Tiểu luận môn quản trị chiến lược thực thi chiến lược hội nhập toàn diện

Chiến lược là gì?: Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổchức về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác địnhnguồn lực hiện có thể sử

LỜI MỞ ĐẦU Quản trị chiến lược (tiếng Anh: strategic management) là khoa học và nghệ thuật về

chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kếhoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thểđạt được các mục tiêu dài hạn của nó

Chiến lược là gì?: Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổchức về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác địnhnguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãnnhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các Tác nhân liên quan (stakeholder)

Một cách cụ thể hơn chiến lược là nhằm:

 Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm

Một số nhiệm vụ của Quản trị Chiến lược:

Xác định mục tiêu - mục đích kinh doanh

Chiến lược và phạm vi chiến lược kinh doanh

Sách lược và Tiêu chuẩn đạo đức Kinh doanh

Văn hóa và Những Giá trị căn bản của Doanh nghiệp

Những Cam kết đối với cộng đồng Xã hội và Cổ đông

Lời cảm ơn

Chúng tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Nguyễn Văn Nghiến

đã tận tình hướng dẫn cũng như cung cấp tài liệu để chúng tôi có thể hoàn

thành đề tài nghiên cứu này.

Đồng cảm ơn các bạn trong lớp, đồng nghiệp đã giúp chúng tôi thu thập các

tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu này.

Học viên:

Nguyễn Thành Tâm

Đỗ Thị Thanh Hiền Nguyễn Thị Nguyệt Ánh

Lê Thị Thanh Minh

MỤC LỤC

THỰC THI CHIẾN LƯỢC (II): HỘI NHẬP TOÀN DIỆN 2

Tình huống 1: Thế giới Disney 2

Tình huống 2: Tập đoàn điện Westinghouse (WEC) 5

GIỚI THIỆU 7

HƯỚNG TỚI MỘT TỔ CHỨC THEO MẠNG LƯỚI 8

THIẾT KẾ BỘ MÁY TỔ CHỨC 12

HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ 18

GIÁ TRỊ CHIA SẺ VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 23

TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG THIẾT KẾ TỔ CHỨC: 38

ĐẠO ĐỨC KINH DOANH 40

TÓM TẮT 44

THỰC THI CHIẾN LƯỢC (II): HỘI NHẬP TOÀN DIỆN

Tình huống 1: Disney World:

Tình huống 2: Tập đoàn điện

Giá trị chia sẻ và văn hoá tập thể.

Một cái nhìn tổng quan của các biện phát

thiết kế tổ chức.

Thảo luận và các câu hỏi thực hành.

- Khái niệm về các biện pháp thiết kế tổchức

- Tại sao các biện pháp thiết kế tổ chức đặcbiệt quan trọng giúp hãng đạt được sự hộinhập?

- Tại sao nhiều công ty đang chuyển dầnthành tổ chức "có mạng lưới"?

- Các chính sách về nhân sự và khen thưởngđược nhiều công ty sử dụng?

- Làm thế nào để văn hóa tập thể góp phầntạo lợi thế cạnh tranh?

- Những nguy cơ của việc dựa vào văn hóatập thể và các biện pháp tổ chức như trêntrong thời gian dài

Tình huống 1: Disney World

Khu phức hợp giải trí Disney World ở gần Orlando, Florida là nơi giải trí lớn nhấtthế giới Disney World nằm trên một vùng rộng hơn 28000 mẫu Anh, với lực lượng laođộng hơn 33000 người Điểm thu hút trung tâm của khu giải trí khổng lồ này là công viênMagic Kingdom

Hàng năm Disney có hơn 23 triệu khách đến Công viên này thoả mãn các mục đíchcủa du khách: giải trí, mạo hiểm, vui chơi Những gì mà khách hàng có có được khi vuichơi tại đây lớn hơn nhiều so với số tiền hơn 1 tỷ $ họ đã chi trả mỗi năm tại đây Với ýnghĩa này, nó không còn đơn thuần chỉ là nơi nghỉ ngơi thư giãn mà còn là ngành kinhdoanh cung cấp dịch vụ về các trải nghiệm xúc cảm

Nhân tố làm nên thành công của Disney World:

Một phần các cảm xúc mà du khách có được nhờ vào sự bài trí ấn tượng làm cho họ

có cảm giác lạc vào rừng rậm, đầm lầy, hang động, biển khơi thực sự Gian ẩm thực củacông viên cũng đóng vai trò quan trọng với nhiều kiểu kiến trúc của các quốc gia với nhiềumón ăn của hầu hết các vùng Tuy nhiên, điều cốt lõi mang đến sự kỳ diệu của Disney lại

là hơn 10.000 nhân viên Họ là những người phục vụ, hướng dẫn viên, người làm trò tiêukhiển, bảo vệ, tất cả đều luôn tiếp xúc với khách hàng Vì không khí vui vẻ và thư giãn dukhách có được phần lớn mang lại từ cách ứng xử của nhân viên nên Disney đã áp dụng cẩnthận các phương pháp để kiểm soát và tác động đến thái độ của nhân viên

Bên cạnh đó, nhân tố con người của Disney World phải kể đến các biện pháp đặcbiệt mà Disney dùng để đạt mục tiêu này gồm các biện pháp sau:

Tuyển dụng: Disney hạn chế chỉ thuê người có vẻ bề ngoài lôi cuốn, ăn mặc đẹp, đó

là những người có tác động tốt tới công chúng Những người Disney thuê thích làm việcvới mọi người và vẫn giữ vẻ duyên dáng ngay cả trong điều kiện bị áp lực

