NGHIÊN CỨU TRIỂN KHAI HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TRI THỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ DKT

NGHIÊN CỨU TRIỂN KHAI HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TRI THỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ DKT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ

- -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU TRIỂN KHAI HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TRI THỨC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ DKT

Sinh viên thực hiện : Cấn Thanh Tùng

Mã sinh viên : 10D140319

Hà Nội, 04/2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ

- -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU TRIỂN KHAI HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TRI THỨC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ DKT

Giáo viên hướng dẫn : TS Chử Bá Quyết Sinh viên thực hiện : Cấn Thanh Tùng

Hà Nội, 04/2014

TÓM LƯỢC

Công ty Cổ phần Công nghệ DKT, được thành lập từ tháng 8 năm 2008, hoạt động trong lĩnh vực Thương mại điện tử và Internet tại thị trường Việt Nam Nhờ chiến lược rõ ràng và hướng đi đúng, DKT nhanh chóng phát triển và đạt được những thành công nhất định, dần khẳng định vị thế của mình trên thị trường Thương mại điện

tử Việt Nam

Trong bối cảnh hội nhập, thế giới ngày càng trở nên phẳng hơn bao giờ hết Những gì trước đây không thể hoặc khó tiếp cận thì giờ đây đã trở nên dễ dàng hơn với mọi người Những nhân tố tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp không còn là đất đai, vốn tư bản hay công nghệ nữa, mà là khả năng nắm giữ bao nhiêu tri thức và

sử dụng nó hiệu quả thế nào Quản trị tri thức đang thực sự tạo ra lợi thế cạnh tranh chiến lược cho các doanh nghiệp Bên cạnh thúc đẩy cải tiến, khơi nguồn ý tưởng và khai thác triệt để thế mạnh trí tuệ của các doanh nghiệp/tổ chức, tri thức và kinh nghiệm còn được nắm bắt, lưu giữ, sử dụng đúng lúc, đúng nơi và đúng người để tạo nên những bước phát triển mang tính đột phá Nắm bắt và áp dụng thành công các mô hình về Quản trị tri thức là một trong những yếu tố cốt lõi giúp các doanh nghiệp/tổ chức dễ dàng “đi tắt đón đầu” trong thời đại tri thức là sức mạnh và lợi thế cạnh tranh như hiện nay

Chính vì vậy, các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triển bền vững thì việc xây dựng và triển khai hệ thống quản trị tri thức là một xu thế tất yếu

Dựa trên những kiến thức thu được trong quá trình học tập và quá trình thực tập tại công ty, em quyết định chọn đề tài: “Nghiên cứu triển khai hệ thống quản trị tri thức tại công ty Cổ phần Công nghệ DKT” làm đề tài khóa luận của mình Mục tiêu của đề tài là: hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến quản trị tri thức và hệ thống quản trị tri thức Trên cơ sở phân tích thực trạng các điều kiện triển khai hệ thống quản trị tri thức của công ty DKT, xây dựng quy trình triển khai hệ thống quản trị tri thức cho công ty trong thời gian tới

Nội dung đề tài gồm 4 phần:

Phần mở đầu: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Phần mở đầu đưa ra tính cấp thiết nghiên cứu về việc triển khai hệ thống quản trị tri thức tại công ty CP Công nghệ DKT, xác lập vấn đề nghiên cứu, mục đích nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài, đồng thời nêu lên phương pháp nghiên cứu và kết cầu khoá luận

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị tri thức và hệ thống quản trị tri thức

Tập trung làm rõ lý thuyết về tri thức, quản trị tri thức, hệ thống quản trị tri thức

và các bài học triển khai hệ thống quản trị tri thức thành công trên thế giới

Chương 2: Thực trạng các điều kiện triển khai hệ thống quản trị tri thức của công ty

CP Công nghệ DKT

Chương này chủ yếu nhằm phân tích thực trạng các điều kiện về nhân lực, cơ sở

hạ tầng, nguồn tài chính và định hướng phát triển của công ty cho việc triển khai hệ thống quản trị tri thức Qua đó, làm cơ sở để xây dựng quy trình triển khai hệ thống quản trị tri thức ở chương 3

Chương 3: Quy trình triển khai hệ thống ERP tại công ty CP Công nghệ DKT

Chương này sẽ nêu ra quy trình triển khai hệ thống quản trị tri thức ERP, các

bước lựa chọn, đánh giá và triển khai hệ thống ERP cho công ty CP Công nghệ DKT

LỜI CẢM ƠN

Thời gian học tập, nghiên cứu và rèn luyện trong bốn năm dưới sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của các thầy cô giáo tại khoa Thương mại điện tử, trường Đại học Thương Mại chính là quãng thời gian vô cùng quý giá đối với em giúp em tích lũy được rất nhiều kiến thức về Thương Mại điện tử, một lĩnh vực khá mới mẻ, nhiều thử thách nhưng cũng không kém phần thú vị Đó cũng là nền tảng bước đầu trong quá trình em tiến hành thực tập nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Công nghệ DKT Tại công

ty em đã có được những kinh nghiệm hữu ích, những thông tin cần thiết liên quan đến vấn đề nghiên cứu để có thể hoàn thành bài khóa luận của mình

Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Tiến sĩ Chử Bá Quyết, trưởng

bộ môn Quản trị tác nghiệp Thương mại điện tử trường Đại học Thương Mại là giáo viên đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ em nhiệt tình để có những hướng đi đúng đắn

và hoàn thiện bài khóa luận, cũng như những kỹ năng nghiên cứu cần thiết khác

Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới anh Nguyễn Phú Hiếu – trưởng phòng kinh doanh, cũng như toàn thể các anh chị nhân viên trong công ty đã quan tâm, chỉ bảo và tạo môi trường thuận lợi cho em trong suốt quá trình thực tập và thu thập các tài liệu cần thiết để hoàn thành khóa luận của mình

Trong quá trình nghiên cứu đề tài, mặc dù đã có nhiều nỗ lực, cố gắng song do hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm và thời gian nên chắc chắn không thể tránh khỏi thiếu sót và hạn chế Em mong nhận được những ý kiến đóng góp từ các thầy cô giáo

để đề tài được hoàn thiện và nâng cao hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC 1

LỜI CẢM ƠN iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ vii

MỞ ĐẦU 1

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 XÁC LẬP VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 2

3 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 2

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

6 KẾT CẤU CỦA KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC VÀ HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TRI THỨC 5

1.1 TỔNG QUAN VỀ TRI THỨC VÀ QUẢN TRỊ TRI THỨC 5

1.1.1 Tri thức 5

1.1.2 Quản trị tri thức 8

1.2 HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TRI THỨC TRONG DOANH NGHIỆP 13

1.2.1 Sự cần thiết của việc xây dựng hệ thống QTTT trong doanh nghiệp 13

1.2.2 Mô hình quản trị tri thức ERP 14

1.2.3 Một số cơ sở về mặt công nghệ 25

1.3 MỘT SỐ BÀI HỌC TRIỂN KHAI HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TRI THỨC THÀNH CÔNG CỦA GOOGLE 27

1.3.1 Giới thiệu về Google 27

1.3.2 Vai trò của quản trị tri thức trong Google 27

1.3.3 Bốn bài học kinh nghiệm khi triển khai hệ thống ERP 29

1.3.4 Mười yếu tố đảm bảo triển khai thành công dự án ERP 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC ĐIỀU KIỆN TRIỂN KHAI HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TRI THỨC CỦA CÔNG TY CP CÔNG NGHỆ DKT 34

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ DKT 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 34

2.1.3 Sứ mệnh và tầm nhìn 34

2.1.4 Cơ cấu tổ chức, nhân sự 35

2.2 THỰC TRẠNG CÁC ĐIỀU KIỆN CHO TRIỂN KHAI HỆ THỐNG QTTT 37

2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực 37

2.2.2 Thực trạng cơ sở hạ tầng 37

2.2.3 Thực trạng nguồn tài chính 38

2.3.4 Định hướng phát triển của công ty 39

CHƯƠNG 3: QUY TRÌNH TRIỂN KHAI HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TRI THỨC TẠI CÔNG TY CP CÔNG NGHỆ DKT 40

