các thông tin về NNL của doanh nghiệp, trong đó:

Hoạch định nguồn nhân lực:

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Trước khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế hoạch, chiến lược của tổ chức mình Dực trên các kế hoạch chiến lược của toàn công

ty, nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân lực cho bộ phận mình và giám đốc quản trị nguồn nhân lực sẽ từ đó hoạch định chiến lược nguồn nhân lực cho toàn công

ty Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển nguồn nhân lực, theo các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

- Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc

Trang 23

14

Phân tích mối quan hệ cung – cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề

ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho ngân hàng thích ứngvới các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực củangân hàng đã đề ra

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện: nhà quản trị phải thường xuyên kiểmtra, kiểm soát các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra haykhông Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

Phân tích công việc:

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác địnhđiều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiệncông việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốtcông việc

Phân tích công việc thường được thực hiện theo 06 bước :

- Xác định mục đích của phân tích công việc

- Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn

- Chọn lựa phần việc đặc trưng để phân tích công việc

- Thu thập thông tin phân tích công việc

- Kiểm tra lại mức độ chính xác của thông tin

- Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Các doanh nghiệp khi thực hiện được việc phân tích dòng công việc sẽ làm cơ

sở khoa học cho việc loại bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạtđộng quản lý và làm cơ sở cho việc định biên nhân sự

Hiện nay, phân tích công việc vẫn chưa được phổ biến ở các doanh nghiệp ViệtNam Tuy nhiên trong tương lai, việc phân tích công việc và xây dựng bảng mô tảcông việc sẽ sớm được áp dụng cho từng nhóm công việc và giao cho nhóm hoặc độinhân viên thực hiện

Quá trình tuyển dụng nhân viên

Trang 24

15 Nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ tiếnhành quá trình tuyển dụng nhân viên Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng: nguồn từtrong nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.

Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộdoanh nghiệp rất phức tạp Đối với vị trí, chức vụ cao các doanh nghiệp thường sửdụng thuyên chuyển công tác hay đề bạt Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanhnghiệp thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyểnngười, được gọi tắt là niêm yết công việc còn trống Bảng niêm yết này được dánngay chỗ công khai để mọi người đều biết

Ưu điểm của tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp:

+ Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độnghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm

+ Nhân viên của doanh nghiệp sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc,nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu được mụctiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới vàbiết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó

+ Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên làm việc cho doạnh nghiệp cũng sẽtạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên làm việc tích cực,năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn

Tuy nhiên hình thức tuyển dụng trực tiếp này cũng thường gặp những khó khăn như:+ Việc tuyển nhân viên vào một chỗ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăngchức nội bộ có thể gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăngchức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn theo cáchlàm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới

+ Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”,

họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không đượctuyển dụng, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khólàm việc

Trang 25

16

- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp cần phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động tại địa phương và thị trường nghề nghiệp Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm:

+ Bạn bè của nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp

+ Nhân viên cũ

+ Ứng viên tự nộp đơn tìm việc

+ Nhân viên của doanh nghiệp khác

+ Các trường đại học, cao đẳng

là mức độ quảng cáo và nội dung quảng cáo

+ Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: sử dụng văn phòng dịch vụ lao động

có ít lợi là giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng viên

+ Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng

+ Xác minh và sưu tra lý lịch

+ Khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng nhân viên

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển

Trang 26

17 Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo chonhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thànhtốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa cácnăng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạtđộng như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồidưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệcho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

-Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên giúp nhân viênphát triển khả năng nghề nghiệp của mình để có sự lựa chọn nghề nghiệp và đầu tư đàotạo, bồi dưỡng đúng đắn Đối với các nhà lãnh đạo, nghiên cứu định hướng và phát triểnnghề nghiệp cho nhân viên giúp tuyển người có năng khiếu phù hợp với công việc,khuyến khích nhân viên trung thành với doanh nghiệp, động viên nhân viên, khai thác

và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng thông qua việc cho nhân viên thấy

rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp

Ngoài việc thiết lập và thực hiện các hoạt động cho quá trình đề bạt từ bên trongnội bộ, các doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệpthông qua các chương trình hoạt động nghề nghiệp như:

- Thực hiện các cuộc hội thảo cố vấn nghề nghiệp

- Thiết lập mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về các

cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh, tạo nhiều cơ hội cần thiết cho nhân viên nhằmđạt được các ưu tiên phát triển nghề nghiệp khác nhau

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên thực hiện công việc và các khảnăng phát triển nghề nghiệp của họ

