Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của công nhân ngành dệt may tại TP. HCM

Tại Việt Nam, các nghiên cứu của Trần Kim Dung 2005, Trần Văn Điệp 2006cũng khẳng định có mối liên hệ giữa sự hài lòng về một số yếu tố trong công việcliên quan đến lòng trung thành của

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục đích nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng nghiên cứu 2

1.4 Phạm vi nghiên cứu 2

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Cấu trúc đề tài 3

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

2.1 Một số khái niệm cơ bản 5

2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 5

2.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 5

2.1.3 Khái niệm người lao động 5

2.2 Ngành dệt may 6

2.2.1 Khái niệm ngành dệt may 6

2.2.2 Vai trò của ngành dệt may 6

2.2.3 Đặc điểm của ngành dệt may 7

2.3 Tổng quan ngành dệt may Việt Nam những năm qua 7

2.3.1 Thành tựu 7

2.3.2 Hạn chế 8

2.4 Một số vấn đề liên quan đến lòng trung thành 9

2.4.1 Khái niệm về lòng trung thành của người lao động 9

2.4.2 Khái niệm về sự hài lòng của người lao động đối với công việc 10

2.4.3 Mối quan hệ giữa sự hài lòng với lòng trung thành của người lao động 12

2.4.4 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của người lao động 13

2.5 Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng của nhân viên 14

2.5.1 Nghiên cứu của Foreman Facts (1946) 14

2.5.2 Mô hình Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) 15

2.5.5 Nghiên cứu của Spector (1997) 16

2.5.6 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) 17

2.5.7 Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) 17

2.5.8 Nghiên cứu của Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009) 17

2.6 So sánh các mô hình nghiên cứu 18

2.7 Các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức 20

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 22

3.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu 22

3.2 Tiến trình nghiên cứu 23

3.3 Mô hình nghiên cứu 24

3.3.1 Cơ sở xây dựng mô hình 24

3.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 26

3.3.4 Các giả thuyết nghiên cứu 27

3.4 Xây dựng thang đo và thiết kế bảng câu hỏi 28

3.4.1 Xây dựng thang đo 28

3.4.1.1 Thang đo yếu tố “Lương” (luong) 28

3.4.1.2 Thang đo yếu tố “Thưởng” (thuong) 28

3.4.1.3 Thang đo yếu tố “Đãi ngộ” (daingo) 29

3.4.1.4 Thang đo yếu tố “Điều kiện làm việc” (dklv) 29

3.4.1.5 Thang đo yếu tố “Bản chất công việc” (bccv) 30

3.4.1.6 Thang đo yếu tố “Quản lý” (quanly) 30

3.4.1.7 Thang đo yếu tố “Đồng nghiệp” (dongnghiep) 31

3.4.1.8 Thang đo yếu tố “Đánh giá” (danhgia) 31

3.4.1.9 Thang đo yếu tố “Đào tạo và phát triển” (daotaopt) 32

3.4.1.10 Thang đo mức độ trung thành của công nhân (trungthanh) 33

3.4.2 Thiết kế bảng câu hỏi 33

3.5 Khảo sát thử và kiểm định kết quả 34

3.5.1 Lần thứ 1 34

3.5.2 Lần thứ 2 37

3.6 Mô hình nghiên cứu chính thức 40

3.6.1 Mô hình nghiên cứu 40

3.6.2 Giả thuyết nghiên cứu 40

3.7 Phương pháp thu thập thông tin 42

3.7.1 Thu thập thông tin thứ cấp 42

3.7.2 Thu thập thông tin sơ cấp 43

3.7.2.1 Cách tiến hành 43

3.7.2.2 Thiết kế mẫu 43

3.7.2.3 Nội dung bảng câu hỏi 44

3.7.2.4 Phát phiếu điều tra 44

3.8 Phương pháp xử lý thông tin 45

3.8.1 Phương pháp thống kê mô tả 45

3.8.2 Phương pháp kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 45

3.8.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 45

3.8.4 Mô hình hồi quy đa biến 46

3.8.5 Kiểm định trung bình (ANOVA, t-Test) 47

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH VÀ DIỄN GIẢI KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 48

4.1 Phân tích thông tin thứ cấp 48

4.1.1 Tình hình ngành dệt may TP HCM trong những năm qua 48

4.1.2 Đặc thù ngành dệt may TP HCM và lao động trong ngành 50

4.1.2.1 Đặc thù ngành dệt may TP HCM 50

4.1.2.2 Đặc thù của lao động ngành dệt may TP HCM 51

4.1.3 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại các doanh nghiệp dệt may TP HCM 52

4.1.3.1 Tình hình thu nhập của công nhân 52

4.1.3.2 Tình hình về các khoản thưởng và chính sách đãi ngộ của các doanh nghiệp dệt may 53

4.1.3.3 Điều kiện làm việc của công nhân hiện nay 54

4.1.3.4 Thực trạng các chính sách đào tạo và thăng tiến của doanh nghiệp với công nhân hiện nay 55

4.1.4 Thực trạng biến động về số lượng công nhân ngành dệt may TP HCM 55

4.1.4.1 Thực trạng 55

4.1.4.2 Nguyên nhân 57

4.1.4.3 Các giải pháp tình thế 57

4.2 Phân tích thông tin sơ cấp 58

4.2.1 Thông tin chung về mẫu nghiên cứu 58

4.2.2 Phân tích thống kê mô tả 58

công nhân 61

4.2.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha) 66

4.2.4 Phân tích nhân tố EFA 70

4.2.4.1 Phân tích nhân tố cho biến độc lập 70

4.2.4.2 Phân tích nhân tố cho biến phụ thuộc 73

4.2.5 Kiểm định độ tin cậy của kết quả EFA 73

4.2.6 Hiệu chỉnh mô hình 74

4.2.7 Đặt giả thuyết 75

4.2.8 Phân tích hệ số tương quan Pearson 76

4.2.9 Phân tích hồi quy tuyến tính 77

4.2.10 Thảo luận kết quả nghiên cứu 81

4.2.11 Kiểm định các yếu tố ngoài mô hình 82

4.2.11.1 Kiểm định trung bình t-test 82

4.2.11.2 Phân tích phương sai ANOVA 83

4.2.12 Đo lường mức độ trung thành của công nhân 85

CHƯƠNG 5: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH, HẠN CHẾ TÌNH TRẠNG BIẾN ĐỘNG VỀ SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG CỦA NGÀNH DỆT MAY TP HCM 86

5.1 Kết luận về kết quả hồi quy 86

5.1.1 Nhân tố bảo hiểm 86

5.1.2 Nhân tố khen thưởng 87

5.1.3 Nhân tố thăng chức 88

5.1.4 Nhân tố tiền lương 88

5.1.5 Nhân tố quản lý 89

5.2 Giải pháp liên quan đến bảo hiểm cho người lao động 90

5.3 Giải pháp về việc khen thưởng 91

5.4 Giải pháp về việc thăng chức của công nhân 92

5.5 Giải pháp cải thiện tiền lương của công nhân 93

5.6 Giải pháp nâng cao công tác quản lý 95

5.7 Đề xuất giải pháp liên quan tới các yếu tố cá nhân người lao động 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI CỦA MỘT SỐ TÁC GIẢ KHÁC I P1.1 Vũ Nguyễn Hồng Nhung, Trần Thị Ngọc Thảo, “Đo lường mức độ ảnh hưởng của sự hài lòng đến lòng trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài” i

P1.2 Hà Thị Thúy, “Đo lường sự hài lòng của công nhân công ty cổ phần dệt may 29/3” iii

P1.3 Nguyễn Thị Thúy Quỳnh, “Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại Eximbank chi nhánh Đà Nẵng”, 2012 iv

P1.4 Nguyễn Thị Hường, “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần địa ốc Thắng Lợi”, 2014 v

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT SƠ BỘ VII P2.1 Bảng câu hỏi 1 vii

P2.2 Bảng câu hỏi 2 ix

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT SƠ BỘ XIII P3.1 Kết quả khảo sát sơ bộ lần 1 xiii

P3.1.1 Cronbach’s Alpha thang đo Lương xiii

P3.1.2 Cronbach’s Alpha thang đo Thưởng xiii

P3.1.3 Cronbach’s Alpha thang đo Đãi ngộ xiii

P3.1.4 Cronbach’s Alpha thang đo Điều kiện làm việc xiv

P3.1.5 Cronbach’s Alpha thang đo Bản chất công việc xiv

P3.1.6 Cronbach’s Alpha thang đo Quản lý xv

P3.1.7 Cronbach’s Alpha thang đo Đồng nghiệp xv

P3.1.8 Cronbach’s Alpha thang đo Đánh giá xv

P3.1.9 Cronbach’s Alpha thang đo Đào tạo và phát triển xvi

P3.1.10 Cronbach’s Alpha thang đo Trung thành xvi

P3.2 Kết quả khảo sát sơ bộ lần 2 xvii

P3.2.3 Cronbach’s Alpha thang đo Đãi ngộ xvii

P3.2.4 Cronbach’s Alpha thang đo Điều kiện làm việc xviii

P3.2.5 Cronbach’s Alpha thang đo Bản chất công việc xviii

P3.2.6 Cronbach’s Alpha thang đo Quản lý xviii

P3.2.7 Cronbach’s Alpha thang đo Đồng nghiệp xix

P3.2.8 Cronbach’s Alpha thang đo Đào tạo và phát triển xix

P3.2.9 Cronbach’s Alpha thang đo Trung thành xx

PHỤ LỤC 6: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨCXXI PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ KHẢO SÁT CHÍNH THỨC XXIV P7.1 Phân tích thống kê mô tả xxiv

P7.1.1 Phân tích thống kê mô tả mẫu nghiên cứu xxiv

P7.1.2 Phân tích thống kê mô tả các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của công nhân xxv

