Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần quân đội

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM 1.1 Tổng quan về năng lực cạnh tranh của NHTM 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh

-o0o -

NGUYỂN ANH TÚ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA NHTMCP QUÂN ĐỘI

Chuyên ngành : Tài chính ngân hàng

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

NHTM 1

1.1 Tổng quan về năng lực cạnh tranh của NHTM 1

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 1

1.1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM 2

1.1.3 Đặc thù cạnh tranh trong hệ thống NHTM 3

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM 5

1.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 5

1.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô 7

1.2.3 Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ NHTM 8

1.3 Các mô hình phân tích chiến lược cạnh tranh 11

1.3.1 Nhận diện môi trường ngành theo mô hình 5 áp lực của Michael Porter 11

1.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập ngành 12

1.3.1.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 13

1.3.1.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế 14

1.3.2 Ứng dụng ma trận SWOT phân tích tình hình cạnh tranh 17

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP QUÂN ĐỘI 20

2.1 Tổng quan về NHTM CP Quân Đội 20

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 20

2.1.2 Các mốc và sự kiện quan trọng của MBB 20

2.1.3 Tầm nhìn và giá trị cốt lõi 22

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 22

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh tại NHTM CP Quân Đội 24

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội năm 2012 26

2.2.1 Quy mô tổng tài sản và vốn chủ sở hữu 26

2.2.2 Thị phần huy động – cho vay 27

2.2.3 Mạng lưới hoạt động 29

2.2.4 Chất lượng tài sản có 29

2.2.5 Khả năng sinh lợi 30

2.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội 31

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 31

2.3.1.1 Kinh tế 31

2.3.1.2 Chính sách tài khóa và tiền tệ 33

2.3.1.3 Văn hóa xã hội 35

2.3.2.2Các đối thủ cạnh tranh trong ngành 39

2.3.2.3 Khách hàng 42

2.3.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 44

2.3.2.5 Thị trường thay thế 45

2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ ngân hàng 47

2.3.3.1 Năng lực tài chính 47

2.3.3.1.1 Tốc độ tăng trưởng 47

2.3.3.1.2 Chất lượng tín dụng 49

2.3.3.1.3 Khả năng thanh khoản 51

2.3.3.1.4 Khả năng sinh lợi 54

2.3.3.1.5 Hiệu quả hoạt động 55

2.3.3.2 Nguồn nhân lực 56

2.3.3.3 Hoạt động chiêu thị 58

2.3.3.4 Mạng lưới hoạt động 59

2.3.3.5 Năng lực quản trị điều hành 60

2.3.3.6 Công nghệ 63

2.3.4 Phân tích SWOT nhận dạng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và vấn đề còn tồn tại 64

2.3.4.1 Cơ hội 64

2.3.4.2 Thách thức 64

2.3.4.3 Điểm mạnh 65

2.3.4.4 Vấn đề tồn tại 66

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP QUÂN ĐỘI 69

3.3 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội 75

3.3.1 Giải pháp về năng lực tài chính 75

3.3.1.1 Tăng trưởng tín dụng 75

3.3.1.2 Tăng trưởng huy động 76

3.3.1.3 Tăng quy mô vốn trong dài hạn 77

3.3.1.4 Cho vay lãi suất thấp nhằm khuyến khích sản xuất 79

3.3.1.5 Phân loại nợ theo Thông tư 02/2013/TT-NHNN 79

3.3.1.6 Quản lý nợ quá hạn hiệu quả 80

3.3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 81

3.3.3 Giải pháp xây dựng hình ảnh ngân hàng Quân đội vì cộng đồng 83

3.3.4 Giải pháp phát triển mạng lưới hoạt động trong dài hạn 84

3.3.5 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị 85

3.3.6 Giải pháp phát triển hạ tầng công nghệ thông tin 87

KẾT LUẬN 90

DANH MỤC TÀI LỆU THAO KHẢO

ACB : Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

AGRB : Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam BID : Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam CTG : Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam

DNVVN : Doanh nghiệp vừa và nhỏ

EIB : Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam HĐQT : Hội đồng quản trị

LNTT : Lợi nhuận trước thuế

LDR : Tỷ lệ cho vay/tiền gửi

MBB : Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội

NHNN : Ngân hàng Nhà nước

NHTM : Ngân hàng thương mại

NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTW : Ngân hàng trung ương

PGD : Phòng giao dịch

SHB : Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội

STB : Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn thương tín

SWOT : Điểm Mạnh, Điểm Yếu, Cơ Hội, Thách Thức

(Strength, Weak, Opportunity, Threat) TCB : Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam

TCTD : Tổ chức tín dụng

UBGSTCQQG : Ủy ban giám sát tài chính quốc gia

VCB : Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

hàng qua các năm )

Sơ đồ 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh - 13

Biểu đồ 2.1 tổng thu nhập hoạt động của MBB giai đoạn 2008 – 2013 - 29

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu thu nhập hoạt động của MBB giai đoạn 2008-2013 - 30

Biểu đồ 2.3 Lợi nhuận sau thuế của MBB giai đoạn 2008-2013 - 31

Biểu đồ 2.4 Tổng tài sản Top 10 ngân hàng năm 2012 - 31

Biểu đồ 2.6 Thị phần huy động và tốc độ tăng trưởng Top 10 ngân hàng năm 2012 - 33

Biểu đồ 2.7 Thị phần cho vay và tốc độ tăng trưởng Top 10 ngân hàng năm 2012

- 33

Biểu đồ 2.8 Số lượng chi nhánh/PGD Top 10 ngân hàng năm 2012 - 34

Biểu đồ 2.9 Nợ xấu Top 10 ngân hàng năm 2012 - 35

Bảng 2.10 Khả năng sinh lời các ngân hàng năm 2012 - 35

Biểu đồ 2.11 Dư nợ cho vay theo khách hàng của MBB năm 2012 - 48

Biểu đồ 2.12 Tổng tài sản và Vốn chủ sở hữu của MBB giai đoạn 2009-2013 - 52

Biểu đồ 2.13 Cho vay và tiền gửi khách hàng của MBB giai đoạn 2009-2013 - 52

Biểu đồ 2.14 Cơ cấu cho vay theo kỳ hạn và trên 2 thị trường của MBB giai đoạn 2009-2013 - 53

