Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng trường hợp các doanh nghiệp ngành công nghệ thông tin tại TP HCM

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Trong chương này sẽ tập trung làm rõ cơ sở lý thuyết của nghiên cứu, gồm các khái niệm liên quan đến vấn đề nghiên cứu, một số mô hình ngh

Trang 1

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Nguyễn Thị Anh, thực hiện nghiên cứu luận văn thạc sĩ “Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng: trường hợp các doanh nghiệp ngành CNTT tại TP.HCM” Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện với sự hướng dẫn của PGS.TS Bùi Thị Thanh Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

TP Hồ Chí Minh, ngày 27/11/2016

Người cam đoan

Nguyễn Thị Anh

Trang 2

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu 5

1.6 Cấu trúc luận văn 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Thương hiệu nhà tuyển dụng 7

2.1.1 Khái niệm thương hiệu 7

2.1.2 Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng 8

2.1.3 Tầm quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng 10

2.2 Các mô hình nghiên cứu về thương hiệu nhà tuyển dụng 11

2.2.1 Nghiên cứu của Hillebrandt và Ivens (2011) 11

2.2.2 Nghiên cứu của Alniacik và Alniacik (2012) 14

2.2.3 Nghiên cứu của Uma và Metilda (2012) 17

2.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu 20

Trang 3

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

3.1 Quy trình nghiên cứu 25

3.2 Nghiên cứu định tính 26

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 26

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 27

3.3 Nghiên cứu định lượng 32

3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu 32

3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi 32

3.3.3 Thu thập số liệu 33

3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 33

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 35

4.1 Thống kê mô tả mẫu 35

4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo 36

4.2.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo Tính thú vị trong công việc 36

4.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp 37

4.2.3 Đánh giá độ tin cậy thang đo Chính sách đãi ngộ 37

4.2.4 Đánh giá độ tin cậy thang đo Cơ hội phát triển nghề nghiệp 39

4.2.5 Đánh giá độ tin cậy thang đo Cơ hội ứng dụng kiến thức 39

4.2.6 Đánh giá độ tin cậy thang đo Thương hiệu nhà tuyển dụng 40

4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 40

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần của thang đo thương hiệu nhà tuyển dụng 40

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo thương hiệu nhà tuyển dụng 43

4.4 Phân tích hồi quy 44

4.4.1 Phân tích hệ số tương quan 44

4.4.2 Đánh giá sự phù hợp của mô hình 46

Trang 4

4.2.3 Kiểm định độ phù hợp của mô hình 46

4.2.4 Kết quả phân tích hồi quy và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố 47

4.5 Kiểm định thương hiệu nhà tuyển dụng với các biến định tính 51

4.5.1 Kiểm định thương hiệu nhà tuyển dụng giữa các nhóm tuổi khác nhau 51

4.5.2 Kiểm định thương hiệu nhà tuyển dụng giữa nam và nữ 52

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 54

5.1 Tóm tắt nội dung và kết quả nghiên cứu 54

5.2 Thảo luận kết quả nghiên cứu 55

5.3 Kiến nghị 57

5.4 Hạn chế nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 60

TÀI LIỆU THAO KHẢO

PHỤ LỤC

Trang 5

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu 19

nhà tuyển dụng 19

Bảng 3.1: Mối quan hệ với đồng nghiệp 27

Bảng 3.2: Thang đo tính thú vị trong công việc 28

Bảng 3.3: Chính sách đãi ngộ 29

Bảng 3.4: Cơ hội ứng dụng kiến thức 30

Bảng 3.5: Cơ hội phát triển nghề nghiệp 31

Bảng 3.6: Thương hiệu nhà tuyển dụng 31

Bảng 3.7: Bảng thang đo Likert 5 điểm 32

Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu 35

Bảng 4.2: Cronbach’ Alpha của thang đo Tính thú vị trong công việc 37

Bảng 4.3: Cronbach’ Alpha của thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp 37