Giao tiếp: Tất cả những người mới được tuyển dụng đều trải qua 1,5 ngày đào tạo

chính thức gọi là "Truyền thống 1" Mục đích chính của khoá đào tạo này là để nhân viênmới thấm nhuần các giá trị cơ bản của công ty Những người mới được cung cấp một cáinhìn tổng quan về lịch sử hình thành của công ty và được giới hiệu triết lý người sang lậpnổi tiếng của nó Bốn "quy tắc" chính của công ty đó là: an toàn, nhã nhặn, trình diễn vàhiệu quả, được mô tả và tầm quan trọng của nó được đặc biệt nhấn mạnh Những thànhviên được giới thiệu những từ mới đặc biệt Disney sử dụng để củng cố nhiệm vụ “trảinghiệm sự giải trí” là trung tâm Ví dụ, những người mới được tuyển dụng được gọi là

"thành viên đóng vai" chứ không phải người làm thuê, họ có "vai trò" chứ không phải côngviệc, họ diện "trang phục" chứ không phải đồng phục, phục vụ "khách quí" chứ không phảikhách hàng Nhân viên mới được mong chờ hiểu được cái mà khách hàng mong đợi đượcnhìn thấy và cái mà Disney muốn những người khách quý đó trải nghiệm Họ được đào tạocách phục vụ khách hàng tốt nhất theo từng vị trí và được mong chờ cư xử nhất quán vớinhững nuyên tắc cơ bản của Disney

Đào tạo nghề: Các vị trí nhân viên vận hành các trò mạo hiểm được đào tạo cẩn thận

trước khi được phép làm thực tế trên hiện trường tại công viên Mỗi cá nhân cần nắm vữngbản mô tả công việc khoảng 30 trang, mô tả những ứng xử cụ thể cần thiết trong vai tròvận hành Sau đó, họ ôn luyện thực tập vai của mình dưới sự hướng dẫn cụ thể cho đến khiđạt được trình độ nghiệp vụ cao

Thước đo đánh giá công việc thực hiện: Người quản lý không thể giám sát trực

tiếp nhân viên một cách dễ dàng vì công viên quá rộng Tuy nhiên, họ cần biết thái độ củanhân viên để có khen thưởng kịp thời Một trong các nguồn thông tin đó là lấy từ nguồnthư góp ý của khách hàng (họ nhận được hàng chục nghìn thư mỗi năm) Tất cả các thưnhận trong tuần được tóm tắt trong "báo cáo nhận xét khách hàng", sau đó được phát chocác quản lý và người giám sát Nó được phân loại nhận xét khen ngợi hay phàn nàn và chỉ

ra vị trí cụ thể trong công viên Người quản lý cũng nhận được thông tin về nhân viênthông qua việc giám sát các hoạt động hàng ngày của Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ Số liệuthu thập từ bộ phận này được thể hiện trong các báo cáo chất lượng, các nghiên cứu thờigian chờ đợi và các tài liệu khác rồi phân phát định kỳ tới các nhà quản lý và nhân viêntrong công viên

Khen thưởng: Nhân viên làm việc theo giờ của công viên cũng được trả công như

các nhân viên khác trong vùng Orlando Vì vậy, hầu hết mọi người không coi thu nhậpbằng tiền là nguồn động viên duy nhất của họ Nhiều người làm việc chỉ với lý do muốnđược vui vẻ hoặc có kinh nghiệm Làm việc trong môi trường kinh doanh mở và được kếtbạn với các nhân viên khác là điều quan trọng với các bạn trẻ, những người đã làm vài năm

ở Disney Những người làm ở đây thường cảm thấy họ học hỏi được những kỹ năng sốngđặc biệt tồn tại trong suốt cuộc đời

Tình huống 2: Tập đoàn Điện Westinghouse (WEC)

Quá trình lịch sử của công ty:

Trước tháng 2/1998, WEC gồm hơn 20 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) liênquan chặt chẽ với một loạt các ngành CN khác nhau Một công ty 9,6 tỷ $ (1997) đã thayđổi rất nhiều trong thập kỷ qua, Westinghouse đã tốn nhiều tiền để đa dạng hóa một loạtcác ngành kinh doanh không liên quan với nhau và chỉ được kết quả là không đủ năng lực

quản lý chúng hiệu quả Trong những năm 80s và 90s, tập đoàn này đã mở rộng ra cácngành kinh doanh đa dạng như hệ thống xử lý chất thải độc hại, nội thất văn phòng, hệthống bảo vệ, hệ thống sinh năng lượng, động cơ, sản phẩm phân phối điện, phát thanh vàtruyền hình và thậm chí các lĩnh vực rộng lớn như hệ thống an ninh của toà nhà, dịch vụ tàichính và cộng đồng hưu trí

Một số nguyên nhân cơ bản dẫn đến việc thu hẹp kinh doanh của tập đoàn Điện Westinghouse:

Westinghouse bán một số ngành cho các công ty khác do một số lý do như: sự thúc

ép cạnh tranh của sản phẩm Nhật với chất lượng cao và giá rẻ; gây quỹ cho ngành hàngkhác Thậm chí năm 1995, WEC bán và mua ở các lĩnh vực kinh doanh khác nhau để cóđược lợi nhuận cho tập đoàn (giảm gánh nặng nợ nần và tăng tính chuyên môn cho 1ngành kinh doanh)