- Đạt ra yêu cầu cao hơn và tiêu chuẩn cao hơn trong công việc, tạo cơ hội chonhân viên làm việc độc lập, phát huy khả năng sáng tạo

- Định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi công việc để nhânviên tự nâng cao tay nghề của mình Bên cạnh đó nhằm sàn lọc, sắp xếp, bố trí nhânviên vào những lĩnh vực nghề nghiệp phù hợp nhất

Đào tạo và phát triển

Trang 27

18 Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loạihình tổ chức nào Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thayđổi Một xã hội tiến hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy trước được sự thay đổi

-để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình

Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhânviên đối với công việc hiện hành hay trước mắt Phát triển bao gồm các hoạt động nhằmchuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trongtương lai

* Tiến trình đào tạo và phát triển, bao gồm các bước sau đây:

- Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

- Ấn định các mục tiêu cụ thể

- Lựa chọn các phương pháp thích hợp

- Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

- Sau cùng là đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

* Các hình thức đào tạo rất đa dạng, có thể phân loại theo:

- Định hướng nội dung đào tạo

- Mục đích của nội dung đào tạo

- Các thức tổ chức

- Đại điểm hoặc noi đào tạo

- Đối tượng đào tạo

* Phương pháp đào tạo có thể phân loại theo:

- Cách thức giảng viên giao tiếp với học viên

- Các công cụ được sử dụng trong quá trình đào tạo

Phân tích nhu cầu đào tạo là một trong những chức năng quan trọng có ảnh hưởngrất lớn đến toàn bộ chức năng đào tạo Việc phân tích nhu cầu đào tạo được thực hiện ở bacấp độ: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên Có thể sửdụng nhiều phương pháp khác nhau để xác định nhu cầu đào tạo lao động như phươngpháp trực tiếp, phương pháp tính toán

Trang 28

19

Quá trình đào tạo trong doanh nghiệp được áp dụng các hình thức như: đào tạo tại nơi làm việc, luân chuyển công việc, đào tạo ngoài nơi làm việc, theo kiểu nghiên cứu, tổ chức hội thảo, chương trình liên kết,…

Để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo có thể thực hiện theo các phương pháp: phân tích thực nghiệm, đánh giá sự thay đổi của học viên, đánh gái định lượng hiệu quả đào tạo

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì NNL

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp Nó gồm các chức năng nhỏ hơn là: Đánh giá thành tích công tác; Kích thích, động viên nhân viên thông qua hệ thống lương, thưởng, phúc lợi và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Đánh giá thành tích công tác

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích các nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong doanh nghiệp

Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là cơ sở để cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi, hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân viên, phát triển nguồn nhân lực, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, lương bổng đãi ngộ, quan hệ nguồn nhân lực nội

bộ và đánh giá tiềm năng của nhân viên

Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân, đặc biệt là những người tự ti, những người thường có thành thích công tác không cao hoặc những người không tin vào đánh giá là công bằng, hợp l sẽ cảm thấy lo lắng sợ hãi, thậm chí không

an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là các

cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyển dụng, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tào

Trang 29

20 trả công.

-Tiến trình đánh giá thành tích công tác:

- Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

- Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

- Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viênĐịnh kỳ đánh giá thành tích công tác: việc đánh giá thành tích công tácthường được tổ chức một cách chính thức theo định kỳ và phi chính thức trongtrường hợp cần thiết Định kỳ đánh giá chính thức thường được tổ chức vào cuối nămhay sau sáu tháng hoặc hàng tháng tùy theo công ty Đối với các nhân viên đang tập sựthì việc đánh giá được tiến hành ngay trước khi hết hạn tập sự Việc đánh giá các nhânviên mới thường được tiến hành nhiều lần trong năm đầu tiên

Các phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phương pháp mức thang điểm

- Phương pháp xếp hạng

- Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng

- Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật

- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

- Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi

- Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu và quản trị theo lý thuyết Z của Nhật

- Các phương pháp khác ít phổ biến

 Kích thích, động viên nhân viên

Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhậnđược để đổi lấy sức lao động của mình Lương bổng và đãi ngộ gồm hai phần:lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính và đãi ngộ phi tài chính Lương bổng và đãingộ về phần tài chính bao gồm phần trực tiếp và gián tiếp Phần trực tiếp gồm có

Trang 30

21 lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng Phần gián tiếp bao gồmcác kế hoạch bảo hiểm, các loại phúc lợi, và tiền lương trong trường hợp vắng mặt

-vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau… Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thancông việc và môi trường làm việc Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách

đố đòi hỏi sức phấn đấu không…, và môi trường làm việc có kích thích và thoả mãnnhu cầu của nhân viên không

Mục tiêu của hệ thống tiền lương: Trả công lao động luôn là một trong nhữngvấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệpthường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống lương bổngnhưng nhìn chung các doanh nghiệp điều hướng tới bốn mục tiêu sau:

- Thu hút nhân viên

- Duy trì những nhân viên giỏi

- Kích thích, động viên nhân viên

- Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật …

Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ:

- Môi trường của công ty: Chính sách của công ty, Bầu không khí văn hoá củacông ty, Cơ cấu tổ chức của công ty

- Thị trường lao động: Lương bổng trên thị trường, Chi phí sản xuất, Côngđoàn, Xã hội, Nền kinh tế, Luật pháp

- Bản thân nhân viên: Sự hoàn thành công tác, Thâm niên, Kinh nghiệm, Thànhviên trung thành, Tiềm năng, Các yếu tố khác: nhiều công ty còn xét về mặt ảnhhưởng của chính trị…

- Bản thân công việc

Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng bao gồm các bước sau:đánh giá công việc, thiết lập mức lương của công ty Muốn thiết lập mức lương mộtcách khoa học, nhà quản trị phải tiến hành khảo sát lương bổng, tham khảo và điềuchỉnh theo mức lương hiện hành trong xã hội Công ty có thể áp dụng chiến lượclương giống như mức lương đang thịnh hành trong cùng một ngành, hoặc áp dụngchiến lược lương bổng cao hơn hoặc thấp hơn

Trang 31

22 Sau khi thiết lập mức lương, công ty cần phải ấn định các loại phụ cấp hợp lý.

-Dù mức lương và phụ cấp có hợp lý, nhưng công ty chưa thể kích thích sản xuất nếukhông áp dụng các phương pháp trả lương kích thích lao động

Muốn duy trì và quản trị hệ thống lương bổng, công ty cần phải cập nhập hoá

cơ cấu lương, phải có một cơ cấu lương bổng cố định nhưng uyển chuyển và giảiquyết các khiếu nại một cách khách quan khoa học

Ngoài ra công ty cần phải điều chỉnh mức lương theo định kỳ, theo mức độ kinhdoanh của công ty, theo mức thăng trầm và xu huớng kinh tế Công ty cần phải kịp thờiđiều chỉnh theo mức lương đang thịnh hành trong xã hội, điều chỉnh theo chi phí sinhhoạt và điều chỉnh theo khả năng chi trả của công ty

Lương bổng và đãi ngộ không phải là một việc đơn giản như chúng ta thường nghĩ

Nó không phải chỉ là các khoản tiền lương tiền thưởng một cách trực tiếp mà còn là cáckhoản đãi ngộ một cách gián tiếp qua các khoản phúc lợi Phúc lợi là các khoản lương bổngđãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi bao gồm hai phần chính:

- Phúc lợi theo luật pháp quy định: bao gồm

+ Các loại bảo hiểm xã hội: là các khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nạn laođộng, trợ cấp thai sản, trợ cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất, và trợ cấp hưu trí

+ Tiền lương trong thời gian không làm việc: đó là tiền lương vẫn được lãnh trong cácngày lễ, các ngày nghỉ hè, hoặc nghỉ phép thường niên

- Phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng: là các khoản phúc lợi không do luật phápquy định nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với công tynhiều hơn Đó là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch

vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm, và các loại trợ cấp khác.Ngoài ra để duy trì NNL doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liênquan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trongcông việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động;giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động.Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khítâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏamãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp

Trang 32

23

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số ngân hàng tại Việt Nam

1.4.1 Ngân hàng TMCP Phát triển nhà Thành phố Hồ Chí Minh

Ngân hàng Phát triển nhà Thành phố Hồ Chí Minh - HDBank được thành lập ngày 04/01/1990, là một trong những ngân hàng TMCP đầu tiên của Việt nam Cổ đông sáng lập chủ yếu là các đơn vị kinh tế lớn của Tp Hồ Chí Minh với vốn điều lệ ban đầu là 3 tỷ đồng Bước vào giai đoạn hội nhập quốc tế, hòa theo những chủ trương chính sách đổi mới trong giai đoạn hội nhập quốc tế HDBank cũng có nhiều chuyển biến mạnh mẽ đổi mới liên tục và toàn diện từ định hướng phát triển, cơ cấu cổ đông đến chiến lược kinh doanh, bộ máy quản lý qui trình công nghệ và con người