Bảng 4.4: Cronbach’ Alpha của thang đo Chính sách đãi ngộ 38

Bảng 4.5: Cronbach’ Alpha của thang đo Chính sách đãi ngộ 38

Bảng 4.6: Cronbach’ Alpha của thang đo Cơ hội phát triển nghề nghiệp 39

Bảng 4.7: Cronbach’ Alpha của thang đo Cơ hội ứng dụng kiến thức 39

Bảng 4.8: Cronbach’ Alpha của thang đo Thương hiệu nhà tuyển dụng 40

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett 40

Bảng 4.10: Kết quả phân tích EFA các thành phần của thương hiệu nhà tuyển dụng 42

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett 43

Bảng 4.12: Kết quả phân tích EFA của thang đo thương hiệu nhà tuyển dụng 43

Bảng 4.13: Kết quả phân tích tương quan giữa các biến 45

Bảng 4.14: Đánh giá độ phù hợp của mô hình 46

Bảng 4.15: Kiểm định độ phù hợp của mô hình 46

Bảng 4.16: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội 47

Trang 6

Bảng 4.17: Kết quả Test of Homogeneity of Variances 51

Bảng 4.18: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi 52

Bảng 4.19: Kết quả Test of Homogeneity of Variances 52

Bảng 4.20: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính 52

Bảng 5.1 Thống kê mô tả các giá trị thang đo 57

Trang 7

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng 12

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất 23

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 25

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu sau khi phân tích hồi quy 48

Hình 4.2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa Histogram 49

Hình 4.3: Biểu đồ P-P Plot 50

Hình 4.4: Biểu đồ Scatterplot 51

Trang 8

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CNTT - TT Công nghệ thông tin – Truyền thông

VINASA Hiệp hội phần mềm và dịch vụ CNTT

Việt Nam

Trang 9

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài

Trong thời đại ngày nay khi mà sự bùng nổ của khoa học công nghệ đã kéo theo sự thay đổi trong cấu trúc của lực lượng lao động, đòi hỏi với người lao động ngày càng cao về năng lực làm việc và khả năng thích ứng với những thay đổi diễn

ra liên tục

Tuyển dụng và giữ chân nhân tài đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp Để thu hút được người lao động, các nhà tuyển dụng đã sử dụng một số quy tắc thuộc về thương hiệu trong lĩnh vực quản trị nhân sự Việc ứng dụng các quy tắc thuộc về thương hiệu vào lĩnh vực quản trị nhân

sự đã hình thành thuật ngữ thương hiệu nhà tuyển dụng (employer branding) Các

công ty sử dụng các nguồn lực vào các chiến dịch thương hiệu tuyển dụng cho thấy rằng họ có thể thu được nhiều lợi ích từ việc làm này Thương hiệu nhà tuyển dụng

đã trở thành chủ đề nổi bật trong lĩnh vực quản trị nhân sự (Alniacik và Alniacik, 2012)

Để đối phó với môi trường kinh doanh biến động như hiện nay, các công ty cần phải tuyển dụng và duy trì những lao động có chất lượng để từ đó có thể đối phó với những khó khăn gặp phải (Hillebrandt và Ivens, 2011)

Với bất kỳ doanh nghiệp nào, việc xác định được mục tiêu giá trị của doanh nghiệp là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quá trình hình thành thương hiệu tuyển dụng cũng như xác định những gì cần làm để công ty trở thành duy nhất và là nơi người lao động mong muốn được làm việc tại đó (Sullivan, 1999)

Thương hiệu nhà tuyển dụng được sử dụng để tăng sự hấp dẫn của nhà tuyển dụng và cải thiện danh tiếng của tổ chức, đồng thời thương hiệu nhà tuyển dụng được dùng để chỉ ra những gì mà người tìm việc quan tâm khi họ cân nhắc nộp hồ

sơ cho một công việc nào đó (Sivertzen và cộng sự, 2013)

