Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh hiện đại, sự cạnh tranh khốc liệt trên thương trường thì yêu cầu ngày càng cao của lực lượng lao động, nhà quản ly đã và đang đặt ra sức ép lớn đòi hỏi nhà quản trị của các doanh nghiệp phải không ngừng tìm kiếm và áp dụng các phương pháp quản trị nhân lực một cách khoa học và hoàn thiện hơn. Tại Việt Nam, các doanh nghiệp đều có khả năng cạnh tranh thấp so với các doanh nghiệp nước ngoài, một trong những nguyên nhân chính dẫn đến thực trạng này là do các doanh nghiệp Việt chưa thể ứng dụng và tổ chức tốt công tác quản trị nguồn nhân lực.
Trang 1Page 1 of 12
1
-CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Global Advanced Master of Business Administration
BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN
MÔN HỌC : QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Giảng viên : PGS.TS
Họ và tên:
Lớp : GaMBA4.C165
Tp HCM - 2012
Trang 2PHẦN MỞ ĐẦU
Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh hiện đại, sự cạnh tranh khốc liệt trên thương trường thì yêu cầu ngày càng cao của lực lượng lao động, nhà quản ly đã và đang đặt ra sức ép lớn đòi hỏi nhà quản trị của các doanh nghiệp phải không ngừng tìm kiếm và áp dụng các phương pháp quản trị nhân lực một cách khoa học và hoàn thiện hơn
Tại Việt Nam, các doanh nghiệp đều có khả năng cạnh tranh thấp so với các doanh nghiệp nước ngoài, một trong những nguyên nhân chính dẫn đến thực trạng này là do các doanh nghiệp Việt chưa thể ứng dụng và tổ chức tốt công tác quản trị nguồn nhân lực
Vấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam là nhanh chóng tái cấu trúc doanh nghiệp một cách phù hợp, cải tổ cách thức hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dựa trên cơ sở phân tích công việc – hoạch định nguồn nhân lực – tuyển dụng nhân lực – đào tạo phát triển nguồn nhân lực – đánh giá kết quả thực hiện công việc – chính sách nhân sự ( lương, phúc lợi … ) Từ đó, sớm nhận diện những nhân sự yếu kém không phù hợp để có biện pháp ứng phó ngay như đào tạo, huấn luyện hay bổ sung thay thế kịp thời để nhanh chóng vực lại doanh nghiệp trước khi quá muộn
Trong khuôn khổ của đề tài, dựa trên thực trạng của một chi nhánh Ngân hàng thuộc top 10 Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam, đó là chi nhánh VP Tân Bình, sau khi tiến hành nghiên cứu các nguyên nhân và đề ra các giải pháp nhằm kiện toàn bộ máy tổ chức, cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm tạo hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh VP Tân Bình, đây là một ví
dụ điển hình cho việc cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho hệ thống ngân hàng VP nói riêng, cũng như các doanh nghiệp Việt Nam nói chung
Trang 3I- THỰC TRẠNG CỦA VP CHI NHÁNH TÂN BÌNH
1- Giới thiệu chung
Ngân hàng VP được hình thành và phát triển từ Quỹ tín dụng nhân dân với
số vốn điều lệ ban đầu là 300trđ Trải qua quá trình 20 năm phát triển đến nay thì
số vốn điều lệ lên đến 4.000 tỷ đồng Quy mô tổng tài sản 95.000 tỷ đồng với 110 điểm giao dịch trên toàn quốc và tổng số cán bộ nhân viên toàn hàng lên đến 3.500 người
