Chuong 7 ky nang dong vien nhan vien

 Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra 16 Do đó ... Các biện pháp đ

KHOA QUẢN TRỊ – TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI

KỸ NĂNG GIAO VIỆC &

ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

Thầy giáo : Bùi hồng Ngọc

Email : bui.ngoc@dntu.edu.vn

1

KHOA QUẢN TRỊ – TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI

Phần 1 : KỸ NĂNG

GIAO VIỆC

2

1 Khái niệm về giao việc

 Giao việc : là việc nhà lãnh đạo cấp

cao hơn giao tồn bộ hay một phần

quyền giải quyết cơng việc và giao

trách nhiệm tương ứng cho cấp quản

trị thấp hơn

3

Bản chất của giao việc

Tức là thoả thuận với người khác nhằm :

1 Trao cho họ trách nhiệm thay mặt bạn

thực hiện công việc, hoặc ra quyết định

2 Trao cho họ quyền hạn để có thể triển

khai và điều khiển người khác thực hiện

công việc

3 Phân bổ nguồn lực cần thiết cho người

được uỷ quyền - cũng như những người khác

để họ có thể thực hiện được công việc

4

2 Trình tự giao việc

5

Thực hiện giao

việc

Chuẩn bị

giao việc

Đánh giá giao việc

a Chuẩn bị giao việc

6

Quyết

định xem

việc gì nên

giao

Tức là

Lựa chọn người sẽ được giao việc

b Thực hiện giao việc

7

1

Xác định

rõ mục

tiêu giao

việc

2

Lập kế

hoạch

giao việc

3

Hướng dẫn nếu cần thiết

4

Giám sát thường xuyên

c Đánh giá giao việc

8

Đánh giá

kết quả

giao việc

Tức là

Đánh giá quá trình giao việc

Nghệ thuật khi giao việc

1

Đúng

người

Đúng

việc

2

Tin

tưởng

vào nhân

viên

3

Cụ thể

và rõ ràng

4

Hướng dẫn khi cần thiết

Nghệ thuật khi giao việc

5

Hãy

“quản lý”

đừng

“làm”

6

Giám sát

hợp lý

7

Động viên kịp thời

8

Tránh giao việc ngược

3 Lưu ý khi giao việc

 Phải chú ý đến hướng dẫn và minh

họa cụ thể

 Yêu cầu nhân viên lặp lại công việc

 Sau khi giao việc bạn phải động viên

liên tục liên tục

 Giao việc phải tùy từng nhân viên

11

Vận dụng ?

12

Đối với người hướng ngoại

Người có cá tính đặc biệt Đối với người trình độ cao, có KN Người năng lực yếu, ko có KN Người trẻ có năng lực

3 Lưu ý khi giao việc

 Khơng được giao việc cho những

người luơn tự hào cái gì cũng biết

 Giao việc dựa trên cơng việc chứ

khơng phải dựa trên con người

 Vượt qua chính mình, khơng được đố

kỵ người tài

13

4 Những tiền đề để giao việc hiệu quả

 Phải tự nâng tầm của chính bản thân

nhà lãnh đạo

 Phải xác lập được năng lực của

những kẻ đứng đầu ( quyền pháp lý,

quyền chuyên mơn, quyền cá nhân )

 Biết truyền tải quyền lực cho nhân

viên ( Bán cái khách hàng cần )

 Nắm chắc được kỹ năng động viên

14

KHOA QUẢN TRỊ – TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI

Phần 2 : LÝ THUYẾT

VỀ ĐỘNG VIÊN

15

1 Động cơ làm việc là gì ?

người hoặc sức mạnh nảy sinh ngay trong

lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động

hướng tới một mục tiêu nhất định

 Một nhân viên có động cơ làm việc cao là

một người năng động, chịu đầu tư sức lực và

tinh thần để hoàn thành công việc của mình và

đạt được chỉ tiêu đề ra

16

Do đó

 Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là :

Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động

viên) Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi

nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống

động viên nhân viên thực sự có hiệu quả

17

2 Nhân viên mong đợi những điều gì ?

1 Được thăng tiến và phát triển

2 Tiền lương xứng đáng

3 An toàn về công ăn việc làm

4 Công việc hấp dẫn và tương xứng với khả năng

5 Được người khác tôn trọng, đánh giá cao

6 Có quyền lực

18 Khảo sát trên 300 ngàn nhân viên

3 Cảm nhận của nhân viên

1 So sánh phần đóng góp và phần đãi ngộ

của bản thân và của người khác  Căng

thẳng và bất mãn nếu cảm thấy bất công

2 Tìm kiếm sự công bằng  Điều chỉnh

phần đóng góp của bản thân so với phần đãi

ngộ bản thân được hưởng Chuyển công tác

hoặc xin nghỉ việc

19

4 Quá trình làm nảy sinh động cơ

20

Tìm cách để thỏa mãn nhu cầu

2

Kết quả thực hiện hành động

Hành động để nhắm mục đích nào đó

3

3 Phát hiện nhu cầu chưa được thỏa mãn

4

Thưởng / phạt, đánh giá sự thỏa mãn

3

5 Tháp nhu cầu Maslow NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN

Giao trách nhiệm, ủy quyền

Mở rộng công việc

NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG

Biểu dương / khen thưởng

Kêu gọi tham gia

NHU CẦU XÃ HỘI

Tạo không khí thoải mái

Xây dựng tinh thần đồng đội

Cung cấp thông tin

NHU CẦU AN TOÀN

Cải tiến điều kiện làm việc

Tiền thưởng / thù lao

NHU CẦU SINH LÝ

Tiền lương

Điều kiện làm việc

Tự

KĐ

Nhu cầu thiết yếu Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội

Tự trọng

6 Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg

22

Những yếu tố về môi trường có khả năng

gây ra sự không thỏa mãn

1 Chính sách và phương thức quản lý của

doanh nghiệp

2 Phương pháp kiểm tra

3 Tiền lương (tương ứng với chức vụ)

4 Mối quan hệ với cấp trên

5 Điều kiện làm việc

6 Các mối quan hệ khác và không khí làm

việc

7 Cuộc sống riêng

23

Những yếu tố động viên có khả năng tạo

nên sự thỏa mãn

1 Tính thử thách của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Cảm giác hoàn thành tốt một công việc

4 Sự công nhận kết quả công việc

5 Sự tôn trọng của người khác

6 Trách nhiệm

7 Tiền lương (tương ứng với thành tích)

24

Có thể rút ra được những nhận xét sau đây

 Tiền lương là một yếu tố cần thiết, nhưng không

phải là tất cả Không hẳn cứ phải tăng lương mới thúc

đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết

 Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng

khó thay đổi (một cá nhân hầu như không làm được gì

để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm

việc, tiền lương, ) Khi tác động đến những yếu tố về

môi trường, trước hết là nhằm mục đích giảm thiểu các

bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất

hiện các yếu tố động viên

25

 Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá

nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân mình, tự

mình xác định những mục tiêu cao và khó Kết quả của

việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực

hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc

mình làm

 Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát

triển về mặt nghề nghiệp Vì vậy, một người có động

cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình

làm Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân

được tự mình tổ chức công việc của mình

26

Từ đó có một số điểm cần lưu ý

1 Con người được động viên khi anh ta có khả

năng thực hiện được những ý định của mình

2 Con người được kích thích mỗi khi ứng xử

của mình được đánh giá đúng thông qua những

lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt

(khi không đạt yêu cầu)

27

Từ đĩ cĩ một số điểm cần lưu ý

3 Để một người được động viên lâu dài, anh ta

cần phải được động viên thường xuyên

4 Con người thường hay bị chán nản khi nhận

những lời chê bai về bản thân hoặc về cách cư

xử mà anh ta khơng thay đổi được (hoặc khơng

biết nên thay đổi như thế nào)

5 Khơng cĩ nguồn động viên nào lớn hơn là

vượt qua khĩ khăn để đạt được một mục tiêu tự

định ra cho mình

28

KHOA QUẢN TRỊ – TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI

Phần 3 : CÁC BIỆN PHÁP

ĐỘNG VIÊN

29

Các biện pháp động viên điển hình

30

1

Mở rộng,

phong

phú cơng

việc

2

Cho NV

tham gia

vào quyết

định

3

Được ghi nhận thành tích

4

Biểu dương, khen thưởng

Các biện pháp động viên điển hình

31

1

Tăng

cường

trách

nhiệm

2

Thăng

chức,

thăng tiến

3

Cải thiện môi trường làm việc

4

Tiền thù lao tương xứng

Động viên một tập thể

Bản chất của quá trình động viên là :