Một quan điểm được thừa nhận rộng rãi là các doanh nghiệp có thương hiệu tuyển dụng lớn có thể giảm các chi phí tuyển dụng nhân sự, cải thiện mối quan hệ với người lao động, tăng ấn tượng với người lao động thậm chí là đưa ra mức lương

Trang 10

thấp với các ứng cử viên có năng lực hơn so với các doanh nghiệp có thương hiệu tuyển dụng thấp (Ritson, 2002)

Như vậy có thể thấy rõ vai trò của việc phát triển thương hiệu tuyển dụng là

vô cùng quan trọng đóng góp vào sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp Các doanh nghiệp không những cần xây dựng thương hiệu sản phẩm mạnh mà còn cần phải chú trọng xây dựng được thương hiệu tuyển dụng mạnh để có thể cạnh tranh và ngày càng lớn mạnh hơn

Theo Sách trắng CNTT (2014), trong năm 2013 chỉ số phát triển CNTT – TT của Việt Nam xếp thứ 88/157 nước trên thế giới, đứng thứ 4 trong khu vực Đông Nam Á và thứ 14/28 nước châu Á – Thái Bình Dương Về ứng dụng CNTT, Việt Nam đứng thứ 83/155 nước Trong năm 2013 cả nước có 13.815 doanh nghiệp CNTT trong đó có 2.485 doanh nghiệp phần cứng, 6.832 doanh nghiệp phần mềm

và 4.498 doanh nghiệp nội dung số Tổng doanh thu công nghiệp CNTT đạt 39.53 triệu đô la, tăng 55.3% so với năm 2012 Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu CNTT năm 2013 đạt 61.150 triệu đô la, tăng 44,4% so với năm 2012 Về lao động trong ngành CNTT không ngừng gia tăng qua các năm Năm 2011 có 306.754 người làm việc trong lĩnh vực CNTT tăng 22.6% so với 2010 Năm 2012 có 352.742 người, tăng 15% so với 2011 và năm 2013 với 441.008 người, tăng 25% so với năm 2012

Theo Sách trắng CNTT Việt Nam 2014, ước tính, đến năm 2020, Việt Nam cần 1 triệu nhân lực ngành CNTT Số lượng và chất lượng đào tạo chưa đáp ứng được sự phát triển, mở rộng và nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp trong ngành

Cùng với xu hướng hội nhập của các doanh nghiệp với thế giới, ngoài nhân lực phục vụ cho phát triển CNTT trong nước, các doanh nghiệp cũng cần một lượng lớn nhân lực để phục vụ cho việc mở rộng và phát triển doanh nghiệp sang các quốc gia khác Điều này có thể thấy rõ trong các doanh nghiệp CNTT hàng đầu của cả nước như Viettel, FPT…Chỉ tính riêng Viettel Global, đơn vị đầu tư ra nước ngoài của Viettel, đến hết năm 2014, tổng quân số đã lên tới 1.576 người, gấp 14,6 lần so với năm 2008 Hiện tại Viettel đang kinh doanh ở 10 quốc gia khác nhau và dự kiến đến năm 2020 Viettel sẽ mở rộng kinh doanh ở 20 nước Một ví dụ khác là tập đoàn

Trang 11

FPT với 19 văn phòng đại diện đang kinh doanh tại 9 quốc gia và đang đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ra nước ngoài Điều này cho thấy nhu cầu rất lớn cho sự phát triển với mục tiêu vươn ra thế giới của các doanh nghiệp CNTT