Tuy nhiên, tác động quan trọng nhất là việc mua tập đoàn CBS vào tháng 9/1995.CEO Michael Jordan tin rằng CBS sẽ củng cố vị trí của Westinghouse trong ngành côngnghiệp phát thanh truyền hình, nơi sự cạnh tranh đỡ căng thẳng hơn so với ngành côngnghiệp Hơn nữa, việc này giúp hãng dứt khoát tránh khỏi dựa dẫm vào các ngành cũ bắtđầu phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt từ ABB, Mitsubishi, Thực tế, ngành kinh doanhđiện và công nghiệp đã từng đưa Westinghouse trở nên có danh tiếng và có thành tựu trongvài thập kỷ trước nay đã trở thành gánh nặng tài chính khổng lồ cho công ty Nhiều ngànhkinh doanh trong số này (radar, động cơ, năng lượng) trước đây đã từng dẫn đầu về côngnghệ, giờ đây kém sức cạnh tranh Westinghouse thường có chi phí sản xuất cao hơn so vớicác đối thủ và cũng không giành được vị trí dẫn đầu chắc chắn trong bất cứ ngành kinhdoanh nào Sự rút lui cuối cùng của Westinghouse khỏi ngành kinh doanh chủ chốt cónguyên nhân bởi nhiều sai lầm về tài chính và hệ thống kiểm soát tổ chức quản lý tồi xảy

ra trong suốt 2 thập kỷ qua

Phần này tập trung vào việc một tổ chức được thiết kế tốt đặt nền móng cho việcthực hiện chiến lược hiệu quả ra sao Chúng ta sẽ xem xét các nhà quản lý cao cấp sử dụngcác biện pháp thiết kế tổ chức như thế nào để hỗ trợ và điều chỉnh phù hợp công việc thựchiện của công ty

Phần đầu của chương này xem xét một số cách tiếp cận mới do các công

ty hàng đầu xây dựng để giải quyết một số khó khăn trong cơ cấu tổ chức hiện thời Chúng ta xem xét khái niệm "tổ chức theo mạng lưới", một chủ đề ngày càng có nhiều sự quan tâm Tổ chức theo mạng lưới biểu thị sự nỗ lực của công ty nhằmlàm cơ cấu tổ chức của họ phản ứng nhanh hơn trước sự thay đổi của môi trường Sau đóchúng ta sẽ xem xét các biện pháp thiết kế tổ chức chủ yếu mà quản lý cao cấp có thể sửdụng để điều chỉnh thực hiện chiến lược của công ty mình Các hoạt động thiết kế chínhchúng ta phân tích gồm chính sách nhânsự, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện và khenthưởng, giá trị chia sẻ và văn hóa tập đoàn

GIỚI THIỆU

Đây là chương thứ hai trong 2 chương cùng tập chung vào một vấn đề là làm thế nào

để xây dựng được một chiến lược hiệu quả làm nền tảng cho việc thiết kế cấu trúc của tổchức Trong chương 9, chúng ta đã bàn về vấn đề cơ cấu của tổ chức và sự khác nhau của

cơ cấu tổ chức đã mang lại những lợi thế và khó khăn như thế nào trong việc thực thi chiếnlược Trong đó đã nhấn mạnh rằng không có một cơ cấu đơn độc nào là hoàn hảo Mỗidoanh nghiệp đều cần một cơ cấu tổ chức được thiết kế sao cho phù hợp nhất, điều đó sẽlàm cho chiến lược của tổ chức trở lên rõ ràng hơn

Như đã đề cập đến trong chương 9, điểm mấu chốt trong việc hoạch định chiến lược

bổ xung là xây dựng được đúng, thích hợp cho từng loại hình doanh nghiệp để từ đó hỗ trợcho chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp Tuy nhiên, không có vấn đề gì trongviệc lựa chọn cơ cấu quản lý sau cùng, để nó không trở nên lạ lẫm với mọi người cần phảiđiều chỉnh sao cho đúng hướng đi của doanh nghiệp khi đó giúp mọi người có thể cùngnhau giải quyết Nhắc lại rằng; chúng ta đã so sánh một tổ chức như là một động cơ máymóc có hiệu suất cao Máy móc thì được cấu thành bởi nhiều bộ phận khác nhau và những

bộ phận cảm biến để điều khiển bộ trộn nhiên liệu, nhiệt độ, tốc độ, và điện năng Khi tất

cả các yếu tố cấu thành nên một động cơ là đồng bộ, thì kết quả là nó sẽ vận hành trôichảy, cân bằng, đáp ứng nhanh, và dễ điều khiển, tạo nên một động cơ có hiệu suất cao.Tương tự như vậy, một công ty cần phải có những cơ cấu bộ phận bên ngoài để cung cấpcác điều kiện thuận lợi tạo điều kiện cho bộ máy bên trong vận hành trơn chu hơn Những

bộ phận bổ xung thêm đó được gọi là yếu tố tạo lên tổ chức Trong chương này chúng ta

sẽ tìm hiểu vấn đề là những nhà quản lý cao cấp sử dụng chiến lược đó như thế nào để hỗtrợ và biến nó thành một nguồn lực bổ xung cho doanh nghiệp

Trong phần đầu của chương này chúng ta sẽ xem xét một số phương pháp mới đãđược các nhà lãnh đạo trong các tổ chức áp dụng để thấy được điểm hạn chế vẫn tồn tạitrong cơ cấu của tổ chức của họ Chúng ta xem xét khái niệm tổ chức “mạng” hay tổ chức