3.1 QUY TRÌNH TRIỂN KHAI HỆ THỐNG ERP TẠI CÔNG TY DKT 40

3.1.1 Quản trị dự án ERP 40

3.1.2 Lập báo cáo tiền khả thi 42

3.1.3 Lựa chọn quy trình triển khai dự án ERP 44

3.1.4 Quyết định về quy mô của dự án ERP 45

3.1.5 Quản trị rủi ro trong dự án ERP 46

3.1.6 Phát hiện các khoảng trống 47

3.1.7 Chọn đúng người 47

3.1.8 Tránh thiếu hụt chất xám 48

3.1.9 Kế hoạch hoá dự án 48

3.1.10 Tích hợp các hệ thống thông tin doanh nghiệp 48

3.1.11 Kiểm soát quá trình thực hiện 49

3.1.12 Quản lý khủng hoảng 49

3.2 LỰA CHỌN GIẢI PHÁP ERP PHÙ HỢP VỚI CÔNG TY DKT 49

3.2.1 Các bước chuẩn bị 50

3.2.2 Các bước triển khai 55

KẾT LUẬN 57

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 TMĐT Electronic Commerce Thương mại điện tử

2 QTTT Knowledge Management Quản trị tri thức

3 CNTT/IT Information Technology Công nghệ thông tin

5 ERP EnterpriseResource Planning Kế hoạch hoá nguồn lực

8 MRP Material Requirements Planning Kế hoạch tài nguyên cần thiết

9 CRP Capacity Requirements Planning Kế hoạch năng suất cần thiết

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ

1 Bảng 1.1 Phân biệt tri thức ẩn và tri thức hiện 8

2 Bảng 2.1 Số lượng cán bộ, nhân viên của công ty DKT tính đến tháng

3 Bảng 3.1 Các hoạt động triển khai hệ thống ERP 40

4 Bảng 3.2 Mười vấn đề lớn nhất trong triển khai dự án ERP 41

6 Hình 1.1 Mô hình quan hệ tổng thể giữa ERP, CRM và SCM 14

7 Hình 1.2 Các chức năng cơ bản của hệ thống ERP 15

8 Hình 1.3 Cấu hình cơ bản đảm bảo hệ thống ERP hoạt động an toàn và

9 Hình 1.4 Mô hình mạng doanh nghiệp vận hành hệ thống ERP 26

10 Hình 2.1 Sơ đồ cấu trúc tổ chức công ty Cổ phần Công nghệ DKT 36

11 Hình 2.2 Sơ đồ nguyên lý hoạt động của điện toán đám mây 38

12 Hình 2.3 Mô hình phát triển của DKT 2012-2017 39

MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong bối cảnh hội nhập, thế giới ngày càng trở nên phẳng hơn bao giờ hết Những gì trước đây không thể hoặc khó tiếp cận thì giờ đây đã trở nên dễ dàng đối với mọi người Sức mạnh và khả năng cạnh tranh của các quốc gia, tổ chức không còn nằm ở tài nguyên thiên nhiên, khả năng tài chính hay sức mạnh công nghệ mà phụ thuộc vào yếu tố con người mà trong đó nguồn chất xám của họ có vai trò quyết định Tuy nhiên sự trường tồn và phát triển của một quốc gia, tổ chức lại không phải quyết định bởi việc sở hữu nhiều cá nhân xuất sắc hay không mà được quyết định bởi khả năng sáng tạo, chia sẻ, ứng dụng liên tục các tri thức mới vào việc nâng cao giá trị cho bản thân quốc gia, tổ chức đó và cho xã hội

Quản trị tri thức đang thực sự tạo ra lợi thế cạnh tranh chiến lược và khác biệt cho các doanh nghiệp Bên cạnh thúc đẩy cải tiến, khơi nguồn ý tưởng và khai thác triệt để thế mạnh trí tuệ của các doanh nghiệp Tri thức và kinh nghiệm của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp còn được nắm bắt, lưu giữ, sử dụng đúng lúc, đúng nơi và đúng người để tạo nên những bước phát triển mang tính đột phá Áp dụng Quản trị tri thức còn thúc đẩy hợp tác, chia sẻ, liên tục học tập, hoàn thiện, khiến các doanh nghiệp

ra quyết định nhanh chóng và hiệu quả hơn Nắm bắt và áp dụng thành công các mô hình về Quản trị tri thức là một trong những yếu tố cốt lõi giúp các tổ chức, doanh nghiệp dễ dàng “đi tắt đón đầu” trong thời đại tri thức là sức mạnh và lợi thế cạnh tranh như hiện nay

Qua quá trình thực tập, tìm hiểu tại công ty Cổ phần Công nghệ DKT, tác giả nhận thấy một số vấn đề: mặc dù DKT đã xây dựng một hệ thống mạng thông tin nội bộ, cho phép mỗi máy tính trong hệ thống có thể truy cập vào nguồn tài nguyên chung của công ty; Tuy nhiên, hệ thống thông tin này vẫn chưa phát huy được hết tiềm năng và lợi ích mà nó có thể mang lại

Do tốc độ phát triển và mở rộng nhanh, công ty thường xuyên tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới Việc đào tạo này tốn nhiều thời gian và chi phí Nếu biết tận dụng hiệu quả hệ thống thông tin thì hoàn toàn có thể đẩy nhanh quá trình đào tạo, giảm chi phí

và tạo ra một quy trình đào tạo mới bài bản hơn Hệ thống này còn giúp cho việc biến tri thức tiềm ẩn của mỗi cá nhân thành tri thức hiện của tổ chức trở nên thuận lợi và hiệu quả hơn

Do đặc tính gắn kết và tương hỗ lẫn nhau, các sản phẩm của DKT tạo thành một hệ thống website được gọi là “hệ sinh thái DKT” Dựa vào tốc độ phát triển và mở rộng như hiện nay, DKT sẽ phải cần đến những hệ thống quản trị tối ưu hơn để quản lý được “hệ sinh thái” khổng lồ của mình

Tất cả các vấn đề nêu trên sẽ được giải quyết nếu DKT triển khai một hệ thống quản trị tri thức cho riêng mình

2 XÁC LẬP VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Xuất phát từ thực tế và qua quá trình thực tập tại công ty, bản thân tác giả nhận thấy việc triển khai một hệ thống quản trị tri thức là vấn đề cấp bách và cần thiết

Vì vậy,tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài: “Nghiên cứu triển khai hệ thống quản trị

tri thức tại công ty Cổ phần Công nghệ DKT” làm đề tài khóa luận của mình

3 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Mục tiêu tổng quát nghiên cứu của đề tài là: “Nghiên cứu và xác định quy trình

triển khai hệ thống quản trị tri thức tại công ty Cổ phần Công nghệ DKT” Từ mục tiêu

tổng quát trên, các mục tiêu cụ thể là:

- Hệ thống hóa lý luận về quản trị tri thức và hệ thống quản trị tri thức (khái niệm, đặc điểm, mục tiêu vai trò, quy trình triển khai…)

- Vận dụng lý luận, kết hợp với phương pháp nghiên cứu, điều tra, phân tích thực trạng chuẩn bị triển khai hệ thống quản trị tri thức của DKT để xác định những mặt tích cực, tồn tại và những bất cập của công ty hiện nay để hoàn thiện quá trình triển khai hệ thống

- Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng các điều kiện cho triển khai hệ thống của công ty,

từ đó đưa ra một số đề xuất, giải pháp, quy trình nhằm triển khai thành công hệ thống quản trị tri thức

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

4.1 Đối tượng và khách thể nghiên cứu

Hệ thống quản trị tri thức của Công ty Cổ phẩn Công nghệ DKT

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

- Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Phương pháp nghiên cứu tài liệu:

Để khảo sát số liệu đáp ứng yêu cầu đánh giá chính xác và khách quan về thực trạng nghiên cứu, chuẩn bị triển khai hệ thống quản trị tri thức của công ty, tác giả sử dụng nhiều nguồn thu thập số liệu thứ cấp về các hệ thống quản trị tri thức Số liệu về hoạt động của công ty DKT được thu thập từ phòng kinh doanh, phòng nhân sự, các bài viết trên báo, tạp chí, các website…

+ Phương pháp phỏng vấn:

Để đảm bảo tính chính xác về định hướng và quy trình triển khai hệ thống quản trị tri thức, tác giả đã phỏng vấn các lãnh đạo doanh nghiệp và giáo viên hướng dẫn, qua đó rút ra các kết luận về thực trạng và nội dung triển khai hệ thống quản trị tri thức cho công ty DKT

6 KẾT CẤU CỦA KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

Ngoài lời cảm ơn, tóm lược, mục lục, danh mục bảng biểu, hình vẽ thì khóa luận gồm phần mở đầu và 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị tri thức và hệ thống quản trị tri thức

- Chương 2: Thực trạng các điều kiện triển khai hệ thống quản trị tri thức của công ty

CP Công nghệ DKT

- Chương 3: Quy trình triển khai hệ thống quản trị tri thức tại công ty CP Công nghệ DKT

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC

VÀ HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TRI THỨC 1.1 TỔNG QUAN VỀ TRI THỨC VÀ QUẢN TRỊ TRI THỨC

1.1.1 Tri thức

1.1.1.1 Khái niệm tri thức

Để hiểu rõ khái niệm tri thức ta phân biệt tri thức với các khái niệm khác là dữ liệu, thông tin, trí tuệ

i) Dữ liệu

Dữ liệu là những con số hoặc dữ kiện thuần túy, rời rạc mà quan sát hoặc đo đếm được không có ngữ cảnh hay diễn giải Dữ liệu được thể hiện ra ngoài bằng cách mã hóa và dễ dàng truyền tải Dữ liệu được chuyển thành thông tin bằng cách thêm giá trị thông qua ngữ cảnh, phân loại, tính toán, hiệu chỉnh và đánh giá

ii) Thông tin

Thông tin là những mô hình hay tập hợp dữ liệu đã được tổ chức lại và diễn giải đặt trong bối cảnh và nhằm một mục đích cụ thể Thông tin là những thông điệp thường được thể hiện theo dạng văn bản hoặc giao tiếp có thể thấy được hoặc không thấy được… nhằm mục đích thay đổi cách nhận thức của người nhận thông tin về vấn

đề cụ thể, và gây ảnh hưởng đến sự đánh giá và hành vi của người nhận Vì thông tin

là những dữ liệu được tổ chức lại vì một mục đích nào đó, vì vậy mà nó sẽ giảm bớt sự không chắc chắn Đó cũng chính là sự khác biệt của thông tin với dữ liệu Tương tự như dữ liệu, thông tin được mã hóa và tương đối dễ dàng truyền tải

iii) Trí tuệ

Trí tuệ là khả năng sử dụng tri thức một cách khôn ngoan nhằm đạt được mục đích của mình Trí tuệ gắn liền với con người và sự đánh giá, phán xét và hoạch định các hành động Cùng có tri thức như nhau nhưng mỗi người sẽ hành xử một cách khác nhau vì trí tuệ của mỗi người là khác nhau tức là khả năng sử dụng tri thức của mỗi người là khác nhau nên sẽ tạo ra kết quả khác nhau

iv) Tri thức

Tri thức là (1) chuyên môn và kỹ năng của một cá nhân được hình thành thông qua kinh nghiệm hay giáo dục; bao gồm các kiến thức về lý thuyết hay thực tiễn về một đối tượng (2) những hiểu biết về một lĩnh vực cụ thể hay những kiến thức chung

bao gồm sự kiện và thông tin (Oxford English Dictionary)

Tri thức là niềm tin chính đáng thực sự “justified belief” (Plato)

Tri thức là quá trình năng động của con người trong việc minh chứng các niềm

tin cá nhân với những “sự thật” (Nonaka và Takeuchi ,1995)

Tri thức được xem như là thông tin nằm trong bộ não của con người: là tập hợp của kinh nghiệm, giá trị, ngữ cảnh của thông tin và các kiến thức chuyên sâu giúp cho việc đánh giá và phối hợp để tạo nên các kinh nghiệm và thông tin mới bao gồm cả sự

so sánh, kết quả, liên hệ, và giao tiếp (Davenport and Prusak, 1998; Davenport, 1999)

Tri thức là việc sử dụng tối đa thông tin và dữ liệu kết hợp với tiềm năng con người về kỹ năng, trình độ, ý tưởng, mức độ cam kết và động cơ làm việc Tri thức là nhận thức, là sự quan thuộc hay hiểu biết thu được qua nghiên cứu hoặc qua kinh

nghiệm (American Heritage Dictionary)

Tri thức là thông tin được cấu trúc hóa, được kiểm nghiệm và có thể sử dụng được vào mục đích cụ thể Tri thức thường thể hiện trong những hoàn cảnh cụ thể kết hợp với kinh nghiệm và việc phán quyết hay ra quyết định Để truyền tải thì đòi hỏi sự học tập của người tiếp nhận tri thức

Nếu một thông tin giúp chúng ta nhận thức và đưa ra quyết định thì là tri thức Thông tin trở thành “đầu vào” được nạp vào trong não, qua quá trình xử lý sẽ tạo ra tri thức Nhưng quá trình xử lý này với mỗi một cá nhân khác nhau sẽ cho ra những “đầu ra” khác nhau Có nghĩa là cùng một thông tin như vậy nhưng với mỗi cá nhân thì tri thức mà anh ta nhận thức được sẽ khác với tri thức mà người khác nhận thức Thông tin là những dữ liệu được cấu trúc hóa được thể hiện ra ngoài và ai cũng có thể tiếp cận Nhưng tri thức thiên về những thông tin được cấu trúc hóa và cá nhân hóa nằm trong mỗi con người cụ thể, do đó khả năng tiếp cận khó hơn và sự thể hiện ra ngoài không phải lúc nào cũng chính xác

Như vậy, tri thức là những dữ liệu, thông tin được cấu trúc hóa, kiểm nghiệm và

sử dụng được vào một mục đích cụ thể tạo ra giá trị

1.1.1.2 Phân loại tri thức

Tri thức được chia thành hai loại

i) Tri thức ẩn (Tacit knowledge)

Tri thức ẩn là tri thức mà một người có được một cách tự giác vô thức Tri thức

ẩn có thể không lý giải hay lập luận được bởi vì (1) tri thức ẩn không được hiểu cặn

kẽ, (2) nó quen thuộc, tự động và vượt qua ý thức người sở hữu nó

Ví dụ như: bí quyết, niềm tin, kinh nghiệm, sự nhạy cảm trong công việc…

Tri thức ẩn là những tri thức không thể hoặc là rất khó được hệ thống hóa trong các văn bản, tài liệu, các tri thức này mang tính cá nhân, gắn liền với bối cảnh và công việc cụ thể Tri thức ẩn rất khó để thể hiện trên các tài liệu, nhưng lại có tính vận hành

cao trong bộ não của con người.(Nonaka và Takeuchi)

Những tri thức này là dạng tri thức nằm trong đầu con người Nhiều người cho rằng đây là phần lớn tri thức bên trong một tổ chức Những gì mà con người biết thì thường giá trị hơn là những gì được viết ra Vì vậy tạo ra mối liên hệ giữa người không biết và người biết là một khía cạnh hết sức quan trọng của một tổ chức Mục tiêu của quản trị tri thức là giúp chia sẻ những tri thức ẩn bên trong một tổ chức sao cho mọi người đều có thể sử dụng những kiến thức chuyên môn trong một lĩnh vực nhất định