Ngân hàng VP chi nhánh Tân Bình là một trong 110 điểm giao dịch của Ngân hàng VP được thành lập ngày 15/1/2007 với số lượng nhân viên là 12 người, đến nay thì số lượng nhân sự tăng lên 35 người và số liệu kinh doanh năm 2011 tính đến ngày 31/12/2011 của chi nhánh như sau:
- Tổng tài sản: 320 tỷ đồng,
- Dư nợ cho vay: 250 tỷ đồng
- Huy động: 310 tỷ đồng
- Nợ xấu: 50 tỷ đồng
- Lỗ: 5,5 tỷ
2- Sơ đồ tổ chức của VP Tân Bình:
Page 3 of 12
3
-Gíam đốc
Kho quỹ(2)
Trang 4Với kết quả kinh doanh lỗ liên tiếp 2 năm 2010 và 2011 Ban tổng giám đốc Ngân hàng VP đã thành lập 1 đội kiểm tra để nắm bắt tình hình thực tế kinh doanh tại đơn vị Tân Bình, tìm ra nguyên nhân và có biện pháp khắc phục các tồn tại
Sau một tuần làm việc, đội kiểm tra đã phát hiện một số vấn đề tồn tại như sau :
Có tiêu cực trong quá trình xét duyệt hồ sơ vay dẫn đến nợ xấu tăng cao
Tiêu cực trong quá trình chi tiêu nội bộ, mua sắm công cụ dụng cụ gây thiệt hại cho ngân hàng
Quản lý chi phí kinh doanh không chặt chẽ làm tăng chi phí hoạt động cao hon so với mức chuẩn quy định của hệ thống
Có hiện tượng bè phái, mất đoàn kết nội bộ
Không có chủ trương định hướng kinh doanh rõ ràng để dẫn dắt các nhân viên trong chi nhánh làm cho tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên chi nhánh chậm chạp, quan liêu thiếu tinh thần trách nhiệm phục vụ khách hàng
Nguyên nhân lỗ chủ yếu là do khoản nợ quá hạn cao làm cho chi phí trích dự phòng cao lấy hết phần lãi của chi nhánh
II- ĐÁNH GIÁ – PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CHI NHÁNH VP TÂN BÌNH
Kết quả kinh doanh năm 2010 lỗ 3,8 tỷ đồng, năm 2011 lỗ 5,5 tỷ đồng Nguyên nhân chủ yếu là do yếu kém trong công tác quản lí doanh nghiệp Để cải thiện tình hình kinh doanh có hiệu quả hơn, ta cần phân tích rõ thực trạng và đưa ra giải pháp hữu hiệu
Trang 5Điểm mạnh :
Là chi nhánh của một Ngân hàng lớn thuộc top 10 Ngân hàng lớn nhất VN,
vì thể được ưu thế thương hiệu mạnh, dễ dàng thu hút khách hàng cạnh tranh
so với các ngân hàng bạn
Mặt bằng cơ sở kinh doanh đẹp, hiện đại nằm ở vị trí đắc địa trung tâm đông dân cư và các công ty, thuận lợi cho việc phát triển khách hàng, phát triển sản phẩm
Nhân sự đủ, có trình độ, có kinh nghiệm đảm bảo phục vụ cho nhu cầu công việc
Thành lập trên 5 năm nên có được 1 nền tảng khách hàng lâu năm, ổn định thuận lợi cho việc phát triển
Điểm yếu :
Trụ sở Chi nhánh ngân hàng VP đẹp nhưng không có đủ chổ để xe cho khách hàng làm bất tiện cho khách hàng khi giao dịch
Khu vực này thường xuyên bị tắt điện làm chậm trễ khi thực hiện các lệnh giao dịch cho khách hàng
Nhân sự chi nhánh thay đổi nhiều, nhất là các trưởng phòng ban, chỉ làm việc 1 thời gian ngắn là xin nghỉ làm Vì vậy công việc quản lý hoạt động tại các phòng bị chậm trễ làm giảm tốc độ phát triển cũng như giảm khả năng kiểm soát rủi ro cho cả chi nhánh
Giám đốc hiện tại được điều từ phòng hành chánh hội sở về cách đây 2 năm, không có đủ nghiệp vụ, kinh nghiệm tín dụng nên không thể kiểm soát chặt chẽ hồ sơ vạy, dẫn đến 1 số hồ sơ vay sai quy trình quy chế làm cho nợ xấu tăng cao