P7.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha) xxvii

P7.3 Phân tích nhân tố EFA xxx

P7.3.1 Phân tích nhân tố cho biến độc lập xxx

P7.3.2 Phân tích nhân tố cho biến phụ thuộc xxxi

P7.3.3 Kiểm định độ tin cậy của kết quả EFA xxxii

P7.4 Phân tích hệ số tương quan Pearson xxxiv

P7.5 Phân tích hồi quy tuyến tính xxxiv

P7.6 Kiểm định các yếu tố ngoài mô hình xxxvi

P7.6.1 Kiểm định trung bình t-test xxxvi

P7.6.2 Phân tích phương sai ANOVA xxxvii

P7.7 Đo lường mức độ trung thành của công nhân xli

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1-So sánh các mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng 18

Bảng 3.1-Bảng tóm tắt kết quả Cronbach’s Alpha khảo sát sơ bộ lần 2 37

Bảng 3.2-Mã hóa thang đo nghiên cứu chính thức 41

Bảng 3.3-Bảng phân phối mẫu khảo sát 44

Bảng 4.1-Tỷ trọng và tốc độ tăng trưởng của ngành dệt may TP HCM trong vùng và cả nước 48

Bảng 4.2-Thu nhập bình quân lao động ngành dệt may của thành phố 52

Bảng 4.3-Tóm tắt kết quả kiểm định Cronbach’s alpha khảo sát chính thức 68

Bảng 4.4-Ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả EFA lần 2 71

Bảng 4.5-Bảng phân nhóm và đặt tên nhóm cho các nhân tố 72

Bảng 4.6-Tóm tắt kết quả kiểm định Cronbach’s alpha kết quả phân tích nhân tố EFA 73

Bảng 4.7-Tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập 77

Bảng 4.8-Kết quả hồi quy đa biến 78

Bảng 4.9-Kiểm định mức độ phù hợp mô hình 79

Bảng 5.1-Bảng tổng hợp trung bình nhân tố 86

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 4.1-Biểu đồ thống kê giới tính của công nhân được khảo sát 58

Biểu đồ 4.2-Biểu đồ thống kê nhóm tuổi của công nhân được khảo sát 59

Biểu đồ 4.3-Biểu đồ thống kê mô tả trình độ học vấn của công nhân 59

Biểu đồ 4.4-Biểu đồ thống kê mô tả tình trạng hôn nhân của công nhân dệt may 60

Biểu đồ 4.5-Biểu đồ thống kê mô tả thâm niên làm việc của công nhân dệt may 60

Biểu đồ 4.6-Biểu đồ thống kê cơ cấu theo thu nhập của công nhân được khảo sát 61

Biểu đồ 4.7-Trung bình đánh giá của công nhân về nhóm nhân tố “lương” 61

Biểu đồ 4.8-Trung bình đánh giá của công nhân về nhóm nhân tố “thưởng” 62

Biểu đồ 4.9-Trung bình đánh giá của công nhân về nhóm nhân tố “đãi ngộ” 63

Biểu đồ 4.10-Trung bình đánh giá của công nhân về nhóm nhân tố “điều kiện làm việc” 64

Biểu đồ 4.11-Trung bình đánh giá của công nhân về nhóm nhân tố “quản lí” 65

Biểu đồ 4.12-Trung bình đánh giá của công nhân về nhóm nhân tố “đồng nghiệp” 65

Biểu đồ 4.13-Trung bình đánh giá của công nhân về nhóm nhân tố “đào tạo & phát triển” .66

Sơ đồ 2.1-Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn: Wikipedia Việt Nam) 11

Sơ đồ 2.2-Thuyết mong đợi của Victor H Vroom (Nguồn: Wikipedia Việt Nam) 12

Sơ đồ 3.1-Tiến trình nghiên cứu 24

Sơ đồ 3.2-Mô hình nghiên cứu sơ bộ 27

Sơ đồ 3.3-Mô hình nghiên cứu chính thức 40

Sơ đồ 4.1-Sơ đồ mô hình nghiên cứu điều chỉnh 75

Sơ đồ 4.2-Mô hình các yếu tố tác động tới lòng trung thành của công nhân 79

Chữ viết tắt Nội dung

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thị trường, cạnh tranh về nguồn nhân lựcluôn là vấn đề nóng bỏng tại các doanh nghiệp Do đó để thu hút nhân tài, cácdoanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện các chính sách phát triển nguồn nhânlực Trong đó mức lương, thưởng cùng các chế độ ưu đãi luôn đặc biệt được quantâm

Bên cạnh đó, trong giai đoạn “Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa đất nước”, cùng với

sự đi lên của những nhóm ngành khác thì ngành dệt may luôn giữ một vị trí quantrọng trong nền kinh tế, chiếm khoảng 10-12% tổng giá trị sản xuất công nghiệp của

cả nước Ngành đã tạo được nhiều việc làm cho người lao động và trở thành mộttrong những ngành chủ lực có kim ngạch xuất khẩu lớn Sự thành công này có mộtphần đóng góp không nhỏ của đội ngũ công nhân Họ là lực lượng đông đảo nhấtgóp phần vào sự thành công của ngành, tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất,phân phối và đóng gói sản phẩm Chính lực lượng này, bằng đôi tay và sự khéo léocủa mình đã đưa sản phẩm dệt may đi khắp các miền địa lí, có mặt ở nhiều quốc giatrên thế giới

Tuy nhiên thực tế là công nhân vẫn chưa nhận được sự quan tâm và những lợi íchđúng mức từ phía doanh nghiệp Cho nên họ vẫn chưa thể gắn bó với doanh nghiệpdài lâu hơn Thực trạng thường thấy nhất ở các doanh nghiệp ngành dệt may hiệnnay là là sự biến động về nguồn lao động, công nhân thường xuyên chuyển việc ởtrong ngành hoặc chuyển sang ngành khác Sự biến động này đã gây ra rất nhiềuthiệt hại cho các doanh nghiệp và cả người lao động Vậy nguyên nhân của hiệntượng này là gì? Những yếu tố nào ảnh hưởng tới lòng trung thành của công nhânngành may? Sự biến động về số lượng của công nhân trong ngành may thời gianqua như thế nào? Chúng ta hãy cùng tìm hiểu và đo lường những yếu tố này để cóthể đưa ra được những nguyên nhân và biện pháp thích hợp để giải quyết tình trạngtrên cũng như giúp các doanh nghiệp dệt may hiện nay có thể giữ chân được ngườilao động ở lại với công ty của mình

Hiện nay Thành phố Hồ Chí Minh là một trong những nơi tập trung nhiều nhà máy,

xí nghiệp, nơi tập trung dân cư đông đúc nhất của cả nước Hằng năm, người laođộng từ mọi tỉnh thành đều đổ xô về đây để kiếm việc làm Do đó TP HCM là nơi

sống Cho nên chúng tôi quyết định chọn nơi này để tiến hành nghiên cứu.

Dựa trên những lí do trên, chúng tôi quyết định tiến hành đi sâu nghiên cứu về đềtài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự trung thành của công nhân trong cácdoanh nghiệp ngành dệt may tại TP HCM”

1.2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

1) Hệ thống lại lý thuyết về lòng trung thành

2) Xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của côngnhân trong các DN ngành dệt may TP Hồ Chí Minh

3) Đo lường mức độ lòng trung thành của công nhân trong các DN ngành dệtmay TP Hồ Chí Minh

4) Nghiên cứu sự biến động của số lượng công nhân trong các DN ngành dệtmay TP Hồ Chí Minh

5) Đề xuất kiến nghị và đưa ra giải pháp cho các vấn đề được tìm thấy

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

1) Chủ thể (đối tượng) nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thànhcủa công nhân Cụ thể là những chính sách về thu nhập (lương thưởng, trợ cấp,phúc lợi), điều kiện làm việc, bản chất công việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, đánh giá,đào tạo, thăng tiến

2) Khách thể nghiên cứu: công nhân trong các doanh nghiệp ngành dệt may

TP Hồ Chí Minh

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1) Phạm vi thời gian:

- Dữ liệu nghiên cứu: dữ liệu thứ cấp trong 3 năm trở lại đây

- Thời gian thực hiện: trong vòng 5 tháng từ ngày 01-01 đến ngày 01-06-2015.2) Phạm vi không gian: các doanh nghiệp ngành dệt may trong địa bàn Thànhphố Hồ Chí Minh

3) Phạm vi nội dung nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thànhcủa công nhân trong các doanh nghiệp ngành dệt may trong địa bàn TP Hồ Chí

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên cứuđịnh tính kết hợp với nghiên cứu định lượng, thể hiện trong hai giai đoạn chính củanghiên cứu là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu sơ bộ: thực hiện trong thời gian ngắn để nhận dạng được các yếu

tố của mô hình nghiên cứu, điều chỉnh mô hình cho phù hợp với đối tượngnghiên cứu, hoàn thiện mô hình nghiên cứu cũng như lên kế hoạch thiết kếbảng câu hỏi để đi phỏng vấn

- Nghiên cứu chính thức: giai đoạn thực tế và nghiên cứu chuyên sâu hơn, tậptrung vào phân tích dữ liệu khảo sát, đưa ra các kết luận và giải pháp cụ thểcho từng vấn đề được tìm thấy

Phương pháp lấy mẫu: mẫu điều tra được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫungẫu nhiên thuận tiện với số lượng hơn 300 công nhân ngành dệt may TP HCM Phương pháp thu thập thông tin:

- Tài liệu thứ cấp được thu thập từ nhiều nguồn trong và ngoài nước Sử dụngcác phương tiện như tạp chí, sách báo, các nghiên cứu trước đó của các tácgiả khác và đặc biệt là công cụ internet để hỗ trợ cho việc tìm kiếm thông tinnhanh và hiệu quả hơn

- Thông tin sơ cấp được thu thập từ việc xây dựng, thiết kế bảng câu hỏi vàphát phiếu điều tra khảo sát đối tượng nghiên cứu

Phương pháp xử lý số liệu: kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng với cácgiả thuyết nghiên cứu được thực hiện bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tíchnhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan hồi quy tuyến tính, so sánh phươngsai ANOVA, kiểm định trung bình t-test… Tất cả đều được xử lý thông qua phầnmềm SPSS 20.0

1.6 CẤU TRÚC ĐỀ TÀI

Ngoài phần kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nghiên cứu được chia làm 5phần chính:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài

Chương 2: Cơ sở lý luận

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và giải pháp

CHƯƠNG 2:

CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo GS Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng laođộng của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao độngnào đó Khi nói đến nguồn nhân lực, người ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứngvới yêu cầu của thị trường lao động

Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiếnthức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng đểphát triển kinh tế-xã hội trong một cộng đồng

2.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách phát biểu về quản trị nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận vànhận thức khác nhau Một trong những khái niệm thường dùng đó là: "Quản trịnguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liênquan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó"

Theo PGS.TS Trần Kim Dung (Quản trị nguồn nhân lực, 2013) thì “quản trị nguồnnhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đàotạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưucho tổ chức lẫn nhân viên”

2.1.3 Khái niệm người lao động

Theo Wikipedia, người lao động là người làm công ăn lương, có thể là người:

 Lao động phổ thông: Công nhân, thợ, nông dân làm thuê (tá điền), ngườigiúp việc, Ô sin

 Lao động trí thức: Nhân viên (công chức, tư chức), cán bộ

Theo đó, người lao động là người đóng góp sức lao động và chuyên môn để tạo rasản phẩm cho người chủ (người sử dụng lao động) và thường được thuê bởi hợpđồng làm việc (giao kèo) Trong hầu hết các nền kinh tế hiện đại, thuật ngữ "nhânviên" và "công nhân" đề cập đến một mối quan hệ được xác định cụ thể giữa một cá

nhân và một công ty, khác với khách hàng tiêu dùng.