để giải quyết vấn đề cho khách hàng và tạo nên những sản phẩm hiệu quả hơn Ta có thể ví tri thức trong mỗi con người và tổ chức giống như tảng băng trôi, nếu tri thức hiện là phần nổi thì tri thức ẩn là phần chìm

ii) Tri thức hiện (Explicit knowledge)

Tri thức hiện là tri thức được giải thích và mã hóa dưới dạng văn bản, tài liệu, âm thanh, phim, ảnh thông qua ngôn ngữ có lời hoặc không lời, nguyên tắc hệ thống, chương trình máy tính, chuẩn mực hay các phương tiện khác Những tri thức có cấu trúc thường được thể hiện ra ngoài và dễ dàng chuyển giao

Ví dụ như các tri thức về chuyên môn được trình bày trong giáo trình, sách, báo, tạp chí Những tri thức đã được cấu trúc hóa thường là tri thức hiện

Tri thức hiện là các tri thức được hệ thống hóa trong các văn bản, tài liệu, hoặc các báo cáo, chúng có thể được chuyển tải trong những ngôn ngữ chính thức và có hệ

thống.(Nonaka và Takeuchi)

iii) Phân biệt tri thức ẩn và tri thức hiện

Bảng 1.1 Phân biệt tri thức ẩn và tri thức hiện

Nguồn - Các quá trình kinh doanh và truyền

đạt phi chính thức

- Các kinh nghiệm cá nhân

- Sự thấu hiểu mang tính lịch sử

- Các tài liệu chỉ dẫn họat động

- Các chính sách và thủ tục của tổ chức

- Các báo cáo và cơ sở dữ liệu

Nguồn: Serban, A M & Luan, J (Spring 2002)

“Overview of knowledge management” New Directions for Institutional Research, số 113, trang 10

1.1.2 Quản trị tri thức

1.1.2.1 Khái niệm quản trị tri thức

Theo bách khoa toàn thư mở Wikipedia, Quản trị tri thức (QTTT) là thuật ngữ gắn liền với những thông tin được tập hợp, xử lý, lưu trữ, chia sẻ và sử dụng ở hình thức cao hơn là tri thức Quản trị tri thức trong một tổ chức là tập hợp các quá trình sáng tạo, tập hợp, lưu trữ, duy trì, phổ biến/chia sẻ tri thức

Theo Hiệp hội quản trị tri thức Nhật Bản, Quản trị tri thức là việc kiểm soát và cấu trúc một cách có hệ thống và hiệu quả một cơ chế cho phép sử dụng đúng người vào đúng công việc vào đúng thời điểm chia sẻ và sử dụng thông tin một cách thông suốt, hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức Một cách có hệ thống ở đây có nghĩa là

từng bước chọn lọc, tìm hiểu, phân tích và chia sẻ và sử dụng thông tin để tạo ra giá trị

Theo Trung tâm Năng suất và Chất lượng Hoa Kỳ (APQC), Quản trị tri thức là quá trình có hệ thống của việc nhận dạng, thu nhận, và chuyển tải những thông tin và tri thức mà con người có thể sử dụng để sáng tạo, cạnh tranh, và hoàn thiện

Quản trị tri thức là quá trình sáng tạo, lưu trữ, chia sẻ và áp dụng nguồn tài sản tri thức trong tổ chức và biến những tri thức đó thành giá trị kinh tế hay vật chất

Quản trị tri thức là việc giám sát tài sản tri thức nhằm làm rõ nguồn tài nguyên độc đáo, những chức năng chủ chốt và những vấn đề tiềm năng ảnh hưởng đến việc đưa tri thức vào sử dụng Quản trị tri thức giúp bảo vệ nguồn tài sản tri thức khỏi bị suy tàn, tìm kiếm cơ hội củng cố các quyết định, dịch vụ, sản phẩm thông qua việc tăng tri thức, giá trị và mức độ linh hoạt

1.1.2.2 Đặc điểm của quản trị tri thức

i) Phải gắn liền với quản trị chiến lược

QTTT cần tiếp cận một cách có hệ thống và mang tính chiến lược gắn kết chặt chẽ với mục tiêu kinh doanh, gắn kết lý luận với thực tiễn

ii) Dựa trên công nghệ thông tin

QTTT không phải là công nghệ thông tin (CNTT) Những tiến bộ của CNTT chỉ

hỗ trợ QTTT tốt hơn CNTT là công cụ lưu giữ và chuyển chở và chia sẻ tri thức

iv) Quán trị tri thức và văn hoá sáng tạo

Con người là chủ thể sáng tạo và sử dụng tri thức Cần phải tạo ra môi trường có văn hoá sáng tạo được chia sẻ, ý tưởng sáng tạo được cổ vũ và ứng dụng

v) Quản trị tri thức và nguồn nhân lực

Những vấn đề về con người và học tập là tâm điểm của QTTT

Con người sáng tạo ra tri thức vậy nên quản trị tri thức cũng là quản trị nhân lực

1.1.2.3 Mục tiêu của quản trị tri thức

i) Biến tri thức tiềm ẩn của mỗi cá nhân thành tri thức của toàn tổ chức

Trong mỗi cá nhân đều tồn tại những tri thức tiềm ẩn, những tri thức đó chưa được khai thác có thể bởi những lí do như doanh nghiệp (DN) chưa biết cách khơi gợi

nó hoặc do mỗi cá nhân không muốn chia sẻ nó nếu tri thức của họ không được đánh giá đúng và có một sự công nhận về tri thức đó bằng các đãi ngộ với họ Những tri thức này nếu được chia sẻ sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu của mình một cách tốt nhất bởi Do vây doanh nghiệp muốn thành công cần chú trọng mục tiêu này

ii) Đưa tiềm năng và trí tuệ của tổ chức đến với mỗi cá nhân

Mỗi cá nhân đóng vai trò rất lớn đối với sự thành công của doanh nghiệp,cá nhân

là người thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và biến những mục tiêu của chiến lược đó trở thành hiện thực Để làm được điều này thì trước hết doanh nghiệp phải giúp cho nhân viên của mình hiểu được chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thứ hai là cần giúp nhân viên có thể tiếp cận với nguồn tri thức của doanh nghiệp để giúp nhân viên có thể áp dụng nguồn tri thức đó trong công việc Đây là mục tiêu của quản trị tri thức trong doanh nghiệp là chìa khóa thành công của doanh

nghiệp

1.1.2.4 Vai trò của quản trị tri thức

i) Quản trị tri thức là phương thức tối ưu để ngăn chặn “nạn chảy máu chất xám” trong doanh nghiệp

Với mỗi tổ chức, nhân tài là nguồn tài sản vô giá nhưng cũng đồng thời là một nguồn tài sản đầy biến động Mỗi khi một nhân viên giỏi ra đi không những gây ra sự xáo trộn mà nguy hiểm hơn tạo ra những khoảng trống không dễ lấp đầy, tác động tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh của tổ chức Họ ra đi mang theo những kinh nghiệm, những bí quyết kinh doanh, những mối quan hệ và rồi trở thành đối thủ cạnh tranh, hoặc bị các công ty cùng lĩnh vực lôi kéo

Nhưng khi áp dụng quản trị tri thức, những tài sản bấy lâu nay nằm trong đầu nhân tài dưới dạng tiềm ẩn sẽ được chuyển sang tri thức hiện hữu qua phương thức chia sẻ và được cấu trúc lại để mọi người có thể học tập Kết quả của quá trình này là tạo ra một “kho tri thức hiện hữu” dùng chung cho tất cả thành viên, những cá nhân có khả năng thay thế cho nhau Không còn đặc quyền về tri thức, không ngừng được làm giàu cho tri thức cá nhân là phương thức tối ưu cho mỗi doanh nghiệp giữ chân được nhân tài

ii) Quản trị tri thức là phương thức tạo nên một tổ chức với những cá nhân năng động, một cấu trúc hệ thống học hỏi không ngừng với khả năng thích ứng cao

