GV HƯỚNG DẪN : TS ĐỖ TIẾN LONGTHỰC HIÊN : NHÓM “CLOSER”, LỚP QLKT1 K20 PHÂN TÍCH LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ TỔ CHỨC TRONG TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI Viettel... PHẦN II PHÂN TÍCH NỘI DUNG LÃNH Đ
Trang 1GV HƯỚNG DẪN : TS ĐỖ TIẾN LONG
THỰC HIÊN : NHÓM “CLOSER”, LỚP QLKT1 K20
PHÂN TÍCH LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ TỔ CHỨC TRONG TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG
QUÂN ĐỘI (Viettel)
Trang 2DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM
2 Nguyễn Thị Ánh Tuyết 9 Vũ Thị Mỹ Vân
7 Phạm Trung Thành
Trang 3PHẦN II PHÂN TÍCH NỘI DUNG LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ TỔ CHỨC
PHẦN I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
Trang 4GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN
Tập đoàn viễn thông quân đội (VIETTEL): Là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước, chịu trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) do Bộ Quốc phòng thực hiện quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông và công nghệ thông tin Với một slogan " Hãy nói theo cách của bạn" , Viettel luôn cố gắng nỗ lực phát triển vững bước trong thời gian hoạt động.
Trang 5GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN
VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
Tập đoàn Viettel hoạt động theo hình thức công ty mẹ - công ty con được thành lập trên
cơ sở sắp xếp, tổ chức lại Tổng công ty Viễn thông Quân đội và các đơn vị thành viên hiện tại.
Trang 6GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN
Tập đoàn Viettel cũng sẽ là đơn vị đầu tiên hoạt động theo mô hình tập đoàn trực thuộc bộ chủ quản Do cơ chế đặc thù trong quân đội nên Tập đoàn Viettel sẽ không có hội đồng quản trị mà Đảng ủy Tập đoàn sẽ thực hiện vai trò và chức năng giống như hội đồng quản trị
ở các tập đoàn kinh tế hiện có.
Trang 7GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN
Hoạt động kinh doanh: 8 lĩnh vực chính.
- Cung cấp các dịch vụ Viễn thông;
- Truyễn dẫn;
- Bưu chính;
- Phân phối thiết bị đầu cuối;
- Đầu tư tài chính;
- Truyền thông;
- Đầu tư Bất động sản;
- Đầu tư Quốc tế;
Trang 8NỘI DUNG CHÍNH
1 Đánh giá xác định các vấn đề tổ chức đang đối mặt
1.1 Hiệu quả hoạt động
Với triết lí kinh doanh: “Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo”
Trong giai đoạn 2005 - 2011, doanh thu của Viettel luôn là năm sau gấp đôi năm trước
Trang 91 Đánh giá xác định các vấn đề tổ chức đang đối mặt
Quy mô phát triển từ công ty, thành tổng công ty, rồi thành tập đoàn Từ chỗ là doanh nghiệp "sinh sau, đẻ muộn" bị chèn ép, Viettel đã trở thành doanh nghiệp
hàng đầu thị trường viễn thông Việt Nam
Năm 2011 hoàn thành kế hoạch tăng trưởng doanh thu 28%, đạt trên 117.000 tỷ đồng, lợi nhuận đạt gần 20.000 tỷ đồng, Năm 2011, Viettel xếp thứ 80 về doanh thu, nhưng chiếm vị trí thứ 30 về lợi nhuận trên thị trường viễn thông toàn cầu
Trang 101 Đánh giá xác định các vấn đề tổ chức đang đối mặt
1.2 Năng lực quản lý
Năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ lãnh đạo tập đoàn viettel, chuyên nghiệp và năng động Bằng chứng là hoạt động kinh doanh của tập đoàn viettel những năm gần đây luôn đạt hiệu quả cao doanh thu năm sau luôn cao gấp đôi năm trước
Bên cạnh đó, cấp trên cũng thường xuyên quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng của cán bộ nhân viên trực thuộc công ty để động viên, giúp đỡ, xây dựng niềm
tin và văn hoá riêng của tập đoàn
Trang 111 Đánh giá xác định các vấn đề tổ chức đang đối mặt
1.3 Nguồn nhân lực
- Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh
tranh, có sự tín nhiệm cao của khách hàng đối với các sản phẩm và các dịch vụ của công ty
- Có đội ngũ nhân viên trình độ cao, chuyên nghiệp
và năng động
Tính đến năm 2011cán bộ hội viên của tập đoàn trên tổng số hơn 25000 CBCNV
Trang 121 Đánh giá xác định các vấn đề tổ chức đang đối mặt
1.4 Nguồn lực và công nghệ
- Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh tranh, có
sự tín nhiệm cao của khách hàng đối với các sản phẩm
và các dịch vụ của công ty.
- Có đội ngũ nhân viên trình độ cao, chuyên nghiệp và
năng động.
- Cơ sở kĩ thuật mạng Bưu chính Viễn thông đã được
đầu tư nâng cấp trên sở đầu tư cho khoa học công nghệ cao, với chi phí thấp mà hiệu quả, và giá cả phải chăng.