“liên minh”, một loại hình đang ngày càng được thịnh hành Tổ chức “mạng” tượng trưngcho những nỗ lực của các công ty nhằm thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinhdoanh.Tiếp đó chúng ta sẽ tiếp tục tìm hiểu về phương pháp điều hành xây dựng tổ chức

mà những nhà quản lý cấp cao đã sử dụng kết hợp cùng với chiến lược bổ xung của công

ty Phương pháp này bao gồm chính sách nhân sự, chính sách khen thưởng, sự phân chialợi nhuận, và văn hoá doanh nghiệp

TỔ CHỨC THEO MẠNG LƯỚI

Khi chúng ta bước vào thiên niên kỷ mới, chúng ta sẽ ở giữa một sự chuyển dịch về

tổ chức Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, sự xuất hiện thị trường và sản phẩm mới,toàn cầu hóa, nhu cầu giữ con người làm việc hiệu quả là một số những vấn đề gây đau đầukhiến ban quản lý thúc đẩy tổ chức của mình phải linh hoạt hơn Xu hướng hiện nay làhướng tới một tổ chức linh hoạt nhạy bén hơn kết hợp lợi ích của cơ cấu hiện thời, đồngthời giảm những bất lợi của sự cứng nhắc Nói rộng ra, ngày càng nhiều công ty mongmuốn trở thành các tổ chức theo "mạng lưới" Mặc dù hệ thống mạng lưới vẫn dựa vào cơcấu thông thường để đưa ra kiến thiết cơ bản của công ty, nhưng chúng khác với các công

ty truyền thống ở một số điểm

Ba đặc tính cơ bản của tổ chức mạng lưới là:

1 Ranh giới mềm

2 Liên kết với đồng minh bên ngoài

3 Chú trọng tổ chức về công nghệ và qui trình trung tâm

Đặc điểm của tổ chức mạng lưới:

Ranh giới mềm (sự phân chia linh họat giữa các tiểu bộ phận tổ chức mà qua đó sựtrao đổi thông tin, kiến thức và thông tin truyền đạt dễ dàng hơn):

- "Những bức tường" tổ chức lỏng lẻo hơn

- Luồng thông tin nhanh hơn giữa các tiểu bộ phận

Liên kết và đối tác:

- Phân chia chuỗi giá trị công nghiệp

- Chuyên môn hóa giữa các đối tác

Tập trung vào công nghệ /qui trình trung tâm (đòn bẩy chủ chốt tạo nền móng chokhả năng vượt trội của công ty và các hoạt động giá trị gia tăng quan trọng)

- Chuyên môn hóa theo suốt một hoạt động trung tâm

- Xác định lại cách thức tạo giá trị trong hoạt động trung tâm

Ranh giới mềm:

Các công ty được tổ chức theo cách thông thường phân chia rạch ròi nhiệm vụ vàhoạt động theo chức năng, sản phẩm hoặc địa lý Mặc dù cơ cấu thông thường tạo điềukiện cho công việc quản lý cấp cao về theo dõi và đánh giá sự hoạt động của các tỉểu bộphận, chúng thường có xu hướng tách từng tiểu bộ phận riêng rẽ nhau Vì vậy, các cơ cấutheo thông thường tạo ra "các bức tường" hoặc ranh giới giữa các tiểu bộ phận làm giảmtốc độ luồng thông tin và kìm hãm sự phản ứng của công ty trước sự thay đổi của môitrường Tổ chức theo mạng lưới khác với tổ chức công ty theo kiểu truyền thống ở chố cơcấu của nó có các ranh giới mềm Ranh giới mềm có nghĩa là các nhiệm vụ, hoạt động,trách nhiệm được nới lỏng hơn trong dây chuyền địa lý, phòng ban, chức năng trong tổchức Nói cách khác, các công ty theo mô hình mạng lưới nhằm mục đích giữ các tiểu bộphận của cơ cấu thông thường được cởi mở và linh hoạt hơn và nới lỏng các ranh giới phânchia và chức năng (ranh giới chia cắt các tiểu bộ phận trong công ty) Ranh giới mềm được

ưu chuộng trong các tổ chức theo mạng lưới vì nó giúp thông tin truyền nhanh hơn Cònnữa, tổ chức theo mạng lưới không hoàn toàn từ bỏ cơ cấu tổ chức thông thường Các bộphận chức năng và phòng ban không bị xoá bỏ; chỉ có các bức tường hoặc ranh giới chiacắt các tiểu bộ phận với nhau được nới lỏng và làm cho linh hoạt hơn để tạo điều kiện choviệc trao đổi các nguồn thông tin mới, vì vậy tăng cường khả năng phản ứng của công tyđối với sự thay đổi của môi trường và nhu cầu mới của khách hàng

Dựa vào đồng minh bên ngoài:

Các tổ chức theo mạng lưới khác công ty thông thường ở chỗ dựa vào các đồng minhchiến lược để dễ thích nghi hơn với thay đổi bên ngoài Nó không chú trọng đặc biệt vàoquản lý đầy đủ chuỗi giá trị Chương 8 đã chỉ ra rằng các đồng minh chiến lược tạo nhiều

cơ hội cho các công ty biết cách sử dụng cơ hội này Sự liên kết cũng tạo nên độ linh hoạtđáng kể Phối hợp chặt chẽ với các đối tác, công ty không cần cam kết dùng toàn bộ cácnguồn lực giá trị của mình để có thể kiểm soát toàn bộ (hay lồng ghép) đối với các hoạtđộng giá trị gia tăng chủ yếu Các công ty liên kết chặt với nhau có thể phân chia các hoạtđộng chuỗi giá trị theo năng lực vượt trội và năng lực đóng góp khác nhau Trong nhiềutrường hợp, các tổ chức mạng lưới sử dụng đồng minh chiến lược như việc mở rộng chínhthức hơn nữa mối quan hệ lâu dài giữa nhà cung cấp và khách hàng Băng việc lồng ghộpchặt chẽ các hoạt động của cả khách hàng và nhà cung cấp, các công ty đó bẻ gãy bức

tường từng rất vững chắc mà theo truyền thống ngăn cách các công ty với các khách hàng

và đối tác chủ yếu

Tập trung vào công nghệ /qui trình trung tâm:

Công ty theo mạng lưới cố gắng kết hợp hiệu quả giữa chi phí thấp của cơ cấu chứcnăng với mức độ tự chủ cao trong phân chia sản phẩm và đáp ứng cơ cấu địa lý Ngoài ra,

họ cũng cố gắng hoàn thành nhiệm vụ này mà không sử dụng cơ cấu ma trận phức tạp.Trong thực tế, họ hướng tới tự tổ chức theo qui trình trung tâm và nguồn năng lực vượt trộicủa họ, đối lập lại việc dựa hoàn toàn vào chức năng, sản phẩm hoặc vùng Qui trình trungtâm, kỹ năng, công nghệ, những thứ tạo nên khả năng vượt trội của công ty trở thành cơ sởcủa các hoạt động uỷ quyền, chuyên môn hóa, ưu tiên hóa trong công ty theo mạng lưới.Trong khi tất cả các cơ cấu truyền thống một phần được tổ chức xoay quanh một sốdạng qui trình cơ bản, các qui trình này thường chi tiết đến các nhu cầu cụ thể của các tiểu

bộ phận (chuyên môn hóa tiểu bộ phận) Mặt khác, các qui trình trung tâm là các đòn bẩycông nghệ và là hoạt động chủ yếu của tất cả phòng ban, dù dựa trên sản phẩm hay dựatrên vùng địa lý Các qui trình trung tâm không giống như chức năng thiết kế, sản xuất,marketing, nó thể hiện công nghệ hay kỹ năng chung mà tất cả các tiểu bộ phận sử dụng ởcác mức độ khác nhau để xây dựng lợi thế cạnh tranh cho toàn bộ hệ thống (hoặc chuyênmôn hóa toàn bộ tổ chức) Các tổ chức mạng lưới sử dụng khái niệm này làm cơ sở đểquyết định hoạt động nào là thực sự sống còn với công ty Các hoạt động sống còn đượcthực hiện trong nội bộ công ty hoặc trong sự liên kết chặt chẽ với các đối tác đồng minhthân cận Các hoạt động không mang tính sống còn được chuyển giao cho các công tykhác

Linh hoạt và ổn định: Tìm kiếm sự cân bằng

Với hai tiêu chí: Một mặt, các công ty cố gắng đạt được sự linh hoạt và phản ứngnhanh, mặt khác nó phải có hiệu quả và ổn định đã khiến nhiều công ty thử nghiệm vớikhái niệm tổ chức theo mạng lưới Công ty có thể thay đổi cơ cấu tổ chức hiện thời củamình để có mạng lưới phát triển hơn ở bất cứ cấp độ và qui mô nào Các ranh giới mềm, sửdụng liên minh, sự đổi mới việc tập trung vào qui trình trung tâm là các đặc điểm chínhcủa sự phát triển tổ chức mạng lưới Các tổ chức mạng lưới được "kết hợp lỏng" hơn sovới công ty với cơ cấu truyền thống

Kết hợp lỏng là một cơ cấu tổ chức thúc đẩy sự cân bằng giữa nhu cầu với các hoạt động tập trung và phi tập trung hóa "Kết hợp lỏng" tức là khôngnhấn mạnh sự lồng ghép theo theo chiều dọc và sự thực hiện mọi khía cạnh khi sản xuất một mặt hàng hay dịch vụ.

Sự không nhấn mạnh này có nghĩa các phòng ban của công ty phải thường xuyên trao đổi thông tin hơn với nhau và với các đối tác đồng minh hoạt động trong cùng mạng lưới để chia sẻ thông tin.

THIẾT KẾ BỘ MÁY TỔ CHỨC

Ngày càng có nhiều công ty tiến hành những thay đổi quan trọng đối với tổ chức củamình để đáp ứng hiệu quả hơn với những thay đổi trong môi trường cạnh tranh Những cơchế phục vụ cho mục đích này được gọi là hoạt động thiết kế tổ chức Thiết kế bộ máy tổchức đưa ra phương thức thực hiện các chiến lược đối với cơ cấu tổ chưc của công ty Cơ

chế thiết kế tổ chức (hay cơ chế hỗ trợ) này giúp hoàn thiện bổ sung các vai trò chủ chốtcủa cơ cấu tổ chức trong việc thực hiện chiến lược của công ty Việc thiết kế tổ chức này

dễ dàng thay đổi và điều chỉnh phù hợp với các yêu cầu trong chiến lược của công ty.Trong khi mỗi cơ cấu mang tới sự gia tăng các bất lợi, quá trình thiết kế tổ chức giúp chochúng ta có thể làm việc cùng với những bất lợi này Trong các công ty được quản lý tốt,các quản lý cấp cao sử dụng các thiết kế tổ chức hiệu quả để nâng cao việc tạo dựngphương án giải quyết, xử lý các luồng thông tin và thực hiện chiến lược một cách trơn chuhơn Rất nhiều loại thiết kế được sử dụng trong việc thực hiện tổ chức lại cơ cấu Một sốtrong các thiết kế quan trọng nhất đó là: chính sách về nhân sự, hệ thống đánh giá khenthưởng và hiệu quả công việc, và các giá trị chia sẽ cũng như văn hóa doanh nghiệp Trongphần kế tiếp chúng ta sẽ xem xét các cách thức thiết kế chính trong tổ chức Nói chung, cáccách này sẽ được trình bày để có thể vận dụng kết hợp với nhau trong việc tổ chức, từ đó

có thể thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách tốt hơn

Chính sách về nhân sự

Chính sách nhân sự đặt ra 2 vấn đề:

- Chúng ta cần năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức của các cá nhân như thếnào?