Nhân lực là nguồn lực đảm bảo sự phát triển bền vững của một tổ chức HDBank đã và đang đào tạo được cho m.nh một nguồn nhân lực dồi dào, có kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh ngân hàng Từ đây, HDBank sẽ hình thành nên một sức mạnh tập thể, tạo đà cho sự phát triển bền vững

Đẩy mạnh công tác đào tạo

Với tiêu chí không ngừng đầu tư để phát triển nguồn nhân lực, HDBank đã đầu

tư Trung tâm đào tạo quy mô lớn, đồng bộ Trung tâm này cung cấp các chương trình đào tạo nghiệp vụ tài chính – ngân hàng, đào tạo thực hành và các kỹ năng bổ trợ khác… Đây là nơi đầu tiên tại Việt Nam hình thành Ngân hàng ảo, đầu tư trang thiết

bị hiện đại như: Thư viện sách, phòng học kỹ năng, phòng thực hành… cùng đội ngũ giảng viên kinh nghiệm trong nước và quốc tế

Bên cạnh đó, Trung tâm còn phối hợp với các trường Đại học, học viện, các cơ

sở đào tạo uy tín khác trong và ngoài nước để cùng xây dựng các chương trình đào tạo ngắn – trung – dài hạn theo mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên, bồi dưỡng kiến thức sư phạm để Ban lãnh đạo HDBank tham gia vào đội ngũ giảng viên nội bộ Những chương trình liên kết đào tạo trong nước và quốc tế với các trường: Đại học Ngân hàng, Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh, Trung tâm đào tạo của Hiệp hội Ngân hàng Nhà nước, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam… cũng được HDBank triển khai liên tục để đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực

HDBank đã thuê tư vấn nước ngoài xây dựng kế hoạch đào tạo tổng thể cho toàn ngân hàng, hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu

Trang 33

24

phát triển tăng tốc hiện nay và trong tương lai Chương trình đào tạo này được xây dựng xuyên suốt theo nhu cầu phát triển của HDBank qua từng thời kỳ, phù hợp với mục tiêu phát triển nghề nghiệp của từng cán bộ nhân viên, đánh dấu bước phát triển chuyên nghiệp trong công tác tuyển dụng, đào tạo tại HDBank

Thu hút nhân tài

Cùng những chính sách chăm lo cho đời sống cán bộ nhân viên, kết hợp với chính sách thu hút và trọng dụng nhân tài, đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp

vụ, đến nay HDBank đ có một đội ngũ nhân sự hùng hậu trên 1.500 người [15]

Đây là những cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, tận tình, ham học hỏi và tràn đầy nhiệt huyết cống hiến Nhằm thu hút tài năng trẻ, trong những năm qua HDBank đã tạo điều kiện cho nhiều lượt sinh viên thực tập tại ngân hàng Trong số

đó, có từ 30 – 40% sinh viên đã trở thành cán bộ nhân viên chính thức

Không ngừng đầu tư phát triển nguồn nhân lực là một trong những chiến lược quan trọng trong kế hoạch phát triển của HDBank Sự phát triển mạnh và ổn định của HDBank trong thời gian qua là bằng chứng thuyết phục nhất cho những gì mà HDBank đã làm để phát triển nguồn nhân lực của mình Đây cũng là một trong những yếu tố quan trọng, phục vụ tối đa cho công tác mở rộng mạng lưới, phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn của HDBank

1.4.2 Ngân hàng Á Châu

Ngân hàng Á Châu - ACB được thành lập ngày 04/06/1993 với tầm nhìn xác định là trở thành ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam Hiện nay, ACB là ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam với hơn 200 sản phẩm và dịch vụ được đánh giá là một trong những ngân hàng cung cấp dịch vụ phong phú dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại Để thực hiện các chiến lược kinh doanh mới, duy trì phát triển các chi nhánh hiện tại và tăng cường mở rộng mạng lưới ACB luôn luôn coi trọng việc hoạch định nguồn nhân lực, tìm kiếm nhân tài để bổ sung cho nguồn nhân lực hiện tại và luôn hoàn thiện chính sách nhân sự, phát triển nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên [14]

ACB tạo mọi điều kiện giúp mỗi cá nhân phát triển nghề nghiệp đồng thời xây dựng một lực lượng nhân viên chuyên nghiệp cho ngân hàng Chương trình đào tạo

Trang 34

25 của ACB giúp nhân viên có kỹ năng chuyên môn cao, quy trình nghiệp vụ thốngnhất trên toàn hệ thống, để dù khách hàng giao dịch tại bất cứ điểm giao dịch nàocũng đều nhận được một phong cách ACB duy nhất, đó là sự chuyên nghiệp, nhanhchóng và vì lợi ích của khách hàng.