Vượt qua những giới hạn của phương thức quản trị truyền thống, quản trị tri thức giúp cho mỗi cá nhân trong tổ chức không ngừng học hỏi, biến những nhân viên lười nhác thành những con người sáng tạo tri thức liên tục Dựa trên nền tảng tiêu chí chia

sẻ và đánh giá tri thức đóng góp, quản trị tri thức tạo ra động lực tạo lập văn hoá chia

sẻ giữa các thành viên trong tổ chức, thúc đẩy yếu tố tự học và tổ chức học tập suốt đời của doanh nghiệp Trong môi trường văn hóa tri thức đó, khả năng của nhân viên được gia tăng hàng ngày, chất lượng tri thức của tổ chức không ngừng được hoàn thiện, chỉ

số thông minh công ty SI cũng không ngừng được tăng cường Hệ quả của quá trình này là một tập thể của những nhân viên năng động, làm việc qua chia sẻ tri thức, một

tổ chức có khả năng thích ứng cao trong điều kiện hội nhập

iii) Quản trị tri thức góp phần nâng cao khả năng ra quyết định của tổ chức

Trong thời đại ngày nay, thông tin không còn là tài sản độc quyền mà khả năng

sử dụng và biến thông tin thành tri thức, thành sản phẩm mới là yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Cơ hội trong kinh doanh chỉ là một khoảng khắc Tổ chức nào ra quyết định nhanh nhất và chính xác nhất sẽ là người chiến thắng Tuy nhiên trong quá trình ra quyết định, đa phần các tổ chức gặp phải vấn đề thiếu thông tin, thiếu cơ sở và thiếu tri thức để ra quyết định Nhưng với quản trị tri thức tất cả những trở ngại đó sẽ được tháo gỡ Quyết định là quyết định của tập thể, dựa trên nền tảng tri thức và kinh nghiệm của cả một tổ chức Không ai mạnh bằng tất cả tập thể hợp lại là nguyên lý đã được chứng minh từ lâu Coca-Cola là một ví dụ điển hình cho

sự thành công trên phương diện này Nhờ quản trị tri thức, họ đã tạo dựng nên một thương hiệu trường tồn và phổ biến khắp hành tinh

iv) Quản trị tri thức là con đường tốt nhất để biến khách hàng thành những người bạn trung thành của doanh nghiệp

Doanh nghiệp tồn tại là nhờ có khách hàng và với mục đích là phục vụ khách hàng Nhưng làm thế nào để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng? Là câu hỏi không dễ với mọi doanh nghiệp Khách hàng chỉ thực sự trung thành khi biết mình là một phần quan trọng của doanh nghiệp, là ông chủ thực sự của doanh nghiệp

v) Trong quản trị tri thức, thông qua mô hình CRM, các mối quan hệ khách hàng của tổ chức được chia sẻ với tất cả các thành viên

Các ý kiến đóng góp của khách hàng về sản phẩm, chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp đều được lưu giữ và tôn trọng Dựa trên nguồn vốn tri thức từ khách hàng đó, doanh nghiệp có cơ sở không ngừng hoàn thiện chất lượng phục vụ khách hàng của mình Nhờ quản trị tri thức, mối quan hệ khách hàng của mỗi cá nhân trở thành tài sản chung của doanh nghiệp, ý kiến của khách hàng cũng trở thành tài sản tri thức của tổ chức Tiêu biểu cho sự thành công này là hiện tượng phát triển thần kỳ của Tập đoàn Dược phẩm Nabisxu với nguồn tài sản 8,4 tỷ USD chỉ sau 5 năm thành lập

Quản trị tri thức ngày nay đã trở thành xu hướng tất yếu của lịch sử Có đến 95% giá trị của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp không còn nằm ở tài sản hữu hình mà

80-ẩn chứa trong nhân tố con người, vốn tri thức và những ý tưởng kinh doanh Ở Việt Nam khái niệm vốn tri thức, quản trị tri thức tuy còn mới mẻ và chưa được nhận thức đầy đủ nhưng không phải vì thế chúng ta bỏ qua Thay đổi hay là chết, hội nhập cùng thế giới, áp dụng quản trị tri thức để trường tồn hay trở thành kẻ thất bại là sự lựa chọn

của mỗi doanh nghiệp Việt Nam

1.2 HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TRI THỨC TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Sự cần thiết của việc xây dựng hệ thống QTTT trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Xuất phát từ nhu cầu nhân sự

Từ khía cạnh nhân sự, những nhu cầu về việc trao đổi, chia sẻ và sáng tạo trong các nhóm hoạt động gồm nhiều lĩnh vực khác nhau là một trong những lý do chính dẫn tới việc xây dựng quản trị tri thức

1.2.1.2 Xuất phát từ nhu cầu kinh tế

Quản trị tri thức mang đến cơ hội duy nhất biến tri thức thành hệ thống giúp công

ty của bạn tạo ra lợi thế về thời gian giữ cho sự cạnh tranh được liên tục, tạo ra giá trị kinh tế và giá trị thị trường không thể chối cãi được

1.2.1.3 Xuất phát từ nhu cầu công nghệ

Quản trị tri thức, với sự hỗ trợ của công nghệ, có thể giúp cho nhân viên của công ty làm việc hiệu quả hơn, tự mình đưa ra những quyết định sáng suốt hơn, giảm bớt sai lầm và thoả mãn yêu cầu của khách hàng đúng lúc nhất

1.2.1.4 Xuất phát từ nhu cầu cơ cấu tổ chức

Cũng giống như công nghệ, cơ cấu tổ chức ngày nay thay đổi quá nhanh Chính những thay đổi về cơ cấu tổ chức này đã đặt chúng ta vào tình thế không thể không có một hệ thống quản trị tri thức hữu hiệu Quản trị tri thức trả lời câu hỏi về tài sản tri thức, về quyền sở hữu, về niềm tin trước và sau khi công việc kết thúc

1.2.2 Mô hình quản trị tri thức ERP

Hình 1.1 Mô hình quan hệ tổng thể giữa ERP, CRM và SCM

Nguồn: O’Brien, James, Introduction to Information Systems, 12e, 2005

Trên thực tế, khái niệm ERP theo chuẩn quốc tế giới hạn trong phạm vi hoạch định tổng thể các nguồn lực doanh nghiệp, các nguồn lực ở đây bao gồm nhân lực (con người), vật lực (tài sản, thiết bị…) và các tài lực (tài chính) Khối lượng công việc trong hoạch định và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp chiếm phần lớn trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp nên ERP là hệ thống phần mềm rất lớn Các chức năng cơ bản của ERP gồm: Quản trị nhân lực, quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị nguồn cung, quản trị hoạt động kinh doanh, quản trị quan hệ khách hàng

ERP Hoạch định nguồn lực DN

SCM Quản trị chuỗi cung ứng

Hình 1.2 Các chức năng cơ bản của hệ thống ERP

Nguồn: O’Brien, James, Introduction to Information Systems 1.2.2.2 Mối quan hệ giữa ERP và Thương mại điện tử

Thương mại điện tử (TMĐT), hay còn gọi là e-commerce, là việc tiến hành một phần hay toàn bộ hoạt động thương mại bằng những phương tiện điện tử TMĐT vẫn mang bản chất như các hoạt động thương mại truyền thống Tuy nhiên, thông qua các phương tiện điện tử mới, các hoạt động thương mại được thực hiện nhanh hơn, hiệu quả hơn, giúp tiết kiệm chi phí và mở rộng không gian kinh doanh

Thương mại điện tử dựa trên một số công nghệ như chuyển tiền điện tử, quản lý chuỗi dây chuyền cung ứng, tiếp thị Internet, quá trình giao dịch trực tuyến, trao đổi

dữ liệu điện tử (EDI), các hệ thống quản trị doanh nghiệp, và các hệ thống tự động thu

