LUẬN văn THẠC sĩ QUẢN lý PHÁT TRIỂN đội NGŨ cán bộ QUÁN lý GIÁO dục ở TRƯỜNG đại học LUẬT hà nội

Để đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, Chỉ thị số 40CTTW ngày 15 tháng 6 năm 2004 của Ban Bí thư Trung ương Đảng Cộng sản Việt Nam đã nêu rõ: “Mục tiêu là xây dựng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục được chuẩn hoá, đảm bảo chất lượng, đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, đặc biệt chú trọng nâng cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất, lối sống, lương tâm, tay nghề nhà giáo” 1, tr. 1.

Trong hệ thống giáo dục quốc dân, trường đại học giữ vị trí quan trọng,giúp nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài Mục tiêu của giáodục đại học là đào tạo người học có phẩm chất chính trị, đạo đức, có ý thứcphục vụ nhân dân, có kiến thức và năng lực thực hành nghề nghiệp tương xứngvới trình độ đào tạo, có sức khoẻ, đáp ứng yêu cầu xây dựng và bảo vệ Tổ quốc.

Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý của ngành giáo dục - đào tạo nóichung và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục ở các trường đại học nóiriêng là vấn đề quan trọng và cần thiết trong giai đoạn hiện nay Đội ngũCBQLGD ở các trường đại học là lực lượng trực tiếp tham gia xây dựng vàphát triển trường đại học, góp phần quyết định chất lượng và hiệu quả giáodục của mỗi nhà trường, mỗi cơ sở giáo dục CBQLGD ở các trường đại họcphải có đủ phẩm chất và năng lực để lãnh đạo, quản lý đơn vị hoàn thành xuấtsắc nhiệm vụ được giao

Trường Đại học Luật Hà Nội từ khi thành lập (tháng 10/1979) đến nay,

đã góp phần không nhỏ trong sự nghiệp đào tạo và bồi dưỡng cán bộ pháp lý.Với những đóng góp to lớn, ngày 4/4/2013 Thủ tướng Chính phủ đã phêduyệt đề án tổng thể “Xây dựng Trường Đại học Luật Hà Nội và Trường Đạihọc Luật thành phố Hồ Chí Minh thành các trường trọng điểm đào tạo cán bộ

về pháp luật”

Sau 35 năm phát triển, Trường Đại học Luật Hà Nội đã xây dựng đượcđội ngũ CBQL đảm bảo đủ số lượng, chất lượng ngày càng được nâng cao, về

cơ bản bước đầu đảm bảo được yêu cầu đổi mới giáo dục hiện nay, góp phầnquan trọng vào việc nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tàicủa đất nước Song trên thực tế đội ngũ CBQLGD ở Trường Đại học Luật HàNội còn bộc lộ những hạn chế nhất định: còn mất cân đối về lứa tuổi, giớitính; có trình độ trên chuẩn thấp, sự phát triển đội ngũ CBQLGD còn bất cập,chưa đáp ứng được yêu cầu của việc nâng cao chất lượng giáo dục hiện nay

Để đáp ứng với yêu cầu, nhiệm vụ ngày càng cao của sự phát triển đa ngànhnghề, mở rộng quy mô đào tạo, tiếp tục đổi mới phương pháp dạy học, tăngcường công tác quản lý dạy học, tăng cường cơ sở vật chất thiết bị, tập trunghuy động các nguồn lực từ trong và ngoài ngân sách nhằm nâng cao chấtlượng giáo dục và đào tạo của nhà trường điều đó phụ thuộc lớn vào sự pháttriển đội ngũ CBQLGD của nhà trường

Về vấn đề này, trong và ngoài nước đã có một số công trình nghiên cứu,tiếp cận ở các góc độ khác nhau, tuy nhiên việc chỉ ra các đặc điểm hoạt độngcủa đội ngũ CBQL, phân tích đánh giá thực trạng, đề xuất các biện pháp pháttriển đội ngũ CBQLGD ở Trường Đại học Luật Hà Nội chưa được nghiên cứumột cách có hệ thống Xuất phát từ những lý do nêu trên tôi chọn nghiên cứu

đề tài: “Quản lý phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục ở Trường Đại học Luật Hà Nội”.

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Từ thủa xã hội còn sơ khai, chính sự phân công, hợp tác trong lao độnggiúp năng suất lao động cao hơn, đạt hiệu quả tốt hơn đã hình thành hoạt độngquản lý Thực tế đã đòi hỏi phải có người đứng đầu để quản lý, phối hợp điềuhành, kiểm tra hoạt động của các thành viên trong nhóm, trong cộng đồngnhằm đạt những mục tiêu đề ra

Trước công nguyên (khoảng từ năm 500 đến năm 300), ở Trung Hoa cổ

- trung đại đã tồn tại những tư tưởng về quản lý giáo dục của Khổng Tử trên

cơ sở triết lý đạo nhân, lấy đức làm gốc với các yếu tố như nhân, nghĩa, lễ, trí,dũng; tư tưởng “đức trị” đã đào tạo ra những người “quân tử”, đặt nền móngcho việc hình thành, phát triển và đòi hỏi nâng cao chất lượng của đội ngũnhững người cai trị xã hội lúc bấy giờ mà đến nay vẫn còn nguyên giá trị

Cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX, trong cuốn “Những nguyên tắc quản

lý khoa học” (The Principles of Scientific Management) xuất bản năm 1911,

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) đã đưa ra các nguyên tắc khoa học đềcập đến việc tuyển chọn, huấn luyện nhân công, sự hợp tác cần thiết giữangười quản lý và người bị quản lý nhằm nâng cao chất lượng của người quản

lý Tiếp đó, theo Henri Faylor (1841-1925) - một kỹ nghệ gia người Pháp,

trong tác phẩm “Tổng quát về quản lý - hay Thuyết quản trị” (Adiministration

Industriell et Generale) xuất bản năm 1916, thì nếu người quản lý có đủ phẩmchất và năng lực, biết kết hợp các chức năng, quy tắc và nguyên tắc quản lýthì chất lượng và hiệu quả công việc sẽ được nâng cao Và khi nghiên cứu vềnền sản xuất tư bản chủ nghĩa, Mác - Ănghen đã rút ra kết luận, một trongnhững yếu tố quyết định đối với sự phát triển của nền sản xuất tư bản chủnghĩa là nhờ có vai trò của hoạt động quản lý

Những năm đầu thập niên 80 của thế kỷ XX, hai chuyên gia tư vấn củaCông ty tư vấn quản lý quốc tế McKinsey & Company là Tom Peters vàRobert Waterman sau khi nghiên cứu sự thành công của nhóm các công tyhàng đầu nước Mỹ đã tổng hợp thành cuốn sách với tiêu đề “In Search ofExcellence” xuất bản năm 1982 bao gồm 7 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quảquản lý (gọi tắt là mô hình 7-S) bao gồm: Nhóm các yếu tố cứng có Strategy(chiến lược), System (hệ thống), Structure (cơ cấu), và nhóm các yếu tố mềm

có Skill (kỹ năng), Style (phong cách), Shared values (giá trị được chia sẻ) và

Staff (đội ngũ) Các tác giả khẳng định mọi tổ chức đều có đầy đủ 7 yếu tố,chúng tồn tại ở các dạng khác nhau và 7 yếu tố nội tại trong một tổ chức cầnphải được dung hoà để tổ chức hoạt động thành công Đặc biệt, các tác giả

nhấn mạnh đến Staff, qua đó phân tích để chúng ta thấy được giá trị của chất

lượng đội ngũ người cán bộ làm công tác quản lý có ảnh hưởng quyết địnhnhư thế nào đối với sự thành công của tổ chức

Ở Liên Xô (cũ), các công trình nghiên cứu về giáo dục học của nhiềutác giải cũng đã đề cập đến lực lượng giáo dục cũng như vị trí, vai trò, chứcnăng của CBQL các nhà trường Có thể kể đến các tác phẩm nổi tiếng như

Giáo dục học của Ilina T.A [20] (Tập 3: Những cơ sở của công tác giáo dục)

hay tác phẩm Giáo dục học của Savin N.V (Chương 22, tập 2: Những vấn đề

cơ bản của quản lý nhà trường) Và khi xã hội công nghệ thông tin bùng nổ, Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinr Weihrich trong tác phẩm Những vấn

đề cốt yếu của quản lý [17] cũng đã đề cập nhiều hơn đến yêu cầu về chất

lượng của người quản lý

Thời gian gần đây, các dịch giả và những nhà nghiên cứu khoa họcquản lý giáo dục ở Việt Nam đã dịch thành công và giới thiệu đến độc giảnhiều công trình nghiên cứu của các nhà nghiên cứu phương Tây về quản lý

giáo dục, trong số đó các công trình “Hành vi tổ chức giáo dục” (Organnization behavior in education) của Robert J.Owens (1995), “Quản lý giáo dục, lý thuyết, nghiên cứu và thực tiễn” (Educational administration – Theory, resarch and

practice) của Wayne K.Hoy, Cecil G.Mikel (1996)

Ngày 30/8/2013,Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam đã tổ chức nghiệmthu đề tài khoa học cấp Bộ “Phát triển đội ngũ lãnh đạo và quản lý nhà nước

về giáo dục các cấp” mã số B2010 - 37 - 87CT, do PGS.TS Trần Ngọc Giaolàm chủ nhiệm Đề tài dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận về mô hình quản lýcông mới, lý luận quản lý giáo dục, lý thuyết tiếp cận năng lực và khảo sát

thực tiễn quản lý giáo dục, đề xuất khung năng lực và các giải pháp phát triểnđội ngũ lãnh đạo và quản lý nhà nước về giáo dục các cấp của Việt Nam trong

cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế

Một số luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quản lý giáo dục có những tácgiả nghiên cứu cùng hướng với đề tài nhưng chủ yếu đưa ra các biện phápphát triển, nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL ở trường tiểu học, như đề tài

“Biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học ở huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam” của tác giả Nguyễn Thúy Hường, năm 2008 đã hệ thốngcác vấn đề lý luận về phát triển đội ngũ CBQLGD nói chung và CBQL trườngtiểu học nói riêng Khảo sát thực trạng đội ngũ CBQL và công tác phát triểnđội ngũ CBQL trường tiểu học ở huyện Thanh Liêm, Hà Nam, cụ thể là hiệutrưởng, phó hiệu trưởng trường tiểu học công lập Trên cơ sở đó, đề xuất cácbiện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học huyện Thanh Liêm

Có tác giả đi sâu nghiên cứu về đội ngũ CBQL ở trường trung học cơ

sở, trung học phổ thông như đề tài: “Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý ở các trường trung học cơ sở của huyện Mỹ Lộc tỉnh Nam Định trong giai đoạn hiện nay” của tác giả Nguyễn Thị Phương Lan, năm 2008, đã khái quát cơ sở

lý luận liên quan đến việc phát triển đội ngũ cán bộ QLGD ở các trường trunghọc cơ sở Điều tra, khảo sát thực trạng đội ngũ CBQL và công tác phát triểnđội ngũ CBQL trên một số khía cạnh chính như công tác quy hoạch, tuyểnchọn, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, bãi miễn; đào tạo, bồi dưỡng,kiểm tra đánh giá… Đề xuất một số biện pháp góp phần nâng cao chất lượnggiáo dục THCS của huyện Mỹ Lộc trong giai đoạn hiện nay

Đề tài: “Biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường trung học

cơ sở thành phố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang” của tác giả Lê Xuân Dương,

năm 2010, đã hệ thống những vấn đề lý luận liên quan đến việc phát triển độingũ cán bộ QLGD trường trung học cơ sở Đánh giá thực trạng đội ngũ

CBQL trường THCS và thực trạng quản lý của Phòng Giáo dục thành phốtrong việc phát triển đội ngũ CBQL các trường THCS thuộc thành phố BắcGiang, tỉnh Bắc Giang Đề xuất một số biện pháp quản lý của Phòng Giáo dụcthành phố trong việc phát triển đội ngũ CBQL các trường THCS thuộc thànhphố Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang trong giai đoạn hiện nay.