Biểu đồ 2.15 Tỷ lệ nợ xấu và nợ có khả năng mất vốn của MBB giai đoạn 2009-2013 - 54

Biểu đồ 2.18 Tỷ lệ thanh khoản của MBB giai đoạn 2009-2013 - 57

Bảng 2.19 Một số chỉ tiêu an toàn vốn của MBB giai đoạn 2009-2013 - 58

Biểu đồ 2.20 Tỷ lệ ROA, ROE, NIM của MBB giai đoạn 2009-2013 - 59

Biểu đồ 2.21 CIR và LNTT/1 nhân viên của MBB giai đoạn 2009-2013 - 60

Biểu đồ 2.22 Trình độ học vấn của nhân viên MBB giai đoạn 2009-2013 - 62

1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh kinh tế mấy năm gần đây, các NHTM trong nước đang phải đối mặt với rất nhiều vấn đề khó khăn và nan giải Ngoài việc chịu ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới kéo dài, các NHTM còn phải đối phó với rất nhiều vấn đề phức tạp trong nước Hệ thống tiền tệ ngân hàng thật sự bước vào giai đoạn khó khăn khủng hoảng, nợ xấu gia tăng và chưa có biện pháp xử lý; quá trình tái cơ cấu diễn ra chậm; cộng với những vấn đề bất ổn trong nội bộ ngành, các sai phạm trong quản lý kinh tế, tin đồn tràn lan… làm hoang mang tâm lý khách hàng và nhà đầu tư Làm thế nào để vượt

qua khủng hoảng và phát triển bề vững là mối quan tâm hàng đầu hiện nay

Đề tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP QUÂN ĐỘI” nhằm nghiên cứu thực trạng cạnh tranh hiện nay của

NHTMCP Quân Đội Từ đó đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong bối cảnh hiện nay

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM, các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh tại NHTMCP Quân Đội

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội giai đoạn 2009 đến quý I / 2013

4 Phương pháp nghiên cứu

niên, Bản công bố thông tin, từ cơ quan thống kê, tạp chí…

5 Ý nghĩa đề tài

Với việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội sẽ mang lại một số ý nghĩa thực tiễn cho NHTMCP Quân Đội trong việc xây dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh trên cơ sở phân tích, tìm hiểu thực trạng, xác định những tồn tại, đề tài nêu lên những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn bao gồm 3 chương như sau :

Chương 1 : Cơ sở lý luận chung về năng lực cạnh tranh của NHTM

Chương 2 : Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội

Chương 3 : Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

NHTM

1.1 Tổng quan về năng lực cạnh tranh của NHTM

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, khái niệm cạnh tranh đã xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng hóa và phát triển kinh tế thị trường

Trong Kinh tế học, tác giả P.A Samuelson và W.D.Nordhaus cho rằng : “Cạnh tranh là

sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường”

Theo Từ diển bách khoa Việt Nam (tập I) định nghĩa : “Cạnh tranh trong kinh doanh là một hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thươngnhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”

Trong cuốn sách “Thị trường, chiến lược, cơ cấu” NXB TP Hồ chí Minh năm 2003, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là để đem lại cho hách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình”

Thực chất cạnh tranh là sự tranh giành lợi ích kinh tế giữa các bên tham gia vào thị trường với tham vọng “mua rẻ-bán đắt” Cạnh tranh là một phương thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan trọng nhất chi phối sự

hoạt động của thị trường Sở dĩ như vậy vì đối tượng tham gia vào thị trường là bên mua

và bên bán; Đối với bên mua mục đích là tối đa hoá lợi ích của những hàng hoá mà họ mua được còn với bên bán thì ngược lại phải làm sao để tối đa hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị trường

Như vậy dù có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh nhưng tựu chung lại đều thống nhất ở các điểm:

- Mục tiêu cạnh tranh: Tìm kiếm lợi nhuận và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thương trường đồng thời làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội

- Phương pháp thực hiện: Tạo và vận dụng những lợi thế so sánh trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác

- Thời gian: Trong bất kỳ tuyến thị trường hay sản phẩm nào, vũ khí cạnh tranh thích hợp hay đổi theo thời gian Chính vì thế cạnh tranh được hiểu là sự liên tục trong cả quá trình

Ngày nay hầu như tất cả các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh, coi cạnh tranh là một tất yếu khách quan Ở Việt Nam, cùng với việc chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, cạnh tranh đã từng bước được tiếp nhận như một nguyên tắc cơ bản trong tổ chức quản lý và điều khiển nền kinh tế quốc dân nói chung, trong tổ chức và điều hành kinh doanh trong các doanh nghiệp nói riêng Cạnh tranh không những là môi trường và động lực của sự phát triển mà còn là một yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá các quan

hệ xã hội, tạo động lực cho sự phát triển

1.1.2 Năng lực cạnh tranh của NHTM

Cho đến nay, thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” được sử dụng khá phổ biến ở nhiều lĩnh vực, đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế nhưng chưa có một khái niệm thống nhất Có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh

Theo quan điểm thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh được xem xét qua lợi thế so sánh và chi phí sản xuất Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh được đánh giá dựa trên mức chi phí thấp

Trên góc độ chi phí sản xuất, Fafchamps cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó có thể sản xuất ra dịch vụ với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường”

Trên góc độ thị phần, Randall cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định.”