Có một thực tế là mặc dù lượng sinh viên ra trường hàng năm rất lớn nhưng hiện nay việc khan hiếm nguồn lực nhân lực CNTT trong thị trường lao động vẫn khó giải quyết, ông Trần Mạnh Huy, Giám đốc FPT IS tại Đà Nẵng cho biết “hiện tượng chủ yếu là do người giỏi chuyên môn thì kém ngoại ngữ và ngược lại” Các doanh nghiệp CNTT không chỉ chú trọng vào số lượng mà còn về chất lượng của nguồn nhân lực như ông Trương Gia Bình, chủ tịch hội đồng quản trị của FPT chia

sẻ “chính sự thiếu hụt nhân lực chất lượng cao đã dẫn đến tình trạng tranh giành nhân lực giữa các doanh nghiệp, tỷ lệ người lao động nhảy việc ngày càng cao, gây khó khăn cho hoạt động của doanh nghiệp” Do vậy các doanh nghiệp trong lĩnh vực CNTT cần có các biện pháp để thu hút được những ứng viên tiềm năng cho doanh nghiệp mình

Trên thế giới đã có những nghiên cứu liên quan đến thương hiệu nhà tuyển dụng như Berthon và cộng sự (2005), Bhadra và cộng sự (2013), Esra Alniacik và Umit Alniacik (2012), Tobias Schlager và cộng sự (2011), Anne-Mette và cộng sự (2013) Sivertzen và cộng sự (2013) cũng chỉ ra rằng có sự khác biệt về thành phần của thương hiệu nhà tuyển dụng trong các lĩnh vực khác nhau và tại các nền văn hóa khác nhau Tác giả cũng gợi ý rằng cần có thêm nghiên cứu để phát triển hơn nữa thang đo sự hấp dẫn của nhà tuyển dụng

Hiện tại ở Việt Nam có rất ít nghiên cứu về vấn đề này Theo Trần Hà Uyên Thi và Phan Thị Thanh Thủy (2012) nhận thức “cuộc chiến tranh nhân tài” này, các doanh nghiệp đã và đang bắt đầu quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng đối với nhân viên tiềm năng và hiện có, nhằm thu hút những người có năng lực về cho tổ chức, các công ty Do đó, cần phải định vị mình như là một nhà tuyển dụng đầy sức hấp dẫn

Chính vì những lý do nêu trên nên đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng: Trường hợp các doanh nghiệp ngành công nghệ thông tin tại

Trang 12

TP HCM” được thực hiện nhằm giúp cho các doanh nghiệp công nghệ thông tin thu hút và giữ chân được nhân tài cho doanh nghiệp mình

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu sau:

 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng

 Xác định mức độ tác động của từng yếu tố đến thương hiệu nhà tuyển dụng tại các doanh nghiệp ngành CNTT tại TP.HCM

 Đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp các doanh nghiệp CNTT trên địa bàn TP.HCM nâng cao thương hiệu tuyển dụng của mình trong việc thu hút nhân tài

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Thương hiệu nhà tuyển dụng, các yếu tố ảnh hưởng

đến thương hiệu nhà tuyển dụng và các vấn đề có liên quan

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu

nhà tuyển dụng trong ngành CNTT trên địa bàn TP.HCM

Theo Schlager và cộng sự (2011) thương hiệu nhà tuyển dụng được chia thành 2 hướng: thương hiệu nhà tuyển dụng được cảm nhận bởi các nhân viên trong doanh nghiệp và thương hiệu nhà tuyển dụng kỳ vọng đối với các ứng viên tiềm năng Trong nghiên cứu này tác giả chỉ tập trung nghiên cứu thương hiệu nhà tuyển dụng được cảm nhận bởi các nhân viên trong doanh nghiệp

Đối tượng khảo sát: Do nghiên cứu chỉ tập trung vào thương hiệu nhà tuyển

dụng được cảm nhận bởi các nhân viên trong doanh nghiệp nên đối tượng được khảo sát là những người làm việc trong ngành CNTT trên địa bàn TP.HCM

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng chủ yếu 2 phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính: Sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung Các thành

viên tham gia thảo luận được chia thành 2 nhóm:

Trang 13

Nhóm 1 bao gồm 9 người lao động hiện đang làm việc trong cách doanh nghiệp CNTT trên địa bàn TP.HCM