Tại nhiều quốc gia như Đức, kể từ khi cải cách pháp luật và thông qua Hiến phápnăm 2001, về mặt pháp lý không còn phân biệt giữa nhân viên và công nhân Theođiều 5, khoản 1 Hiến pháp, cả hai được gọi chung là "người lao động" Như vậy,trong những năm gần đây, sự tách biệt và phân biệt đối xử giữa công nhân, nhânviên hoặc cán bộ trong nhiều ngành hoặc nhiều hoạt động khác nhau đã được bãi

bỏ, tạo ra cái nhìn mới mẻ hơn về khái niệm người lao động nói chung và côngnhân nói riêng Do đó, trong bài báo cáo này chúng tôi sẽ trình bày những lý thuyết

về người lao động nói chung để áp dụng cho đối tượng công nhân Tuy nhiên sẽ cómột vài điều chỉnh nhỏ cho phù hợp với đặc điểm của đối tượng nghiên cứu

Sở dĩ chúng tôi tiến hành đi sâu thực hiện khảo sát, phân tích đối tượng công nhânbởi vì hai lí do quan trọng sau đây:

 Thứ nhất: nếu khoanh vùng đối tượng khảo sát là người lao động nói chungthì sẽ gây ra sự mơ hồ vì người lao động là một khái niệm chung bao gồmnhiều nhóm người với bản chất và nhu cầu khác nhau trong đó Do vậykhông làm rõ được vấn đề nghiên cứu, khó xác minh được đối tượng phỏngvấn làm thu thập thông tin không chính xác

 Thứ hai: nếu lựa chọn phân khúc đối tượng công nhân, chúng tôi nhận thấyđây là lực lượng đông đảo, chủ chốt nhất trong nhóm người lao động, đủ sứcđại diện được cho người lao động nói chung về mặt số lượng Công nhân lànhững người trực tiếp đứng máy, trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuấtnên nếu khảo sát nhóm đối tượng này, chúng ta sẽ có những đánh giá, quanđiểm phản ánh chân thật, khách quan nhất Hơn nữa cũng phù hợp với mụcđích ban đầu mà nhóm đưa ra Đó là tìm hiểu về sự biến động của số lượngcông nhân trong ngành dệt may tại TP HCM

2.2 NGÀNH DỆT MAY

2.2.1 Khái niệm ngành dệt may

Ngành hàng dệt may là một trong những ngành chủ đạo của công nghiệp sản xuấthàng tiêu dùng, liên quan đến việc sản xuất sợi, dệt nhuộm, vải, thiết kế sản phẩm,hoàn tất hàng may mặc và cuối cùng là phân phối hàng may mặc đến tay người tiêudùng

2.2.2 Vai trò của ngành dệt may

Ngành dệt may góp phần đảm bảo nhu cầu tiêu dùng, cần thiết cho hầu hết các

ngành nghề và sinh hoạt; là một ngành đem lại thặng dư xuất khẩu cho nền kinh tế;góp phần giải quyết việc làm, tăng phúc lợi xã hội Ngoài ra ngành dệt may cònthúc đẩy phát triển nhiều ngành kinh tế khác như nông nghiệp, công nghiệp hỗ trợ.

2.2.3 Đặc điểm của ngành dệt may

Dệt may là ngành cung cấp sản phẩm thiết yếu nên thị trường tiêu dùng là rất lớn.Chu kỳ sản xuất và sản phẩm thay đổi theo thời tiết và tùy thuộc vào thị hiếu tiêudùng hay phong tục tập quán ăn mặc Là ngành sử dụng nhiều lao động nữ, khôngđòi hỏi trình độ cao dệt may là ngành công nghiệp nhẹ, công nghệ bán tự động, làngành không đòi hỏi vốn đầu tư lớn, phù hợp với tổ chức sản xuất quy mô vừa vànhỏ Trong sản xuất dệt may thị trường đầu vào chính là nguyên liệu bông, xơ, sợihay vải, còn thị trường đầu ra thì rất đa dạng

2.3 TỔNG QUAN NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM NHỮNG NĂM QUA

2.3.1 Thành tựu

Hiện nay trên thị trường Việt Nam dệt may ngày càng chiếm tỉ trọng cao và đangtrên đà phát triển cụ thể theo thống kê của cục thống kê chúng tôi đưa ra một số sốliệu sau:

 Ngành Dệt may Việt Nam sau hơn 20 năm liên tục phát triển với tỷ lệ tăngtrưởng bình quân 15%/năm, đến nay đã vươn lên trở thành ngành kinh tếhàng đầu cả nước, với kim ngạch xuất khẩu đóng góp từ 10%-15% GDPhàng năm

 Ngành dệt may Việt Nam vẫn còn phụ thuộc lớn vào nguyên phụ liệu nhậpkhẩu (khoảng 70%), chủ yếu từ thị trường Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc.Tuy nhiên, liên tiếp hai năm trở lại đây, lần đầu tiên Việt Nam xuất khẩu phụliệu dệt may, khẳng định bước đầu cho sự tự chủ

 Theo thống kê Tập đoàn dệt may Việt Nam (VINATEX) trong năm 2013,Việt Nam có 5,982 công ty dệt may, với lực lượng lao động chiếm hơn 20%lao động trong khu vực công nghiệp và gần 5% tổng lực lượng lao động toànquốc Phần lớn các công ty được đặt tại miền Nam (62%), còn lại nằm ởmiền Bắc (30%), miền Trung và Tây Nguyên (8%) Trong đó, các công tymay chiếm tỷ trọng lớn (70%), còn lại là các công ty dệt (17%), kéo sợi(6%), nhuộm (4%), và ngành công nghiệp hỗ trợ (3%)

 Theo thống kê từ Cục xuất nhập khẩu, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may

tháng 8/2014 đạt gần 2,2 tỷ USD, tăng 0,2% so với tháng trước và tăng20,9% so với cùng kỳ năm ngoái.

 Sản lượng quần áo may mặc đạt ~274,6 triệu cái, tăng 8,8% so với cùng kỳnăm trước; sản xuất vải dệt từ sợi tự nhiên đạt ~23,3 triệu m2, tăng 3,9%; sảnxuất vải dệt từ sợi tổng hợp và sợi nhân tạo đạt ~67,4 triệu m2, tăng 13%.Tính chung 8 tháng đầu năm 2014, quần áo may mặc tăng 10%; vải dệt từ sợi

tự nhiên tăng 15,6%; vải dệt từ sợi tổng hợp tăng 3,1%

 Về thị trường xuất khẩu, hàng dệt may Việt Nam tăng trưởng tốt ở hầu hếtcác thị trường chính như Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản và Hàn Quốc Cụ thể, tínhđến hết tháng 7/2014, xuất khẩu sang Mỹ đạt 5,6 tỷ USD, tăng 14,2% yoy;sang Châu Âu đạt 1,9 tỷ USD, tăng 26,5% yoy; sang Nhật Bản đạt 1,4 tỷUSD, tăng 12,3% yoy; sang Hàn Quốc đạt 0,9 tỷ USD, tăng 36,7% yoy

 Về nhập khẩu Mỹ vẫn là thị trường nhập khẩu dệt may lớn nhất của ViệtNam với tỷ trọng 49%

 Từ những số liệu trên cho thấy ngành dệt may Việt Nam đang có rất nhiều cơhội để phát triển và ngày càng khẳng định thương hiệu trên thị trường thếgiới

2.3.2 Hạn chế

 Thứ nhất là những biến động của môi trường kinh tế vĩ mô nhất là qua cácđợt điều chỉnh tỷ giá, nâng giá điện, hai lần nâng giá xăng Chi phí đầu vàocủa ngành dệt may trong nước đã tăng rõ rệt, trong khi đó giá xuất khẩu củahàng dệt may không tăng được, bởi vì giá đó phải cạnh tranh với các đối thủkhác như Bangladesh, Indonesia, dệt may của Việt Nam không thể nào đàmphán lại hoặc nâng giá lên được

 Thứ hai là tình hình thiếu điện rất gay gắt, các doanh nghiệp trong nước vàđầu tư nước ngoài đã than phiền về tình trạng điện bị cắt, trong không íttrường hợp, bị cắt điện mà không được báo trước.”

 Thứ ba, thiếu lao động cũng là một trong những bài toán phức tạp của ngànhdệt may Việt Nam, thời gian qua đã có trên 10% lao động của ngành chuyểnsang làm những công việc khác

 Thứ tư ngoài yếu tố nhân lực, dệt may cũng gánh chịu những trở ngại vềnguồn cung cấp vật liệu thiết yếu

 Vì những khó khăn trên nên sự phát triển của ngành dệt may gặp rất nhiều

khó khăn Vậy nên trước mắt điều quan trọng là chúng ta cần có những biệnpháp thiết thực để giải quyết các khó khăn trên để thực hiện mục tiêu tăngtrưởng và phát triển của ngành may Việt Nam.