Không phổ biến bảng mô tả công việc từ đó nhân viên chưa hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của mình => chưa hoàn thành nhiệm vụ
Page 5 of 12
5
Trang 6- Đội ngũ nhân viên chưa được đào tạo, kỹ năng bán hàng, thiếu công cụ hỗ trợ bán hàng dẫn đến nhân viên không hoàn thành chỉ tiêu, bất mãn và sẵn sàng rời Ngân hàng
Khách hàng không hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên
Cơ hội :
Vừa được Ngân hàng nhà nước xếp loại ngân hàng nhóm 1 và cuối năm nay đối tác nước ngoài là 1 ngân hàng lớn nhất Thụy Sĩ sẽ góp 20% làm tăng vốn điều lệ lên 5000 tỷ đồng Đồng thời sẽ chuyển giao công nghệ quản trị, đào tạo nhân sự tại Thụy Sĩ, tạo thêm cơ hội cạnh tranh và cơ hội cho nhân viên được tham gia đào tạo tại 1 quốc gia có uy tín về ngành tài chính giúp nhân viên gắn bó lâu dài hơn với ngân hàng
Ngân hàng nhà nước có những động thái tích cực, nới lỏng hơn trong lĩnh vực cho vay và huy động
Ban điều hành mới có mối quan hệ tốt với ban quản lý khu công nghiệp ở khu vực Tân Bình, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển các khách hàng doanh nghiệp trong khu công nghiệp và lượng thẻ ATM cho các lao động trong khu công nghiệp
Gần chi nhánh có 4 cao ốc văn phòng lớn chuẩn bị khai trương, đây là cơ hội tiếp thị 1 lượng lớn khách hàng doanh nghiệp chuẩn bị về hoạt động tại các cao ốc này
Đe dọa :
Đối diện ngân hàng và sát bên chi nhánh có 2 ngân hàng quốc doanh lớn và 1 ngân hàng nước ngoài, đây là đối thủ cạnh tranh lớn của chi nhánh vì giá sản phẩm và dịch vụ của họ cũng rẽ hơn
Chủ tòa nhà định lấy lại mặt bằng cho ngân hàng khác thuê giá cao hơn
NHNN sẽ không cho phép phát triển thêm phòng giao dịch nếu chi nhánh tiếp tục lỗ và nợ xấu tăng cao
Trang 7 Khủng hoảng kinh tế toàn cầu kéo dài làm cho nhiều doanh nghiệp phá sản
và bên bờ vực phá sản kéo theo nhiều người lao động mất việc, giảm thu nhập do đó sẽ tìm ẩn nhiều rủi ro cho phát triển khách hàng tín dụng cả cá nhân lẫn doanh nghiệp
III- GIẢI PHÁP – KIẾN NGHỊ CHO CHI NHÁNH VP TÂN BÌNH
Từ việc phân tích hiện trạng ở trên, chúng ta có thể thấy nguyên nhân cốt lõi dẫn đến tình hình kinh doanh kém hiệu quả chủ yếu xuất phát từ năng lực quản lí
và kinh doanh yếu kém của đội ngũ quản lý chi nhánh và đặc biệt là Gíam đốc
Dưới cương vị là người được Ban tổng giám đốc điều động về chi nhánh thay cho giám đốc cũ tôi đưa ra các giải pháp và kế hoạch hành động như sau :
1 Cải tổ lại phương pháp quản lý và phối hợp hoạt động chi nhánh Bước 1 :
Rà soát, làm việc lại với từng lãnh đạo phòng để nắm bắt những vị trí nhân
sự nào thừa, những vị trí nào nhân sự chưa phù hợp để có kế hoạch thay thế
bổ sung mà trước mắt là trong nội bộ chi nhánh
Những vị trí nhân sự kinh doanh nào có dấu hiệu tiêu cực dẫn đến góp phần làm nợ xấu cao, tùy vào mức độ vi phạm nếu nặng thì cho thôi việc, nhẹ thì chuyển cho vị trí xử lý nợ Có như vậy mới mang tính răng đe những nhân viên kinh doanh còn lại
Phổ biến tư duy và cách thức triển khai công việc cũng như cách thức quản