- Chúng ta đạt được hoặc phát triển năng lực này như thế nào?

Hai khía cạnh chính của chính sách nhân sự trong doanh nghiệp đó là sự tuyển chọn

và phát triển Tuyển chọn nhân sự nói về các bước liên quan đến việc thuê nhân sự Pháttriển nói về sự đào tạo và phát triển kỹ năng của nhân viên để phù hợp với doanh nghiệp.Tuyển chọn và phát triển nhân sự là hai yếu tố thực sự cần thiết trong việc xây dựng sựkhác biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Một chiến lược hiệu quả phụ thuộc chủyếu vào sự phối hợp ăn ý giữa những nhân viên, những người có kỹ năng và động lực cầnthiết để thực hiện công việc Trừ những người biết rõ vai trò của họ trong công ty và kỳvọng trong tương lai của họ, thì năng lực và kỹ năng của nhân viên còn lại dường như

không được tân dụng và dùng đúng chỗ Nhà quản lý và nhân viên là nhân tố quan trọng

sẽ mang lại các giá trị khác biệt cho doanh nghiệp Mặc dù những chính sách nhân sự

được lên kế hoạch kỹ càng sẽ góp phần đem lại nhưng nền tảng phong phú về kiến thức,năng lực và kỹ năng của doanh nghiệp

Sự tuyển dụng và phát triển có thể mang lại cho công ty những phương thức cạnhtranh có giá trị Một nhà quản lý trong một doanh nghiệp lớn về hóa chất đã nêu lên tầmquan trọng của nhân sự như sau:

“Các sản phẩm của chúng tôi có thể bị sao chép nhanh chóng bởi các đối thủ cạnhtranh Những khó khăn chính khi tham gia vào thị trường của có thể là trình độ của các nhà

quản lý, những người có vai trò nồng cốt trong công ty được xây dựng qua nhiều năm vàtôi nhấn mạnh đến việc quyết đoán trong quản lý nhằm phát triển các khía cạnh khác nhautrong doanh nghiệp, ngay từ khi bắt đầu sự nghiệp quản lý trong công ty của chúng tôi”

Chính sách tuyển chọn

Tuyển chọn nhà quản lý và nhân viên mới sẽ làm ảnh hưởng đến những nhân sựđang làm việc trong công ty Do đó năng lực cạnh tranh của công ty được nâng cao thôngqua tuyển chọn hoặc thuê, những nhân sự có trình độ năng lực và động lực cần thiết đểđóng góp cho công ty Việc tuyển chọn rất quan trọng cho các công ty để có thể đảm bảocho sự kết hợp giữa tài năng, cá tính, khả năng thích nghi và tiếp tục xây dựng chiến lược

và năng lực cạnh tranh cho công ty Vì vậy các công ty cần cân nhắc kỹ lưỡng về cácchính sách và tiêu chí họ sử dụng để lựa chọn nhà quản lý và nhân viên

Các cách thức chủ yếu cho chính sách lựa chọn:

Tuyển chọn

- Quảng cáo tuyển dụng các vị trí mới trên báo và tạp chí

- Thành lập các trường đào tạo nghề do công ty điều hành để xây dựng các lớp nhânviên sẵn sàng cho công việc sau này

- Tuyển dụng từ các trường đại học

- Khuyến khích các nhân viên hỗ trợ nhân viên mới

- Sinh viên thực tập làm thêm vào mùa hè

- Qua các công ty tìm kiếm nhân sự

- Xây dựng một mạng kết nối các cá nhân

Phát triển

- Các lớp đào tạo văn hóa doanh nghiệp

- Các lớp đào tạo dựa trên các kinh nghiệm làm việc

Một số phương pháp tiếp cận tốt hơn cho việc tuyển chọn như được miêu tả bên trên:(1) Quảng cáo trên các báo và tạp chí về các vị trí đang còn thiếu

(2) Thiết lập các trường học thuộc công ty, để phát triển các nhân viên có thể làmviệc sau này

(3) Tích cực tuyển dụng từ các trường đại học

(4) Khuyến khích nhân viên đang làm việc hỗ trợ nhân viên mới, cũng có thể thưởngcho họ để làm việc này

(5) Cung cấp cho sinh viên có thể thực tập nội trú vào mùa hè, tăng khả năng tìmkiếm nhân sự sau khi tốt nghiệp

(6) Thuê công ty tìm kiếm săn tìm các nhân sự có tài, mà đặc biệt hữu dụng trongviệc giữ chân những tài năng về khoa học và quản lý.