 Bạn phải nhận thức rằng nhiệm vụ của

mình là làm cho nhân viên cam kết gắn bó với

công việc chớ không phải là kiểm tra họ

 Bạn phải chấp nhận rằng động viên là một

cam kết lâu dài về phía bạn và về phía công ty

32

Các nội dung động viên

Kotter (1990) đã đưa ra một ví dụ nêu rõ

động viên liên quan đến những vấn đề gì ở

cấp cơ quan, doanh nghiệp như sau :

 Truyền đạt những định hướng chiến lược

một cách đều đặn

 Việc truyền đạt phải đi xa hơn là chỉ thông

báo đơn giản; nó phải tạo được sự hưng phấn

đối với nhân viên khi gắn liền với những giá trị

của họ

33

Các nội dung động viên

 Lôi kéo nhân viên tham gia vào việc quyết

định thực hiện các định hướng chiến lược như

thế nào - quá trình tham gia phải thật sự chứ

không phải là chỉ làm một cách giả tạo

 Hỗ trợ để nhân viên có thể thành công trong

quá trình vươn tới để đạt được mục tiêu chiến

lược

 Bảo đảm rằng những khen thưởng và biểu

dương là đúng đắn

34

1 Làm phong phú công việc

Mở rộng công việc

Bản chất : Làm phong phú công việc

nhằm gia tăng sự thách thức và thành tựu

cũng lớn hơn trong công việc

1 Làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ sự

nhàm chán xuất hiện khi phải thực hiện

những công việc lặp đi lặp lại

2 Công việc càng thay đổi và thú vị thì nhân

viên càng được động viên

35

Biện pháp cụ thể

1 Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong

việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình

tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành

công việc

2 Khuyến khích nhân viên tham gia vào các

quyết định

3 Giao trách nhiệm cá nhân đối với những

công việc cụ thể

4 Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc

qua lại với nhau

36

Biện pháp cụ thể

5 Cho nhân viên thấy rằng vai trò của họ là

quan trọng

6 Cho nhân viên thấy rằng công việc của họ

phù hợp, hài hòa với mục tiêu của toàn công

ty

7 Kịp thời cung cấp các thông tin phản hồi về

hiệu quả công tác

8 Cho nhân viên phát biểu về điều kiện vật chất

tại nơi làm việc

37

2 Tham gia của nhân viên

 Nhân viên của bạn sẽ cam kết gắn bó

nhiều hơn với công việc nếu như họ được

quyền phát biểu về chúng

 Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các

quyết định : Nhất là khi các quyết định này

tác động lên công việc của họ Vì họ sẽ cảm

thấy rất hãnh diện về những đóng góp của

mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện

quyết định đó

38

Bạn cần chú ý

39

Phải gợi mở, hỏi lại để hiểu rõ ý kiến

2

Phải có tổng kết ý kiến cuối cùng

3

3 Bạn phải biết lắng nghe nhân viên nói

Ví dụ cụ thể

 Bạn có thể hỏi ý kiến nhân viên trong các

cuộc họp chính thức hoặc trong các cuộc tiếp

chuyện ngắn thân mật Những câu hỏi tương tự

như :

“ Theo ý kiến Anh / Chị, chúng ta nên

cải tiến hệ thống thư thế nào ? ” rất có ích để

đẩy mạnh việc tham gia khi bạn hỏi trục tiếp

các nhân viên của mình

40

Ví dụ cụ thể

 Bạn cũng không cần phải nỗ lực gì nhiều khi phải

hỏi một nhân viên một ý kiến hoặc lời khuyên về cách

thức giải quyết một vấn đề Nhưng điều đó ngược lại có

rất nhiều ý nghĩa đối với nhân viên được bạn tham khảo

ý kiến đó

 Nếu bạn yêu cầu nhân viên nêu các đề nghị, bạn

phải nghiên cứu các đề nghị đó một cách nghiêm túc

Nếu bạn chỉ luôn luôn hỏi mà không có hành động gì

thì trong tương lai bạn sẽ nhận được rất ít các câu trả lời

của nhân viên

41

3 Những thành tích

 Nhân viên cảm thấy được động viên khi

hoàn thành xuất sắc một công việc cụ thể

nào đó

 Ví dụ :