Đề tài: “Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường trung học phổ thông trên địa bàn tỉnh Nam Định trong giai đoạn hiện nay” của tác giả Nguyễn Quý

Cao, năm 2010, đã hệ thống hoá cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng về phát triểnđội ngũ CBQL trường trung học phổ thông giai đoạn từ năm 2007 đến năm

2010 và đề xuất những biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường trung họcphổ thông trên địa bàn tỉnh Nam Định trong giai đoạn hiện nay

Các đề tài kể trên chủ yếu đi sâu nghiên cứu thực trạng về số lượng, cơcấu và đề xuất biện pháp xây dựng đội ngũ CBQL trường tiểu học hoặctrường trung học cơ sở, trung học phổ thông trên địa bàn một địa phương cụthể mà chưa đề cập đến việc phát triển đội ngũ CBQLGD một cách đồng bộ

về cơ cấu, đạt chuẩn về trình độ quản lý, đảm bảo phẩm chất, năng lực đápứng được yêu cầu, nhiệm vụ của giáo dục và đào tạo trong tình hình mới – lànhững vấn đề rất cần thiết ở mỗi địa phương hiện nay

Việc khái quát tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước, giúp cho tácgiả tiếp thu, kế thừa có chọn lọc những ưu điểm của các công trình, tránhđược sự trùng lặp đã được nghiên cứu, mặt khác tiếp tục bổ sung, phát triển,làm sáng tỏ hơn nữa vấn đề quản lý phát triển đội ngũ CBQLGD, góp phầnnâng cao chất lượng đào tạo ở các trường đại học trong giai đoạn hiện nay

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

* Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn của phát triển đội ngũCBQL, từ đó đề xuất các biện pháp quản lý phát triển đội ngũ CBQL ởTrường Đại học Luật Hà Nội nhằm xây dựng đội ngũ CBQL của Nhà trườngđáp ứng yêu cầu nhiệm vụ

* Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản lý phát triển đội ngũ CBQLGD ởtrường đại học

- Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ CBQLGD và quản lý pháttriển đội ngũ CBQLGD ở Trường Đại học Luật Hà Nội trong giai đoạn từnăm 2009 đến nay

- Đề xuất những biện pháp quản lý phát triển đội ngũ CBQLGD ởTrường Đại học Luật Hà Nội trong giai đoạn hiện nay

4 Khách thể, đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Khách thể nghiên cứu

Quản lý cán bộ ở Trường Đại học Luật Hà Nội

* Đối tượng nghiên cứu

Quản lý phát triển đội ngũ CBQLGD ở Trường Đại học Luật Hà Nội

5 Giả thuyết khoa học

Xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý vững mạnh cần tạo rađược ba thành tố gồm: quy mô, cơ cấu, chất lượng đội ngũ CBQL đủ mạnh.Trong quá trình quản lý, nếu xác định được cơ sở lý luận về quản lý phát triểnđội ngũ CBQL, đánh giá đúng thực tiễn của quản lý phát triển đội ngũ CBQLcủa Trường Đại học Luật Hà Nội, đồng thời xây dựng được hệ thống biệnpháp quản lý thích hợp và tiến hành đồng bộ các biện pháp, tạo ra cơ chế phùhợp trong quản lý thì sẽ xây dựng được đội ngũ CBQLGD đáp ứng yêu cầu,nhiệm vụ của Trường Đại học Luật Hà Nội

6 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

* Phương pháp luận

Để có cơ sở lý luận làm nền tảng cho việc nghiên cứu đề tài, chúng tôi đãthực hiện sưu tầm, nghiên cứu các chỉ thị, nghị quyết của Đảng, các văn bảnpháp luật của Nhà nước, của ngành giáo dục; phân tích, tổng hợp, hệ thốnghoá, khái quát hoá các tác phẩm kinh điển, các quan điểm, tư tưởng, bản chất,quy luật, nguyên lý về giáo dục, lý luận về quản lý giáo dục và các vấn đề cóliên quan để phân tích, vận dụng các quan điểm lý luận liên quan đến công tácquản lý nhằm phát triển đội ngũ CBQLGD ở Trường Đại học Luật Hà Nội

* Phương pháp nghiên cứu: Bao gồm các phương pháp

- Phương pháp quan sát: Quan sát thực tiễn công tác lãnh đạo, chỉ đạo,điều hành, qua đó khái quát thực tiễn hoạt động quản lý của CBQL ở TrườngĐại học Luật Hà Nội

- Phương pháp xin ý kiến chuyên gia: Thông qua mẫu phiếu hỏi và traođổi, phỏng vấn trực tiếp đối với các nhà quản lý, cán bộ khoa học đầu ngành

về các vấn đề có liên quan

- Phương pháp điều tra: Thông qua phát phiếu trưng cầu ý kiến và thăm

dò tới cán bộ, giảng viên, nhân viên và sinh viên trong Trường Đại học Luật

Hà Nội Cụ thể chúng tôi sẽ phát phiếu thăm dò tới 56 CBQL, 100 giảng viên,chuyên viên và 200 sinh viên của 3 lớp, đại diện cho 3 ngành đào tạo hệ chínhquy hiện có ở Trường, học viên văn bằng đại học thứ hai hệ chính quy, họcviên hệ đào tạo sau đại học

- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm: Trao đổi, tọa đàm, tổ chức hộithảo, tổng kết kinh nghiệm về công tác quản lý phát triển đội ngũ CBQLGD

Ngoài ra đề tài còn sử dụng phương pháp khảo nghiệm nhằm chứngminh giả thuyết khoa học của đề tài và hệ thống bảng biểu, sơ đồ, các phươngpháp thống kê toán học để xử lý số liệu thu được, lượng hoá kết quả nghiêncứu của đề tài

7 Ý nghĩa của đề tài

- Thực hiện mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài, chúng tôi đã góp

phần làm sáng tỏ cơ sở lý luận và thực tiễn vấn đề quản lý phát triển đội ngũCBQLGD ở Trường Đại học Luật Hà Nội; chỉ ra các đặc điểm hoạt động củađội ngũ CBQLGD ở Trường Đại học Luật Hà Nội

- Xác lập các biện pháp nhằm quản lý phát triển đội ngũ CBQLGD ởTrường Đại học Luật Hà Nội đáp ứng yêu cầu phát triển giáo dục đào tạotrong giai đoạn hiện nay

8 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, mục lục và tài liệu tham khảo,nội dung luận văn được trình bày trong 3 chương và 9 tiết

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ GIÁO DỤC Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC

1.1 Các khái niệm cơ bản của đề tài

1.1.1 Đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục ở Trường Đại học Luật Hà Nội

Theo tác giả Lê Đức Bình, nguyên Phó trưởng ban Tổ chức Trung ương

Đảng Cộng sản Việt Nam thì “Cán bộ trước hết là cán bộ lãnh đạo, quản lý,

là lực lượng nòng cốt trong bộ máy tổ chức” [3].

Còn tác giả Vũ Hữu Ngoạn khi làm rõ hơn khái niệm CBQL và cán bộlãnh đạo trong Văn kiện Đại hội IX của Đảng Cộng sản Việt Nam đã giải thích:

- “Cán bộ lãnh đạo là người đứng đầu, phụ trách một tổ chức, đơn vị,

phong trào nào đó do bầu cử hoặc do chỉ định” [32, tr 74]

- “Cán bộ quản lý là người mà hoạt động nghề nghiệp của họ hoàn toàn

hay chủ yếu gắn với việc thực hiện chức năng về quản lý, là người điều hành,hướng dẫn và tổ chức thực hiện những quyết định của cán bộ lãnh đạo” [32, tr 76]

Từ những khái niệm trên, chúng tôi nhận thấy:

- Đặc trưng để nhận diện người CBQL là hoạt động nghề nghiệp của

người đó gắn với các chức năng như lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tranhằm điều hành, hướng dẫn, tổ chức thực hiện quyết định của người lãnh đạo.

- Người đứng đầu, phụ trách một tổ chức thì đương nhiên là cán bộ lãnhđạo của tổ chức đó, nhưng xét trong một hệ thống lớn hơn chứa đựng tổ chứcthì người lãnh đạo đó chỉ là CBQL

Như vậy, CBQL là người làm việc trong tổ chức, điều khiển công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước cấp trên về kết quả hoạt động của họ; CBQL chịu trách nhiệm trong việc lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra con người, tài chính, vật chất và thông tin… của bộ phận hay tổ chức để đưa tổ chức đạt được kế hoạch đã xác lập Nói cách khác, CBQL là chủ thể

quản lý, là người được cấp trên ra quyết định bổ nhiệm đứng đầu một cơquan, tổ chức, được giao chức trách tổ chức điều hành hoạt động của đơn vị;cũng như kiểm tra đối tượng quản lý nhằm thực hiện các mục tiêu của đơn vị.CBQL có trách nhiệm phân bố nhân lực và các nguồn lực khác, chỉ dẫn sựvận hành của một bộ phận hay toàn bộ tổ chức để tổ chức hoạt động có hiệuquả và đạt đến mục đích Với vai trò là người đứng đầu cơ quan, đơn vị, chịutrách nhiệm trước cấp trên về mọi hoạt động ở cơ quan, đơn vị mình thì ngườiCBQL phải có phẩm chất và năng lực nổi trội hơn người khác, là tấm gươngcho mọi người noi theo

CBQL trong lĩnh vực giáo dục được gọi là CBQLGD CBQLGD ngoàinhững yêu cầu tiêu chuẩn của người CBQL, còn phải là nhà giáo, là người cókinh nghiệm thực tiễn trực tiếp hoạt động trong ngành giáo dục hoặc được bồidưỡng nghiệp vụ quản lý trong các trường đào tạo về quản lý giáo dục; Làngười thực hiện một hay toàn bộ các chức năng của quản lý giáo dục để tổchức, vận hành hệ thống giáo dục nhằm đạt đến mục tiêu giáo dục do xã hội

đề ra Một CBQLGD được xác định bởi ba yếu tố cơ bản: Thứ nhất, có vị thế

trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong quá trình ra quyết định;

Thứ hai, có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạt động của tổ chức; Thứ ba, có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng những đòi

hỏi của công việc

1.1.1.2 Đội ngũ cán bộ quản lý

Từ điển tiếng Việt định nghĩa: “Đội ngũ là tập hợp gồm một số đông người cùng chức năng hoặc nghề nghiệp, thành một lực lượng hoạt động trong một tổ chức và chung một mục đích nhất định” [40, tr 344].