Lựa chọn nhà quản lý và nhân sự có thể nằm ngoài lĩnh vực hoạt động hiện tại trênthị trường của công ty hoặc từ nhiều quốc gia khác Ví dụ, rất nhiều công ty lớn đã đi rấtnhiều nơi để giữ chân các tài năng mà họ cần, bất kể trình độ quản lý nào Nhiều công tybây giờ đã sử dụng Internet như một công cụ tuyển dụng, trong nỗ lực xác định người giỏitrên toàn thế giới Internet đã trở thành công cụ không thể thiếu của nhiều công ty trongviệc xác định và tuyển dụng các nhân sự cao cấp

Một số công ty đã mở ra các cơ sở sản xuất và đào tạo ở từng địa phương nơi tàinăng lại rất nhiều Một số công ty tự động của Nhật, đặt vị trí nhà máy ở Tennessee thay vì

ở Detroit, một phần là giữ chân các nhân viên, những người mang lại những thói quen mới

và quan điểm làm việc mới Ngược lại, các công ty Mỹ thông thường lại đặt các cơ sở sảnxuất ở Viễn Đông để khai thác lược lượng nhân công giá rẻ, những lao động lành nghề ởđây đã sản xuất ra rất nhiều các sản phẩm chất lượng cao cho các công ty nổi tiếng nhưGeneral Electric, Texas Instruments, và IBM

Ở mức độ quản lý cao cấp, sư tuyển chọn thì thường cạnh tranh hơn Các công tykhông thuê nhà quản lý cao cấp thông qua quảng cáo trên báo chí Mà thông thường cácnhà quản lý cao cấp sẽ được thuê và tuyển dụng qua các công ty săn tìm nhân sự

Các công ty tìm kiếm nhân sự cao cấp chuyên xác định các nhân tài về quản lý, làmsao thỏa mãn được các yêu cầu mà các doanh nghiệp cần Họ được coi như là người bắtmối cho các doanh nghiệp Những công ty này sẽ tìm những nhà quản lý cấp cao có tàinăng, phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng cao nhưng đang mong muốn chuyển sang một công

ty khác Để tìm được vị trí thích hợp nhất có thể, các công ty này cần xây dựng và xem xétlại danh sách các hồ sơ các nhân sự ở nhiều ngành công nghiệp và lĩnh vực khác nhau

Rất nhiều công ty săn tìm nhân sự cao cấp hoạt động trên khắp nước Mỹ Một sốcông ty tốt được biết đến nhiều như là Heidrick and Struggles, Ward Howell, RussellReynolds, Korn Ferry và Spencer Stuart & Associates Trên thực tế, một số công ty này cócùng phương thức sử dụng Internet để tuyển chọn nhà quản lý và các nhân sự có tài chocác vị trí về nhân sự cho khách hàng của họ Internet được sử dụng như một công cụ để thuthập và lựa chọn các hồ sơ từ các nhà quản lý và cá nhân đang mong muốn và tìm kiểmmột công ty khác có tiềm năng tốt hơn

Chính sách phát triển

Những người mới được tuyển dụng thông thường đến công ty với một số kỹ năng,khả năng và động lực cần cho quá trình làm việc Tuy nhiên, người quản lý và nhân viênmới cần được học cách thực hiện và vận dụng các kỹ năng đó trong nội bộ công ty Nóicách khác, ngay cả khi nhân viên có khả năng và năng lực thì họ vẫn cần phải học cách vậndụng các kỹ năng này trong hoạt động sắp xếp tổ chức của công ty Do đó một công ty cầnphát triển nhân sự mới của mình thông qua đào tạo và các chương trình nhằm tận dụng ý

tưởng, quan điểm và sự hiểu biết của các nhân sự mới này trong doanh nghiệp Phát triểnnhân sự đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng và nâng cao năng lực cạnh tranhcủa công ty Qua thời gian dài, năng lực cạnh tranh của công ty cũng cần được nâng cao đểđáp ứng với các thay đổi về công nghệ, các đối thủ cạnh tranh mới, các quy trình mới, cơhội mới Trong quá trình phát triển này, những thay đổi mà tổ chức sẽ phải trải qua, các kỹnăng và của nhân viên trong công ty cần phải được cải thiện và phát huy Chính sách pháttriển có thể được thực hiên thông qua nhiều cách thức khác nhau Hai phương pháp tiếpcận và thực hiện chủ yếu đó là qua các lớp học đào tạo chính thống và các lớp học đào tạodựa trên các kinh nghiệm thực tế.

Các lớp đào tạo chính thống

Hầu hết công ty cử nhân viên trực tiếp đến học theo một số dạng đào tạo lớp họcchính thống Các buổi đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn, có thể đến vài tháng Mục tiêu đàotạo là về các khía cạnh khác nhau của công ty, nhưng là những vấn đề thông thường haygặp Bao gồm các khiến thức về lịch sử, truyền thống và các giá trị của công ty; để từ đó cóthể nắm bắt được các thông tin cụ thể về sản phẩm, công nghệ và khách hàng

Nhiều công ty cũng cung cấp các khóa đào tạo và phát triển liên tục nhằm bổ sungkiến thức cho các nhà quản lý và nhân viên trong tổ chức Chương trình này thường baogồm các phát triển mới và diễn ra trong 1 khóa học ngắn Một số công ty lại phát triển cácchương trình dài hơn nhằm cho các nhà quản lý để họ có thể đảm nhận trách nhiệm lớnhơn Thông thường, các chương trình nâng cao quản lý diễn ra full time, trong các ngàycuối tuần hoặc khoảng thời gian dài, bao gồm hàng loạt các vấn đề xung quanh kỹ năngquản lý và các vấn đề liên quan Một số công ty tổ chức chương trình tại trụ sở của mình,một số công ty lại gửi các người quản lý đến các trường đại học để học các khóa nâng cao.Rất nhiều công ty khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học bán thời gian và trợ cấpkinh phí học tập cũng như bố trí thời gian để nhân viên có thể tham dự khóa học