lý công việc hàng ngày tại chi nhánh để các trưởng phòng nắm rõ, thuận thời trong việc phối hợp triển khai công việc chi nhánh
Củng cố lòng tin của toàn bộ đội ngũ nhân viên của chi nhánh, cam kết mang lại sự công bằng và quyền lợi chính đáng cho đội ngũ nhân viên và đem đến kết quả tốt cho chi nhánh, nhất là các ưu đãi về quyền lợi gắn với trách nhiệm của Lãnh đạo các phòng nghiệp vụ
Bước 2 :
Page 7 of 12
7
Trang 8-Giao cho từng Trưởng phòng phối hợp với Phòng nhân sự triển khai tiến hành các công việc :
Phân tích công việc, từ đó xây dựng ngay lại bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí cụ thể
Hoạch định nhân sự, đánh giá nhân sự hiện tại từ đó phân công - sắp xếp lại công việc phù hợp với năng lực cho từng nhân sự hiện tại, sa thải các nhân viên gây mất đoàn kết nội bộ Tuyển dụng nhân sự cho vị trí SA (Service Ambassador) đây là vị trí mới, là người đầu tiên tiếp xúc khách hàng khi khách hàng đến giao dịch và phân luồng khách đến giao dịch tại những nơi
mà khách hàng có nhu cầu
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên ( KPIs ) cho từng vị trí cụ thể dựa trên mục tiêu chung của ngân hàng và điều chỉnh chính sách lương và phúc lợi dựa trên việc hoàn thành công việc, điển hình như: hàng tuần có thống kê
số lượng huy động, dư nợ tăng net của từng nhân viên để từ đó có phần thưởng nóng ngày hàng tuần cho những nhân viên tăng net cao nhất chi nhánh Ngoài ra, những nhân viên thường xuyên không đạt chỉ tiêu thì cảnh cáo 3 lần nếu vẫn không hoàn thành thì bố trí vị trí khác hoăc cho thôi việc
Bước 3 :
Đào tạo hội nhập và chuyên sâu cho toàn bô đội ngũ nhân viên
Bước 4 :
Tiến hành triển khai thực hiện theo bảng mô tả công việc, triển khai thực hiện theo chính sách, qui định mới ban hành Thường xuyên kiểm tra, giám sát trong quá trình thực hiện để kịp thời phát hiện các sai sót, chấn chỉnh kịp thời
Bước 5 :
Đánh giá việc hoàn thành công việc và điều chỉnh – đào tạo ( on the job ) cho toàn bộ đội ngũ nhân viên
Trang 92 Triển khai các giải pháp củng cố hoạt động kinh doanh :
+ Về nợ xấu:
Thành lập ngay tổ xử lý nợ Tổ có nhiệm vụ xử lý sớm có món nợ có tiềm năng chuyển nợ xấu (nợ quá hạn từ 30- 90 ngày) để hạn chế việc nợ xấu (nợ trên 90 ngày) tiếp tục tăng cao Đồng thời, phân cán bộ chuyên trách việc theo dõi và xử lý nợ xấu, quyết liệt đòi và tiến hành hoàn tất thủ tục khởi kiện để nhanh chóng thu hồi nợ, có báo cáo tiến độ xử lý hàng ngày Việc chi nhánh lỗ chủ yếu là do nợ quá hạn tăng làm chi phí dự phòng tăng cao, lãi treo không thu được của khách hàng nhưng chi nhánh vẫn phải trả lãi điều vốn cho hội sở Do đó, việc tích cực xử lý nợ quá hạn nhanh sẽ giảm lãi treo, hoàn dự phòng thì chi nhánh mới sớm thoát lỗ
Xử lý kiên quyết đối với 1 số cán bộ vị phạm trong quá trình thẩm định cho vay để mang tính răng đe đối với các cán bộ kinh doanh khác
+ Về quản lý chi phí:
Việc mua sắm các công cụ dụng cụ sau khi hành chánh chọn đơn vị cung cấp thì
Kế toán có trách nhiệm duyệt giá và cho ý kiến độc lập trước khi trình giám đốc, đảm bảo chi mua sắm đúng định mức, đúng giá