Đội ngũ là một khái niệm khá phổ biến, được dùng nhiều trong xã hội,

ví dụ “Đội ngũ trí thức”, “Đội ngũ giáo viên”, “Đội ngũ y, bác sỹ”… Các tậphợp từ này đều xuất phát từ cách hiểu trong thuật ngữ quân sự về đội ngũ,gồm nhiều người, tập hợp thành lực lượng, hàng ngũ chỉnh tề Đội ngũ là mộtnhóm người, một tổ chức được tập hợp thành lực lượng để thực hiện một haynhiều chức năng, có thể có cùng hay không cùng nghề nghiệp nhưng phảicùng thực hiện chung mục đích nhất định

Đội ngũ CBQL là tập hợp những người có chức vụ thuộc các tổ chức, đơn vị trong hệ thống chính trị - xã hội của đất nước, đó là một tập thể gắn kết, cùng chung mục đích, lý tưởng và hoạt động trên cùng một nguyên tắc.

Đội ngũ CBQL được phân nhiều cấp Đội ngũ CBQL có ở cấp trungương, cấp địa phương (tỉnh, huyện) và cấp cơ sở Những người đảm nhiệmcông tác quản lý giáo dục được tập hợp thành đội ngũ CBQLGD

Đội ngũ CBQLGD là tập hợp các CBQLGD đang thực hiện các chứcnăng quản lý và giữ các chức vụ quản lý trong hệ thống giáo dục Họ có thể làngười đứng đầu các đơn vị, tổ chức, cơ sở giáo dục; có thể là chuyên viên làmcông tác chỉ đạo, thanh tra chuyên môn ở các vụ thuộc Bộ Giáo dục - Đào tạo,các sở giáo dục; người tham mưu và hoạch định chính sách và chiến lược giáodục đào tạo, cán bộ văn phòng… người quản lý, phục vụ trong bộ máy quản

lý giáo dục; CBQLGD không chỉ là người lãnh đạo mà còn là người thực hiệnchức năng của bộ máy quản lý giáo dục đã được chuyên môn hoá về côngviệc Những người này, nếu xét theo quan hệ trong tổ chức, họ là nhân viên,

là đối tượng quản lý, nhưng xét theo chức năng của tổ chức thì họ là CBQL vìlao động của họ nhằm thực hiện chức năng quản lý Trong phạm vi nghiêncứu của luận văn này, chúng tôi chỉ đề cập đến người CBQLGD với tư cách làngười lãnh đạo bộ máy hoặc bộ phận trong bộ máy ở các cơ sở giáo dục, bởi

họ là người có trách nhiệm, quyền hạn phân bổ nhân lực và các nguồn lựckhác, chỉ dẫn sự vận hành của bộ phận hay toàn bộ tổ chức để tổ chức hoạtđộng có hiệu quả và đạt đến mục đích Và cũng như đội ngũ cán bộ các banngành khác, CBQLGD phải đạt những tiêu chuẩn, yêu cầu riêng của ngành vềphẩm chất chính trị, đạo đức, thực hiện các chức năng, nhiệm vụ cụ thể đượcquy định trong pháp luật

Các trường đại học là bộ phận trong hệ thống giáo dục quốc dân cónhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng cán bộ các ngành cho đất nước Sự ra đời củađội ngũ CBQLGD bắt nguồn từ yêu cầu, nhiệm vụ đào tạo của trường đạihọc Quá trình hình thành, phát triển đội ngũ này gắn với quá trình hànhthành, phát triển các trường đại học và chất lượng của đội ngũ này cũng gắnvới chất lượng đào tạo, bồi dưỡng của nhà trường

Đội ngũ CBQLGD ở Trường Đại học Luật Hà Nội là tổng hợp các thành phần từ Ban giám hiệu, lãnh đạo các phòng, ban, khoa, trung tâm và

bộ môn trực thuộc ban giám hiệu thực hiện chức năng, nhiệm vụ quản lý, chịu trách nhiệm điều hành quá trình giáo dục đào tạo của Nhà trường trên

cơ sở quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo, pháp luật của Nhà nước.

Tổng hợp các thành phần bởi đó không phải là phép cộng giản đơn mà là

sự phối kết hợp trong bộ máy quản lý điều hành từ trên xuống dưới theo chứcnăng, nhiệm vụ của từng bộ phận, tạo nên hệ thống quản lý chặt chẽ, có hiệu quả

1.1.2 Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục ở Trường Đại học Luật Hà Nội

“Phát triển là biến đổi hoặc làm cho biến đổi từ ít đến nhiều, hẹp đến

rộng, thấp đến cao, đơn giản đến phức tạp” [39, tr 759] Tất cả các sự vậthiện tượng (bao gồm cả con người và xã hội) khi biến đổi tăng lên về sốlượng và chất lượng do vận động tự thân hoặc do tác động từ bên ngoài đềuđược coi là phát triển Nói đến “Phát triển” người ta hiểu đó là sự tăng lên về

số lượng và chất lượng, là sự thay đổi tiến bộ cả về nội dung và hình thức

Hiện nay, khi mà xã hội đang phát triển nhanh, mạnh trong thời kỳ củanền kinh tế tri thức thì muốn nền kinh tế phát triển vững chắc thì đầu tư thôngminh nhất là đầu tư cho con người, đầu tư cho tri thức Lúc này đòi hỏi ngườilàm công tác quản lý phải có trình độ cao hơn, có tầm nhìn chiến lược hơn Vìvậy việc phát triển đội ngũ CBQL là yêu cầu, đòi hỏi tất yếu, là khâu quantrọng của phát triển nguồn lực con người (Human Resousrce) hay còn gọi làphát triển nguồn nhân lực

Phát triển đội ngũ CBQL phải phát triển đồng bộ cả ba yếu tố: quy mô,chất lượng và cơ cấu Trong đó chất lượng là yếu tố quan trọng nhất mà muốnphát triển được nó không phải chỉ một sớm một chiều Quy mô được thể hiệnbằng số lượng, cơ cấu đòi hỏi phải hợp lý về độ tuổi, giới tính, trình độchuyên môn, nghiệp vụ và năng lực điều hành quản lý Dựa vào đặc điểm,tình hình cụ thể của từng trường, từng vị trí công tác của CBQLGD ở mỗi đơn

vị trong trường mà cụ thể hoá công tác phát triển đội ngũ CBQLGD phù hợpvới thực tế Tuy nhiên phát triển đội ngũ CBQLGD ở các trường đại học yêucầu phải phát triển được số lượng đội ngũ phù hợp, cơ cấu đội ngũ hợp lý vàchất lượng đội ngũ đảm bảo thực hiện yêu cầu nhiệm vụ Cụ thể:

- Phát triển đội ngũ CBQLGD về số lượng: Căn cứ chức năng nhiệm vụ

cụ thể của mỗi đơn vị, quy mô đào tạo của mỗi trường đại học mà yêu cầu về

số lượng biên chế CBQLGD cũng khác nhau Sự phù hợp này còn thể hiện ởkhả năng phát triển đội ngũ CBQLGD trong các giai đoạn kế tiếp nghĩa làphải có lượng nguồn cán bộ dự trữ cần thiết đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ

- Phát triển đội ngũ CBQLGD về cơ cấu: Cần xem xét một cách toàndiện về trình độ, năng lực chuyên môn, vị trí công tác, độ tuổi và thâm niênlàm công tác quản lý, đặc biệt quan tâm phát triển đội ngũ cán bộ nữ, cán bộ

là người dân tộc thiểu số Khi phát triển đội ngũ CBQLGD về cơ cấu cũngcần xem xét, chú trọng cân đối nguồn kế cận, đảm bảo tính liên tục, phát triểncho các giai đoạn kế tiếp

- Phát triển đội ngũ CBQLGD về chất lượng: Chú trọng phát triển cả

về phẩm chất, năng lực, phong cách lãnh đạo, phương pháp làm việc khoahọc, độc lập của người CBQLGD

Về phẩm chất, tập trung phát triển đội ngũ CBQLGD có bản lĩnh chínhtrị vững vàng Thể hiện ở việc nắm vững đường lối, chủ trương, chính sáchcủa Đảng và pháp luật của nhà nước trong từng giai đoạn cụ thể của đất nước,mục tiêu chiến lược phát triển giáo dục, luật giáo dục, điều lệ trường đại học.Người CBQLGD còn phải có đạo đức tốt, lối sống lành mạnh, đạo đức nghềnghiệp quản lý thể hiện qua ý thức, tinh thần đoàn kết tương trợ giúp đỡ đồngnghiệp, thái độ chấp hành kỷ luật trong công tác

Về năng lực công tác, tập trung phát triển đội ngũ CBQLGD đạt yêucầu trình độ chuyên môn theo lĩnh vực quản lý, thể hiện ở năng lực quan sát,định hướng, kỹ năng phân tích, đánh giá thực tiễn; năng lực xây dựng mụctiêu, nội dung, kế hoạch hoạt động; chú trọng tính sáng tạo, đam mê nghiêncứu khoa học; có hiểu biết kiến thức pháp luật; phát triển năng lực làm việcvới con người

Về phong cách lãnh đạo, rèn luyện tác phong làm việc theo kế hoạch,

có tính khoa học, nhưng đồng thời phải hoà đồng, gần gũi với quần chúng.Nói đi đôi với làm, tôn trọng và tin tưởng cấp dưới, đoàn kết gắn bó vì lợi íchtập thể và thực sự là tấm gương để tập thể noi theo