Như vậy, có thể tiếp cận năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế có được nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

NHTM là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt do đó năng lực cạnh tranh của NHTM

có nhiều điểm giống với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trong nghiên cứu về

“Năng lực cạnh tranh của các NHTM trong xu thế hội nhập”, PGS.TS Nguyễn Thị Quy

đã đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM như sau: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì

và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”

1.1.3 Đặc thù cạnh tranh trong hệ thống NHTM

Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, chỉ xuất hiện trong điều kiện của kinh tế thị trường Ngày nay, hầu hết các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh là môi trường tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển và tăng năng suất lao động, hiệu quả của các tổ chức, là nhân tố quan trọng làm lành mạnh hóa

các quan hệ xã hội Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi tổ chức Vì vậy, các tổ chức đều cố gắng tìm cho mình một chiến lược phù hợp để chiến thắng trong cạnh tranh

Giống như bất cứ loại hình đơn vị nào trong kinh tế thị trường, các NHTM trong kinh doanh luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không chỉ từ các NHTM khác, mà từ tất cả các tổ chức tín dụng đang cùng hoạt động kinh doanh trên thương trường với mục tiêu là để giành giật khách hàng, tăng thị phần tín dụng cũng như mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế Tuy vậy, so với sự cạnh tranh của các tổ chức kinh tế khác, cạnh tranh giữa các NHTM có những đặc thù nhất định Cụ thể:

- Kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực kinh doanh rất nhạy cảm, chịu tác động bởi rất nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn hoá… mỗi một nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất cũng đều tác động rất nhanh chóng và mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh chung

- Hoạt động kinh doanh của các NHTM có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh tế, chính trị – xã hội, đến từng cá nhân thông qua các hoạt động huy động tiền gửi tiết kiệm, cho vay cũng như các loại hình dịch vụ tài chính khác; đồng thời, trong hoạt động kinh doanh của mình, các NHTM cũng đều mở tài khoản cho nhau để cùng phục vụ các đối tượng khách hàng chung Vì vậy, nếu như một NHTM bị khó khăn trong kinh doanh, có nguy cơ đổ vỡ, thì tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến gần như tất cả các NHTM khác, không những thế, các tổ chức tài chính phi ngân hàng cũng sẽ bị “vạ lây” Đây quả là điều mà các NHTM không bao giờ mong muốn Chính vì vậy, các NHTM trong kinh doanh luôn vừa phải cạnh tranh lẫn nhau để dành giật thị phần, nhưng luôn phải hợp tác với nhau, nhằm hướng tới một môi trường lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống

- Do hoạt động của các NHTM có liên quan đến tất cả các chủ thể, đến mọi mặt hoạt động kinh tế – xã hội, cho nên, để tránh sự hoạt động của các NHTM mạo hiểm nguy cơ

đổ vỡ hệ thống, NHTW các nước đều có sự giám sát chặt chẽ thị trường này và đưa ra hệ thống cảnh báo sớm để phòng ngừa rủi ro Thực tiễn đã chỉ ra những bài học đắt giá, khi

mà NHTW thờ ơ trước những diễn biến bất lợi của thị trường đã dẫn đến hậu quả là sự đổ

vỡ của thị trường tài chính – tiền tệ làm suy sụp toàn bộ nền kinh tế quốc dân

- Hoạt động của các NHTM liên quan đến lưu chuyển tiền tệ, không chỉ trong phạm vi một nước, mà có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho các hoạt động kinh tế đối ngoại;

do vậy, kinh doanh trong hệ thống NHTM chịu sự chi phối của nhiều yếu tố trong nước

và quốc tế, như: Môi trường pháp luật, tập quán kinh doanh của các nước, các thông lệ quốc tế… đặc biệt là, nó chịu sự chi phối mạnh mẽ của điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính, trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính chất quyết định đối với hoạt động kinh doanh của các ngân hàng này Điều đó cũng có nghĩa là, sự cạnh tranh trong hệ thống các NHTM trước hết phải chịu sự điều chỉnh bởi rất nhiều thông lệ, tập quán kinh doanh tiền tệ của các nước, sự cạnh tranh trước hết phải dựa trên hạ tầng cơ sở tài chính, nền tảng kỹ thuật công nghệ đáp ứng được yêu cầu của hoạt động kinh doanh tối thiểu Rõ ràng là, sự cạnh tranh của các NHTM loại hình cạnh tranh bậc cao, đòi hỏi những chuẩn mực khắt khe hơn bất cứ loại hình kinh doanh nào khác

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM

Năng lực cạnh tranh của mỗi ngân hàng trong ngành về cơ bản cũng giống như năng lực cạnh tranh của các công ty sản xuất nhưng do đặc thù sản phẩm của ngân hàng là các sản phẩm dịch vụ tài chính, vì vậy các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng có sự khác biệt so với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thông thường

1.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là mội trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của chúng Sự thay đổi của môi trường tổng quát có tác động làm thay đổi cục diện của môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ

 Yếu tố kinh tế vĩ mô

Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và thách thức khác nhau đối với từng ngân hàng, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của họ Có rất nhiều yếu tố của môi trường kinh tế vĩ mô, một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất như là GDP, xu hướng tăng giảm thu nhập thực tế tính bình quân đầu người, lãi suất và xu hướng của lãi suất, tỷ giá hối đoái, hệ thống thuế và mức thuế…

 Yếu tố chính trị và luật pháp

Ngân hàng là hoạt động được kiểm soát chặt chẽ về phương diện luật pháp hơn so với các ngành khác Các quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng buộc đòi hỏi các ngân hàng phải tuân theo; sự điều tiết vĩ mô nến kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của chính phủ; ổn định chính trị đều thường xuyên tác động đến hoạt động và sự phát triển của hệ thống các ngân hàng

 Yếu tố công nghệ

Yếu tố công nghệ là ngày càng góp phần quan trọng trong hoạt động ngân hàng Khoa học và công nghệ trên thế giới phát triển nhanh chóng buộc các ngân hàng phải thường xuyên cập nhật và ứng dụng những công nghệ mới để nâng cao chất lượng dịch vụ, gia tăng vị thế cạnh tranh của ngân hàng mình

 Yếu tố văn hóa, xã hội và dân số

Năng lực cạnh tranh của một ngành có thể chịu tác động rất nhiều bởi một số yếu tố về văn hoá, xã hội và dân số thông qua việc tác động đến thói quen tiêu dùng và nguồn nhân lực Có thể kể đến những đặc điểm văn hoá, xã hội, địa lý, nhân khẩu ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng như: lòng tin của dân chúng đối với ngân hàng; thói quen tiêu dùng và tiết kiệm của người dân; trình độ dân trí và khả năng hiểu biết về các dịch vụ của ngân

hàng, thái độ đối với nghề nghiệp, sự biến động của dân số theo giới tính, tuổi, thành phố, vùng,