 Hoàn tất một công việc

 Giải quyết xong một vấn đề

 Bán một đơn hàng thành công hoặc hoàn thành

đúng hạn

42

3 Những thành tích

 Thật không may là những cảm giác

hoàn thành một công việc cụ thể nào đó

không kéo dài lâu Ngay khi chúng ta bắt đầu

một công tác mới, cảm giác về thành tích đó

nhanh chóng tan biến Về phương diện này,

chính nhiệm vụ của bạn là tạo cơ hội để cho

nhân viên có được những thành tích một cách

đều đặn

43

4 Biểu dương / Khen thưởng

 Biểu dương là xác nhận và đánh giá cao

công sức đóng góp của một cá nhân hoặc một

tập thể cho cơ quan

 Do đó để động viên nhân viên trước hết

bạn đừng nhận công trạng về mình Bạn có

thể ngạc nhiên là nhiều nhà lãnh đạo thậm chí

rất ít khi nghĩ đến việc công nhận các thành

tích của nhân viên

44

4 Biểu dương / Khen thưởng

 Phải biểu dương công bằng và xứng

đáng Nếu một nhân viên hoàn thành một

công việc đặc biệt và không được biểu dương,

thì bạn cũng đừng ngạc thiên nếu như lần sau

họ không còn nỗ lực nữa

 Phải thông báo công khai việc biểu

dương cho toàn tổ chức biết

45

4 Biểu dương / Khen thưởng

 Phải bỏ được đố kỵ trong biểu dương /

khen thưởng Điều này thật khó khăn bởi vì

bạn phải chia sẽ công trạng khi hoàn thành tốt

công việc trong khi bạn biết rằng chính bạn là

người phải chịu sự khiển trách nếu có điều gì

sai trái

 Phải làm cho nhân viên công nhận

những đóng góp của họ lẫn nhau, như vậy họ

sẽ cảm thấy được động viên nhiều hơn nữa

46

5 Trách nhiệm / Giao thêm việc

 Phần lớn nhân viên thích có được trách

nhiệm và họ nhận thức rằng điều này là

quan trọng

 Tất nhiên bạn cũng nên giao cho nhân viên

những trách nhiệm mới và quan trọng Khi làm

điều này bạn có thể đã mạo hiểm nhưng cũng

là một cách thức để tỏ ra là bạn công nhận tài

năng của nhân viên

47

5 Trách nhiệm

 Chìa khóa để phát triển tinh thần trách

nhiệm nơi nhân viên là bạn dám chấp nhận

rủi ro và tin tưởng nơi nhân viên của mình

Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện một

việc là một hình thức biểu hiện sự tin tưởng và

là phương tiện để hình thành tinh thần trách

nhiệm

48

6 Thăng chức / Thăng tiến

 Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là

những phần thưởng và sự công nhận rằng ta có

thể hoàn thành trách nhiệm được giao

 Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy

quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức

khen thưởng và động viên mạnh mẽ

49

6 Thăng chức / Thăng tiến

 Ảnh hưởng của bạn trong việc đề bạt hoặc

thăng chức cho phép bạn động viên nhân viên,

đặc biệt nếu họ là những người có hoài bão và

có năng lực Không nghi ngờ gì, triển vọng

thăng tiến là một nhân tố động viên có nhiều

tiềm năng

50

6 Thăng chức / Thăng tiến

 Chúng ta phải suy nghĩ trước để đảm

bảo rằng việc thăng tiến được dựa trên công

trạng và kết quả hơn là những yếu tố khác, ví

dụ như do thân quen hoặc do nịnh bợ

 Thăng tiến phải theo tỷ lệ công trạng

Việc thăng chức bao gồm gia tăng địa vị và

quyền lợi phải được dành cho nhân viên nào

có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị

51

6 Thăng chức / Thăng tiến

 Bạn không thể động viên nhân viên

bằng việc hứa cho thăng chức vào một chức

vụ không có thật, hậu quả là cả đơn vị sẽ bất

mãn với bạn

 Bạn phải cung cấp đủ các nguồn lực cần

thiết cho nhân viên vì nếu họ không triển

khai được công việc, họ sẽ nhanh chóng mất

hứng thú với công việc đó

52

7 Hỗ trợ / Môi trường làm việc

 Nhân viên cũng có thể được động viên

hoặc cảm thấy chán nản do môi trường làm

việc hàng ngày Chúng ta dùng từ môi trường

để bao quát những thứ như giờ giấc làm việc,

điều kiện vệ sinh và nhiệt độ

53

7 Hỗ trợ / Môi trường làm việc

 Nếu nhân viên của bạn than phiền về môi

trường làm việc và bạn biết rằng chí ít thì điều

đó cũng có lý, bạn hãy tìm hiểu những lý do

khác có thể gây ra sự không hài lòng Thông

thường nhân viên sẽ không than phiền môi

trường làm việc nếu như họ gắn bó và yêu

thích công việc

54