-Ở ACB, các chương trình học tập đều xuất phát từ nhu cầu cụ thể ACB khuyếnkhích nhân viên chủ động trong học tập và phát triển nghề nghiệp của bản thân.Phòng Phát triển Nguồn nhân lực và Trung tâm Đào tạo đóng vai trò hỗ trợ và hướngdẫn việc học tập và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên ACB đa dạng hóa phươngthức đào tạo nhằm tạo cho nhân viên nhiều cơ hội học tập và phát triển Các phươngthức học tập cho nhân viên gồm có: Học trên lớp, học tập ngay trong công việc, họctập từ các nguồn khác, tự học trên trang web (E-learning)

Nhân viên quản lý, điều hành của ACB cũng được chú trọng đào tạo chuyênsâu về quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng, v.v.Ngân hàng cũng khuyến khích và thúc đẩy sự chia sẻ kỹ năng, tri thức giữa các thànhviên trong Ngân hàng trên tinh thần một tổ chức không ngừng học tập để chuẩn bịtạo nền tảng cho sự phát triển liên tục và bền vững

Về chủ trương, tất cả các nhân viên trong hệ thống ACB đều có cơ hội tham dựcác lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu công việc bên trong và bên ngoàingân hàng, được ngân hàng tài trợ mọi chi phí Đối với nhân viên mới tuyển dụng,ACB tổ chức các khóa đào tạo liên quan như: Khóa học về Hội nhập môi trường làmviệc, Khóa học về các sản phẩm của ACB, Các khóa nghiệp vụ và hướng dẫn sửdụng phần mềm liên quan đến chức danh nhân viên

Đối với cán bộ quản lý, ACB thường xuyên tổ chức các khóa học như sau: Cácsản phẩm mới của ACB, Khóa bồi dưỡng kiến thức quản lý chi nhánh, Các khóa học

về kỹ năng liên quan (kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán, kỹ năng giải quyết vấn

đề, v.v.), Các khóa học nâng cao và cập nhật, bổ sung kiến thức về nghiệp vụ: tíndụng nâng cao, phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, v.v Ngoài ra, với sự hỗ trợ củacác cổ đông nước ngoài, ACB cũng đã tổ chức các khóa học trong nước đồng thời cửcán bộ tham gia các khóa đào tạo tại nước ngoài để nâng cao kiến thức

Chế độ khen thưởng

Trang 35

26 Chế độ khen thưởng cho nhân viên của ACB gắn liền với kết quả hoạt độngkinh doanh và chất lượng dịch vụ của mỗi nhân viên thực hiện cho khách hàng Vềquy định chung, ACB có các chế độ cơ bản như sau: Một năm, nhân viên đượchưởng tối thiểu 13 tháng lương Ngoài ra nhân viên còn được hưởng thêm lương,thưởng cho các đơn vị, cá nhân tiêu biểu trong năm, thưởng sáng kiến, thưởng trongcác dịp lễ tết của quốc gia và kỷ niệm thành lập Ngân hàng.

-Chế độ phụ cấp, Bảo hiểm xã hội

Tất cả nhân viên chính thức của ACB đều được hưởng các trợ cấp xã hội phùhợp với Luật Lao động Bên cạnh đó, nhân viên của Ngân hàng còn nhận được cácphụ cấp theo chế độ như phụ cấp độc hại, phụ cấp rủi ro tiền mặt, phụ cấp chuyênmôn và được hưởng các chương trình phúc lợi hữu ích cho nhân viên: Thưởngnhân dịp các ngày lễ lớn, bảo hiểm tai nạn, chương trình chăm sóc sức khỏe toàndiện “ACB- Care”, Câu lạc bộ sức khỏe, hỗ trợ bữa ăn …

Tại ACB, các tổ chức như công đoàn, đoàn thanh niên và các tổ chức xã hội được

tổ chức và hoạt động theo quy định của pháp luật ACB thường xuyên tổ chức cáchoạt động sinh hoạt đoàn thể nhằm tạo không khí vui tươi, thân thiện cho nhân viên

* Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam

Qua nghiên cứu thực trạng quản trị NNL của HDBank và ACB, nhận thấy côngtác quản trị NNL tại hai ngân hàng này có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểmgiống thực tiễn quản trị NNL các ngân hàng nước ngoài, vì vậy Ngân hàng TMCPXuất Nhập khẩu Việt Nam có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm như sau:

- Đề cao vai trò của NNL

- Thực hiện hoạch định NNL

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi trong đào tạo là một cơ sởquan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Kết luận Chương 1

Trang 36

27 Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị nguồnnhân lực như: Khái niệm quản trị nguồn nhân lực; quá trình phát triển của quản trịNNL; nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị NNL Đồng thời cũng nêu lên nhữngkinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số ngân hàng tại Việt Nam.

-Đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuấtcác giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ở các Chương 2 và 3 của Luận văn

Trang 37

28

-CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM

2.1 Khái quát chung về Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam được thành lập vào ngày24/5/1989 theo Quyết định số 140/CT của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng với tên gọiđầu tiên là Ngân hàng Xuất Nhập khẩu Việt Nam (Vietnam Export Import Bank) gọitắt là Vietnam Eximbank Ngân hàng đã chính thức đi vào hoạt động ngày17/01/1990 Ngày 06/4/1992, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ký Giấyphép số 11/NH-GP cho phép Ngân hàng hoạt động trong thời hạn 50 năm với số vốnđiều lệ đăng ký là 50 tỷ đồng VN tương đương 12.5 triệu USD với tên mới là Ngânhàng Thương Mại Cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam (Vietnam Export ImportCommercial Joint – Stock Bank) [16] Là một trong những ngân hàng thương mại cổphần đầu tiên, Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam đã có những đóng góp

vô cùng to lớn vào sự phát triển kinh tế nước nhà trong những năm từ thập kỷ 90 đếnnay, đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế đối ngoại, tài trợ cho các doanh nghiệp xuất nhậpkhẩu

Đến tháng 04/2011, vốn điều lệ của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu ViệtNam là 8.800 tỷ VNĐ Vốn chủ sở hữu đạt 13.627 tỷ đồng [16] Ngân hàng TMCPXuất Nhập khẩu Việt Nam hiện là một trong những Ngân hàng có vốn chủ sở hữulớn nhất trong khối Ngân hàng TMCP tại Việt Nam

Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam có địa bàn hoạt động rộng khắp

cả nước Bên cạnh Trụ sở chính tại Tp Hồ Chí Minh, Ngân hàng TMCP Xuất Nhập

khẩu Việt Nam đã mở 40 Chi nhánh và 154 Phòng Giao dịch (tính đến 30/6/2011).

Dự kiến đến năm 2011 mạng lưới hoạt động của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩuViệt Nam sẽ phát triển trên địa bàn của tất cả các quận, huyện trong Tp Hồ ChíMinh và rãi đều trên tất cả các tỉnh, thành phố trong cả nước Bên cạnh đó, Ngânhàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam đã thiết lập quan hệ đại lý với hơn 750 ngânhàng trên lãnh thổ của 72 quốc gia trên thế giới [16]

Trang 38

29 Trong suốt 21 năm hoạt động và phát triển, Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩuViệt Nam đã trải qua những bước thăng trầm, có giai đoạn phát triển hưng thịnh (từ năm1990-1996), nhưng cũng có giai đoạn tuột dốc (1997-2000) gần như phá sản với số nợchết lên đến 1600 tỷ đồng Tuy nhiên, với sự nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên trongngân hàng cũng như định hướng phát triển đúng đắn, quản lý chặt chẽ, Ngân hàngTMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam đã thoát khỏi tình trạng khó khăn, vượt qua thời kỳchấn chỉnh, củng cố, khắc phục và phát triển với các thành tích điển hình như:

Trong năm 2011, Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam nhận các Giảithưởng như sau: Giải Thưởng Thanh Toán Xuyên Suốt (STP Award) năm 2010 dongân hàng Bank of New York Mellon trao tặng; giải "Thanh toán quốc tế xuất sắc”năm 2010; Giải thưởng “Thương hiệu được người tiêu dùng bình chọn”

- Trong năm 2010, Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam nhận các Giảithưởng như sau: Giải Thưởng Thanh Toán Xuyên Suốt (STP Award) năm 2009; Giảithưởng Vàng “Thanh toán quốc tế và quản lý tiền mặt” năm 2010; Giải thưởng

“Thương hiệu Việt được yêu thích nhất”; Giải thưởng “Thương hiệu được người tiêudùng bình chọn” năm 2010

- Trong năm 2009, Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam nhận các Giảithưởng như sau: Giải Thưởng Thanh Toán Xuyên Suốt (STP Award) năm 2009; Giảithưởng Vàng "Thanh toán quốc tế và quản lý tiền mặt” năm 2010 do; Giải thưởng