 Yếu tố quốc tế

Do xu hướng toàn cầu hóa dẫn đến sự hội nhập giữa các nền kinh tế trong khu vực Do

đó cần phải theo dõi, nắm bắt xu hướng kinh tế thế giới, phát hiện ra các thị trường tiềm năng, tìm hiểu các diễn biến chính trị và kinh tế …

1.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

So với môi trường vĩ mô thì các yếu tố của môi trường vi mô thường đơn lẻ, tác động trực tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức Mỗi một tổ chức thường chỉ có một môi trường vi mô mang tính đặc thù của mình

 Các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động

Các đối thủ ngân hàng này đang tranh đua và dùng các thủ thuật để tăng lợi thế cạnh tranh, xâm chiếm thị phần của nhau Những đối thủ đó là các NHTM, các công ty tài chính, quỹ hổ trợ…

 Khách hàng

Là nhân tố quyết định sự sống còn của ngân hàng trong môi trường cạnh tranh Khách hàng của ngân hàng không có sự đồng nhất và họ vừa có thể là người gửi tiền- cung cấp nguồn vốn và là người vay vốn- sử dụng vốn của ngân hàng, và sử dụng các dịch vụ tài chính khác của ngân hàng

 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các định chế tài chính và phi tài chính có thể xâm nhập lẫn nhau về các dịch vụ cung ứng cho khách hàng Ngoài các đối thủ cạnh trnah hiện có cần phải lưu ý các đối thủ tiềm

ẩn trong tương lai như các công ty bảo hiểm và các tổ chức tài chính khác

 Thị trường thay thế

Đó là các thị trường và những huynh hướng khách hàng thay vì sử dụng các dịch

vụ ngân hàng truyền thống như gửi tiền hay cho vay như: khuynh hướng đầu tư vào thị trường chứng khoán thay vì mở tài khoản tiền gửi tiết kiệm, khuynh hướng đầu tư vào thị trường bất động sản, khuynh hướng tự tài trợ bằng phát hành cổ phiếu và trái phiếu thay

vì đi vay vốn của ngân hàng…

1.2.3 Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ NHTM

Ngân hàng là một ngành đòi hỏi người lao động phải có kinh nghiệm và trình độ cao được tích luỹ theo thời gian Quá trình tuyển dụng và đào tạo một chuyên viên ngân hàng thường rất tốn kém cả về thời gian và công sức Hiệu quả của các chính sách nhân sự, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, cơ chế thù lao là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng duy trì một đội ngũ nhân sự chất lượng cao của một ngân hàng

 Năng lực quản lý

Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của Hội đồng quản trị, Ban giám đốc ngân hàng Năng lực quản lý thể hiện ở mức độ chi phối và khả năng giám sát của

Hội đồng quản trị đối với Ban giám đốc; mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết của Ban giám đốc, Hội đồng quản trị đối với việc duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của ngân hàng; chính sách tiền lương và thu nhập đối với Ban giám đốc; số lượng, chất lượng và hiệu lực thực hiện của các chiến lược, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm toán kiểm soát nội bộ Năng lực quản lý sẽ quyết định hiệu quả

sử dụng các nguồn lực của ngân hàng Năng lực quản lý của Hội đồng quản trị cũng như Ban giám đốc cũng bị chi phối bởi cơ cấu tổ chức của ngân hàng Cơ cấu tổ chức phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của ngân hàng; phù hợp với đặc trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu của thị trường hay không Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc Hiệu quả của cơ chế quản lý phản ánh ở số lượng các phòng ban, sự phân công, phân cấp giữa các phòng ban, mức độ phối hợp giữa các phòng ban, các đơn vị trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, các hoạt động nghiệp vụ hàng ngày, khả năng thích nghi và thay đổi của cơ cấu trước những biến động của ngành hay những biến động trong môi trường vĩ mô

 Tiềm lực tài chính

Tiềm lực tài chính là yếu tố quan trọng đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, đó là yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh Một ngân hàng có tiềm lực tài chính càng mạnh thì mức độ rủi ro, về phía khách hàng và về phía bản thân ngân hàng càng giảm Tiềm lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

- Quy mô vốn và mức độ an toàn vốn: thể hiện qua các chỉ tiêu cụ thể như: quy mô vốn chủ sở hữu, hệ số an toàn vốn (CAR - Capital Adequacy Ratio) Tiềm lực về vốn chủ

sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính của một ngân hàng và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng đó Ngoài ra, khả năng cơ cấu lại vốn, khả năng huy động thêm vốn cũng phản ánh tiềm lực về vốn của ngân hàng

- Chất lượng tài sản có: phản ánh “sức khoẻ" của một ngân hàng Chất lượng tài sản có được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản có, mức độ lập dự phòng và khả năng thu hồi các khoản nợ xấu, mức độ tập trung và đa dạng hoá của danh mục tín dụng, rủi ro tín dụng tiềm ẩn

- Khả năng sinh lời: là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của ngân hàng, đồng thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng Chỉ tiêu mức sinh lợi có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ thể như: giá trị tuyệt đối của lợi nhuận sau thuế; tốc độ tăng trưởng lợi nhuận; cơ cấu của lợi nhuận; tỷ số ROE; tỷ số ROA; các chỉ tiêu về mức sinh lợi trong mối tương quan với chi phí

- Khả năng thanh khoản: được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như khả năng thanh toán tức thời, khả năng thanh toán nhanh, đánh giá các định tính về năng lực quản lý thanh khoản của các ngân hàng, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh khoản của các NHTM

 Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hóa các dịch vụ ngân hàng

Hệ thống kênh phân phối thể hiện ở số lượng các chi nhánh, các đơn vị trực thuộc khác và sự phân bố các chi nhánh trên lãnh thổ Các công nghệ ngân hàng hiện đại đang làm rút ngắn khoảng cách về không gian và làm giảm tác động của một mạng lưới chi nhánh rộng khắp đối với lợi thế cạnh tranh của ngân hàng Tuy nhiên, vai trò của một mạng lưới chi nhánh rộng lớn vẫn rất có ý nghĩa khi mà các dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển Đi kèm với một mạng lưới chi nhánh rộng phải là hiệu quả hoạt động của mạng lưới, thể hiện thông qua tính hợp lý trong phân bố chi nhánh ở các vùng, miền cũng như vấn đề quản lý, giám sát hoạt động của các chi nhánh