2.4 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH

2.4.1 Khái niệm về lòng trung thành của người lao động

Về cơ bản lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc Có nhiều cách tiếp cậntrong các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên Trung thành có thể là mộtyếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một cam kết độc lập

Lòng trung thành trong kinh doanh nghĩa là mối quan hệ giữa sếp và nhân viên –một ý niệm trừu tượng, thường đó là một sự thỏa thuận không thành văn bản màtrong đó sếp đồng ý cung cấp những tài liệu và nguồn lực để nhân viên hoàn thànhtốt công việc, và nhân viên thì làm ở mức độ tối ưu để đạt được mục tiêu cho côngty

Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duytrì là thành viên của tổ chức” Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trungthành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc giatrong nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dàicùng tổ chức, doanh nghiệp: sẽ ở lại tổ chức, doanh nghiệp mặc dù có nơi khác cólời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001) Theo Johnson(2005) ngày nay nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn với nhà tuyểndụng” và “bản chất trong quan hệ nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thayđổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” (Reevaluating Loyalty)

Ở Việt Nam PGS.TS Trần Kim Dung đã định nghĩa: “lòng trung thành được địnhnghĩa là khi nhân viên làm việc nhiệt tình cho thành công của tổ chức và tin tưởngrằng làm việc cho tổ chức là sự lựa chọn tốt nhất Họ không chỉ có kế hoạch làmviệc lâu dài với tổ chức mà họ cũng không có ý định tìm kiếm những công việckhác và cũng không đáp trả những yêu cầu làm việc từ những nơi khác.”

TS Bùi Văn Danh, tác giả sách Quản trị nguồn nhân lực cũng đã đề cập đến lòngtrung thành Sự thỏa mãn trong công việc là một trạng thái cảm xúc tích cực bắtnguồn từ việc đánh giá của người làm việc trong trải nghiệm công việc Bản thânthỏa mãn trong công việc thì đáng chú ý và quan trọng, có lẽ sự thỏa mãn trongcông việc tác động vào sự cam kết “chủ yếu-bottom line” đối với tổ chức, ảnhhưởng đến các mục tiêu về năng suất, chất lượng và dịch vụ Nếu các nhân viêncam kết với tổ chức, họ có khả năng đạt năng suất cao hơn Sự cam kết với tổ chức

là mức độ nhân viên tin tưởng và chấp nhận các mục tiêu của tổ chức và mongmuốn làm việc cho tổ chức Các nhân viên không thõa mãn với công việc cũng nhưkhông cam kết với tổ chức có khả năng rút lui khỏi tổ chức, qua việc vắng mặt hayhoặc thường xuyên thay đổi tổ chức.

Từ những định nghĩa trên ta thấy lòng trung thành thực sự là chất keo gắn kết nhânviên với công việc, mà sự gắn kết này các doanh nghiệp cần cố gắng phát triển nócho nhân viên của mình

2.4.2 Khái niệm về sự hài lòng của người lao động đối với công việc

Sự hài lòng của người lao động đối với công việc có nhiều khái niệm khác nhau.Dưới đây là một số khái niệm cơ bản:

Theo Hoppock (1935) cho rằng sự hài lòng công việc là tổng hợp sự hài lòng về tâm

lý, sinh lý và các yếu tố môi trường khiến cho một người cảm thấy hài lòng về côngviệc của họ

Theo Smith (1983) cho rằng sự hài lòng với công việc chỉ đơn giản là cảm giác màngười lao động cảm nhận về công việc của họ

Theo Weiss (1967) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độ về công việcđược thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

Như vậy chúng ta có thể thấy có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng củangười lao động đối với công việc Nhưng tất cả định nghĩa hài lòng công việc đềubắt nguồn từ tâm lý tổ chức và lý thuyết động viên Theo Green (2000), các lýthuyết kinh điển về thỏa mãn công việc được phân theo ba nhóm chính:

 Lý thuyết nội dung với hai lý thuyết nền tảng là thang nhu cầu của A.Maslow1 (1943) và lý thuyết hai nhân tố của F Herzberg (1950), chỉ ra rằngviệc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sẽ thỏa mãn công việc

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính:

nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs) Nhu cầu cơ bản liên

quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nướcuống, được ngủ nghỉ Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầubậc cao Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi côngbằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân… Các

1 Tháp nhu cầu của Maslow (tiếng Anh: Maslow's hierarchy of needs) được nhà tâm

lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of HumanMotivation, là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh;đặc biệt có ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing

nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này.

Sơ đồ 2.1-Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn: Wikipedia Việt Nam)

Theo thuyết hai nhân tố của F Herzberg (1950) có một số đặc điểm nhất định củacông việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi đó cácyếu tố khác lại liên quan đến bất mãn trong công việc Các nhân tố liên quan đến sựthoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này khác với các nhân tốliên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì Đối với các nhân tố độngviên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người laođộng làm việc tích cực và chăm chỉ hơn

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1 Phương pháp giám sát

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

5 Chính sách của công ty

6 Cuộc sống cá nhân

7 Địa vị

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc đượcthực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

 Lý thuyết quá trình (như lý thuyết của Vroom) giải thích sự hài lòng đối vớicông việc là sự tác động ba mối quan hệ: kỳ vọng, giá trị và mong muốn

+ Expectancy (Kì vọng): là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt Kháiniệm này được thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.

+ Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phầnthưởng xứng đáng Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa kết quả vàphần thưởng

+ Valence (Hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với ngườithực hiện công việc Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phầnthưởng và mục tiêu

Sơ đồ 2.2-Thuyết mong đợi của Victor H Vroom (Nguồn: Wikipedia Việt Nam)

 Lý thuyết hoàn cảnh lại cho rằng sự hài lòng với công việc là sự tác động của

ba biến: cá nhân, công việc và tổ chức

Trong phạm vi nghiên cứu của bài này chúng ta sẽ đi sâu vào lý thuyết nội dung vớitháp nhu cầu của A Maslow để phù hợp với nội dung nghiên cứu

2.4.3 Mối quan hệ giữa sự hài lòng với lòng trung thành của người lao động

Mục tiêu cuối cùng mà bất kì một tổ chức, doanh nghiệp nào cần đạt tới khi độngviên người lao động là người lao động sẽ làm việc lâu dài với công ty, doanhnghiệp, cống hiến cho tổ chức bằng năng lực, khả năng, nhiệt huyết của mình nhằmđạt mục tiêu chung của tổ chức Nghĩa là tổ chức đó cần có được sự trung thành củangười lao động

Đối với nhà quản trị, sự hài lòng trong công việc cần phải được nhìn nhận là mộtyếu tố định hướng giúp nhân viên làm việc tốt hơn Theo Vroom, sự hài lòng là mức

độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức

Vì vậy, để đạt được hiệu quả cao trong công việc, các tổ chức cần liên kết các phầnthưởng với hiệu quả thực hiện và cần đảm bảo rằng các phần thưởng là xứng đáng

và đáp ứng nhu cầu của người lao động

Vroom cho rằng con người luôn mong đợi, hay kì vọng rằng sự nỗ lực nhất định sẽđem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hayphần thưởng xứng đáng Trên cơ sở đó Vroom (1964) đã đưa ra học thuyết kì vọng,

quả

Phần thưởng

Mục tiêu

dự đoán rằng người lao động trong một tổ chức sẽ được thúc đẩy khi họ tin rằng:

 Nỗ lực càng nhiều thì hiệu quả công việc càng cao

 Hiệu quả công việc càng cao sẽ cho những phần thưởng, như tăng lươnghoặc các khoản phúc lợi, mà các phần thưởng đó sẽ thỏa mãn nhu cầu cầnthiết của người loa động

 Mong muốn thỏa mãn các nhu cầu sẽ đủ mạnh để nhân viên có những nỗ lựcđáng ghi nhận

Mức độ hài lòng của nhân viên có ảnh hưởng đến quyết định ra đi hay ở lại mộtdoanh nghiệp của nhân viên đó Tờ NewYork đã điều tra tại các doanh nghiệp vàthấy rằng khi sự hài lòng tại các doanh nghiệp cao thì chỉ có 4% người lao động dựđoán là họ sẽ rời công ty trong vòng 1 năm Nhưng khi người lao động cảm thấykhông vui vẻ thì 27% nói rằng họ sẽ ra đi trong vòng 1 năm

Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh có mối quan hệ giữa sự hài lòng vàlòng trung thành của nhân viên Kết quả này đã được cho là chặt chẽ và được kiểmnghiệm trong các nghiên cứu của viện Aon Consulting (tại Mỹ từ năm 1997, tạiCanada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc từ năm 2002) Aon Consultingứng dụng linh hoạt thuyết nhu cầu của Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiệnđại và cho rằng để nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức cần thõamãn nhu cầu của nhân viên Ngoài ra, nghiên cứu của Niehoff et al (1990) (theoBass & Riggio 2006), cũng đã chỉ ra mối tương quan giữa sự thỏa mãn và lòngtrung thành là rất cao

Tại Việt Nam, các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Trần Văn Điệp (2006)cũng khẳng định có mối liên hệ giữa sự hài lòng về một số yếu tố trong công việcliên quan đến lòng trung thành của nhân viên

Do đó, báo cáo này sẽ nghiên cứu sự thỏa mãn-sự hài lòng với vai trò là biến trunggian giữa các yêu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên

Sự hiện diện của biến trung gian (sự thỏa mãn) sẽ làm giảm mối quan hệ giữa biếnđộc lập và biến phụ thuộc Khi mối quan hệ này giảm xuống gần bằng không thìmối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc là mối quan hệ gián tiếp và biếntrung gian đó được xem là biến trung gian toàn phần

2.4.4 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của người lao động

Lòng trung thành khẳng định trình độ của công ty bởi công ty chỉ đạt được thànhcông khi có được lòng trung thành của nhân viên Sự thành công này của công ty

thể hiện trong hai mặt là chi phí và doanh thu.