Phát triển đội ngũ CBQLGD ở các trường đại học cần phải đồng thờichú trọng cả ba yếu tố: Số lượng, chất lượng và cơ cấu Ba nội dung này gắn

bó chặt chẽ, thống nhất không thể tách rời trong đó nội dung phát triển vềchất lượng đội ngũ CBQLGD là quan trọng nhất, cùng với chất lượng của độingũ giảng viên, có tính chất quyết định đến chất lượng giáo dục – đào tạocũng như uy tín của nhà trường đối với xã hội

1.1.3 Quản lý phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục ở Trường Đại học Luật Hà Nội

Định nghĩa về quản lý, tác giả người Mỹ Harold Koontz trong tác phẩm

“Những vấn đề cốt yếu của quản lý” đã đưa ra khái niệm: “Quản lý là một

hoạt động thiết yếu, nó đảm bảo phối hợp những nỗ lực của cá nhân nhằm đạtđược mục đính của nhóm Mục tiêu của mọi nhà quản lý là nhằm hình thànhmột môi trường mà trong đó con người có thể đạt được các mục đích củanhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn cá nhân rất ít Với tư cáchthực hành thì cách quản lý là một nghệ thuật, còn kiến thức tổ chức về quản lý

là một khoa học” [17, tr 32]

Còn theo tác giả Trần Kiểm: “Quản lý là những tác động của chủ thểquản lý trong việc huy động, phát huy, kết hợp, sử dụng, điều chỉnh, điều phốicác nguồn lực trong và ngoài tổ chức một cách tối ưu nhằm đạt mục đích của

tổ chức với hiệu quả cao nhất” [22, tr 32]

Như vậy quản lý là những tác động có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý nhằm đảm bảo cho sự vận động, phát triển của hệ thống phù hợp với quy luật khách quan, trong đó sử dụng, khai thác

có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội để đạt được mục tiêu đã xác định theo ý chí của chủ thể quản lý.

Trong định nghĩa trên cần lưu ý một số điểm sau:

- Quản lý bao giờ cũng là tác động hướng đích, có mục tiêu xác định;

- Quản lý thể hiện mối quan hệ giữa hai bộ phận chủ thể quản lý và đốitượng quản lý, đây là quan hệ ra lệnh – phục tùng, không đồng cấp và có tínhbắt buộc;

- Quản lý bao giờ cũng là quản lý con người;

- Quản lý là sự tác động mang tính chủ quan nhưng phải phù hợp vớiquy luật khách quan;

- Quản lý có khả năng thích nghi giữa chủ thể với đối tượng quản lý vàngược lại

Người quản lý thực hiện nhiều hoạt động Những hoạt động này có thểkhác nhau tùy theo tổ chức hay theo cấp bậc của người quản lý Tuy nhiên cómột số nhiệm vụ cơ bản, phổ biến cho mọi nhà quản lý ở tất cả các tổ chức

Người ta thường gọi những nhiệm vụ chung nhất này là chức năng quản lý.

Dựa trên các cách tiếp cận khác nhau mà có thể phân chia quản lý thành nhiềuchức năng khác nhau Hiện nay đa số các nhà khoa học về quản lý nhất trí chorằng có 4 chức năng cơ bản của quản lý, đó là chức năng lập kế hoạch; chứcnăng tổ chức; chức năng chỉ đạo; chức năng kiểm tra

Từ cách tiếp cận quản lý như vậy, chúng tôi cho rằng: Quản lý phát triển đội ngũ CBQLGD ở Trường Đại học Luật Hà Nội là quá trình sử dụng các biện pháp quản lý làm gia tăng số và chất lượng, đồng bộ về cơ cấu để đáp ứng nhu cầu giáo dục và đào tạo của Nhà trường trong giai đoạn hiện nay.

Ở Trường Đại học Luật Hà Nội, phát triển đội ngũ CBQLGD thực chất

là xây dựng, quy hoạch, bồi dưỡng, tuyển chọn, đào tạo, sắp xếp, bổ nhiệmcũng như tạo môi trường và động cơ cho đội ngũ này phát triển Đó là quátrình làm cho đội ngũ CBQL ở đây ngày càng nâng cao về chuyên môn,nghiệp vụ, trình độ chính trị, năng lực quản lý, có phẩm chất đạo đức tốtnhằm giúp họ hoàn thành tốt vai trò, nhiệm vụ của người quản lý Quá trình

này được liên tục hoàn thiện, nhằm “cách mạng hoá” tình hình để nâng cao

chất lượng đội ngũ đáp ứng được “Mục tiêu của giáo dục là đào tạo con người Việt Nam phát triển toàn diện, có đạo đức, tri thức, sức khỏe, thẩm mỹ

và nghề nghiệp, trung thành với lý tưởng độc lập dân tộc và chủ nghĩa xã hội; hình thành và bồi dưỡng nhân cách, phẩm chất và năng lực của công dân, đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp xây dựng và bảo vệ tổ quốc” [33].

Từ quan niệm về phát triển đội ngũ CBQLGD như trình bày ở trên,chúng ta có thể nhận thấy:

* Chủ thể quản lý phát triển đội ngũ CBQLGD ở Trường Đại học Luật

Hà Nội là hệ thống các tổ chức Đảng từ Đảng ủy nhà trường đến các chi bộđảng thuộc các khoa, phòng ban, trung tâm trực thuộc Mọi vấn đề về tổ chức

và cán bộ trong Nhà trường đều do Đảng ủy quyết định trên cơ sở Nghị quyếtcủa cấp trên và pháp luật của Nhà nước

- Ban giám hiệu có chức năng quản lý cao nhất trong trường đại học,thực hiện quản lý mọi mặt hoạt động của đội ngũ cán bộ, viên chức thuộcquyền trên cơ sở những đề xuất của các cơ quan tham mưu

- Phòng Tổ chức cán bộ có chức năng tham mưu cho Đảng ủy, bangiám hiệu những chủ trương, biện pháp phát triển đội ngũ CBQL đồng thờitrực tiếp quản lý, hướng dẫn về nghiệp vụ công tác tổ chức cũng như công táccán bộ để đội ngũ CBQLGD hoàn thành nhiêm vụ của mình

- Các phòng ban chức năng tham mưu cho ban giám hiệu trong phạm vinhiệm vụ quyền hạn của đơn vị mình, đồng thời căn cứ theo hướng dẫn củaphòng Tổ chức cán bộ, thực hiện các nội dung công việc được phân côngtrong đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQLGD

- Các tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên, ban Nữ công, ban Vì sự tiến

bộ phụ nữ… căn cứ chức năng, quyền hạn của tổ chức mình có vai trò quantrọng trong giám sát hoạt động cũng như trực tiếp khuyến khích, động viên

giúp đỡ CBQLGD không ngừng tu dưỡng, phấn đấu vươn lên trong công tác

và học tập nâng cao trình độ lý luận chính trị cũng như nghiệp vụ chuyên môn

* Khách thể quản lý phát triển đội ngũ CBQLGD là đội ngũ CBQLGD Đội ngũ CBQLGD ở các trường đại học là nguồn nhân lực cơ bản củanhà trường nên việc phát triển đội ngũ này phải là một phần trong chính sáchphát triển nguồn nhân lực đất nước Điểm gắn kết này sẽ là nhân tố quantrọng và có ảnh hưởng trực tiếp đến nâng cao chất lượng dạy và học trong nhàtrường Vì vậy phát triển đội ngũ CBQLGD phải được thực hiện như sau:

- Lấy cá nhân người CBQLGD làm cơ sở của việc phát triển này, xuấtphát từ nhu cầu của chính bản thân mỗi CBQLGD nhằm nâng cao năng lựcchuyên môn, nghiệp vụ của CBQL

- Lấy sự phát triển của nhà trường làm trọng tâm Điều này giúp tránhhiện tượng khoán trắng việc phát triển đội ngũ CBQLGD cho nhà trường.Mỗi thành viên trong đội ngũ CBQLGD chỉ cần thực hiện tốt nhiệm vụ đượcgiao đã là thành công cho sự phát triển đội ngũ vì sự khoán trắng tạo sức ì lớntrong đội ngũ, hạn chế sự tích cực, sáng tạo trong đội ngũ CBQLGD

- Coi trọng, khuyến khích sự phát triển của cá nhân mỗi CBQL nhưngđồng thời phải đề cao việc thực hiện mục tiêu phát triển chung của nhàtrường Sự hợp tác này làm cho cả hai bên cùng thấy có sự đóng góp của mỗibên trong đó Cá nhân thấy có mình trong một tập thể phát triển và một tậpthể vững mạnh phải có nhiều cá nhân tích cực làm cơ sở Đây chính là cơ sởđích thực cho sự phát triển đội ngũ CBQL bền vững

Phát triển đội ngũ CBQLGD nhằm tạo sự chuyển biến theo hướng tíchcực trong việc hoàn thành mục tiêu giáo dục – đào tạo của trường đại học.Thực chất là quá trình chuẩn bị lực lượng để đáp ứng sự phát triển chung củanhà trường, trong đó quá trình chuẩn bị lực lượng phải được sự quan tâmđồng bộ về số lượng, cơ cấu, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phẩm chất trách

nhiệm và đạo đức, sự tận tâm với nghề Để đạt được điều đó, phát triển độingũ CBQLGD phải gắn liền với việc tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, quản lý,

sử dụng cũng như tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi cho cán bộ,giảng viên các trường đại học nói chung và đội ngũ CBQLGD nói riêng

1.2 Nội dung quản lý phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục ở trường đại học

1.2.1 Lập quy hoạch phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục

Lập quy hoạch là quá trình xây dựng một chương trình có tiến độ tối ưucho việc thực hiện các mục tiêu đã lựa chọn, dựa trên các điều kiện, phươngtiện, nguồn lực hiện có hoặc sẽ có trong tương lai Trong quản lý thì công tácnày giữ vai trò đặc biệt quan trọng vì nó vừa là chức năng, vừa là công cụ củahoạt động quản lý

Lập quy hoạch phải đảm bảo thực hiện được nhiệm vụ giảng dạy trướcmắt và lâu dài của nhà trường, đảm bảo được tính kế thừa trong quy hoạch độingũ; duy trì cơ cấu chuyên môn giữa các bộ môn và từng chuyên ngành

Trong quy hoạch phải khái quát được các đặc trưng phát triển kinh tế xãhội của quốc tế, quốc gia có ảnh hưởng đến sự phát triển đội ngũ CBQLGD;thực trạng đội ngũ CBQLGD cùa nhà trường; các dự báo, phương pháp và sựlựa chọn các phương án để dự báo có kết quả; mục tiêu của quy hoạch; nội dungquy hoạch; lộ trình thực hiện cũng như những giải pháp thực hiện quy hoạch

Lập quy hoạch bao gồm các bước thực hiện:

* Đánh giá tác động bên ngoài để tìm ra những thách thức và cơ hội cóảnh hưởng đến phát triển đội ngũ CBQL Đánh giá về xu thế hội nhập và toàncầu hoá, nền kinh tế thị trường và kinh tế trí thức hiện nay, sự phát triển củakhoa học công nghệ đối với sự phát triển giáo dục nói chung và đối với hoạtđộng phát triển đội ngũ CBQL ở các trường đại học nói riêng Những tácđộng này tạo nên sự thay đổi sâu sắc trong giáo dục đặc biệt nhất là vấn đề

đổi mới giáo dục đang diễn ra trên toàn cầu Từ sự thay đổi quan niệm vềnhân cách người học, dẫn đến quan niệm mới về chất lượng và hiệu quả giáodục, những quan điểm về thiết lập chính sách giáo dục, phát triển đội ngũngành giáo dục - đào tạo, đầu tư tài lực và vật lực cho giáo dục, xây dựng môitrường giáo dục, mối quan hệ thầy - trò…

* Đánh giá bên trong về thực trạng nguồn nhân lực của nhà trường nóichung, của đội ngũ CBQLGD nói riêng, chỉ ra thuận lợi, khó khăn của nhàtrường từ đó tìm biện pháp phát triển đội ngũ CBQL

- Đánh giá bên trong phải đánh giá về số lượng, cơ cấu, trình độ đàotạo, phẩm chất và năng lực so với yêu cầu thực hiện chức năng, nhiệm vụ của

tổ chức

- Đánh giá thực trạng đội ngũ CBQL nghĩa là thực hiện quy định đã có

về phát triển đội ngũ: Mức độ đạt được mục tiêu phát triển đội ngũ (số lượng,

cơ cấu, trình độ đào tạo, phẩm chất và năng lực đội ngũ), các biện pháp vàgiải pháp về nhân tài, vật lực, thời gian thực hiện mục tiêu; lựa chọn sử dụngCBQL; công tác đào tạo, bồi dưỡng cũng như việc thực hiện các chính sáchphát triển đội ngũ CBQL như bổ nhiệm, khen thưởng, tăng lương, và các chế

độ đãi ngộ khác

* Dự báo nhu cầu đội ngũ, xác định mục tiêu về số lượng, cơ cấu, trình

độ đào tạo và phẩm chất, năng lực của đội ngũ CBQL

Đó là dự báo về quy mô đào tạo của nhà trường về các chuyên ngànhđào tạo, số lượng người học theo từng giai đoạn phát triển của nhà trường.Qua đó xác định mục tiêu phát triển đội ngũ CBQL cả về số lượng, cơ cấu,trình độ đào tạo và phẩm chất, năng lực của đội ngũ CBQL làm cơ sở choviệc tuyển chọn, bổ nhiệm chức vụ lãnh đạo, đào tạo và bồi dưỡng

* Lập văn bản quy hoạch: Gồm dự thảo nội dung, thảo luận và phản biệnnội dung dự thảo, hoàn thiện văn bản Bố cục văn bản quy hoạch cần có các mục:

- Lý do xây dựng văn bản quy hoạch;

- Dự báo quy mô phát triển của nhà trường;

- Các mục tiêu, biện pháp, giải pháp thực hiện quy hoạch;

- Điều kiện thực hiện và những kiến nghị thực hiện quy hoạch

* Thẩm định, phê duyệt văn bản và ban hành văn bản quy hoạch pháttriển đội ngũ CBQLGD

- Tổ chức hoạt động thẩm định văn bản: Lấy ý kiến đóng góp của Hộiđồng thẩm định (gồm các nhà khoa học, các nhà quản lý) và các thành viêntrong nhà trường;

- Chỉnh sửa văn bản theo những ý kiến đóng góp phù hợp;

- Kí, ban hành văn bản kế hoạch phát triển đội ngũ CBQLGD và pháthành nó trong phạm vi toàn trường

1.2.2 Lựa chọn, bổ nhiệm và sử dụng cán bộ quản lý giáo dục

Đây là quy trình biến đổi ý tưởng trong kế hoạch thành hiện thực Lựachọn người làm CBQL trong trường đại học phải đảm bảo nguyên tắc đúng vịtrí chuyên môn, phù hợp cơ cấu, có trình độ đào tạo hợp chuẩn và hợp vớinguyện vọng của người được bổ nhiệm

Quy trình và nội dung tuyển chọn đội ngũ CBQLGD bao gồm:

- Trên cơ sở đề nghị của khoa, phòng ban hoặc bộ môn chuyên môn vàdựa trên cơ sở đặc thù của từng trường mà xây dựng các tiêu chí tuyển chọn,

bổ nhiệm, miễn nhiệm và luân chuyển CBQL (thông báo nhu cầu và yêu cầutuyển chọn về số lượng, giới tính, trình độ đào tạo, năng lực, phẩm chất …;các chính sách lương và ưu đãi khác)

- Thông báo công khai đến các đơn vị trong trường;

- Giới thiệu nhân sự trên cơ sở quy hoạch đã có của đơn vị;

- Lựa chọn cán bộ có năng lực và phẩm chất phù hợp với vị trí côngviệc sẽ bổ nhiệm;

- Ra quyết định bổ nhiệm và giao nhiệm vụ công tác (hoặc bổ nhiệm lại

theo nhiệm kỳ của hiệu trưởng hoặc cũng có thể luân chuyển CBQL trong nội

bộ trường nếu cán bộ đó có nhu cầu và phù hợp với vị trí công tác mới)

1.2.3 Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý đương chức và đội ngũ cán

bộ nguồn để bổ sung cho đội ngũ cán bộ quản lý

Quản lý hoạt động đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ CBQLGD trường đạihọc gồm các nội dung chủ yếu sau:

* Tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ CBQLGD

- Quyết định cử đi học tập, bồi dưỡng chuyên môn cũng như nghiệp vụquản lý ở các cơ sở đào tạo trong nước hoặc nước ngoài nhằm hình thành vàphát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ… ở mức cao hơn đểhoàn thiện nhân cách cá nhân, tạo tiền đề cho mỗi người CBQLGD có thểnâng cao chất lượng quản lý cũng như đảo bảo chuyên môn giảng dạy vữngvàng của họ

- Tổ chức hoạt động đào tạo nâng cao trình độ cho CBQL dưới hìnhthức tổ chức ngay tại trường hoặc cử đi đào tạo các khoá ngắn hạn ở các cơ sởgiáo dục khác nhằm nâng cao khả năng thích ứng của CBQL với sự phát triểncủa trường phù hợp với yêu cầu thực tế và nhiệm vụ mới

- Tổ chức đào tạo lại cho một số CBQL (nếu thấy cần thiết) để họ đảmbảo được trình độ về quản lý, tiếp tục lãnh đạo các đơn vị một cách có hiệuquả đồng thời lựa chọn cán bộ dự nguồn cho đội ngũ CBQLGD

* Tổ chức bồi dưỡng, nâng cao trình độ CBQLGD

Tổ chức hoạt động bồi dưỡng nghiệp vụ cho mỗi CBQL nhằm bổ sungtheo hướng cập nhật tri thức, kỹ năng để nâng cao trình độ hoạt động chuyênmôn cũng như trong nghiệp vụ quản lý, đặc biệt là trau dồi kinh nghiệm xử lýcác tình huống cụ thể phát sinh trong thực tiễn quản lý của chính CBQLGD.Trong hoạt động bồi dưỡng cần chú ý:

- Ngoài việc tổ chức bồi dưỡng kiến thức quản lý còn chú ý tổ chức bồi

dưỡng về nghiệp vụ sư phạm cho đội ngũ CBQLGD các trường đại học ngoàikhối các trường sư phạm nhằm làm cho mỗi CBQL tinh thông trong việc thựchiện nhiệm vụ nghề nghiệp như biên soạn chương trình, tổ chức lớp học, lựachọn phương pháp và hình thức dạy học, đánh giá kết quả dạy học…

- Khuyến khích hoạt động tự bồi dưỡng của CBQL đương chức và dựnguồn nhằm nâng cao năng lực tự học, học suốt đời của bản thân mỗi cán bộ

để khắc phục những mặt còn yếu kém, những hẫng hụt về trình độ chuyênmôn, hạn chế về nghiệp vụ sư phạm cũng như nghiệp vụ quản lý

* Tổ chức nghiên cứu khoa học

Đây là việc nên tổ chức thường xuyên vì phần lớn đội ngũ CBQLGD ởcác trường đại học đều là cán bộ kiêm nhiệm, họ vẫn phải tham gia công tácgiảng dạy và nghiên cứu khoa học Tổ chức hoạt động nghiên cứu cho độingũ CBQLGD giúp đội ngũ này có được phương pháp luận khoa học, cácluận cứ và luận chứng để vận dụng giải quyết cá vấn đề trong thực tiễn

1.2.4 Thực hiện chế độ chính sách đối với cán bộ quản lý giáo dục

Tại mỗi trường đại học, việc thực hiện chế độ chính sách đối với cán bộ

là việc rất quan trọng và rất cần thiết đối với các cấp lãnh đạo Điều này tạođộng lực thúc đẩy mỗi cán bộ có trách nhiệm hơn trong công việc của mìnhcũng như gắn bó lâu dài với công việc

Nội dung quản lý thực hiện chế độ chính sách đối với CBQL của trường gồm:

- Thực hiện chế độ lương (phụ cấp lương, nâng lương trước thời hạn,phụ cấp chức vụ, phụ cấp đứng lớp…);

- Thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp…;

- Thực hiện chế độ khen thưởng, vinh danh nhà giáo nhân dân, nhà giáo

ưu tú;

- Tạo điều kiện mọi mặt về vật chất và tinh thần cũng như thực hiện cácchế độ nội bộ đối với cán bộ viên chức nhà trường nói chung, đội ngũ CBQLnói riêng;

- Tạo điều kiện và khuyến khích CBQL học tập nâng cao trình độ chuyênmôn nghiệp vụ (học tập trong nước, ngoài nước, tham quan, thực tập…).