Mức độ đa dạng hoá các dịch vụ cung cấp cũng là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của một ngân hàng Ngân hàng có nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trường sẽ là một ngân hàng có lợi thế cạnh tranh Sự đa dạng hoá các dịch vụ một mặt tạo

cho ngân hàng phát triển ổn định hơn, mặt khác cho phép ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô Tất nhiên, sự đa dạng hoá các dịch vụ cần phải được thực hiện trong sự tương quan so với các nguồn lực hiện có của ngân hàng Nếu không, việc triển khai quá nhiều dịch vụ có thể khiến kinh doanh không hiệu quả do dàn trải quá mức các nguồn lực

 Công nghệ

Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng của mỗi ngân hàng Công nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác nghiệp như hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, máy rút tiền tự động ATM mà còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân hàng Khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ của các ngân hàng cũng là chỉ tiêu phản ánh năng lực công nghệ của một ngân hàng Vì thế, năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng mở (nghĩa là khả năng đổi mới) của các công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế

1.3 Các mô hình phân tích chiến lược cạnh tranh

1.3.1 Nhận diện môi trường ngành theo mô hình 5 áp lực của Michael Porter

Micheal Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng trong cuốn sách " Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa ra mô hình 5 áp lực

cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh

Sơ đồ 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 1.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập ngành

Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ câm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn Nguy cơ xâm nhập ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đoán sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu thì khả năng xâm nhập ngành của các đối thủ mới rất thấp Michael Porter cho rằng có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau :

Lợi thế kinh tế theo quy mô : Yếu tố này ngăn cản sự gia nhập ngành của các đối thủ mới do buộc phải xâm nhập với quy mô lớn và ạo hểm với các phản ứng mạnh mẽ từ những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, hoặc nếu xâm nhập với quy mô nhỏ thì phải chịu bất lợi về chi phí

Sự khác biệt của sản phẩm/dịch vụ : Sự khác biệt của sản phẩm/ dịch vụ tạo nên lòng trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp Điều này tạo nên rào cản xâm nhập

ngành, nó buộc các đối thủ phải mạo hiểm rất lớn về công sức, thời gian cũng như chi phí

để vượt qua sự trung thành của khách hàng

Các đòi hỏi về vốn: sự cần thiết phải đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh tranh cũng tạo nên các rào cản xâm nhập, nhất là trong các lĩnh vực tài chính – ngân hàng, bảo hiểm… Chi phí chuyển đổi: chi phí phát sinh khách hàng phải trả cho việc thay đổi nhà cung cấp sản phẩm/ dịch vụ

Khả năng tiếp cận với kênh phân phối hiện tại: đôi khi chi phí tiếp cận khá cao buộc các đối thủ mới xâm nhập phải xây dựng một hệ thống phân phối hoàn toàn mới

Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô: như đường cong kinh nghiệm, công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu, sự trợ cấp của chính phủ ưu tiên cho các đối thủ hiện tại,…

1.3.1.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành là một áp lực thường xuyên

và đe dọa trực tiếp đến các công ty Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Số lượng các đối thủ cạnh tranh: số lượng doanh nghiệp nhiều sẽ gia tăng sự cạnh tranh bởi vì rất nhiều doanh nghiệp phải cạnh tranh lẫn nhau trong cùng một tập khách hàng và với cùng điều kiện về nguồn lực Sự cạnh tranh ngày càng gia tăng khi các doanh nghiệp có thị phần tương nhau, các doanh nghiệp luôn cố gắng gia tăng thị phần để trở thành doanh nghiệp dẫn đầu

Tốc độ tăng trưởng của ngành: Thị trường tăng trưởng với tốc độ chậm cũng khiến các doanh nghiệp lao vào cuộc chiến chiếm lĩnh thị phần, các doanh nghiệp ra sức để cố giành được phần bánh lớn hơn và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt Với một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao, các doanh nghiệp có nhiều cơ hội gia tăng doanh số do

quy mô thị trường được mở rộng, nên thường tập trung vào việc nâng cao năng lực sản xuất và mở rộng kênh phân phối, việc cạnh tranh ít căng thẳng hơn

Chi phí cố định và lưu kho cao: doanh nghiệp có chi phí cố định, lưu kho cao chịu áp lực về thu hồi vốn cao Điều này buộc các công ty phải khai thác hết tiềm năng sản xuất, dẫn đến sự dư thừa sản phẩm và có thể xảy ra cuộc cạnh tranh về giá

Sự khác biệt của sản phẩm/ dịch vụ và chi phí chuyển đổi: nếu sản phẩm và dịch vụ của các công ty trong ngành không có sự khác biệt, mặt khác chi phí chuyển đổi không đáng kể thì việc lựa chọn của khách hàng chủ yếu dựa vào giá và cung cách phục vụ Kết quả tất yếu là gây ra cuộc chiến về giá và cung cách phục vụ Với trường hợp ngược lại

sẽ tạo ra lớp ngăn cách chống cạnh tranh

Ngành có năng lực dư thừa: khi ngành có năng lực sản xuất dư thừa sẽ mở mana2 cho cuộc chiến về giá, bởi các công ty đều muốn tận dụng năng lực này để mở rộng thị phần Tính đa dạng của ngành: sự đa dạng các đối thủ cạnh tranh với những khác biệt về văn hóa, lịch sử và quan niệm tạo nên sự không ổn định của ngành kinh doanh, khiến cho các doanh nghiệp không hiểu biết chính xác đặc tính cạnh tranh hoặc thường dẫn đến các đánh giá sai về định hướng của các đối thủ cạnh tranh Trong những trường hợp như vậy, các doanh nghiệp sẽ nỗ lực và đầu tư rất nhiều cho các chiến lược cạnh tranh

Sự đặt cược vào ngành cao: trong trường hợp này, các công ty sẵn sàng hy sinh lợi nhuận của mình để thành công trong cuộc cạnh tranh