Phần mềm quản lý dòng giao

dịch giữa các ứng dụng và

quản lý nội dung

Quản trị quan hệ khách hàng

và xử lý đơn hàng chỉ ra nhu cầu mua sắm

thập dữ liệu Thương mại điện tử hiện đại thường sử dụng mạng World Wide Web là một điểm ít nhất phải có trong chu trình giao dịch, mặc dù nó có thể bao gồm một phạm vi lớn hơn về mặt công nghệ như email, các thiết bị di động cũng như điện thoại Ban đầu người ta thường quen với quan niệm rằng TMĐT là website dành cho việc mua bán và thanh toán trực tuyến Với quan niệm này, TMĐT có thể được coi là một kênh bán hàng của doanh nghiệp bán lẻ mà ở đó người mua hàng được trực tiếp tham gia vào công việc bán hàng Thế nhưng khái niệm TMĐT ngày càng được mở rộng và là khía cạnh quan trọng của kinh doanh điện tử (e-business) Nó cũng bao gồm

cả việc trao đổi dữ liệu tạo điều kiện thuận lợi cho các nguồn tài chính và các phương tiện thanh toán của các giao dịch kinh doanh

Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin và hạ tầng của nó, ERP hay bất kỳ một giải pháp quản trị doanh nghiệp hiện đại nào đều không còn là ứng dụng nội bộ doanh nghiệp, với mạng LAN nữa Doanh nghiệp đã có sự lựa chọn giữa việc

tự phát triển hay thuê hạ tầng Xét về mặt kinh tế và lâu dài thì thuê hạ tầng là phương

án tốt nhất Như vậy, khi doanh nghiệp chọn phương án thuê hạ tầng thì ngay từ bước đầu các ứng dụng quản trị doanh nghiệp đã nghiễm nhiên đã trở thành ứng dụng TMĐT

Nhân viên có thể làm việc mọi lúc mọi nơi, truy cập một cách dễ dàng và nhanh chóng đến mức đâu đâu cũng có thể là văn phòng làm việc được Thêm vào đó là những module mở rộng như ứng dụng Mobile, ứng dụng tin nhắn… làm cho khả năng phục vụ khách hàng và công ty “24/7” hoàn toàn nằm trong tầm tay Việc phát triển và

mở rộng các ứng dụng mới để tăng cường khả năng truy cập là xu hướng của thời đại

và cũng để đáp ứng các nhu cầu phát triển của các doanh nghiệp

1.2.2.3 Quy trình triển khai hệ thống ERP

Dự án triển khai hệ thống ERP được xem là dự án công nghệ thông tin quy mô nhất và thường là một khoản đầu tư rất lớn cho bất kỳ doanh nghiệp nào

Giống như các dự án khác, dự án triển khai hệ thống ERP cũng trải qua các giai đoạn: Bước 1 Lựa chọn sơ bộ /Pre-selection Screening

Bước 2 Đánh giá giải pháp phần mềm /Package Evaluation

Bước 3 Lập kế hoạch dự án /Project Planning

Bước 4 Phân tích sự khác biệt /Gap Analysis

Bước 5 Tái cấu trúc /Reengineering

Bước 6 Cấu hình, thiết lập hệ thống /Configuration

Bước 7 Đào tạo đội triển khai /Implementation Team Training

Bước 8 Kiểm tra, thử nghiệm /Testing

Bước 9 Đào tạo người sử dụng /End-user Training

Bước 10 Chạy thật hệ thống /Going Live

Bước 11 Hỗ trợ vận hành hệ thống /Post-Implementation

Dự án triển khai ERP có những giai đoạn khác nhau Không có sự phân biệt rõ ràng cho từng giai đoạn và trong nhiều tình huống, một giai đoạn sẽ bắt đầu trước khi giai đoạn trước đó kết thúc Nhưng các giai đoạn vẫn phải theo một thứ tự logic

Đồng thời, tất cả các giai đoạn có thể không được áp dụng trong mọi trường hợp Ví

dụ, công ty có thể đã tìm được gói phần mềm phù hợp, thì sẽ không cần thiết thực hiện việc lựa chọn sơ bộ và đánh giá giải pháp ERP

Bước 1 Lựa chọn sơ bộ /Pre-selection Screening

Khi một công ty quyết định triển khai hệ thống ERP thì việc tìm kiếm để có được giải pháp ERP hoàn hảo bắt đầu Nhưng có đến hàng trăm nhà cung cấp ERP với nhiều hình dạng và quy mô khác nhau – tất cả những yêu cầu cần thiết để có được giải pháp

lý tưởng cho bạn Việc phân tích toàn bộ các giải pháp ERP trước khi đi đến quyết định lựa chọn không phải là một giải pháp dễ dàng thực hiện được Đó là quá trình tốn rất nhiều thời gian Vì vậy tốt hơn, bạn nên giới hạn bớt số lượng giải pháp cần đánh giá ít hơn 5 Tốt nhất là luôn luôn đánh giá tỉ mỉ chi tiết một số nhỏ giải pháp hơn là chỉ xem xét hàng tá các giải pháp một cách chung chung Vì thế công ty nên tiến hành đánh giá trước để giới hạn số lượng giải pháp vốn phải được đánh giá bởi Ban đánh giá, lựa chọn giải pháp Không phải tất cả các giải pháp ERP đều như nhau, mỗi giải pháp đều có những điểm mạnh và yếu điểm của nó Quá trình tiền đánh giá sẽ loại bỏ

các giải pháp ERP không phù hợp hoàn toàn với quy trình kinh doanh của công ty Có thể xem xét một vài giải pháp tốt nhất bằng cách đọc các tài liệu sản phẩm của những nhà cung cấp, nhờ các chuyên gia tư vấn độc lập và quan trọng nhất là tìm ra được giải pháp mà được sử dụng bởi những công ty có hoạt động tương tự như công ty của bạn

Và thật sự tốt hơn là tìm ra các điểm khác biệt của giải pháp đó đang thể hiện trong một môi trường hoạt động tương tư

Nếu nghiên cứu kỹ nguồn gốc của ERP giải pháp và biết được mỗi giải pháp phát triển như thế nào, thì chẳng mấy chốc chúng ta sẽ thấy rõ mỗi ERP giải pháp phát sinh ra từ kinh nghiệm hay cơ hội của một nhóm người làm việc trong một ngành kinh doanh cụ thể, những người tạo ra hệ thống để giải quyết một phần công việc nào đó Điều đó được nhận định chung rằng hầu hết ERP giải pháp sẽ mạnh hơn ở các lĩnh vực

“lợi thế” của họ hơn là ở những lĩnh vực khác Và mỗi giải pháp cố gắng hết sức thêm vào các chức năng trong các lĩnh vực mà họ còn khiếm khuyết Chẳng hạn, PeopleSoft mạnh về quản trị nhân sự, nhưng lại không mạnh trong quản trị sản xuất, mặt khác, Baan thì mạnh về quản lý sản xuất hơn là tài chính kế toán,…

Các công ty phát triển, lớn mạnh hơn theo thời gian và các ERP giải pháp cũng vậy Kinh nghiệm có được từ việc triển khai, những phản hồi từ phía người sử dụng, nhu cầu xâm nhập vào các thị trường mới và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh đã buộc hầu hết các nhà cung cấp ERP xác định lại và mở rộng phạm vi hoạt động và chức năng sản phẩm của họ Các khái niệm được mở rộng trước, các chức năng mới được giới thiệu, các ý tưởng hay được sao chép lẫn nhau,… Nhưng hơn nữa, mỗi ERP giải pháp có nguồn gốc được xác định từ loại hình kinh doanh phù hợp với nó nhất