“Thương hiệu được người tiêu dùng bình chọn”

- Trong năm 2008, Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam nhận các Giảithưởng như sau: Danh hiệu “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” do Tạp chí The Bankertrao tặng; Danh hiệu “Dịch vụ được hài lòng nhất năm 2008” do báo Sài Gòn TiếpThị tổ chức bình chọn, …

- Trong năm 2007, Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam nhận các Giảithưởng như sau: Giải “Top Trade Servicer”; Danh hiệu “ Thương Hiệu Vàng”; giảithưởng “Thương Hiệu Mạnh Việt Nam 2007”

- Trong năm 2006, Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam nhận các Giảithưởng như sau: Giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam 2005”; Giải cúp vàng

Trang 39

30 thương hiệu Việt trong cuộc bình chọn Cúp vàng topten thương hiệu Việt Nam (lầnthứ 2) ….

-Có thể nói, đây là những kết quả thần kỳ của Ngân hàng TMCP Xuất Nhậpkhẩu Việt Nam trong việc khắc phục những tồn tại trong quá khứ và là những bướcđệm cho sự phát triển lâu dài, bền vững trong tương lai

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh

Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam cung cấp đầy đủ các dịch vụ củamột Ngân hàng tầm cỡ quốc tế, cụ thể sau:

- Huy động tiền gởi tiết kiệm, tiền gởi thanh toán của cá nhân và đơn vị bằngVND, ngoại tệ và vàng Tiền gửi của khách hàng được bảo hiểm theo quy định củaNhà nước

- Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn; cho vay đồng tài trợ; cho vay thấu chi;cho vay sinh hoạt, tiêu dùng; cho vay theo hạn mức tín dụng bằng VND, ngoại tệ vàvàng với các điều kiện thuận lợi và thủ tục đơn giản

- Mua bán các loại ngoại tệ theo phương thức giao ngay (Spot), hoán đổi(Swap), kỳ hạn (Forward) và quyền lựa chọn tiền tệ (Currency Option)

- Thanh toán, tài trợ xuất nhập khẩu hàng hóa, chiết khấu chứng từ hàng hóa vàthực hiện chuyển tiền qua hệ thống SWIFT bảo đảm nhanh chóng, chi phí hợp lý, antoàn với các hình thức thanh toán bằng L/C, D/A, D/P, T/T, P/O, Cheque

- Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa và quốc tế: Thẻ Ngân hàng TMCPXuất Nhập khẩu Việt Nam MasterCard, thẻ Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu ViệtNam Visa, thẻ nội địa Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam Card Chấp nhậnthanh toán thẻ quốc tế Visa, MasterCard, JCB thanh toán qua mạng bằng Thẻ

- Thực hiện giao dịch ngân quỹ, chi lương, thu chi hộ, thu chi tại chỗ, thu đổingoại tệ, nhận và chi trả kiều hối, chuyển tiền trong và ngoài nước

- Các nghiệp vụ bảo lãnh trong và ngoài nước (bảo lãnh thanh toán, thanh toánthuế, thực hiện hợp đồng, dự thầu, chào giá, bảo hành, ứng trước )

- Dịch vụ tài chính trọn gói hỗ trợ du học Tư vấn đầu tư - tài chính - tiền tệ

- Dịch vụ đa dạng về Địa ốc; Home-Banking; Telephone-Banking

Trang 40

31

Các dịch vụ khác: Bồi hoàn chi phiếu bị mất cắp đối với trường hợp ThomasCook Traveller' Cheques, thu tiền làm thủ tục xuất cảnh (I.O.M), cùng với nhữngdịch vụ và tiện ích Ngân hàng khác đáp ứng yêu cầu của Quý khách

2.1.3 Bộ máy tổ chức hoạt động

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của Khối Nguồn Nhân lực

Cơ cấu tổ chức của Eximbank được phân thành 8 khối bao gồm: Khối Côngnghệ thông tin, Khối Khách hàng cá nhân, Khối Khách hàng doanh nghiệp, KhốiGiám sát hoạt động, Khối Phát triển kinh doanh, Khối Ngân quỹ - Đầu tư tài chính,Khối Nguồn Nhân lực và Khối Văn phòng Trong đó, Khối Nguồn Nhân lực giữ vaitrò quan trọng, là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của Ngân hàng KhốiNguồn nhân lực bao gồm:

- Phòng Quản lý nhân sự

- Trung tâm đào tạo

Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự - Eximbank, tháng 6/2011

Ngày đăng: 18/06/2017, 21:17

Nguồn tham khảo

Tài liệu tham khảo Loại Chi tiết
1. Nguyễn Mạnh Cường (2006). “Cơ hội và thách thức trong lĩnh vực lao động khi Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế”, Tạp chí Lao động & Xã hội, số 281 từ 16/2 – 28/2/2006 Sách, tạp chí
Tiêu đề: Cơ hội và thách thức trong lĩnh vực lao độngkhi Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế"”, Tạp chí Lao động & Xã hội
Tác giả: Nguyễn Mạnh Cường
Năm: 2006
2. Trần Kim Dung (2011), Quản trị Nguồn Nhân lực, Nxb Tổng hợp, Hồ Chí Minh Sách, tạp chí
Tiêu đề: Quản trị Nguồn Nhân lực
Tác giả: Trần Kim Dung
Nhà XB: Nxb Tổng hợp
Năm: 2011
3. Nguyễn Hữu Dũng (2003), Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực con người ở Việt Nam, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội Sách, tạp chí
Tiêu đề: Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực con người ởViệt Nam
Tác giả: Nguyễn Hữu Dũng
Nhà XB: Nxb Lao động xã hội
Năm: 2003
4. Nguyễn Hữu Dũng (2003). “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong quá trình hội nhập xét từ góc độ nguồn nhân lực”, Tạp chí Lao động & Xã hội, số 209 (từ 16-28/2/2003) Sách, tạp chí
Tiêu đề: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong quá trình hộinhập xét từ góc độ nguồn nhân lực”, "Tạp chí Lao động & Xã hội
Tác giả: Nguyễn Hữu Dũng
Năm: 2003
5. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên) (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Sách, tạp chí
Tiêu đề: Giáo trìnhQuản trị nhân lực
Tác giả: Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên)
Nhà XB: Nxb Đại học Kinh tế quốc dân
Năm: 2007
6. M.Hilb (2001), Quản trị nguồn nhân lực theo định hướng tổng thể, Nxb Thống kê, Hà Nội Sách, tạp chí
Tiêu đề: Quản trị nguồn nhân lực theo định hướng tổng thể
Tác giả: M.Hilb
Nhà XB: NxbThống kê
Năm: 2001
7. Nguyễn Hữu Lam (2004), “Mô hình năng lực trong giáo dục và đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”, Phát triển kinh tế, (161), tr2-5;9 Sách, tạp chí
Tiêu đề: Mô hình năng lực trong giáo dục và đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực”, "Phát triển kinh tế
Tác giả: Nguyễn Hữu Lam
Năm: 2004
8. Đỗ Thị Phi Hoài (2009), “Văn hoá doanh nghiệp”, NXB Tài chính, Hà Nội Sách, tạp chí
Tiêu đề: Văn hoá doanh nghiệp
Tác giả: Đỗ Thị Phi Hoài
Nhà XB: NXB Tài chính
Năm: 2009
9. Phạm Thị Phương Nga (2002), “Khái niệm giáo dục, đào tạo và phát triển đội ngũ công chức trong quản lý nguồn nhân lự”, Tổ chức nhà nước (11, tr 23 – 26) Sách, tạp chí
Tiêu đề: Khái niệm giáo dục, đào tạo và phát triển độingũ công chức trong quản lý nguồn nhân lự”, "Tổ chức nhà nước
Tác giả: Phạm Thị Phương Nga
Năm: 2002
10. Đình Phúc – Khánh Linh (biên soạn) (2007), Quản lý nhân sự, Nxb Tài chính, Hà Nội Sách, tạp chí
Tiêu đề: Quản lý nhân sự
Tác giả: Đình Phúc – Khánh Linh (biên soạn)
Nhà XB: Nxb Tài chính
Năm: 2007
11. Nguyễn Hữu Thân (2007), Quản trị nhân sự, Nxb Lao động – Xã hội, Hà Nội Sách, tạp chí
Tiêu đề: Quản trị nhân sự
Tác giả: Nguyễn Hữu Thân
Nhà XB: Nxb Lao động – Xã hội
Năm: 2007
12. Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam, Bộ luật Lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (đã sửa đổi, bổ sung năm 2007), Hà Nội Sách, tạp chí
Tiêu đề: Bộ luật Lao động của nước Cộng hòaxã hội chủ nghĩa Việt Nam (đã sửa đổi, bổ sung năm 2007
13. Báo cáo tài chính của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam các năm 2006, 2007, 2008, 2009, 2010.14. www.acb.com.vn Khác

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

🧩 Sản phẩm bạn có thể quan tâm

w