Các rào cản rút lui: khi rào cản rút lui khỏi ngành (trong điều kiện kinh doanh không còn thuận lợi nữa) cao buộc các công ty phải bám trụ cũng như dùng các chiến thuật mang tính cực đoan Kết quả làm giảm mức lợi nhuận của toàn ngành

1.3.1.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu

về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế; sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở nên co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt ra một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Nếu các ngành

có lợi nhuận cao, các sản phẩm thay thế sẽ ồ ạt nhảy vào xâm nhập làm tăng cường độ

cạnh tranh buộc các sản phẩm của ngành phải giảm giá hay phải nâng cao chất lượng

 Nhóm ít khách hàng mua với một khối lượng lớn sản phẩm của ngành sản xuất

 Người mua có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hay sản xuất bằng cách mua các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất không thông qua trung gian phân phối

Khách hàng có quyền lực thấp :

 Các nhà sản xuất có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hoặc tự tạo ra kênh phân phối riêng

 Chi phí chuyển đổi đối với người mua rất lớn, sản phẩm ít hoặc không được tiêu chuẩn hóa và người mua rất khó tìm được nhà cung cấp mới hoặc có nhưng với chi phí rất cao

 Người mua rất phân tán (rất nhiều hoặc rất khác nhau) và không có người mua nào

có ảnh hưởng đáng kể đối với sản phẩm hoặc giá cả

 Người bán cung cấp một phần quan trọng nhu cầu đầu vào của người mua, đó là

sự phân bổ lượng mua

1.3.1.5 Áp lực từ nhà cung ứng

Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng dịch vụ cung ứng Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất

Nhà cung cấp được gọi là có lợi thế quyền lực, nếu :

• Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía sau của nhà cung cấp

• Các nhà cung cấp rất tập trung

• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp rất quan trọng

Nhà cung cấp có quyền lực yếu, nếu :

• Nhiều nhà cung cạnh tranh với nhau hay sản phẩm có tính tiêu chuẩn hóa cao

• Các sản phẩm hàng hóa thông thường

• Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía trước của người mua

• Người mua rất tập trung

Việc phân tích năm áp lực này giúp công ty nhận ra những cơ hội và đe dọa, qua đó nó

sẽ chỉ ra công ty nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành Năm áp lực cạnh tranh này không phải là các yếu tố tĩnh, thường xuyên thay đổi cùng với sự phát triển của ngành Vì thế xem xét các áp lực này

cũng nên đặt nó vào những bối cảnh cụ thể của các giai đoạn phát triển của ngành

1.3.2 Ứng dụng ma trận SWOT phân tích tình hình cạnh tranh

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh Chủ

đề phân tích SWOT cần được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

Điềm mạnh (Strengths): Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

Điểm yếu (Weaknesses): Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?

Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác

có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

Cơ hội (Opportunities): Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình

đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của ngân hàng, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là

rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

Thách thức (Threats): Những trở ngại đang phải đối mặt? Các đối thủ cạnh tranh

đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với ngân hàng hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ ngân hàng? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

S + O: cần phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài?

S + T: cần phải sử dụng những mặt mạnh nào để đối phó với các nguy cơ từ bên ngoài ?

W + O: có thể xuất hiện hai cách kết hợp trong việc đề xuất ra chiến lược

Phải tập trung khắc phục những yếu kém nào hiện nay để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài ?

Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay ?

W + T: phải khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay ?

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong và bên ngoài ngân hàng SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương này, đề tài đã đề cập những vấn đề cơ bản của năng lực cạnh tranh, những tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM Trên cơ sở đúc kết các khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, phần này cũng đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM từ đó làm tiền đề để phân tích các hoạt động của NHTMCP MBB hiện nay ở chương II

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP QUÂN ĐỘI

2.1 Tổng quan về NHTM CP Quân Đội

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Với mục tiêu ban đầu là đáp ứng nhu cầu các dịch vụ tài chính cho các doanh nghiệp quân đội, ngày 4 tháng 11 năm 1994, MBB đã ra đời và chính thức đi vào hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0100283873 ngày 30 tháng 9 năm

1994 do Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp và Giấy phép số 0054/NH-GP ngày 14 tháng 9 năm 1994 của NHNN Việt Nam Trụ sở tại số 28, Điện Biên Phủ, Hà Nội với số vốn điều lệ 20 tỷ đồng và 25 cán bộ nhân viên

Trải qua gần 20 năm hoạt động, MBB ngày càng phát triển lớn mạnh với định hướng trở thành một tập đoàn với ngân hàng mẹ MBB (một trong số NHTMCP hàng đầu Việt Nam) và các công ty con hoạt động kinh doanh có hiệu quả, từng bước khẳng định

là các thương hiệu có uy tín trong ngành dịch vụ tài chính ngân hàng (ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán) và bất động sản tại Việt Nam Với dịch vụ và sản phẩm đa dạng, MBB phát triển mạnh mẽ và nhanh chóng mở rộng hoạt động của mình ra các phân khúc thị trường mới bên cạnh thị trường truyền thống ban đầu Trong vòng 8 năm, MBB liên tục được NHNN Việt Nam xếp hạng A

2.1.2 Các mốc và sự kiện quan trọng của MBB

Năm 1994, MBB được thành lập với vốn điều lệ ban đầu chỉ 20 tỷ đồng với mục đích cung cấp tài chính cho một số doanh nghiệp quân đội

Năm 2004, MBB trở thành Ngân hàng TMCP đầu tiên phát hành cổ phần thông qua bán đấu giá ra công chúng với tổng mệnh giá là 20 tỷ đồng

Năm 2008, Trước những cơ hội phát triển mới, MBB tiếp tục tái cấu trúc lại mô hình tổ chức, hoàn thiện và triển khai Chiến lược nhân sự theo mô hình tổ chức giai đoạn

2008 - 2012 Thời điểm này, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) cũng chính thức trở thành cổ đông chiến lược MBB hoàn thành tăng vốn điều lệ lên 3.400 tỷ đồng MBB là ngân hàng cổ phần đầu tiên hoàn thành và áp dụng việc xây dựng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ

Năm 2009, MBB tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 5.300 tỷ đồng Trong năm này, MBB cũng vinh dự đón nhận Huân chương Lao động hạng Ba, đón nhận chứng chỉ ISO 9001:2008 của Bureau Veritas Certification(Anh Quốc) Ra mắt Trung tâm dịch vụ khách hàng 247

Năm 2010, MBB cũng đã tiến hành ký kết và hoàn thành triển khai dự án tư vấn xây dựng chiến lược 2011-2015 và tầm nhìn 2020 với đối tác McKinsey Khai trương chi nhánh đầu tiên tại nước ngoài (Lào) Được tổ chức xếp hạng uy tín thế giới Moody’s đánh giá và xếp hạng E+ - về sức mạnh tài chính Thực hiện thành công bước đầu chiến lược phát triển khu vực phía Nam Đầu tư xây dựng trung tâm dữ liệu và trung tâm dự phòng, với tổng vốn đầu tư là 10 triệu USD

Năm 2011, thực hiện thành công việc niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch Chứng khoán TP HCM (HSX) từ ngày 1/11/2011 Nâng cấp thành công hệ thống Core T24 từ R5 lên R10

Năm 2012, lợi nhuận trước thuế đạt 3.090 tỷ đồng, dẫn đầu trong khối các ngân hàng TMCP (không kể các ngân hàng do nhà nước nắm cổ phần chi phối), dẫn đầu về ROE và khẳng định vị trí chắc chắn trong TOP 5 ngân hàng Thương mại lớn mạnh nhất Việt Nam Đặc biệt, nếu xét theo quy mô hoạt động, MBB đang dẫn đầu lĩnh vực tài

chính ngân hàng Việt Nam ở nhiều chỉ tiêu, như năng suất lao động, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, tốc độ tăng trưởng huy động, tín dụng, lợi nhuận …

Thành công của MBB nằm ở tầm nhìn chiến lược trở thành “Ngân hàng thuận tiện với khách hàng” và đến năm 2015 giữ vị trí vững chắc trong top 3 ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam trong mọi lĩnh vực Phương châm tăng trưởng “Nhanh, khác biệt, bền vững, hiệu quả”, cùng với việc triển khai đồng bộ các giải pháp kinh doanh linh hoạt phù hợp với biến động của thị trường ngay từ ban đầu trở thành kim chỉ nam trong các hoạt động của MBB

2.1.3 Tầm nhìn và giá trị cốt lõi

 Tầm nhìn

Trở thành một trong những ngân hàng tốt nhất Việt Nam, hướng tới vị trí trong top 3,

với định vị là một ngân hàng thuận tiện đối với khách hàng

 Chuyên nghiệp (Professional)

 Hiệu quả (Performance-driven)

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

toán nội bộ

Các ủy ban cao cấp

1 Ủy ban nhân sự

2 Ủy ban quản trị rủi ro

3 Ủy ban quản trị tín dụng

Khối thẩm định Khối quản trị rủi ro Khối tài chính kế toán

Khối kiểm tra- kiểm soát nội bộ

Khối nguồn vốn và kinh doanh tiền tệ

Khối doanh nghiệp vừa và nhỏ

Khối vận hành

Khối mạng lưới và phân phối

Khối công nghệ thông tin

Tổng giám đốc

Ban đầu tư Văn phòng triển khai Văn phòng CEO

Khối tổ chức nhân sự

Ban xây dựng cơ bản

Ủy ban ALCO

quản trị

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh tại NHTM CP Quân Đội

Biểu đồ 2.1 tổng thu nhập hoạt động của MBB giai đoạn 2008 - 2013

Tốc độ tăng trưởng tổng thu nhập hoạt động của MBB có xu hướng giảm từ năm 2008 đến 2011 từ 108% còn 26% Cơ cấu các khoản thu nhập của MBB vẫn đến từ các dịch vụ ngân hàng truyền thống, trong đó thu nhập lãi thuần vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất 84% Tỷ trọng thu nhập lãi thuần trong tổng thu nhập của MBB có xu hướng tăng từ năm 2009 đến năm 2011, và duy trì ở mức 84% trong năm 2012 và Quý I/2013 Tuy nhiên, tính theo giá trị tuyệt đối, thu nhập lãi thuần vẫn có xu hướng tăng qua các năm Sở dĩ trong năm 2011

tỷ trọng thu nhập lãi thuần chiếm đến 101% tổng thu nhập do hoạt động ngoại hối và mua bán chứng khoán đầu tư lỗ dẫn đến tổng thu nhập năm 2011 của MBB thấp hơn so với thu nhập lãi thuần

Hoạt động dịch vụ cũng là hoạt động đóng góp đáng kể vào kết quả hoạt động kinh doanh của MBB, chiếm khoảng 10% tổng thu nhập hoạt động Nhưng tỷ trọng thu nhập

từ hoạt động dịch vụ đang có xu hướng giảm dần, từ 18% năm 2008 xuống còn 9.3% tại Quý I/2013 Trong cơ cấu thu nhập của hoạt động dịch vụ, thu nhập từ dịch vụ bảo lãnh; dịch vụ thanh toán và tiền mặt, dịch vụ chứng khoán là các khoản đóng góp chính, chiếm đến 80% thu nhập từ hoạt động dịch vụ Trong đó thu nhập từ dịch vụ bảo lãnh và dịch

vụ thanh toán, tiền mặt có xu hướng tăng qua các năm nhưng dịch vụ chứng khoán lại giảm mạnh trong năm 2011, từ 240.147 triệu đồng năm 2010 xuống còn 56.849 triệu đồng năm 2011 Nguyên nhân do thị trường chứng khoán năm 2011 sụt giảm mạnh, dòng vốn đầu tư vào thị trường làm cho thu nhập từ dịch vụ chứng khoán giảm

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu thu nhập hoạt động của MBB giai đoạn 2008-2013