* Về mặt chi phí: lòng trung thành giúp công ty giảm nhiều chi phí bằng cách tiết

kiệm thời gian để tuyển dụng mới sau đó phỏng vấn, đào tạo và chờ đến khi họ đạtđược trình độ theo yêu cầu và các kỹ năng cần thiết cho công việc Các nhân viêntrung thành cũng luôn thỏa mãn và làm việc có năng suất

* Về mặt doanh thu: các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn

cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốtnhất của họ Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho công tynhững khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao

Sự kết hợp giữa lòng trung thành và niềm tự hào sẽ giúp nhân viên có động lựcmạnh mẽ để hoàn thành nhiệm vụ được giao Họ thậm chí còn có động lực hoànthành vượt mức chỉ tiêu đề ra, xúc tiến đạt được mục tiêu của công ty Lòng trungthành của mỗi cá nhân không chỉ đơn giản là vấn đề của cá nhân đó mà còn là mỗimắt xích trong chuỗi mắt xích làm việc tận tâm cống hiến nhằm đạt được mục tiêucông ty đề ra bao gồm việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho kháchhàng

Lòng trung thành là yếu tố quyết định sự gắn bó và tận tâm của công nhân đối vớicác doanh nghiệp Vậy nên lòng trung thành của nhân viên là vô cùng quan trọng

mà doanh nghiệp nào cũng mong muốn xây dựng được Vì những lẽ đó, có nhậnthấy lòng trung thành của người lao động nói chung và tầng lớp công nhân nói riêngngày càng được quan tâm và nghiên cứu cụ thể chứ không chỉ dừng lại ở mức “để ýđến” như trước đây Làm thế nào để giữ chân được người lao động giỏi ở lại vớidoanh nghiệp? Làm thế nào để nâng cao lòng trung thành cũng như sự hài lòng củahọ? Đi tìm câu trả lời và cách thức thực hiện cho chúng là mối quan tâm hàng đầucủa các nhà lãnh đạo hiện nay

2.5 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

Trên quan điểm về mối quan hệ giữa sự hài lòng và lòng trung thành trong 2.2.3,chúng tôi chấp nhận sự hài lòng là nguyên nhân lớn nhất dẫn đến lòng trung thành

và tương đương với lòng trung thành về các thành phần tác động Hơn nữa tronggiới hạn của cuộc nghiên cứu sinh viên này, đối tượng công nhân chúng tôi khảo sát

là những người nắm những bậc nhu cầu thấp trong tháp nhu cầu cho nên sự tươngđối này có thể chấp nhận được

2.5.1 Nghiên cứu của Foreman Facts (1946)

Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York, 1946) thì

sự hài lòng của nhân viên liên quan đến mười yếu tố động viên sau:

(1) Kỷ luật khéo léo, (2) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, (3)Công việc thú vị, (4) Được tương tác và chia sẻ trong công việc, (5) An toàn laođộng, (6) Điều kiện làm việc, (7) Lương, (8) Được đánh giá đầy đủ các công việc đãthực hiện, (9) Trung thành cá nhân đối với cấp trên, (10) Thăng tiến và phát triểnnghề nghiệp

2.5.2 Mô hình Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967)

MSQ khá phổ biến vì so với JDI và JSS (những mô hình ở phần sau) nó rất cụ thể,

dễ hiểu, dễ sử dụng cho bất kỳ tổ chức hay đối tượng nào (Spector, 1997) MSQ sửdụng một trong 2 bảng đo: một bảng đo dài gồm 100 mục (phiên bản 1977 và phiênbản 1967) với mỗi khía cạnh sẽ được đo lường bởi 5 biến và một bảng đo ngắn hơngồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh(Schmit & Allscheid, 1995) Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là bảng câu hỏiquá dài Nếu dùng hình thức 20 câu hỏi ngắn hơn thì độ sai lệch lớn và không phảnảnh được cảm nhận của nhân viên:

(1) Khả năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy được khả năng củangười lao động);

(2) Thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành tốt đẹp mà người lao động đạt được từcông việc);

(3) Hoạt động (có thể duy trì được sự bận rộn trong phần lớn thời gian);

(4) Thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việc này);

(5) Quyền hạn (cơ hội để nói với người khác phải làm điều gì);

(6) Chính sách công ty (cách thức công ty đề ra các chính sách và đưa vào thực thi);(7) Bồi thường (lương và một số lớn công việc đã làm);

(8) Đồng nghiệp (cách mà đồng nghiệp thể hiện với người khác);

(9) Sáng tạo (cơ hội để thử những phương pháp của mỗi cá nhân vào công việc củamình);

(10) Độc lập (cơ hội được làm việc một mình trong công việc);

(11) An toàn (sự ổn định của công việc);

(12) Dịch vụ xã hội (cơ hội để làm những điều gì đó cho người khác);

(13) Vị trí xã hội (cơ hội để trở thành “một ai đó” trong cộng đồng);

(14) Giá trị đạo đức (có thể làm những điều mà không trái với lương tâm);

(15) Sự công nhận (sự biểu dương khi làm tốt công việc);

(16) Trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý kiến của mình);

(17) Sự giám sát – con người (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân viên);

(18) Sự giám sát – kỹ thuật (khả năng ra quyết định của lãnh đạo);

(19) Sự đa dạng (cơ hội để làm những việc khác nhau);

(20) Điều kiện làm việc

2.5.3 Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969)

Thang đo mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) được Smith et al thiết lậpnăm 1969 về sự hài lòng của nhân viên khi làm việc tại các doanh nghiệp, sử dụng

72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh:(1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo thăng tiến, (3) Lãnh đạo, (4) Đồngnghiệp, (5) Tiền lương

Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh công việc mà nhân viên tiếp xúc,tuy nhiên bản thân nhóm chúng tôi nhận định thấy yếu tố “đồng nghiệp” là yếu tố

mà nhà quản lý khó tác động

Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết(Mayer và ctg, 1995) với trên 50% các bài nghiên cứu được xuất bản là sử dụngJDI Nhược điểm của JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997).Sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa, đó làphúc lợi và môi trường làm việc Năm 2007, Boeve, bổ sung thêm yếu tố “thời giancông tác tại tổ chức”

2.5.4 Nghiên cứu của Schemerhon (1993)

Với nghiên cứu của mình thì Schemerhon (1993) đã đưa ra tám yếu tố ảnh hưởngđến sự hài lòng của nhân viên, bao gồm:

(1) Vị trí công việc, (2) Sự giám sát của cấp trên, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp,(4) Nội dung công việc, (5) Sự đãi ngộ, (6) Thăng tiến, (7) Điều kiện vật chất củamôi trường làm việc, (8) Cơ cấu tổ chức

2.5.5 Nghiên cứu của Spector (1997)

Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997) được xây dựng để ápdụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm chín yếu tố đánh giá mức

độ hài lòng và thái độ, đó là:

(1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồngnghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ,(9) Phúc lợi

2.5.6 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)

Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được sựgắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liênquan đến công việc Công trình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã chỉ rađược các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên trong các doanhnghiệp Việt Nam như là:

(1) Bản chất công việc; (2) Khả năng của nhà quản lý; (3) Sự phù hợp mục tiêu; (4)Chế độ tiền lương; (5) Sự thừa nhận và vị thế; (6) Sự công bằng

Ngoài 6 yếu tố trên, tác giả cũng đã chứng minh rằng các yếu tố về nhân khẩu cũng

có sự ảnh hưởng tới mức độ trung thành của nhân viên

2.5.7 Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)

Vũ Khắc Đạt (2008) đã nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành củanhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam Vietnam Airlines dựa trên mô hìnhnghiên cứu của PGS.TS Trần Thị Kim Dung nhưng có một số hiệu chỉnh, tác giả đãnghiên cứu 6 yếu tố sau:

(1) Bản chất công việc; (2) Đào tạo-phát triển; (3) Đánh giá; (4) Đãi ngộ: gồm tiềnlương và phúc lợi; (5) Môi trường tác nghiệp: Gồm đồng nghiệp và môi trường làmviệc; (6) Lãnh đạo

Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành củanhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều cótác động cùng chiều đối với sự thỏa mãn chung của người lao động cũng như lòngtrung thành của họ đối với công ty Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòngcủa nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làmtăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty

2.5.8 Nghiên cứu của Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009)

Trong bài luận văn thạc sĩ kinh tế 2009 của mình, dựa trên mô hình 10 yếu tố độngviên của Foreman Facts (1946) được hiệu chỉnh qua các nghiên cứu của Kovach(1980, 1994), Silverthone (1992), … kết hợp với thảo luận nhóm, Nguyễn Vũ DuyNhất đã đề xuất mô hình các thành phần của sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trungthành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông Nội dung chính của mô hìnhnày, tác giả cho rằng sự hài lòng là nguyên nhân dẫn đến sự nỗ lực và lòng trungthành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thông, ngoài ra cũng nhắc đến sự tác độngcủa các yếu tố nhân khẩu học của nhân viên như tuổi tác, giới tính, thâm niên Cácyếu tố được tác giả đưa ra nghiên cứu là:

1 Kỷ luật khéo léo

2 Điều kiện làm việc

3 Công việc thú vị

4 Thu nhập

5 Được đánh giá đầy đủ

6 Quan hệ làm việc với cấp trên

7 Sự thăng tiến

8 Được đồng cảm về vấn đề cá nhân

9 Được tương tác và chia sẻ trong công việc

10 Công việc ổn định

11 Nhân khẩu học (tuổi tác, giới tính, thâm niên )

2.6 SO SÁNH CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Bảng 2.1-So sánh các mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến

sự hài lòng

Foreman Facts

(1946)

MSQ (1967)

JDI-Smith (1969)

Spector (1997)

Vũ Khắc Đạt (2008)

Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009)