1.2.5 Tổ chức hoạt động kiểm tra đánh giá các hoạt động quản lý của cán bộ quản lý giáo dục các cấp

Kiểm tra, đánh giá chất lượng đội ngũ CBQLGD là một trong nhữngchức năng quan trọng của quản lý Kiểm tra chính là thiết lập mối quan hệngược trong quản lý Kiểm tra bao gồm các yếu tố cơ bản như xem xét, thuthập thông tin ngược Đánh giá là khẳng định khả năng thực hiện nhiệm vụtheo chuẩn để kịp thời điều chỉnh, uốn nắn những sai sót nếu có

Kiểm tra, đánh giá bao gồm kiểm tra đánh giá chính thức và khôngchính thức

Kiểm tra đánh giá chính thức là kiểm tra đánh giá có hệ thống, thườngđược thực hiện định kỳ 6 tháng hoặc 1 năm Đây là quá trình phân loại thànhtựu hiện thời của cấp dưới, xác định họ có xứng đáng được đề bạt, hay phảiđược bồi dưỡng nghiệp vụ, đào tạo lại… Kiểm tra đánh giá chính thức nhằmmục đích giúp cấp dưới biết một cách chính thức thành tựu của họ được xếploại như thế nào, ai trong số họ xứng đáng được khen thưởng và ai trong số

họ cần phải phấn đấu hơn nữa

Kiểm tra đánh giá không chính thức được thực hiện hàng ngày Ngườiquản lý có thể nhận xét ngay về một phần công việc đã hoàn thành tốt haykhông, hoặc người quản lý có thể yêu cầu cấp dưới dừng công việc đang thựchiện để tìm cách thực hiện tốt hơn Do có mối quan hệ giữa hoạt động và thôngtin ngược nên đánh giá không chính thức giúp ngăn ngừa kết quả yếu kém cóthể xảy ra Thành viên của tổ chức phải biết chấp nhận sự kiểm tra, đánh giákhông chính thức như một bộ phận cấu thành của văn hoá tổ chức công sở

Khi tổ chức hoạt động kiểm tra đánh giá cần phải:

- Dựa trên chuẩn đánh giá cho mỗi chức danh CBQL cũng như xâydựng nội dung, công cụ và phương thức đánh giá;

- Tổ chức thu thập thông tin về các hoạt động của CBQL để so sánh vớichuẩn đề ra;

- Phân loại CBQL, tìm ra mặt mạnh, mặt yếu và các nguyên nhân để từ

đó tìm ra các biện pháp khắc phục, điều chỉnh trong quá trình xây dựng quyhoạch tiếp theo;

- Sau khi có kết quả kiểm tra, đánh giá, người CBQL cấp cao (lãnh đạonhà trường) ra quyết định quản lý nhằm phát huy mặt mạnh, điều chỉnh yếukém, xử lý các sai phạm trong hoạt động quản lý đội ngũ CBQL và trong từnghoạt động của CBQL các cấp

Cùng với sự phát triển của đất nước, đội ngũ CBQLGD ở các trườngđại học đang ngày một tăng nhanh về số lượng và chất lượng Tuy nhiên sựlớn mạnh ấy nếu không được quản lý, kiểm soát thì sẽ rơi vào tình trạng thừa

- thiếu giả tạo Đó là chưa kể đến sự phát triển mất cân đối, tự phát không có

kế hoạch, mang tính đối phó, chắp vá, thậm chí tạo ra sự lãng phí giữa đào tạo

và sử dụng khi không có sự quy hoạch phát triển đội ngũ CBQLGD hợp lý vìmục tiêu của quản lý phát triển đội ngũ CBQLGD là huy động khả năng làmviệc tốt nhất của đội ngũ này, làm cho họ hài lòng và yên tâm công tác, gắn

bó lâu dài với nghề nghiệp của mình cũng như cống hiến hết khả năng vốn cócho sự nghiệp giáo dục - đào tạo, cho công cuộc xây dựng và phát triển đấtnước

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục ở trường đại học

1.3.1 Yếu tố khách quan

Việt Nam đang trong thời kỳ đổi mới và phát triển toàn diện Thành tựuđạt được của ngành giáo dục không thể tách rời thành tựu vĩ đại của côngcuộc đổi mới đất nước do Đảng ta lãnh đạo

Giáo dục là một bộ phận cấu thành không thể thiếu của xã hội trong

mọi thời kỳ lịch sử Vấn đề giáo dục là vấn đề con người, đầu tư cho giáo dục

là đầu tư để phát triển nguồn lực con người Giáo dục không thể tồn tại vàphát triển mà tách rời sự tồn tại và phát triển của nền sản xuất xã hội Trướckia, giáo dục được coi là bộ phận hưởng phúc lợi xã hội do vậy giáo dụckhông thể có động lực để phát triển, dẫn đến nguồn lực giáo dục dần dần cạnkiệt Tất cả các bộ phận cấu thành của nền giáo dục nói chung, quá trình quản

lý giáo dục nói riêng đều rơi vào tình trạng trì trệ, thiếu năng lực Đồng nghĩavới đó là tình trạng yếu kém của đội ngũ CBQL các trường đại học

Trong quá trình thực hiện đường lối đổi mới, chúng ta đã áp dụng việcquản lý nền kinh tế theo cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và đãđạt được những thành tích cơ bản, đáng tự hào Tuy nhiên, bên cạnh nhữngmặt tích cực, cơ chế thị trường đã bộc lộ nhiều nhược điểm Mặt trái của nềnkinh tế thị trường đã trực tiếp tác động, làm nảy sinh những tiêu cực và tệ nạn

xã hội; làm đẩy nhanh quá trình phân hoá giàu nghèo giữa thành thị và nôngthôn; làm nảy sinh tư tưởng thực dụng, ưa hưởng thụ;… trong ngành giáo dụcthì xuất hiện tình trạng chạy theo bằng cấp, bệnh thành tích, thương mại hoágiáo dục làm cho bộ phận CBQLGD biến chất, bè phái cục bộ, thiếu tráchnhiệm trong công tác, ảnh hưởng nghiêm trọng đến phẩm chất đạo đức củangười đảng viên hiện nay

Chính những thành tựu của công cuộc đổi mới, đặc biệt là sự nhận thứcđúng đắn của Đảng và nhà nước ta về giáo dục, vai trò của giáo dục trongviệc chuẩn bị nguồn nhân lực cho sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đấtnước đã tạo điều kiện mới, nguồn lực mới cho sự phát triển giáo dục Cũngnhờ đó mà công tác xây dựng đội ngũ CBQLGD cũng thuận lợi hơn

Trong những năm qua, Đảng, nhà nước và Bộ Giáo dục và Đào tạo đã

có những chính sách quan tâm đến công tác giáo dục – đào tạo nói chung vàquan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của đội ngũ CBQLGD nói riêng

Chính vì vậy đội ngũ cán bộ này luôn yên tâm, gắn bó với nghề, luôn xácđịnh rõ nhiệm vụ để phấn đấu vươn lên đáp ứng chuẩn của người CBQLGD.

Với sự phát triển vượt bậc cả về quy mô và chất lượng của sự nghiệpcông nghiệp hoá toàn bộ nền tảng kinh tế xã hội, yêu cầu về phát triển giáodục nói chung và phát triển đội ngũ CBQL nói riêng cũng tăng cao Yêu cầuchuẩn hoá về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ quản lý là yếu tố khách quantrong quá trình quản lý, là cơ sở để đánh giá chất lượng của đội ngũCBQLGD hiện nay Đội ngũ CBQL phải đạt chuẩn về trình độ chuyên môn,vững vàng về phẩm chất chính trị, cùng với năng lực quản lý đảm bảo địnhhướng, quan sát, phân tích thực tiễn cũng như xây dựng được mục tiêu, nộidung, kế hoạch quản lý chuyên môn nghiệp vụ phù hợp, hiệu quả; kết hợp khảnăng nghiên cứu khoa học, tìm tòi cải tiến phương pháp giáo dục, quản lý đạthiệu quả cao nhất, mang lại lợi ích thiết thực cho Nhà trường

Các nhà trường cũng tích cực chăm lo hơn đến đời sống vật chất và tinhthần cho cán bộ và gia đình cán bộ: Có chế độ thưởng ngày lễ, tết; Thăm hỏi,động viên khi ốm đau… kịp thời và phù hợp cũng là nguồn động viên khôngnhỏ, giúp cán bộ đoàn kết, gắn bó với nhau và gắn bó với trường hơn

đề cấp bách cần giải quyết ngay về công tác cán bộ đã được Đảng ta vạch ra

và luận giải một cách có hệ thống, khoa học Nghị quyết được đón nhận nhưmột cương lĩnh về vấn đề cán bộ và công tác cán bộ trong giai đoạn mới Nóchỉ ra cho các cấp lãnh đạo, các cơ quan chức năng, những đơn vị và cá nhânphụ trách về công tác tổ chức và cán bộ các cấp những phương hướng, giảipháp cơ bản từ đó có thể vận dụng vào thực tiễn một cách thuận lợi

Ngành giáo dục là ngành đi đầu trong công tác tiêu chuẩn hoá cán bộ,nghiêm túc triển khai việc bổ nhiệm CBQL theo nhiệm kỳ của hiệu trưởng, quyđịnh rõ ràng các tiêu chuẩn cán bộ các cấp, quy định giới hạn tuổi quản lý

Đảng uỷ, ban giám hiệu Nhà trường triển khai đồng bộ các nội dung,giải pháp để quản lý, phát triển đội ngũ CBQL, trong đó tập trung nâng caohiệu quả công tác giáo dục, tạo sự chuyển biến tích cực về nhận thức, trách

nhiệm cho các tổ chức, lực lượng trong xây dựng, chuẩn hoá đội ngũ CBQL.

Để tạo sự thống nhất trong lãnh đạo, chỉ đạo, tổ chức thực hiện, Nhà trườngyêu cầu cấp ủy, cán bộ chủ trì các cơ quan, khoa chuyên môn, đơn vị quản lýsinh viên quán triệt, nắm vững nội dung cơ bản của Nghị quyết Trung ương 8(khoá XI), thấy rõ đây là cơ hội mới để khắc phục những hạn chế, khuyếtđiểm, nâng cao chất lượng công tác giáo dục - đào tạo; Đồng thời, xây dựngnhững chủ trương, biện pháp tăng cường lãnh đạo, chỉ đạo đối với “chuẩnhoá” đội ngũ CBQL theo đúng mục tiêu, yêu cầu đề ra, chú trọng nâng caochất lượng toàn diện của CBQL, bản lĩnh chính trị, phẩm chất đạo đức nghềnghiệp Bên cạnh quán triệt và nhận thức đúng đắn về nguyên tắc, chế độ,trách nhiệm được giao, Đảng uỷ, ban giám hiệu Nhà trường thường xuyênchủ động xây dựng kế hoạch, chương trình, lộ trình hành động phù hợp Quátrình thực hiện bảo đảm nghiêm túc, khoa học, đồng bộ, có trọng tâm, trọngđiểm, đưa công tác quy hoạch, quản lý, đào tạo, bồi dưỡng, nhận xét, đánh giá

và bố trí sử dụng CBQL vào nề nếp Có biện pháp động viên CBQL tích cực,

chủ động học tập, rèn luyện, khắc phục khó khăn, luôn yên tâm, gắn bó xâydựng Nhà trường, cơ quan, đơn vị, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Ngoài ra Đảng uỷ, ban Giám hiệu Nhà trường coi trọng lãnh đạo, chỉđạo công tác quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao chất lượng toàn diện