Trang 131 Đánh giá xác định các vấn đề tổ chức đang đối mặt
1.5 Văn hoá tổ chức
- Đặt các giá trị đạo đức và nhân văn làm nền tảng.
- Coi trọng sự năng động, nhiệt huyết và tính sáng tạo.
- Coi trọng tinh thần tập thể.
- Là môi trường nơi mọi thành viên được tôn trọng, được
trải nghiệm, học tập và phát triển bản thân.
- Xây dựng không gian làm việc thân thiện và sáng tạo.
Trang 141 Đánh giá xác định các vấn đề tổ chức đang đối mặt
1.6 Sức ép từ khách hàng
Thị trường Viễn thông đã có sự cạnh tranh gay gắt của các Công ty dịch vụ viễn thông khác như Mobiphone, Vinaphone, Việt nam mobile, Beeline…
Trang 152 Xác định vấn đề cần thay đổi
2.1 Chiến lược
Chiến lược của tập đoàn Viettel là phấn đấu trở thành một tổ chức giàu
mạnh, năng động và hiện đại bằng nỗ lực tiên phong nghiên cứu, ứng dụng một cách sáng tạo công nghệ di động nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho cuộc sống.
Tuy nhiên, chiến lược của tập đoàn Viettel có thể nhận thấy có nhiều điểm chung chung và khá giống với các công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực Và với chiến lược kể trên, rất khó để đưa ra những mục tiêu
cụ thể về sản phẩm mũi nhọn hay phân khúc thị trường, từ đó nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
Trang 16
2 Xác định vấn đề cần thay đổi
2.2 Nguồn nhân lực
trẻ trung, năng động nhưng còn nhiều hạn chế về kinh nghiệm và tác phong làm việc Năng suất lao động
thấp Là một công ty cung cấp dịch vụ, tuy nhiên
Cung ứng dịch vụ còn nhiều hạn chế
còn chậm và giải quyết vấn đề chưa triệt để, nguyên nhân chính là do chuyên môn chưa vững của một số cán bộ
Ngoài ra, hiệu suất làm việc của cán bộ nhân viên
chưa được sử dụng tối đa, dẫn tới lãng phí và kém
hiệu quả trong quá trình hoạt động
Trang 173 Phân tích trường lực
Xây dựng hệ thống quản lý tốt Thiếu cán bộ hiện tại có năng lực để thực hiện.
Sa thải những nhân viên có trình độ
chuyên môn yếu kém. Nhân viên từ mối quan hệ quen biết để vào công ty.
Nâng cao chuẩn mực đánh giá cán
bộ nhân viên.
Nhân viên có thâm niên lâu năm có tiếng nói trong công ty nhưng hạn chế
về khả năng tiếp cận công nghệ mới Yêu cầu bổ sung, cập nhật kiến
thức mới thường xuyên cho cán bộ
nhân viên. Cần phải học kiến thức mới Thay đổi quy chế tuyển nhân viên
mới. Mất thời gian, không đủ ứng viên đáp ứng được yêu cầu Nâng cao kỹ năng lãnh đạo để giữ
và thu hút nhân sự chất lượng. Ngại thay đổi.
Trang 184 Lập kế hoạch dẫn dắt thay đổi
theo mô hình 5 bước
Bước 1: Tạo lập sự cần thiết phải thay đổi
C:\Users\Administrator\Desktop\Phương châm hành động.doc
Bước 2: Xây dựng liên minh nòng cốt
Bước 3: Viễn cảnh tương lai chia sẻ
Bước 4: Xây dựng tính cam kết và chủ động
Bước 5: Định hình văn hoá tổ chức hiệu quả
Bước 1: Tạo lập sự cần thiết phải thay đổi
C:\Users\Administrator\Desktop\Phương châm hành động.doc
Bước 2: Xây dựng liên minh nòng cốt
Bước 3: Viễn cảnh tương lai chia sẻ
Bước 4: Xây dựng tính cam kết và chủ động
Bước 5: Định hình văn hoá tổ chức hiệu quả
Trang 195.Bài học về lãnh đạo rút ra được từ tình huống.
C:\Users\Administrator\Desktop\Các Bài học kinh nghiệm Viettel.doc
Thứ hai, vai trò người đứng đầu
Thứ ba, sâu sát, gần gũi cơ sở
Thứ tư, tự lực tự cường
Thứ năm, làm cái khó mà mọi người không làm
Thứ sáu, sự ổn định trong thay đổi và thích ứng nhanh
Thứ bảy, mạnh dạn giao quyền
Thứ tám, tinh thần chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt lên khó khăn
Thứ chín, tầm nhìn dài hạn , tư duy đột phá, chớp cơ hội và năng động, sáng tạo trong cách làm
Trang 20NHÓM “CLOSER” MONG NHẬN ĐƯỢC SỰ ĐÓNG GÓP CỦA THẦY GIÁO VÀ CÁC BẠN.
TR N TR NG C M N! ÂN TRỌNG CẢM ƠN! ỌNG CẢM ƠN! ẢM ƠN! ƠN!