7 Bồi thường

8 Đồng nghiệp

1 Bản chất công việc

2 Cơ hội đào tạo thăng tiến

4 Sự giám sát

5 Đồng nghiệp

6 Yêu thích công việc

7 Giao tiếp

1 Bản chất công việc

2 Đào tạo-phát triển

3 Đánh giá

4 Đãi ngộ

5 Môi trường tác nghiệp

6 Lãnh đạo

1 Kỷ luật khéo léo

2 Điều kiện làm việc

3 Công việc thú vị

4 Thu nhập

5 Được đánh giá đầy đủ

6 Quan hệ làm

Foreman Facts

(1946) (1967) MSQ JDI-Smith (1969) Spector (1997) Vũ Khắc Đạt (2008)

Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009)

trong công việc

13 Vị trí xã hội

14 Giá trị đạo đức

15 Sự công nhận

16 Trách nhiệm

17 Sự giám con người

18 Sự giám

sát-kỹ thuật

19 Sự đa dạng

20 Điều kiện làm việc

thông tin

8 Phần thưởng bất ngờ

9 Phúc lợi

việc với cấp trên

7 Sự thăng tiến

8 Được đồng cảm về vấn đề

cá nhân

9 Được tương tác và chia sẻ trong công việc

10 Công việc

ổn định

11 Nhân khẩu học

Trên đây là bảng so sánh một số mô hình với nhau về các nhân tố ảnh hưởng tới sựhài lòng Mỗi mô hình có những ưu nhược điểm riêng, chúng có điểm chung nhưngcũng có sự khác biệt Việc phân tích và so sánh các mô hình sẽ giúp chúng tôi cónhững dữ liệu và cơ sở để xây dựng mô hình của riêng chúng tôi

Khi so sánh Foreman Facts với mô hình JDI (Smith et al, 1969), ưu điểm của môhình này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng củanhân viên Trong đó, yếu tố “Lãnh đạo” của mô hình JDI được thể hiện trong cácyếu tố “Trung thành với cấp trên”, “Đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện”,

“Thông cảm các vấn đề cá nhân người lao động”, “Được tương tác và được chia sẻmọi thông tin trong công việc”, “Kỷ luật khéo léo” Tương tự yếu tố “Bản chất côngviệc” trong mô hình JDI có thể được phản ánh trong các yếu tố “Công việc thú vị”,

“Công việc được đảm bảo”, “Điều kiện làm việc” Rõ ràng việc tách biệt các yếu tốnày rất cần thiết để người quản lý có thể hiểu rõ tầm quan trọng của từng yếu tốtheo cảm nhận của nhân viên Đặc biệt, việc phân chia này thể hiện được rõ hơn cácyếu tố cảm xúc mà nhà quản lý có thể sử dụng để động viên, kích thích nhân viêncủa mình

Mô hình MSQ của Weiss cùng cộng sự và Foreman Facts là chi tiết hơn cả, tuynhiên điểm yếu là quá dài Schemerhon và Spector đã đề xuất các mô hình gọn gànghơn, tuy nhiên nếu ứng dụng vào thực tế nghiên cứu cũng cần phải điều chỉnh lạicho phù hợp Mô hình JDI của Smith et al tuy chưa khái quát hết các yếu tố ảnhhưởng đến sự hài lòng và không có thang đo tổng thể, nhưng trên cơ sở mô hìnhnày, đã có rất nhiều nghiên cứu cho các kết quả được đánh giá cao về giá trị và độtin cậy Sau này, khi được các tác giả Crossman và Bassem bổ sung thêm hai yếu tố

đã làm cho mô hình được hoàn thiện hơn

Tại Việt Nam, mô hình JDI cũng có không ít tác giả sử dụng làm cơ sở cho công tácnghiên cứu sự hài lòng của nhân viên, như Trần Thị Kim Dung (2005) trong đề tài

“Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức”, đã sửdụng thang đo gồm bảy yếu tố; Vũ Khắc Đạt (2009) đo lường sự hài lòng của nhânviên văn phòng của Vietnam Airline khu vực miền Nam đã sử dụng thang đo gồmcác sáu yếu tố; Nguyễn Trần Thanh Bình (2009) thực hiện nghiên cứu sự hài lòngcủa nhân viên tại công ty cổ phần cơ khí chế tạo máy Long An đã sử dụng thang đogồm sáu yếu tố

Ngoài ra, một số nghiên cứu của các tác giả trên cũng đã cho thấy sự hài lòng củanhân viên trong công việc có sự khác biệt do các yếu tố thuộc đặc điểm cá nhânnhư: tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, vị trí, bộ phận, thunhập

Có thể thấy rằng các mô hình đưa ra đều có những ưu nhược điểm Với JDI dù kháphổ biến trên thế giới nhưng câu hỏi khá dài, không có thang đo lường mức độ hàilòng tổng thể và chỉ phù hợp với nhân sự ở lĩnh vực sản xuất Với JDS đo lường 5nhân tố “lõi” và chú trọng đến yếu tố đặc điểm công việc Cả JDI và JDS chưa thểhiện được nhiều khía cạnh khác cũng có tác động đến mức độ hài lòng của ngườilao động (xem Spector, 1997) MSQ có vẻ là thang đo lường khá đầy đủ hơn khi thểhiện mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên với 20 khía cạnh của công việc,nhưng câu hỏi quá dài (100 mục) hoặc quá ngắn (20 mục) thì khó thực hiện khảo sát

và bảo đảm độ chính xác So với các hạn chế trên thì thang đo lường của Spector(1997) theo nhóm nghiên cứu chúng tôi là phù hợp hơn cả gồm 36 mục đo lường ở

9 khía cạnh Tuy nhiên đối với đối tượng và hoàn cảnh nghiên cứu của chúng tôihiện nay thì việc lựa chọn mô hình nào là điều chưa thể chắc chắn được do cần có

sự suy tính cụ thể và kỹ càng

2.7 CÁC YẾU TỐ KHÁC ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC

Ngoài các yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc, các yếu tố liên quan đến đặc điểm

cá nhân cũng có những tác động đến lòng trung thành của người lao động Theo họcthuyết Maslow, nhu cầu con người thông thường xuất phát từ thấp đến cao và phụthuộc rất lớn vào đặc điểm và hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như tuổi tác, thâmniên, giới tính, trình độ văn hóa, chức vụ… Do đó, sẽ có mối liên hệ giữa đặc điểm

cá nhân và sự thỏa mãn người lao động, và từ đó ta có thể thấy sự liên quan giữanhững đặc điểm cá nhân và lòng trung thành của công nhân đối với doanh nghiệp

Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng có sự liên hệ giữa các đặc điểm cá nhân

và mức độ gắn kết với doanh nghiệp Cụ thể trong các nghiên cứu tại các nướcphương tây cho thấy những người có vị trí cao hơn, tuổi đời cao hơn, thâm niên caohơn thường có mức độ gắn kết cao hơn với doanh nghiệp; những người có học vấncao hơn thường có mức độ trung thành với doanh nghiệp thấp hơn (Lok andCrawford, 2004) Tuy nhiên trong nghiên cứu tại Trung Quốc năm 2000 lại cho thấychỉ có chức vụ ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức còncác đặc điểm cá nhân khác thì không ảnh hưởng.

Tại Việt Nam, theo kết quả nghiên cứu của TS Trần Kim Dung cho thấy trình độhọc vấn không có tác động nhiều nhưng giới tính, tuổi tác và thu nhập có tác độngđến lòng trung thành của nhân viên

Trên đây đều là các yếu tố liên quan đến nhân khẩu học của người lao động Với đốitượng khảo sát là công nhân, những người có nhu cầu tập trung ở đáy tháp Maslowthì những yếu tố trên lại càng quan trọng Tuy nhiên do tính chất của cuộc khảo sáttầm sinh viên này và những giới hạn về nghiên cứu Chúng tôi sẽ để ý đến các yếu

tố này nhưng không đưa vào mô hình nghiên cứu

CHƯƠNG 3:

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 TỔNG QUAN VỀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

Trong quá trình tìm hiểu, nghiên cứu về đề tài, nhóm chúng tôi đã thu thập những líthuyết liên quan tới nguồn nhân lực, sự hài lòng, sự trung thành của người lao độngcũng như những thông tin thứ cấp liên quan Việc thu thập nguồn thông tin thứ cấpnày được tiến hành thông qua các loại tài liệu sau:

 Những tài liệu liên quan tới quản trị nhân lực và sự trung thành của người laođộng của các tác giả và những nhà nghiên cứu khoa học nổi tiếng như nghiêncứu của Foreman Facts (1946), nghiên cứu của Aon Consulting (1997), TrầnKim Dung (2005), Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009)…

 Các số liệu về biến động nhân sự trong ngành dệt may trên các tờ báo,phương tiện thông tin đại chúng khác

 Những số liệu về nhân sự, tình trạng lao động mà các công ty trong ngànhcông khai

 Các số liệu có liên quan của cục thống kê

Nhờ tham khảo các tài liệu vừa nêu, kết hợp với tham khảo ý kiến chuyên gia vàthảo luận nhóm, chúng tôi đã nhận diện được vấn đề Đối tượng cần nghiên cứu ởđây là các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của công nhân ngành dệt may TP.HCM và thực trạng biến động lao động trong ngành những năm qua

Tiếp theo nhờ việc xây dựng đề cương cho nghiên cứu, chúng tôi đã có hướng đi rõràng hơn, tiếp tục thảo luận nhóm và xác định được 9 nhân tố ảnh hưởng tới lòngtrung thành công nhân (lương, thưởng, đãi ngộ, điều kiện làm việc, bản chất côngviệc, quản lý, đồng nghiệp, đánh giá, đào tạo và phát triển) Sau đó trong quá trìnhnghiên cứu chính thức, chúng tôi tiến hành kiểm định lại thang đo, sửa chữa bảngcâu hỏi và thu thập dữ liệu sơ cấp từ việc phát bảng câu hỏi khảo sát cho đối tượng

là lực lượng công nhân lao động trong ngành dệt may toàn TP HCM Nhóm tiếnhành lựa chọn những địa điểm tập trung khá lớn đối tượng và có tính chất đại diệncao để lấy mẫu khảo sát: Nhà Bè, Hoc-Môn, Tân Bình, Bình Chánh… sau đó dùngphần mềm SPSS 20.0 để phân tích và đánh giá

Thông qua tìm hiểu phân tích số liệu dựa trên công cụ hỗ trợ của phần mềm cũngnhững ý kiến từ thực tế, chúng tôi sẽ lí giải những nguyên nhân, nhân tố khiến

người lao động mà đặc trưng ở đây là đối tượng công nhân trong ngành dệt may íttrung thành với công ty, xí nghiệp họ làm việc, dựa trên cơ sở đó để đưa ra các giảipháp cho vấn đề nghiên cứu Cụ thể của những nội dung này sẽ được trình bày ngaysau những phần tiếp theo.