Lập tổng đài điện thoại, cấp cho mỗi nhân viên 1 mã để gọi, giúp cho quản lý được chi phí điện thoại của từng nhân viên Những nhân viên nào có chi phí điện thoại vượt trội sẽ phải giải trình cụ thể
+ Về Phát triển kinh doanh:
Công bố thể lệ thưởng trực tiếp hàng tuần cho những nhân viên có kết quả tăng net cao nhất chi nhánh cho chỉ tiêu huy động, cho vay, số lượng thẻ ATM
Page 9 of 12
9
Trang 10- Cuối tháng tổng kết vinh danh những nhân viên nào dẫn đầu 4 tuần liên tiếp
và hoàn thành chi tiêu giao trong tháng với phần thưởng tiền mặt cụ thể Điều này, giúp kích thích và thúc đẩy cho nhân viên nổ lực bán hàng
Tiếp thị các khách hàng tại các cao ốc chuẩn bị khai trương thông qua chủ cao ốc Phát tờ rơi giới thiệu các trương trình ưu đãi giành cho các doanh nghiệp trong cao ốc như: miễn tiền ký quỹ khi mở tài khoản, miễn phí mở ATM, giảm lãi vay 1 % trong 3 tháng đầu., các chương trình ưu đãi khi gửi tiết kiệm
+ Về nhân sự
Lần lượt cho từng nhân viên tham gia đào tạo bán hàng và dịch vụ nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng tại chi nhánh
Thay thế ngay nếu vị trí không phù hợp và chấp dứt hợp đồng lao động ngay nếu không hoàn thành trong chỉ tiêu kinh doanh (cụ thể như: tăng trưởng huy động, dư nợ, thẻ ATM, số khách hàng active, tỷ lệ nợ xấu)
Mua 1 máy phát điện công suất phù hợp để khi cúp điện có nguồn điện thay thế ngay không gây ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng
Đối với các nhân viên font office phải có tinh thần trách nhiệm, luôn nhớ cám ơn khách hàng khi kết thúc giao dịch và luôn nở nụ cười
Thuê căn nhà trong hẻm gần đó làm nơi để xe nhân viên Diện tích để xe hiện có chỉ ưu tiên dành cho khách hàng
KẾT LUẬN
Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn cầu nói chung và biến động thị trường tiền tệ Việt Nam nói riêng, nhất là tình trạng nợ xấu của hệ thống ngân hàng khi cho vay đầu tư vào bất động sản, việc tiềm kiếm 1 nhà quản lý đủ bản lĩnh vượt qua thời kỳ khó khăn này không phải dễ dàng Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa
Trang 11khó khăn thì chúng ta vội vàng lắp vào chổ trống bằng những nhân sự chưa đủ tầm
để cuối cùng kết quả hệ lụy là 1 bảng kết quả kinh doanh tồi và 1 bộ máy có ý thức làm việc yếu kém, thiếu năng động Và điều quan trọng hơn hết là khi sai lầm xảy
ra chúng ta bản lĩnh nhìn nhận, kịp thời phát hiện để khắc phục sửa chữa Hy vọng những cải tổ của vị giám đốc mới thành công mang lại 1 bảng kết quả kinh doanh đẹp, không phụ niềm tin, sự kỳ vọng của Ban tổng giám đốc và toàn thể cán bộ nhân viên chi nhánh khi đã mang lại cho họ sự an tâm công tác, 1 môi trường làm việc công bằng, thân thiện, nhiều cơ hội phát triển bản thân và 1 mức lương, thưởng hoàn toàn xứng đáng với công sức mà họ đã đóng góp cho chi nhánh
Page 11 of 12
11
Trang 12-TÀI LIỆU THAM KHẢO :
Giáo trình QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – PGS.TS Trần Kim Dung
Giáo trình QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – GRIGGS University