Trong khi phân tích, sẽ rất hay nếu tìm hiều nguồn gốc của các giải pháp khác nhau Bây giờ, hầu hết các giải pháp phục vụ cho các ngành nghề kinh doanh và các lĩnh vực dịch vụ Sẽ sai lầm khi cho rằng đó là một hệ thống, ban đầu, được phát triển chỉ để áp dụng cho sản xuất, giờ đây sẽ không đủ khả năng phục vụ các nhu cầu trong các lĩnh vực kinh doanh khác, chẳng hạn như phát triển phần mềm Hệ thống sẽ được sửa chữa và thiết kế lại một cách tỉ mỉ để phục vụ cho các nhu cầu trong các lĩnh vực kinh doanh đa dạng mà nó sẽ phục vụ Nhưng nên nhớ rằng rất nhiều giải pháp ERP vẫn chạy tốt trong một vài lĩnh vực khác thậm chí vẫn có khả năng phục vụ nhu cầu của các lĩnh vực khác

Một khi chọn được một vài giải pháp trong giai đoạn này thì có thể bắt đầu thực hiện quá trình đánh giá chi tiết

Bước 2 Đánh giá giải pháp ERP /Package Evaluation

Quá trình lựa chọn/đánh giá là một trong những giai đoạn quan trọng nhất khi triển khai ERP vì giải pháp được chọn sẽ quyết định thành công hay thất bại của dự án Trong khi các hệ thống ERP đòi hỏi sự đầu tư rất lớn, thì một khi giải pháp đã được mua, không phải là chuyện dễ để chuyển ngay qua một giải pháp khác Vì thế hãy luôn nhớ là: “hãy làm đúng ngay từ đầu”!

Yếu tố quan trọng nhất nên ghi nhớ khi phân tích các giải pháp khác nhau là không có giải pháp nào hoàn hảo Ý nghĩ đó cần thiết phải được mọi người trong nhóm đưa ra quyết định chọn lựa thấu hiểu Mục tiêu của quá trình lựa chọn không phải là để xác định được giải pháp nào đáp ứng mọi yêu cầu Mục tiêu đó là tìm được một giải pháp đủ linh động để đáp ứng các nhu cầu của công ty hay nói cách khác, một phần mềm có thể tuỳ biến để trở thành một phần mềm phù hợp

Khi đã xác định được giải pháp nào để đánh giá, công ty cần phải xác lập các tiêu chí lựa chọn cho phép đánh giá tất cả các giải pháp với quy mô như nhau Để chọn được hệ thống tốt nhất, công ty nên nhận dạng được hệ thống nào đáp ứng với nhu cầu kinh doanh, phù hợp với lịch sử công ty và với thực tế kinh doanh của công ty Khó có thể tìm được hệ thống phù hợp hoàn toàn với cách thức hoạt động của công ty, nhưng mục tiêu hướng tới là tìm một hệ thống với sự khác biệt là ít nhất

Theo ông Shankarnarayana, tư vấn cấp cao của công ty Baan Infosystems India Pvt Ltd (hệ thống ERP – sử dụng IT để đạt được lợi thế cạnh tranh), có vài điểm mấu chốt quan trọng nên lưu ý khi đánh giá phần mềm ERP:

- Chức năng phù hợp với quy trình kinh doanh của công ty

- Mức độ tích hợp giữa các phân hệ khác nhau của hệ thống ERP

- Sự linh động và khả năng thích ứng (scalability)

- Sự phức tạp

- Sự thân thiện với người sử dụng

- Triển khai nhanh chóng: thời gian triển khai ngắn đồng nghĩa với rủi ro dự án thấp và cơ hội thành công sẽ nhiều hơn

- Khả năng hỗ trợ việc kiểm soát và hoạch định đa chiều

- Khả năng kỹ thuật client/server, cơ sở dữ liệu độc lập, bảo mật

- Khả năng nâng cấp thường xuyên

- Số lượng yêu cầu chỉnh sửa hệ thống

- Cơ sỡ hạ tầng CNTT

- Các địa điểm tham khảo

- Tổng chi phí bao gồm: license, đào tạo, triển khai, bảo trì, sửa chữa (customization) và các yêu cầu về phần cứng

Nên thành lập chính thức một Ban lựa chọn hay đánh giá để thực hiện quá trình trên Ban này bao gồm nhân sự từ các phòng ban khác nhau (chuyên gia chức năng), Ban giám đốc cấp cao (CIO hay COO) và các nhà tư vấn (các chuyên gia giải pháp ERP) Ban tuyển chọn sẽ được tín nhiệm với trọng trách chọn giải pháp cho công ty Khi tất cả các chức năng kinh doanh được trình bày với sự tham gia của Ban giám đốc thì giải pháp được chọn ra sẽ có được sự chấp thuận rộng rãi Các chuyên gia hay các nhà tư vấn có thể đóng vai trò như những nhà trung gian hay đóng vai trò giải thích những điểm mạnh và yếu của mỗi giải pháp

Bước 3 Lập kế hoạch dự án /Project Planning

Đây là giai đoạn thiết kế quy trình triển khai dự án Giai đoạn này sẽ quyết định chi tiết triển khai như thế nào về lịch trình, thời hạn,… để dự án được hoàn tất Xác định vai trò và phân công trách nhiệm cho từng người Các nguồn lực sử dụng cho việc triển khai được quyết định, những người đứng đầu để triển khai dự án được chỉ định Các thành viên trong đội triển khai được lựa chọn và được phân công nhiệm vụ Giai đoạn này sẽ quyết định khi nào bắt đầu dự án, thực hiện như thế nào và dự định khi nào hoàn tất dự án Đây cũng là giai đoạn hoạch định “phải làm gì” trong trường hợp bất ngờ; làm sao giám sát được tiến trình triển khai; các phương thức kiểm soát nào nên được thiết lập và cần làm gì khi sự việc không còn nằm trong tầm kiểm soát

Kế hoạch dự án thường được lập bởi một Ban gồm các đội trưởng của các nhóm triển khai Chỉ đạo Ban dự án ERP thường là CIO hay COO Ban dự án ERP họp định kỳ trong suốt toàn bộ chu trình triển khai dự án để xem xét lại tiến trình và lập biểu đồ cho những hành động diễn biến tương lai

Bước 4 Phân tích sự khác biệt /Gap Analysis

Có thể cho rằng giai đoạn này quyết định thành công hay thất bại cho quá trình triển khai dự án ERP Nói một cách đơn giản, đây là tiến trình qua xuyên suốt của mô hình hoạt động hiện tai và định hướng mô hình trong tương lai Cái hay là thiết kế một

mô hình mà nó có thể đoán trước và bao gồm bất cứ chức năng thiếu sót nào Thậm chí một phần mềm ERP hoàn hảo nhất cũng chỉ đáp ứng được 80% yêu cầu chức năng của công ty 20% còn lại của những yêu cầu này là vấn đề tái cấu trúc quy trình kinh doanh của công ty (business process reengneering – Tái cấu trúc quy trình kinh doanh) Một trong những giải pháp thích ứng nhất cho dù đau đớn đó là đòi hỏi việc thay đổi kinh doanh để phù hợp với giải pháp ERP Tất nhiên, một công ty có thể dễ dàng chấp nhận hoạt động mà không cần chức năng đặc thù (giải pháp rẻ nhưng bất lợi) Còn các giải pháp khác bao gồm:

- Hy vọng vào việc nâng cấp (chi phí thấp nhưng rủi ro)

- Xác định sản phẩm của bên thứ ba có thể lấp được kẽ hở (với hy vọng nó cũng tích hợp được với Giải pháp ERP)

- Thiết kế chương trình theo yêu cầu

- Thay đổi mã nguồn ERP (đó là sự lựa chọn đắt giá, thường dành cho việc cài đặt sứ mạng khó khăn)

Bước 5 Tái cấu trúc (Re-engineering)

Tái cấu trúc DN (Business Re-engineering) được hiểu là việc thiết lập lại trạng thái cân bằng trong nội bộ TC/DN nhằm duy trì tính ổn định và tạo cơ sở phát triển cho DN trong những điều kiện luôn thay đổi

Trong giai đoạn này yếu tố con người đều được xem xét Trong khi mọi việc thực hiện là có liên quan đến một thay đổi đáng kể trong số lao động và trách nhiệm công

việc của họ, như quá trình này trở nên tự động và hiệu quả, tốt nhất là để phương pháp ERP như là một khoản đầu tư cũng như các biện pháp cắt giảm chi phí