Nhóm 2 gồm 7 nhà quản lý của các doanh nghiệp CNTT trên địa bàn TP.HCM

Mục đích của nghiên cứu này nhằm điều chỉnh các yếu tố ảnh hưởng và thang đo đo lường các yếu tố ảnh hưởng cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại Việt Nam

Nghiên cứu định lượng: Được thực hiện thông qua bảng câu hỏi được in ra

giấy và phát trực tiếp hoặc gửi qua email tới đối tượng được khảo sát

Mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện Số liệu sau khi khảo sát sẽ được phân tích qua phần mềm SPSS 16 Các kỹ thuật xử lý số liệu được sử dụng trong nghiên cứu: phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám quá (EFA) và phân tích hồi qui nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo và kiểm định mô hình nghiên cứu

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu sẽ giúp bổ sung thêm vào hệ thống thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng Nghiên cứu cũng giúp đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến thương hiệu nhà tuyển dụng của doanh nghiệp Điều này giúp cho doanh nghiệp nhận biết được yếu tố nào quan trọng nhất, từ đó tìm cách xây dựng và phát triển thương hiệu tuyển dụng của mình để thu hút nhân tài đến với doanh nghiệp

Đề tài này cũng là nguồn tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu trong tương lai về các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng Điều này rất có ý nghĩa trong bối cảnh các nhân tài khan hiếm như hiện nay

1.6 Cấu trúc luận văn

Luận văn được chia làm năm chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trang 14

Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Trang 15

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương này sẽ tập trung làm rõ cơ sở lý thuyết của nghiên cứu, gồm các khái niệm liên quan đến vấn đề nghiên cứu, một số mô hình nghiên cứu liên quan và đề xuất mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng tới thương hiệu nhà tuyển dụng trong các doanh nghiệp CNTT ở TP HCM

2.1 Thương hiệu nhà tuyển dụng

2.1.1 Khái niệm thương hiệu

Thương hiệu (brand) - theo định nghĩa của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO): là một dấu hiệu (hữu hình và vô hình) đặc biệt để nhận biết một sản phẩm hàng hoá hay một dịch vụ nào đó được sản xuất hay được cung cấp bởi một

Theo hiệp hội marketing Mỹ (AMA) thương hiệu là tên gọi, thuật ngữ, kiểu dáng, biểu tượng hay bất kỳ đặc điểm nào khác để xác định được hàng hóa hoặc dịch vụ của một người bán là khác biệt so với hàng hóa, dịch vụ của những người bán khác

Theo Nguyễn Đức Sơn (2014), thương hiệu là liên tưởng khác biệt (có tính chất) lý tính hoặc cảm tính trong tâm trí khách hàng về một công ty hoặc một sản phẩm cụ thể

Đối với người tiêu dùng, thương hiệu là các dấu hiệu của người sản xuất gắn lên mặt, lên bao bì hàng hóa nhằm khẳng định chất lượng và xuất xứ sản phẩm Thương hiệu thường gắn liền với quyền sở hữu của nhà sản xuất và thường được ủy quyền cho người đại diện thương mại chính thức (Huỳnh Thị Bạch Hạc, 2007)

Trang 16

Từ các định nghĩa về thương hiệu nêu trên có thể thấy rằng hầu hết các định nghĩa về thương hiệu đều ám chỉ thương hiệu gắn liền với sản phẩm hoặc dịch vụ Trong phạm vi của nghiên cứu này, thương hiệu được hiểu theo định nghĩa của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới, bởi đó là định nghĩa khái quát nhất bao hàm được ý nghĩa của thương hiệu là dùng để tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cùng cung cấp sản phẩm, dịch vụ với tính năng và tác dụng tương tự