đội ngũ CBQL Trên cơ sở rà soát, đánh giá thực chất đội ngũ CBQL, cấp ủy

các cấp thực hiện tốt công tác quy hoạch, xây dựng kế hoạch, nhất là kế hoạchđào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch cán bộ chủ chốt, cán bộ khoa học đầu ngành,giảng viên mũi nhọn, đảm bảo đồng bộ, có cơ cấu, độ tuổi hợp lý Việc đàotạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng toàn diện, nhất là phẩm chất chính trị,trình độ học vấn cho đội ngũ CBQL được Nhà trường hết sức coi trọng; Kếthợp chặt chẽ giữa đào tạo nâng cao trình độ học vấn với bồi dưỡng năng lựcthực tiễn và chuyên môn; gắn đào tạo, bồi dưỡng với quy hoạch, bố trí, sửdụng, luân chuyển cán bộ, đáp ứng nhu cầu tổ chức biên chế và sự phát triểncủa đội ngũ CBQL Đồng thời, yêu cầu cơ quan chức năng nâng cao chấtlượng tham mưu về công tác đào tạo, bồi dưỡng CBQL, đảm bảo đúngnguyên tắc, phù hợp thực tiễn, có tính khả thi cao; khuyến khích CBQL tíchcực, chủ động học tập, rèn luyện nâng cao năng lực, phương pháp, kỹ năngcông tác và trình độ học vấn

Vai trò của tổ chức Đảng trong các nhà trường đã góp phần quan trọngđối với công tác cán bộ và chất lượng đội ngũ cán bộ đặc biệt là CBQL Về

cơ bản, các cấp ủy Đảng đều phát huy được vai trò của mình thông qua cácNghị quyết mang tính định hướng về công tác cán bộ, giúp hiệu trưởng cóđược quyết định sáng suốt khi bổ nhiệm nhân sự cho các vị trí lãnh đạo,quản lý tại đơn vị mình, cũng như hạn chế được những sai lầm có thể cótrong công tác cán bộ

* Sự hấp dẫn của cơ sở đào tạo

Có thể nói đó là điều kiện làm việc tốt, môi trường làm việc văn hoá, có

tinh thần hợp tác cộng đồng cao sẽ phát huy được sức mạnh tập thể Sốngtrong môi trường đó, mọi người sẽ thấy phấn khởi, yên tâm, và có tráchnhiệm hơn trong công việc

Là sự hấp dẫn của nhóm ngành đào tạo, là truyền thống và uy tín củanhà trường đối với xã hội Điều này thường tỷ lệ thuận với sự quan tâm củanhững nhà quản lý giỏi, chuyên gia đầu ngành, cán bộ tâm huyết Và như vậychất lượng đội ngũ CBQLGD chắc chắn sẽ cao hơn

Là sự quan tâm, tạo điều kiện mọi mặt của lãnh đạo các cơ sở giáo dụctrong việc đưa ra những chính sách thoả đáng, cơ chế quản lý phù hợp, ví dụtạo nhiều cơ hội cho CBQLGD học tập, nâng cao trình độ chuyên môn,nghiệp vụ quản lý; Khuyến khích CBQL giầu kinh nghiệm tham gia hoạtđộng thực tiễn thông qua các dự án trong và ngoài nước…

* Sự phấn đấu vươn lên của đội ngũ cán bộ quản lý

Trong bối cảnh kinh tế xã hội hiện nay đầy rẫy tiêu cực, trong đó khôngloại trừ CBQL ở các trường đại học Để có được thành tựu nổi bật trongnhững năm qua của giáo dục nước nhà, một trong những nguyên nhân đầu tiênphải kể đến đó là sự phấn đấu vươn lên không ngừng của đội ngũ CBQLGD

Đa số trưởng thành từ cán bộ giảng dạy, động cơ phấn đấu trở thành ngườiCBQL, lãnh đạo của đội ngũ CBQL các trường đại học cơ bản là trong sáng,

ít có tư tưởng vụ lợi về kinh tế Có thể khẳng định rằng, bản thân mỗi ngườiCBQL đều khao khát cống hiến tài năng của mình cho sự nghiệp giáo dụcnước nhà, luôn phấn đấu, rèn luyện để giữ vững phẩm chất nhà giáo cũng nhưphẩm chất đạo đức của người cán bộ đảng viên Đảng Cộng sản Việt Nam

Tính tích cực, chủ động, sáng tạo, sự phấn đấu, rèn luyện của đội ngũCBQL còn được tôi luyện trong môi trường sư phạm Đây là điều kiện thuậnlợi để đội ngũ CBQL phấn đấu tốt hơn Là trí thức, họ có khả năng nhận thức,đánh giá sự việc, hiện tượng một cách độc lập, sâu sắc; mặt khác, đội ngũ cán

bộ công chức các trường đại học hoàn toàn có khả năng kiểm tra, đánh giángược đối với đội ngũ CBQL khiến đội ngũ này luôn luôn phải tự rèn luyện

đề hoàn thiện mình hơn

Chất lượng giáo dục - đào tạo của Nhà trường ngày một tăng cao thìyếu tố con người luôn là yếu tố quyết định hàng đầu, chi phối trực tiếp quátrình đào tạo trong trường đại học Yếu tố con người không chỉ nói đến độingũ thầy, cô giáo mà bao gồm cả đội ngũ CBQL, đội ngũ cán bộ phục vụgiảng dạy Trình độ chuyên môn của người thầy, năng lực nghiệp vụ của cán

bộ phục vụ là then chốt, nhưng con người đó có chuyên nghiệp, có nỗ lực laođộng không, điều kiện làm việc của họ có tốt không sẽ tác động quan trọngđến chất lượng đào tạo Thực tế cho thấy, thiết kế được chương trình chuẩn,nội dung tiếp cận được với các chương trình giáo dục của những nước tiêntiến với đúng nghĩa của nó đã là một vấn đề không dễ làm nếu không chủđộng hội nhập giáo dục quốc tế

Nhưng khi có chương trình rồi thì đội ngũ có khả năng, năng lực tiếpcận với thực tế đó không Làm tốt được những điều đó chính là nền tảng làmnên chất lượng Khi đã có thầy giỏi, giáo trình, phương tiện học tập đầy đủ,trò ham học là những điều kiện tốt để đảm bảo chất lượng, thì vai trò củangười quản lý sẽ là yếu tố quyết định thành công CBQL giỏi sẽ giải quyết tốtmối quan hệ sư phạm cần thiết và quan trọng này Do vậy, muốn nâng caochất lượng rất cần người quản lý có đủ trình độ, năng lực để thể hiện tráchnhiệm quản lý trong giai đoạn hiện nay

*

* *

Quản lý trường đại học là bộ phận hợp thành của quá trình quản lý giáodục tổng thể, là yếu tố quan trọng quyết định chất lượng và hiệu quả của hoạt

động giáo dục - đào tạo trong nhà trường Do đó, việc phát triển, nâng caochất lượng đội ngũ CBQL trường đại học có ý nghĩa rất lớn trong việc nângcao chất lượng dạy học, chất lượng nguồn nhân lực cho tương lai đất nước.

Quá trình quản lý phát triển đội ngũ CBQLGD trong các nhà trườngđược dựa trên cơ sở khoa học như yêu cầu về chức năng, nhiệm vụ và quyềnhạn của đội ngũ CBQLGD các cấp; yêu cầu về phẩm chất, năng lực của độingũ CBQLGD và kèm theo đó là nội dung quản lý phát triển đội ngũCBQLGD các trường đại học như lập quy hoạch, tuyển chọn và sử dụng, đàotạo và bồi dưỡng cũng như thực hiện các chế độ chính sách, các ưu đãi củaNhà nước, của ngành và của nhà trường đối với nguồn nhân lực của nhà trườngnói chung và với đội ngũ CBQLGD trong chính nhà trường ấy nói riêng

Ở chương 1, đề tài đã phân tích cơ sở lý luận về quản lý phát triển độingũ CBQL ở trường đại học Những kiến thức này thuộc phần lý luận chungcho việc quản lý nhằm phát triển đội ngũ CBQLGD Đây là cơ sở khoa họcquan trọng để đánh giá thực trạng quản lý phát triển đội ngũ CBQLGD ởTrường Đại học Luật Hà Nội mà chúng tôi sẽ đề cập ở chương 2 của luậnvăn này

Khi mới thành lập, trường có 4 khoa đào tạo chuyên ngành là: KhoaHành chính - Nhà nước, Khoa Tư pháp, Khoa Luật Kinh tế và Khoa Luật Quốctế; đóng địa điểm tại xã Duyên Thái, huyện Thường Tín, tỉnh Hà Tây (cũ).

Trong ngày khai giảng năm học đầu tiên của Trường, Thủ tướng Phạm

Văn Đồng đã đến dự và đặt ra mục tiêu cho Trường trở thành “trung tâm đào tạo cán bộ pháp lý, trung tâm nghiên cứu khoa học pháp lý và trung tâm truyền bá pháp lý” của Việt Nam.