Bước 6 Cấu hình, thiết lập hệ thống /Configuration

Đây là phần chức năng chính của việc triển khai ERP Ở đây có một chút bí mật

về quy trình cấu hình hệ thộng và cho lý do tốt đẹp: Holy Grail hay quy tắc bất thành văn của triển khai ERP là: việc làm đồng bộ các hoạt động kinh doanh hiện tại trong công ty với ERP package hơn là thay đổi mã nguồn và chỉnh sữa (customization) để phù hợp với công ty Để làm được như vậy, các quy trình kinh doanh phải được thấu hiểu và sắp đặt (ánh xạ – map) theo giải pháp phù hợp với mục tiêu chung của công ty Nhưng các công ty không thể ngưng hoạt động khi diễn ra quá trình ánh xạ (mapping)

Vì thế một nguyên mẫu – một sự mô phỏng các quy trình hoạt động thật sự của công

ty - sẽ được sử dụng Nguyên mẫu đó cho phép kiểm tra thử nghiệm toàn bộ một mô hình mong đợi trong một môi trường được kiểm soát Vì các nhà tư vấn ERP định hình

và thử nghiệm nguyên mẫu, họ cố gắng giải quyết bất kỳ vấn đề về lôgic vốn có trong BPR trước khi chạy hệ thống thật

Cấu hình hệ thống công ty không những biểu lộ điểm mạnh của quy trình kinh doanh mà còn cả điểm yếu của nó Điều đó vô cùng có lợi cho hoạt động của công ty cũng như để thành công trong triển khai ERP Việc cấu hình hệ thống có thể giải thích

và cho thấy những gì không phù hợp trong package đó và nơi nào xảy ra những khác biệt trong chức năng Ví dụ, một công ty có thể có một hoạt động kế toán mà không thể cấu hình trong hệ thống hoặc một vài quy trình giao hàng không thích hợp với package Công ty rỏ ràng cần biết những quy trình nào cần phải thay đổi trong tiến trình triển khai ERP Công ty phải tự nhận biết những gì phải làm và những gì không yêu cầu trong quy trình kinh doanh của mình, và một khả năng là những nhân viên có

kỹ nắng tốt sẽ được giao công việc này Một nguyên tắc trong phần lớn các cuộc triển khai ERP là các chức năng cấu hình hệ thống được chia ra cho các bộ phận khác nhau trong công ty, ví dụ một vài sẽ chú trong đến HR, một vài sẽ liên quan đến tài chính… Các nhà cung cấp ERP rất cố gắng trong việc giảm thiểu chi phí cấu hình hệ thống Các chiến lược được theo đuổi hiện nay là tự động hóa và tiền cấu hình Chẳng hạn phát triển Orgware – một công cụ cấu hình tự động, trong khi SAP tiền cấu hình

bằng sử dụng công nghệ đặc biệt là các khuôn mẫu (template) cái này có thể tùy chỉnh cho mỗi công ty riêng biệt (Accelerated SAP Solutions)

Bước 7 Đào tạo đội triển khai /Implementation Team Training

Đào tạo cũng là một giai đoạn quan trọng trong việc thực hiện, trong đó diễn ra cùng với quá trình thực hiện Đây là giai đoạn mà công ty đào tạo nhân viên của mình

để thực hiện và sau đó, chạy hệ thống Vì vậy, rất quan trọng cho công ty để lựa chọn các nhân viên phải là người có thái độ đúng đắn, những người sẵn sàng thay đổi, học hỏi những điều mới và có kiến thức tốt

Bước 8 Kiểm tra, thử nghiệm /Testing

Đây là một trong những giai đoạn cố gắng để phá vỡ hệ thống Hệ thống này được cấu hình và bây giờ bạn phải đối mặt với trường hợp như quá tải hệ thống, nhiều người dùng đăng nhập vào cùng một lúc, người dùng nhập dữ liệu không hợp lệ, các hacker đang cố gắng để truy cập vào khu vực hạn chế… Giai đoạn này được thực hiện

để tìm liên kết yếu và có thể được sửa chữa trước khi thực hiện

Bước 9 Đào tạo người sử dụng /End-user Training

Đây là giai đoạn mà những người sử dụng thực tế của hệ thống sẽ được đào tạo

về cách sử dụng hệ thống Giai đoạn này bắt đầu nhiều trước khi hệ thống đi vào vận hành Các nhân viên sẽ sử dụng hệ thống mới được vận hành Kỹ năng hiện tại của họ được ghi nhận và chúng được chia thành các nhóm dựa trên trình độ kỹ năng hiện hành Sau đó, mỗi nhóm được cho đào tạo về hệ thống mới Giai đoạn này rất quan trọng bởi sự thành công của hệ thống ERP là trong tay của người dùng cuối Vì vậy, các khóa đào tạo nên cho những người tham gia một cái nhìn tổng thể về hệ thống và cách hành động của mỗi người ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống

Bước 10 Chạy thật hệ thống /Going Live

Đây là giai đoạn tạo sẵn ERP cho toàn bộ tổ chức Về mặt kỹ thuật làm việc là gần như hoàn toàn: chuyển đổi dữ liệu được thực hiện, cơ sở dữ liệu đang lên và đang chạy và trên mặt chức năng, mẫu thử nghiệm có thể hoàn toàn cấu hình và thử nghiệm

và sẵn sàng để đi vào hoạt động Hệ thống được chính thức tuyên bố hoạt động ngay

cả khi đội ngũ thực hiện phải được thử nghiệm nó và chạy nó thành công một thời

gian Nhưng một khi hệ thống được “chạy” hệ thống cũ được lấy ra và hệ thống mới được sử dụng cho kinh doanh

Bước 11 Hỗ trợ vận hành hệ thống /Post-Implementation

Sau khi thực hiện kết thúc, các nhà cung cấp và tư vấn được thuê hoàn thành công việc của mình Để gặt hái những kết quả của việc thực hiện rất quan trọng là hệ thống có chấp nhận rộng rãi hay không Nên có đủ nhân viên được đào tạo để xử lý vấn đề những phát sinh theo thời gian Hệ thống này phải được cập nhật với những thay đổi trong công nghệ Việc thực hiện sẽ cần một thiết lập khác nhau về vai trò và

kỹ năng hơn những người có loại ít hơn của các hệ thống tích hợp Tối thiểu, tất cả những người sử dụng các hệ thống này cần phải được tập huấn về cách thức họ làm việc, cách chúng liên quan đến quy trình kinh doanh và làm thế nào một gợn sóng giao dịch thông qua toàn bộ công ty bất cứ khi nào họ nhấn một phím

Tuy nhiên, một tổ chức có thể nhận được giá trị tối đa của các yếu tố đầu vào nếu

nó được sử dụng thành công và có hiệu quả thông qua hệ thống

1.2.2.4 Các nguyên tắc khi triển khai hệ thống ERP

- Đảm bảo đội ngũ tham gia triển khai

Không chỉ riêng đội CNTT, đều phải tham gia vào quá trình đánh giá nhà cung cấp và lập kế hoạch Điều này sẽ giúp ban quản lý dự án xác định được tất cả những lợi ích thực sự và chi phí tiềm ẩn khi triển khai hệ thống ERP

- Không rút ngắn quá trình đánh giá các nhà cung cấp giải pháp

Rất nhiều doanh nghiệp muốn đẩy nhanh quá trình triển khai hệ thống ERP mà không dành thời gian xác định cụ thể các yêu cầu quản lý kinh doanh của mình, đánh giá các nhà cung cấp giải pháp khác nhau và lập kế hoạch cho một dự án thành công Các DN nên dành ít nhất từ 3 đến 4 tháng cho quá trình lựa chọn và lập kế hoạch Các DN lớn với hơn 1.000 nhân sự, hay doanh số hàng năm trên 500 triệu USD nên dành nhiều thời gian hơn cho những bước này