2.1.2 Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng

Thương hiệu nhà tuyển dụng được nghiên cứu lần đầu bởi Ambler và Barrow (1996) Hai tác giả đã định nghĩa thương hiệu nhà tuyển dụng là tổng hợp của giá trị

về mặt tâm lý, chính sách đãi ngộ, các lợi ích từ chuyên môn công việc Mục tiêu chính của nghiên cứu là giúp cho các doanh nghiệp dễ dàng quản lý công tác tuyển dụng với việc tập trung vào các nhiệm vụ quan trọng, gia tăng năng suất lao động và hoàn thiện công tác tuyển dụng, làm cho người lao động cam kết gắn bó với doanh nghiệp

Berthon và cộng sự (2005) định nghĩa thương hiệu nhà tuyển dụng như là những lợi ích từ nhà tuyển dụng mà một ứng viên có được nếu họ làm việc cho doanh nghiệp Với định nghĩa này các tác giả đã xem xét thương hiệu nhà tuyển dụng thiên về khía cạnh lợi ích Schlager và cộng sự (2011) phân chia thương hiệu nhà tuyển dụng thành thương hiệu nhà tuyển dụng được cảm nhận bởi các nhân viên trong doanh nghiệp và thương hiệu nhà tuyển dụng kỳ vọng đối với các ứng viên tiềm năng

Doanh nghiệp với tư cách là nhà tuyển dụng cần xây dựng hệ thống giá trị, chính sách của công ty, và các hoạt động để thu hút, động viên và duy trì nguồn lao động hiện tại và tương lai của công ty (Dell và Ainspan, 2011)

Bên cạnh đó cũng còn nhiều định nghĩa khác về thương hiệu nhà tuyển dụng như: Thương hiệu nhà tuyển dụng bắt nguồn từ việc xem xét dựa trên các nguồn lực

và lý thuyết nhân sự, chú trọng vào phát triển hình ảnh của tổ chức với tư cách là những nhà tuyển dụng tiềm năng (Backhaus và Tikoo, 2004)

Trang 17

Thương hiệu nhà tuyển dụng được trình bày như là tổng hợp của các nỗ lực của doanh nghiệp để giao tiếp với các nhân viên hiện tại và tiềm năng về một nơi làm việc đáng mơ ước (Lloyd, 2002) Thương hiệu nhà tuyển dụng quan tâm tới việc xây dựng hình ảnh trong tâm trí của người lao động tiềm năng rằng doanh nghiệp này hơn tất cả các doanh nghiệp khác và là “nơi tuyệt vời để làm việc” (Ewing và cộng sự, 2002)

Thương hiệu nhà tuyển dụng được xem như là quá trình xây dựng nét đặc trưng của nhà tuyển dụng hướng vào người lao động hiện tại và tiềm năng, để phân biệt một doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh của nó (Sivertzen và cộng sự, 2013)

Như vậy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về thương hiệu nhà tuyển dụng như: xem xét về khía cạnh lợi ích mà người lao động có thể có được, thương hiệu nhà tuyển dụng trong mắt nhân viên hiện tại hay trong tâm trí của ứng viên tiềm năng, thương hiệu nhà tuyển dụng được dùng để tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh, xem xét dưới góc độ là nhà tuyển dụng (chính sách tuyển dụng, các hoạt động tuyển dụng) Tuy nhiên cách tiếp cận thương hiệu nhà tuyển dụng về khía cạnh lợi ích mà người lao động có thể có được là tổng quát nhất Dù là trong mắt nhân viên hiện tại hay tiềm năng thì họ cũng đều quan tâm đến các lợi ích có được Nếu hiểu được các khía cạnh mà người lao động quan tâm khi nhắc tới thương hiệu nhà tuyển dụng thì các doanh nghiệp sẽ điều chỉnh các chính sách nhân sự sao cho hiệu quả nhất Và khi đã xây dựng thành công thương hiệu nhà tuyển dụng cho mình thì doanh nghiệp sẽ tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, giúp giữ chân nhân tài hiệu quả Do vậy trong nghiên cứu này thương hiệu nhà tuyển dụng được hiểu theo quan điểm của Schlager và cộng sự (2011) và nghiên cứu cũng tập trung phân tích đánh giá về thương hiệu nhà tuyển dụng từ cảm nhận của nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp

Từ các định nghĩa trên cho thấy cả thương hiệu và thương hiệu nhà tuyển dụng đều hướng tới tạo ra sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh

Trang 18

Tuy nhiên giữa thương hiệu và thương hiệu nhà tuyển dụng cũng tồn tại những điểm khác biệt cơ bản

Thương hiệu thường gắn liền với những liên tưởng về sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Với cách hiểu này, thương hiệu là những hình ảnh của người tiêu dùng về doanh nghiệp Thương hiệu thường dùng để phân biệt doanh nghiệp với tư cách người bán hàng so với những người bán hàng khác Trong khi đó thương hiệu nhà tuyển dụng lại xem xét doanh nghiệp như một nhà tuyển dụng Thương hiệu nhà tuyển dụng là những hình dung về doanh nghiệp trong tâm trí người lao động Thương hiệu nhà tuyển dụng hướng tới việc tạo uy tín với người lao động rằng doanh nghiệp này tốt hơn các doanh nghiệp khác nhằm thu hút họ vào làm việc tại công ty

2.1.3 Tầm quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng

Người tìm việc thường xuyên tìm hiểu cùng lúc nhiều doanh nghiệp khi họ đi xin việc làm, và họ có thể sử dụng danh tiếng của doanh nghiệp như một nguồn thông tin về điều kiện làm việc trong các tổ chức khác nhau (Cable và Turban, 2003)

Các tổ chức đã có kinh nghiệm xây dựng thương hiệu tuyển dụng hiệu quả dẫn đến lợi thế cạnh tranh nhất định, và điều này làm cho tổ chức dễ dàng hơn trong việc thu hút và giữ chân nhân viên (Backhaus và Tikoo, 2004)

Cần phải thừa nhận rằng các doanh nghiệp có thương hiệu tuyển dụng mạnh

có thể giảm chi phí tuyển dụng, cải thiện được mối quan hệ với với các nhân viên hiện tại, giữ chân được nhân tài và thậm chí đưa ra mức lương thấp hơn (cùng vị trí làm việc) với các công ty có thương hiệu tuyển dụng thấp (Ritson, 2002)

Tại nhiều quốc gia, thương hiệu nhà tuyển dụng đã nhanh chóng trở thành một nguồn lực riêng của tổ chức nhằm thu hút và duy trì những nhân viên tốt nhất

để có thể đóng góp vào những thành công trong các mục tiêu và sứ mạng của tổ chức (Arachchige và Robetson, 2013)

Trần Hà Uyên Thi và Phan Thị Thanh Thủy (2012) cũng chỉ ra rằng các doanh nghiệp cần xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng với nhân viên tiềm năng và hiện có để thu hút được những người có năng lực làm việc cho doanh nghiệp

Trang 19

Theo Nguyễn Đức Sơn (2015) thì có 41% nhân viên cho rằng, lãnh đạo cần biết phân quyền cho cấp dưới để tạo ra sức mạnh tổng hợp Còn 35% đồng ý rằng, môi trường mạng xã hội là nơi thích hợp nhất để xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng Và có 60% CEO được hỏi đều cho rằng, họ chính là người cần chịu trách nhiệm trực tiếp việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng Điều này đã cho thấy sự quan tâm của các lãnh đạo tới vấn đề xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng

2.2 Các mô hình nghiên cứu về thương hiệu nhà tuyển dụng

2.2.1 Nghiên cứu của Hillebrandt và Ivens (2011)

Hillebrandt và Ivens (2011) đã thực hiện nghiên cứu với mục đích phát triển thang đo để đo lường các yếu tố ảnh hưởng tới thương hiệu nhà tuyển dụng