3.2 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU

Tiến trình (quy trình) nghiên cứu được xem như là một bản kế hoạch cho nghiêncứu, bao gồm những công việc đã thực hiện để dẫn tới kết luận cuối cùng Do vậycần có một quy trình logic, khoa học và cụ thể để có thể đem lại kết quả phân tíchtốt nhất, chính xác nhất

Đầu tiên, xuất phát từ vấn đề thực tiễn cần nghiên cứu, cộng với một số hiểu biết về

đề tài cũng như đối tượng khảo sát, chúng tôi xác định mục tiêu nghiên cứu, xem nónhư là kim chỉ nan cho nội dung toàn bài báo cáo Tiếp theo từ phần cơ sở lý thuyết

và tham khảo nhiều ý kiến, mô hình nghiên cứu được thiết lập dựa theo những lýthuyết về lòng trung thành, sự hài lòng đã nêu ở chương 2 trên cơ sở áp dụng mộtcách phù hợp nhất cho đối tượng là công nhân làm việc trong ngành dệt may tại TP.HCM Ngoài ra không thể không kể đến vai trò quan trọng to lớn của nguồn thôngtin (tham khảo chuyên gia, khảo sát thực tế, các dữ liệu thứ cấp khác…) Thông tincàng chính xác, phù hợp thì nghiên cứu, xử lý số liệu càng thuận lợi hơn và đạt kếtquả tốt Nhìn chung có thể chia tiến trình nghiên cứu thành 2 giai đoạn chính lànghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức (tuy nhiên để thuận tiện hơn khi trìnhbày luận văn, chúng tôi sẽ viết các đề mục theo một cách khác) Trước hết, quy trìnhnghiên cứu được mô hình hóa trong sơ đồ sau đây:

Sơ đồ 3.1-Tiến trình nghiên cứu

3.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

3.3.1 Cơ sở xây dựng mô hình

Thực tế hiện nay chưa có nhiều nghiên cứu tìm hiểu về các yếu tố giữ chân ngườilao động tại Việt Nam, nhất là ở địa bàn TP HCM Đa số các nghiên cứu khác đềutập trung cho đối tượng nhân viên trong các công ty khác nhau, thậm chí là chưa cócông ty nào làm về dệt may Trong khi đó, hằng ngày tại các công ty và xí nghiệpdệt vẫn có những người lao động bỏ việc sang tìm những nơi khác Sự chuyển việcnày như đã nói, gây thiệt hại cho toàn ngành dệt may và cả bản thân doanh nghiệp.Thiết nghĩ đây là một vấn đề nóng cần phải được nghiên cứu, giải quyết ngay nhằm

Xác định vấn

đề cần nghiên

cứu

NC các khái niệm và lý thuyết

NC các bài báo liên quan

Thảo luận nhóm

Xây dựng các giả thuyết

Xây dựng

đề cương

Thảo luận nhóm

Lập bảng câu hỏi

sơ bộ

Khảo sát

sơ bộ

Kiểm định Cronbach’s alpha, phân tích KMO, phân tích nhân tố

Bảng câu hỏi chính thức

Tham khảo GVHD

Sửa chữa, hoàn thành nghiên cứu

đem lại lợi ích kinh tế và cải thiện cuộc sống cho người lao động.

Do chưa có nhiều nghiên cứu đi trước nên chúng tôi sẽ xây dựng một mô hình tổngquát nhất có thể để hình dung được thực tế có những nhân tố nào tác động tới lòngtrung thành của công nhân ngành dệt may TP HCM hiện nay

Bởi vì việc xây dựng một mô hình hoàn toàn mới là điều không phải dễ dàng, chúngtôi quyết định chọn mô hình nghiên cứu về lòng trung thành của Vũ Khắc Đạt làm

mô hình xuất phát và khai thác thêm từ những mô hình khác để xây dựng nên môhình của mình Lý do của sự lựa chọn này là vì đây là một tác giả Việt Nam, cáchnghiên cứu sẽ phù hợp với người Việt Nam Hơn nữa, đây là một nghiên cứu vềlòng trung thành được thực hiện gần đây (2008) cho nên sẽ thích hợp hơn, bỏ qua

sự khác biệt về đối tượng và phạm vi nghiên cứu với mô hình mà chúng tôi địnhxây dựng

Trong nghiên cứu của mình về về lòng trung thành của nhân viên trong văn phòngđại diện hãng hàng không Việt Nam Airline (2008), Vũ Khắc Đạt đề xuất 6 nhân tố:1) Bản chất công việc; 2) Đào tạo, phát triển; 3) Đánh giá; 4) Đãi ngộ (lương, phúclợi); 5) Môi trường tác nghiệp (đồng nghiệp, môi trường làm việc); 6) Lãnh đạo

Về bản chất, công nhân ngành may là những người lao động cơ bản, nhu cầu của họnằm ở những bậc tại đáy tháp Maslow và cũng rất cơ bản Chính vì thế chúng tôi sẽxoáy sâu vào từng yếu tố và cụ thể nó ra thành nhiều yếu tố nhỏ hơn để đánh giátính hiệu quả của từng nhân tố Sự điều chỉnh như sau:

- Thứ nhất, tách yếu tố Đãi ngộ ra thành Lương, Thưởng nhưng vẫn giữ lạiĐãi ngộ vị chi là thành ba nhân tố (tham khảo mô hình của Foreman Facts vàSpector) Trong đó, yếu tố đãi ngộ được giữ lại sẽ tập trung nhiều vào cácchính sách bảo hiểm, trợ cấp khác mà công ty cung cấp cho người lao động.Hiện nay hầu hết tất cả các công ty muốn nhân viên gắn bó lâu dài đều cónhững chính sách đãi ngộ này Khi trình độ dân trí ngày càng cao và đời sốngcủa người lao động ngày càng tăng, doanh nghiệp cũng cần phải quan tâmhơn nữa tới các chính sách đãi ngộ của mình

- Thứ hai, bỏ yếu tố Môi trường tác nghiệp, tách ra thành hai yếu tố cụ thể hơn

là Điều kiện làm việc và Đồng nghiệp (dựa theo mô hình của Smith vàSpector)

- Thứ ba, đổi tên yếu tố Lãnh đạo thành Quản lý Thực tế những người côngnhân hiện nay: “sáng đi làm, chiều lại về”, đầu tắt mặt tối ở trong xí nghiệptrong các ca làm việc, cấp trên mà học tiếp xúc thường xuyên nhất chính lànhững quản lý, tổ trưởng của mình chứ không phải là những vị lãnh đạo cấp

cao hơn trong doanh nghiệp Thấu hiểu điều này, kết hợp với tham khảo ýkiến của chuyên gia-PGS TS Nguyễn Minh Tuấn, chúng tôi quyết định đổitên nhân tố để bảng câu hỏi trở nên gần gũi hơn, chiếm lấy cảm tình củangười được khảo sát.

Tổng kết lại, mô hình chúng tôi xây dựng có 9 nhân tố sắp xếp theo thứ tự tầm quantrọng như sau:

9) Đào tạo và phát triển

3.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ những lý luận vừa nêu trong 3.3.1, chúng tôi đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 9nhân tố tác động đến lòng trung thành của công nhân ngành dệt may TP HCM.Trong đó nhân tố sự hài lòng được xem như yếu tố trung gian để xây dựng thang đo

đo lường lòng trung thành Ở đây chúng tôi tiếp cận lòng trung thành từ quan điểm

“sự hài lòng sẽ dẫn đến lòng trung thành” Nhân tố sự hài lòng không được đưa vào

mô hình hồi quy

Sơ đồ 3.2-Mô hình nghiên cứu sơ bộ

3.3.4 Các giả thuyết nghiên cứu

H1: Yếu tố Lương có tác động đến lòng trung thành của công nhân ngành dệt may H2: Yếu tố Thưởng có tác động đến lòng trung thành của công nhân ngành dệt

ngành dệt may.

3.4 XÂY DỰNG THANG ĐO VÀ THIẾT KẾ BẢNG CÂU HỎI

3.4.1 Xây dựng thang đo

Việc xây dựng thang đo lý thuyết chủ yếu dựa trên những nghiên cứu đã thực hiệntrước đó vì chúng đã được kiểm chứng làm tăng độ chính xác của thang đo Ngoài

ra chúng tôi luôn kết hợp thảo luận nhóm và tham khảo chuyên gia để suy xét, phântích đưa ra kết quả sao cho phù hợp và hiệu quả nhất cho nghiên cứu

3.4.1.1 Thang đo yếu tố “Lương” (luong)

Mục tiêu chính của người lao động khi đi làm là có thu nhập để trang trải cuộcsống, chính vì vậy lương là yếu tố quan trọng quyết định lựa chọn việc làm cũngnhư nơi làm việc của công nhân Lương phải phù hợp và đảm bảo mức sống thìcông nhân mới an tâm làm việc, không nghĩ tới chuyện chuyển việc, nhảy việc.Trong các nghiên cứu chúng tôi đã tìm hiểu, thang đo lương của Foreman Facts là

cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu nhất Vì vậy nhóm xây dựng yếu tố này dựa vào mô hìnhcủa Foreman Facts Các yếu tố lương được đánh giá qua các biến quan sát sau:

1 Mức lương xứng đáng với công sức và thời gian anh (chị) bỏ ra

2 Mức lương là hợp lý so với công việc mà anh (chị) đang làm

3 Mức lương đảm bảo được chi tiêu của anh (chị) (luong3) Foreman Facts

4 Công ty anh (chị) trả lương hợp lý hơn những công ty khác (luong4) Foreman Facts

5 Tiền lương được trả đúng thời hạn mà công ty quy định (luong5) Foreman Facts

6 Anh (chị) cảm thấy thỏa mãn với chính sách tăng lương của công ty

3.4.1.2 Thang đo yếu tố “Thưởng” (thuong)

Bên cạnh yếu tố lương thì thưởng cũng có một vai trò không hề nhỏ Nếu tiền lương

để đảm bảo cuộc sống thì những món quà hoặc tiền thưởng giúp cho cuộc sống củangười lao động được nâng cao hơn Quan trọng hơn nữa đây là yếu tố có sức độngviên vô cùng lớn Nó góp phần khuyến khích nhân viên làm việc nhiệt tình, tận tâmhơn, và góp phần tạo ra sự trung thành của người lao động Các câu hỏi trong thang

đo này dựa trên mô hình của Spector, có 1 câu dựa theo yếu tố thu nhập của Nguyễn

Vũ Duy Nhất Có vẻ như trong các tác giả chúng tôi tham khảo, Spector cũng cóchung ý tưởng khi tách biệt thu nhập thành lương và thưởng Yếu tố thưởng đượcđánh giá qua các biến quan sát sau:

1 Anh (chị) thường xuyên nhận được tiền thưởng trong các dịp lễ, Spector

tết… (thuong1)

2 Công ty có những tiêu chuẩn khen thưởng rõ ràng và minh bạch

3 Mức thưởng xứng đáng với kết quả làm việc của anh (chị), thể hiện

4 Anh (chị) có động lực để làm việc nhờ chính sách khen thưởng của

công ty (thuong4)

Nguyễn Vũ Duy Nhất

3.4.1.3 Thang đo yếu tố “Đãi ngộ” (daingo)

Đãi ngộ là yếu tố cũng được người lao động quan tâm đặc biệt, vì đó là nhữngquyền và lợi ích mà họ nhận được khi làm việc Nếu các yếu tố khác như nhau thìchắc chắn công nhân sẽ chọn công ty nào có chế độ đãi ngộ tốt hơn Các tác giảchúng tôi tham khảo đều đề cập đến các yếu tố của đãi ngộ tuy nhiên còn rời rạc vàphân tán trong nhiều nhân tố khác Điều này cũng dễ hiểu vì đa số họ đều nghiêncứu ở nước ngoài, với đối tượng là những người nhân viên nên ít nhiều sẽ không cóquan điểm như vậy Các câu hỏi trong thang đo này chúng tôi dựa theo nghiên cứucủa Vũ Khắc Đạt

1 Công ty anh (chị) phổ biến rõ ràng thông tin về các loại bảo hiểm và

phúc lợi xã hội anh (chị) được hưởng (daingo1) Vũ Khắc Đạt

2 Công ty anh (chị) thực hiện chính sách bảo hiểm tai nạn đúng như

3 Quy định về nghỉ lễ, nghỉ phép của công ty anh (chị) là chấp nhận

4 Công ty cung cấp đầy đủ cho anh (chị) các loại bảo hiểm như bảo

hiểm tai nạn, bảo hiểm y tế,… (daingo4) Tự đề xuất

5 Ngoài bảo hiểm, công ty còn cung cấp nhiều loại trợ cấp khác như:

hỗ trợ về sinh sản, ca đêm, độc hại,… (daingo5) Tự đề xuất

6 Công ty có tổ chức các hoạt động văn nghệ, đi du lịch,… nâng cao

tinh thần cho người lao động (daingo6) Vũ Khắc Đạt

7 Anh (chị) được công ty quan tâm khi gặp khó khăn, bệnh tật

3.4.1.4 Thang đo yếu tố “Điều kiện làm việc” (dklv)

Điều kiện làm việc bao gồm các thành phần như: giờ giấc làm việc; dụng cụ, thiết bịlàm việc; nơi làm việc thoáng mát, rộng rãi; đảm bảo an toàn; cung cấp đầy đủ dụng

cụ bảo hộ lao động; máy móc hiện đại, được bảo trì thường xuyên Các yếu tố nàyảnh hưởng trực tiếp đến khả năng làm việc của công nhân, thậm chí có thể tác độngtới tâm lý của họ, làm tăng năng suất Đây là một yếu tố mà các doanh nghiệpkhông thể bỏ qua

Điều kiện làm việc được rất nhiều nghiên cứu nhắc tới Tuy nhiên chúng tôi lựachọn dựa vào nghiên cứu của Nguyễn Vũ Duy Nhất và Spector để đưa ra các biếnquan sát sau:

1 Anh (chị) nhận thấy giờ giấc làm việc ở công ty mình là hợp lý

3 Nơi làm việc của anh (chị) đảm bảo an toàn lao động (dklv3) Vũ Khắc Đạt

4 Công ty cung cấp cho anh (chị) đầy đủ dụng cụ bảo hộ lao động khi

làm việc như bao tay, khẩu trang,… (dklv4) Spector

5 Máy móc được bảo trì thường xuyên (dklv5) Spector

Duy Nhất

7 Anh (chị) được cung cấp đầy đủ thông tin, được biết về nhiều vấn

Duy Nhất

3.4.1.5 Thang đo yếu tố “Bản chất công việc” (bccv)

Bản chất công việc gồm các yếu tố tính chất của công việc mà những yếu tố này tácđộng đến kết quả làm việc của người lao động Liên quan đến những thách thức củacông việc, những ảnh hưởng của công việc lên mỗi người, cơ hội được sử dụngnăng lực cá nhân cũng như cảm thấy sự thú vị khi làm việc Chẳng hạn như mộtcông việc có thể đa dạng, thú vị và thách thức Ngoài ra công việc cần phải phù hợpvới năng lực của họ Ngoài ra, bản chất công việc quyết định tới niềm đam mê và sựgắn bó lâu dài với công việc

Dựa vào những khái niệm tổng quát trên, chúng tôi quyết định đưa ra các biến quansát dựa theo mô hình của 2 tác giả là Smith và Vũ Khắc Đạt

1 Anh (chị) chịu được áp lực của công việc (bccv1) Vũ Khắc Đạt

2 Công việc phù hợp với học vấn và năng lực chuyên môn của anh

3 Anh (chị) có điều kiện để cải thiện kĩ năng và kiến thức của mình

4 Công việc ổn định và ít biến động, có thể làm lâu dài (bccv4) Smith

3.4.1.6 Thang đo yếu tố “Quản lý” (quanly)

Người lãnh đạo là một trong các nhân tố chủ yếu tác động tới sự hài lòng của ngườilao động Công nhân làm việc có hiệu quả và trách nhiệm hay không chính là dongười quản lý của họ Quản lý khiến nhân viên nể phục và tôn trọng chắc chắn sẽlãnh đạo công nhân hoàn thành tốt công việc của họ, khuyến khích động viên họ.Các mô hình nghiên cứu hiện nay đa số đều tập trung vào đối tượng nhân viên,những người làm văn phòng nên các câu hỏi cần phải hiệu chỉnh lại nhiều trước khi

đi khảo sát cho đối tượng công nhân ngành dệt may Chúng tôi đề xuất các biếnquan sát sau dựa theo nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt và Smith vì hai tác giả này đềcập đến yếu tố này một cách rõ ràng nhất:

1 Quản lý luôn lắng nghe ý kiến của anh (chị) (quanly1) Smith

2 Anh (chị) được quản lý tôn trọng (quanly2) Smith

3 Quản lý luôn quan tâm và hỗ trợ cho anh (chị) trong công việc

4 Anh (chị) cảm thấy quản lý là người công bằng và đáng tin cậy

5 Anh (chị) nể phục năng lực của quản lý (quanly5) Vũ Khắc Đạt

3.4.1.7 Thang đo yếu tố “Đồng nghiệp” (dongnghiep)

Đồng nghiệp là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhânviên Đồng nghiệp là những người cùng nhau làm việc và hoàn thành công việc.Trong môi trường làm việc ai cũng phải tiếp xúc với đồng nghiệp, có mối quan hệvới nhau Nếu trong khi làm việc xảy ra quá nhiều mâu thuẫn với đồng nghiệp sẽlàm giảm bớt đi sự đam mê và thoải mái khi làm việc

Đồng nghiệp cũng là động lực khiến họ trở nên yêu công việc của mình hơn, bởinhững mối quan hệ sẽ giúp khích lệ, động viên tinh thần của làm việc Mối quan hệgiữa các nhân viên sẽ thuận lợi hơn cho việc trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhautrong công việc Tuy nhiên, nếu tồn tại mẫu thuẫn hay xảy ra xung đột giữa cácnhân viên sẽ khiến họ cảm thấy xa cách và gặp nhiều khó khăn trong việc giao tiếpvới các thành viên khác, ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất làm việc và lòng tinvào công ty… Yếu tố đồng nghiệp này được Spector đề xuất 1 cách rõ ràng trongnghiên cứu của mình Chúng tôi quyết định dựa theo đó để thiết lập các câu hỏikhảo sát như sau:

1 Anh (chị) cảm thấy những người làm việc chung với mình thân thiện và dễ

2 Đồng nghiệp luôn quan tâm và sẵn sàng giúp đỡ anh (chị) trong công việc

3 Đồng nghiệp của anh (chị) là người đáng tin cậy (dongnghiep3) Spector

4 Anh (chị) cảm thấy vui vẻ và thích thú khi làm việc với đồng nghiệp của

3.4.1.8 Thang đo yếu tố “Đánh giá” (danhgia)

Đánh giá thành quả là một quá trình đánh giá nhân viên thực hiện công việc của họhiệu quả thế nào khi so sánh với tiêu chuẩn, và truyền đạt thông tin đó cho các nhânviên Đánh giá nhằm thiết lập mức lương, phản hồi về thành quả xác định điểmmạnh điểm yếu của nhân viên

Những người lao động luôn muốn được đánh giá khen thưởng công bằng, kịp thờicho những cống hiến đóng góp của họ theo những cách thức phù hợp Đánh giá phảithể hiện sự công bằng cá nhân và công bằng xã hội, nếu sự đánh giá không tạo cho