Các lớp học dựa trên kinh nghiệm thực tế

Các buổi đào tạo chỉ cung cấp cho nhân viên một phần trong những gì mà họ cần,phần còn lại đến từ kinh nghiệm thực tế thu được trực tiếp trong quá trình làm việc Bằngcách quan sát những gì diễn ra, đặt câu hỏi và cố gắng tìm giải pháp, các nhân viên họcđược từ những ý tưởng của nhau, mà điều này cần cho việc thực hiện tốt các nhiệm vụđược giao Ngoài ra, các lớp học dựa trên kinh nghiệm thực tế này được tổ chức cho những

ai muốn nhanh chóng nắm bắt được về thủ tục, tập quán và giá trị của công ty Các lớp họcnày cũng được tổ chức giúp cho các nhân viên lâu năm tham gia để có thể chuyển giaocông việc và luân chuyển công tác

HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ

Việc đánh giá khen thưởng trong doanh nghiệp có ý nghĩa lớn trong việc thực thichiến lược Việc đánh giá khen thưởng cho thấy mối quan hệ giữa doanh nghiệp và những

người lao động khi hộ thực hiện được các công việc mang giá trị đặc biệt và những gì họđang mong đợi Việc đánh giá khen thưởng đặt ra 2 câu hỏi : Những việc nào sẽ được khenthưởng? Khen thương như thế nào và bao nhiêu? Việc đánh giá khen thưởng xứng đáng vàđộng viên kịp thời sẽ tạo cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn Có 2 cách khenthưởng : Khen thưởng theo hệ thống cấp bậc và khen thưởng theo hiệu quả công việc.

Hệ thống cấp bậc.

Hệ thống khen thưởng cấp bậc do những đánh giá chủ quan của giám sát thực hiện.Phần lớn do những nhà quản lý thực hiện với một số người hoặc các nhóm,mà có mối liên

hệ lâu dài giữa người hỗ trợ và khách hàng, sự cố gắng thực hiện dự án, phông cách quản

lý cá nhân và tài năng, một điều quan trọng là tiêu chuẩn của sự thực thi,như là tỷ suất thuhồi vốn đàu tư, sản lượng, hoặc thâm nhập thị trường

Quan hệ cấp trên và cấp dưới:

Là một bộ phận cấu thành quan trọng trong hệ thống cấp bậc đó là mối quan hệ giữacấp trên và cấp dưới Hệ thông cấp bậc là sự đánh giá độc lập trong khoảng thời gian xảyra,như là hằng năm Sự đánh giá này bao gồm cả về mặt số lượng và chất lượng, chấtlượng được đánh giá bởi các nhà quản lý Những nhân viên hiểu về công việc của họ và họthường phả hồi thông tin cho các cấp quản lý , như là sự thân mật trong suốt quá trình làmviệc Thông thường những người quản lý này có vai trò như người trợ giúp Họ sẽ hướngdẫn từng phần một cách chuyên nghiệp theo từng bước để cho ngững người lao động biếtcách tốt nhất đẻ thực thi chiến lược của doanh nghiệp Những nhà quản lý sử dụng hệthống khen thưởng cấp bậc luôn tạo sự thuận lợi để liên hệ với cấp dưới để truyền đạt vàgiảng dạy về ý tưởng và giá trị của doanh nghiệp Viêc này là sự chia sẻ giá trị cốt lõi vàniềm tin trong mỗi cá nhân, như một điều tất yếu của hệ thống khen thưởng cấp bậc Việcxác định ai là người đạt tiêu chuẩn phải rõ ràng

Tầm quan trọng của làm việc theo nhóm:

Hệ thống khen thưởng cấp bậc có phần thưởng lớn cho những nỗ lực và kết quả củanhóm, đối ngược lại là những thành quả cá nhân, trong việc phân chia phần thưởng và sựthăng tiến Thông thường, sự đo lường công việc trong kế hoạch là những phần thưởngdành cho cá nhân Việc đánh giá cũng chú trọng vào sự nỗ lực của thập thể và hiệu suấtcông việc để khen thưởng Hệ thống đánh giá cấp bậc ảnh hưởng bởi mối quan hệ giữa cấptrên và cấp dưới và việc đánh giá công việc theo nhóm, nó nhằm tới việc thăng tiến của cácquản lý trong doanh nghiệp Sự nỗ lực của các nhân viên mới rất có giá trị trong công ty.Nhưng làm việc theo nhóm là quan trọng nhất Đào tạo là cơ sở của hai vấn đề: Hiểu đượccác chức năng khác nhau trong các bộ phận và hiểu về giá trị công ty, tiếp cận tới dịch vụkhách hàng

Liên hệ với chiến lược.

Trong một đơn vị kinh doanh, hệ thống cấp bậc hướng về việc phân biệt các hoạtđộng trong doanh nghiệp Phân biệt chiến lược là việc đánh giá chất lượng cao, sức mạnhcủa marketing, tính sáng tạo cao, cùng nhau cải tiến công việc.ở những công ty như Blackand Decker, Cross Pens, or Citizen Watch các dự án thường được chia thành các phần.Công nghệ hoặc khả năng lãnh đạo yêu cầu những người thực hiện dưới mức điều kiệnphải tiếp xúc với người hỗ trợ và khách hàng Tiêu chuẩn đánh giá của hệ thống cấp bậc làthái độ, phẩm chất, sự ứng dụng và công tác marketing Hơn nữa, chất lượng của chiếnlược cơ sở đặt ra thời hạn thực hiện Phân biệt chiến lược cần thời gian dài với cách nhìnnhận chi phí thấp, mà trú trọng quản lý chi phí