Do nhu cầu tăng cường đào tạo cán bộ pháp lý, tháng 10 năm 1982 Bộ

Tư pháp đã quyết định mở rộng quy mô Trường và thống nhất một đầu mốiđào tạo nguồn nhân lực pháp luật ở Việt Nam bằng cách sáp nhập TrườngTrung học chuyên nghiệp Pháp lý I và Trường Cán bộ Toà án Hà Nội vàoTrường Đại học Pháp lý Hà Nội

Đáp ứng yêu cầu phát triển công tác đào tạo cán bộ pháp luật trong tiếntrình đổi mới và hội nhập quốc tế, ngày 6 tháng 7 năm 1993 Bộ Tư pháp đãquyết định đổi tên Trường thành Trường Đại học Luật Hà Nội và chuyển về địa

điểm như hiện nay: số 87 đường Nguyễn Chí Thanh, quận Đống Đa, Hà Nội

Trải qua quá trình phấn đấu không ngừng của các thế hệ cán bộ, giảngviên, Trường Đại học Luật Hà Nội đã phát triển khá toàn diện, vững chắc,xứng đáng là cơ sở đào tạo cán bộ pháp luật lớn nhất của cả nước với đội ngũCBQL, giảng viên là các nhà khoa học có trình độ chuyên môn, nghiệp vụcao, năng lực, phẩm chất tốt; cơ sở vật chất khá khang trang, trang thiết bịhiện đại, đáp ứng yêu cầu đào tạo cán bộ pháp luật cho đất nước trong tiếntrình hội nhập quốc tế và phát triển bền vững Trường đã có đủ các bậc đàotạo: trung cấp, đại học, thạc sĩ và tiến sĩ với các chuyên ngành đào tạo đượcquy định riêng cho từng cấp học, bậc học

- Căn cứ Quyết định số 405/CP ngày 10/11/1979 của Hội đồng Chính

phủ về việc thành lập Trường Đại học Pháp lý Hà Nội nay là Trường Đại họcLuật Hà Nội;

- Căn cứ Quyết định số 420/QĐ-BTP ngày 19/01/2010 của Bộ trưởng

Bộ Tư pháp quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức củaTrường Đại học Luật Hà Nội;

Trường Đại học Luật Hà Nội có vị trí, chức năng; nhiệm vụ, quyền hạn

và cơ cấu tổ chức như sau:

Trường là đơn vị sự nghiệp, có con dấu và tài khoản tại Kho bạc vàNgân hàng theo quy định của pháp luật

* Nhiệm vụ và quyền hạn: Trường có nhiệm vụ, quyền hạn sau:

- Xây dựng, trình Bộ trưởng Bộ Tư pháp kế hoạch công tác dài hạn,trung hạn và hàng năm của Trường phù hợp với chiến lược phát triển giáo dục

và quy hoạch mạng lưới các trường đại học của Nhà nước; tham gia xây dựngchiến lược, chính sách, quy hoạch, kế hoạch phát triển Ngành Tư pháp;

- Xây dựng, trình Bộ trưởng quy hoạch, kế hoạch về tổ chức bộ máy,biên chế, cán bộ, viên chức; đào tạo, bồi dưỡng và quản lý, sử dụng đội ngũcán bộ, viên chức của Trường;

- Chủ trì hoặc tham gia xây dựng các đề án, văn bản về đào tạo, nghiêncứu khoa học phục vụ cho công tác của ngành và đất nước để Bộ trưởng banhành theo thẩm quyền hoặc trình cơ quan có thẩm quyền ban hành;

- Tổ chức thực hiện việc quy hoạch, kế hoạch củng cố, kiện toàn tổchức, bộ máy, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và quản lý đội ngũ cán bộ, viênchức của Trường theo quy định của pháp luật và sự phân cấp của Bộ Tư pháp;

- Tổ chức các hoạt động đào tạo, bao gồm: Xác định và mở các ngành,chuyên ngành đào tạo đại học luật; phát triển chương trình đào tạo theo hướng

đa dạng hoá, chuẩn hoá và hiện đại hoá; xây dựng và thực hiện các kế hoạchđào tạo dài hạn, ngắn hạn với quy mô, hình thức và phương pháp đào tạo hợp

lý nhằm không ngừng nâng cao chất lượng đào tạo; tổ chức tuyển sinh, đàotạo, bồi dưỡng, đánh giá kết quả đào tạo, công nhận và cấp bằng tốt nghiệp cửnhân, thạc sĩ luật học và các văn bằng, chứng chỉ khác phù hợp với chứcnăng, nhiệm vụ được giao; tham gia đào tạo các chức danh tư pháp và thựchiện các nhiệm vụ đào tạo khác do Bộ trưởng Bộ Tư pháp giao;

- Tổ chức biên soạn, thẩm định, in và phát hành các giáo trình, sách vàtài liệu để phục vụ cho công tác giảng dạy, học tập và nghiên cứu của Trường;

- Xây dựng và phát triển hệ thống thông tin, thư viện và các trang thiết

bị hiện đại, đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng đào tạo, nghiên cứu, truyền

bá pháp lý và tư vấn pháp luật;

- Tổ chức các hoạt động khoa học và công nghệ, bao gồm: Xác định vàthực hiện các chiến lược, định hướng, kế hoạch nghiên cứu khoa học dài hạn,trung hạn và ngắn hạn; huy động các nguồn lực phục vụ cho công tác nghiêncứu khoa học; tổ chức cho các tập thể, cán bộ, viên chức và sinh viên trongtrường thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học; hợp tác, liên kết khoa họcvới các cơ sở đào tạo, nghiên cứu ở trong nước và nước ngoài theo quy địnhcủa pháp luật và phân cấp của Bộ Tư pháp; tổ chức ứng dụng các kết quảnghiên cứu khoa học vào các hoạt động của Trường;

- Tổ chức thực hiện các hoạt động tư vấn pháp luật cho các cơ quan, tổchức và cá nhân theo quy định của pháp luật; tổ chức các hoạt động trợ giúppháp lý theo quy định của pháp luật, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ vànăng lực của Trường;

- Tham gia các hoạt động xây dựng, thẩm định các dự án, văn bản quyphạm pháp luật, tuyên truyền, phổ biến và giáo dục pháp luật;

- Tổ chức thực hiện các chương trình, kế hoạch, biện pháp giáo dục vàquản lý sinh viên; phối hợp với các cơ quan, tổ chức và gia đình thực hiện tốtmục tiêu giáo dục toàn diện cho sinh viên;

- Huy động, quản lý và sử dụng các nguồn lực tài chính nhằm thực hiệncác nhiệm vụ được giao theo quy định của pháp luật và sự phân cấp của Bộ

đào tạo theo quy định của pháp luật;

- Tổ chức thực hiện các quy trình kiểm định chất lượng đào tạo củaTrường theo quy định của pháp luật;

- Tổ chức và thực hiện công tác thi đua, khen thưởng và quản lý cán bộ,viên chức theo quy định của pháp luật và sự phân cấp của Bộ Tư pháp;

- Tổ chức thực hiện quy chế dân chủ trong nhà trường, xây dựng nếpsống văn hoá và môi trường sư phạm trong nhà trường;

Thực hiện các nhiệm vụ khác do Bộ trưởng Bộ Tư pháp giao

* Cơ cấu tổ chức: Hiện nay, cơ cấu tổ chức của Trường gồm Đảng uỷ,

ban Giám hiệu; Hội đồng khoa học - đào tạo và các hội đồng tư vấn khác; 12phòng và đơn vị tương đương; 11 khoa, bộ môn trực thuộc ban Giám hiệu; 7trung tâm và các tổ chức đoàn thể

Sơ đồ 2.1 Bộ máy tổ chức hiện tại của Trường Đại học Luật Hà Nội

Ban Giám hiệu

Khoa chuyên

môn, bộ môn

thuộc Trường

Các trung tâm trực thuộc Trường

Các bộ môn thuộc khoa Các tổ chứcđoàn thể

Các lớp sinh viên

* Quy mô đào tạo: Trường Đại học Luật Hà Nội là trường đại học có quy mô đào tạo về ngành luật lớn nhất Việt Nam Hiện nay Trường Đại học

Luật Hà Nội đã có tất cả các bậc đào tạo: tiến sĩ, cao học, đại học, trung cấp(đào tạo cán bộ tư pháp của xã, phường, thị trấn theo nhu cầu của địa phương),các lớp đào tạo hoàn thiện kiến thức, bồi dưỡng ngắn hạn theo chuyên đề

Quy mô đào tạo của Trường ngày càng phát triển Từ chỗ chỉ đào tạo vàitrăm cử nhân đại học và cao đẳng pháp lý hàng năm, đến nay Trường đã đào tạotất cả các cấp học, từ cử nhân đến thạc sĩ, tiến sĩ với nhiều hệ đào tạo như chínhquy, đào tạo tại chức thông qua liên kết đào tạo với các địa phương trong cảnước, hệ cử tuyển, đào tạo theo nhu cầu xã hội, bồi dưỡng ngắn hạn… Quy môđào tạo (tính đến năm học 2013-2014) của Trường là 17.707 sinh viên và họcviên, trong đó: Hệ đại học chính quy văn bằng một là 7.442 sinh viên; hệ đạihọc chính quy văn bằng hai là 771 sinh viên; hệ đại học vừa làm vừa học vănbằng một là 8.244 sinh viên; hệ đại học vừa làm vừa học văn bằng hai là 810học viên; đào tạo thạc sĩ gần 400 học viên; đào tạo tiến sĩ là 40 nghiên cứu sinh

Bảng 2.1 Tổng hợp quy mô số lượng sinh viên

từ năm 2009 đến nay và định hướng đào tạo đến năm 2020

2009- 2011

2010- 2012

2011- 2013

(Nguồn: Phòng Đào tạo và khoa Sau đại học

Trường Đại học Luật Hà Nội)

Trong những năm qua Trường đã đào tạo được cho đất nước gần 80.000cán bộ pháp luật, trong đó có 118 tiến sĩ, 1.121 thạc sĩ, gần 70.000 cử nhânđại học, hơn 500 cử nhân cao đẳng và gần 8.000 học viên trung cấp luật,chiếm trên 60% tổng số cán bộ pháp luật đã được đào tạo của cả nước Chỉtính riêng giai đoạn 2009-2014, số lượng học viên, sinh viên tốt nghiệp của tất

cả các hệ đào tạo của Trường đã lên tới 18.038 người (trong đó 7.950 cử nhânđại học hệ chính quy)

Chất lượng sinh viên ở tất cả các hệ, nhất là hệ chính quy, khá ổn định

và từng bước được nâng cao Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp loại khá, giỏi và xuấtsắc ngày một tăng Sinh viên tốt nghiệp của Trường được các đơn vị tuyểndụng đánh giá là khá hơn về kiến thức so với mặt bằng chung của sinh viênluật hiện nay

2.1.2 Đặc điểm hoạt động của đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục ở Trường Đại học Luật Hà Nội

2.1.2.1 Sự không đồng đều về tuổi đời, tuổi nghề

Đội ngũ CBQLGD ở trường Đại học Luật Hà Nội có sự chênh lệch khálớn về tuổi đời và tuổi nghề Hầu hết CBQL là phó hiệu trưởng, trưởng phócác khoa có tuổi đời trung bình trên 45 với học vị tiến sỹ và học hàm giáo sư,phó giáo sư, đồng thời có bề dày kinh nghiệm trong công tác và quản lý.Trong khi đa số CBQLGD cấp phòng, ban và CBQLGD cấp thấp (cán bộphòng Đào tạo, phòng Công tác sinh viên, CBQL học viên ở các khoa…) cótuổi đời ít, chưa có nhiều kinh nghiệm trong công tác với học vị là thạc sỹ và

cử nhân chiếm đa số

Chính sự không đồng đều về tuổi đời, tuổi nghề trong đội ngũ CBQL lạitạo thành sự phối hợp, bổ sung cho nhau khi thực hiện nhiệm vụ chung củaTrường Đội ngũ CBQL trẻ (tuổi dưới 40) được đào tạo cơ bản, trình độchuyên môn tốt; khả năng nhận thức, tiếp thu nhanh; hào hứng, nhiệt tình,nhạy bén với thời cuộc… nhưng lại thiếu kinh nghiệm trong công tác, lãnh