Hoạt động mua bán chứng khoán kinh doanh và chứng khoán đầu tư là hoạt động kinh doanh chứa đựng nhiều rủi ro, nhạy cảm với diễn biến thị trường Trong năm 2009 khi nền kinh tế tăng trưởng tốt và thị trường chứng khoán khởi sắc, MBB ghi nhận thu nhập lớn từ hoạt động này, chiếm 8% tổng thu nhập Tuy nhiên, năm 2011 nền kinh tế gặp khó khăn, thị trường chứng khoán ảm đảm nên đã lỗ 14% tổng thu nhập

Do tăng trưởng của các mảng kinh doanh đều xấu đi nên tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế của ngân hàng cũng có xu hướng giảm trong 3 năm gần đây Đến 2012 lợi nhuận sau thuế của MBB đạt 2320 tỷ đồng, quý I năm 2013 đạt 627 tỷ đồng chỉ bằng 92% so với cùng kỳ năm ngoái

Cơ cấu tổng thu nhập hoạt động

Lãi Ngoại hối Mua bán CK ĐT HĐ dịch vụ Góp vốn CP Khác

Biểu đồ 2.3 Lợi nhuận sau thuế của MBB giai đoạn 2008-2013

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội năm 2012

2.2.1 Quy mô tổng tài sản và vốn chủ sở hữu

Top 10 ngân hàng năm 2012 đều có tổng tài sản trên 110000 tỷ đồng và vốn chủ sở hữu trên 9000 tỷ đồng

Biểu đồ 2.4 Tổng tài sản Top 10 ngân hàng năm 2012

Về tổng tài sản: AGRB dẫn đầu về quy mô tài sản năm 2012 với 617859 tỷ đồng

CTG, BID, VCB lần lượt giữ các vị trí tiếp theo Trong năm 2012, HBB sát nhập vào SHB dẫn dến tổng tài sản và vốn chủ sỡ hữu của SHB đều tăng đáng kể Vì vậy, tốc độ

ARGB CTG BID VCB TCB ACB MBB EIB STB SHB

Tổng tài sản Top 10 ngân hàng năm 2012

Tổng tài sản Tăng trưởng

Ngàn tỷ

tăng trưởng của SHB trong năm đạt 64.1% vượt xa ngân hàng đứng thứ 2 là MBB với 26.5% EIB, TCB và ACB là 3 ngân hàng có tốc độ tăng trưởng âm, trong đó ACB đã sụt giảm kỷ lục 37.2% tổng tài sản so với đầu năm Nguyên nhân chủ yếu do giảm nguồn vốn huy động vàng theo chủ trương của Chính phủ và NHNN

Biểu đồ 2.5 Vốn chủ sở hữu Top 10 ngân hàng năm 2012

Về vốn chủ sở hữu : AGRB, VCB, CTG là 3 ngân hàng có vốn chủ sở hữu lớn nhất

trong hệ thống ngân hàng những năm gần đây.Tính đến tháng 5/2013, sau khi Ngân hàng Tokyo-Mitsubishi UFJ (BTMU) hoàn tất việc mua cổ phần, CTG đã chính thức trở thành NHTM có vốn lớn nhất Việt Nam (vốn điều lệ đạt 32661 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu đạt khoảng 45000 tỷ đồng) và cơ cấu cổ đông mạnh nhất ở Việt Nam, trong đó NHNN vẫn là

cổ đông chiếm cổ phần chi phối, tiếp theo là hai cổ đông tổ chức nước ngoài: BTMU và IFC Capitalization fund Theo sau là AGRB và VCB với vốn chủ sỡ hữu khoảng 42000

tỷ đồng

2.2.2 Thị phần huy động – cho vay

Biểu đồ 2.6 Thị phầnhuy động và tốc độ tăng trưởng Top 10 ngân hàng năm 2012

Về thị phần huy động: Theo số liệu từ NHNN, huy động vốn của toàn hệ thống ngân

hàng năm 2012 tăng khoảng 16% AGRB dẫn đầu hệ thống ngân hàng với mức huy động đạt 540000 tỷ đồng, gấp gần 1,5 lần ngân hàng ở vị trí thứ hai là BID, chiếm 15.2% thị phần huy động toàn ngành Tuy nhiên, ngân hàng đứng đầu về tốc độ tăng trưởng huy

động lại là SHB với 123%, mặc dù chỉ chiếm 2.2% thị phần toàn ngành

CTG và ACB là hai ngân hàng trong top 10 có mức tăng trưởng huy động thấp hơn trung bình ngành Nếu như ở CTG là sự sụt giảm trong tốc độ tăng trưởng từ ngân hàng đứng đầu hệ thống năm 2011 thì ở ACB lại xuất hiện tăng trưởng âm -11.9%

Biểu đồ 2.7 Thị phần cho vay và tốc độ tăng trưởng Top 10 ngân hàng năm 2012

Về thị phần cho vay: Thị phần tín dụng của 4 ngân hàng đầu vẫn không có nhiều thay

đổi.Riêng AGRB thị phần tín dụng vẫn dẫn đầu ngành nhưng lại có sự sụt giảm, mức tăng trưởng 8.2% thấp hơn trung bình ngành SHB và MBB là hai ngân hàng có mức tăng trưởng tín dụng trên 25%, cao hơn nhiều so với mức trung bình ngành

2.2.3 Mạng lưới hoạt động

Biểu đồ 2.8 Số lượng chi nhánh/PGD Top 10 ngân hàng năm 2012

AGRB luôn đứng đầu với hơn 2300 chi nhánh và phòng giao dịch khắp cả nước, vượt

xa so với ngân hàng ở vị trí thứ hai là CTG với 1148 điềm giao dịch MBB với 182 điểm giao dịch đứng thứ 10 trong top 10 ngân hàng quy mô lớn ở Việt Nam

0 500

so với trung bình ngành là 6%, nguyên nhân do SHB phải gánh 1800 tỷ nợ xấu của HBB, trong khi MBB và EIB là hai ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu thấp nhất hệ thống

Biểu đồ 2.9 Nợ xấu Top 10 ngân hàng năm 2012

2.2.5 Khả năng sinh lợi

Bảng 2.10 Khả năng sinh lời các ngân hàng năm 2012

Nợ xấu các ngân hàng năm 2012

Nợ xấu Tỷ lệ nợ xấu/tổng dƣ nợ tín dụng

Tỷ đồng