Thông qua phân tích các nghiên cứu trước có liên quan, phỏng vấn các chuyên gia và điều tra thử với mẫu n=90, Hillebrandt và Ivens (2011) đã đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 14 yếu tố ảnh hưởng tới thương hiệu nhà tuyển dụng với 85 biến quan sát Sau khi có được thang đo chính thức Hillebrandt và Ivens (2011) đã tiến hành khảo sát với sự tham gia 233 nhân viên của các doanh nghiệp tại Đức Tác giả đã sử dụng phương pháp gửi bảng câu hỏi online tới các đối tượng được khảo sát

Sau khi phân tích kết quả, Hillebrandt và Ivens (2011) đã kết luận 12 yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng với 52 biến quan sát

Trang 20

Hình 2.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng

Nguồn: Hillebrandt và Ivens (2011)

Yếu tố văn hóa và giao tiếp (Culture & communication) liên quan đến văn

hóa của doanh nghiệp được hiểu là cách thức làm việc tại doanh nghiệp như: cách phân chia thứ bậc trong doanh nghiệp, giao tiếp nội bộ để truyền đạt thông tin từ người quản lý tới nhân viên thực hiện Thậm chí đối với người lao động, khía cạnh văn hóa công ty còn quan trọng hơn các khoản tiền thưởng (Hillebrandt và Ivens, 2011)

Tinh thần làm việc nhóm (Team spirit) dùng để chỉ sự giao tiếp giữa các

thành viên trong quá trình làm việc nhóm Nếu như yếu tố văn hóa và giao tiếp được thực hiện giữa cấp trên với cấp dưới thì tinh thần làm việc nhóm diễn ra giữa

Văn hóa và giao tiếp

Danh tiếng doanh

nghiệp

Tinh thần làm việc

nhóm

Nhiệm vụ được giao

Môi trường và cơ hội

nghề nghiệp quốc tế

Chính sách đãi ngộ

Khách hàng

Tính đa dạng của công việc

Quyền tự quyết

Đào tạo và phát triển

Cân bằng cuộc sống công việc

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Thương hiệu nhà tuyển dụng

Trang 21

các thành viên trong cùng nhóm Theo Hillebrandt và Ivens (2011), tinh thần làm việc nhóm nằm trong yếu tố giá trị về mặt tâm lý của Ambler và Barrow (1996) Hillebrandt và Ivens (2011) cũng cho rằng tinh thần làm việc nhóm là một yếu tố quan trọng

Nhiệm vụ được giao (Tasks) được hiểu là cần có sự linh hoạt trong các nhiệm

vụ được giao Với mỗi nhiệm vụ cũng cần phải có các kỹ năng đa dạng để có thể hoàn thành nhiệm vụ đó (Hillebrandt và Ivens, 2011)

Môi trường và cơ hội nghề nghiệp quốc tế (International career & environment) phản ánh mong muốn của người lao động về môi trường làm việc và

các cơ hội nghề nghiệp mang tính quốc tế (Hillebrandt và Ivens, 2011)

Chính sách đãi ngộ (Benefits) bao gồm lương và các khoản thưởng Đây

thường là yếu tố được người làm động quan tâm nhiều nhất (Hillebrandt và Ivens, 2011)

Danh tiếng công ty (Reputation): Theo Hillebrandt và Ivens (2011), danh

tiếng công ty là hình ảnh tốt về công ty trong mắt công chúng Ngoài ra người lao động sẽ có được hồ sơ xin việc tốt nếu như họ từng làm việc cho một công ty có danh tiếng

Yếu tố cân bằng công việc và cuộc sống (Work-life-balance) Nếu có thể sắp

xếp các mục tiêu công việc với sở thích của từng cá nhân thì sẽ rất có ý nghĩa với người lao động (Sturges và Guest, 2004) Các công ty có thể áp dụng thời gian làm việc linh hoạt, thậm chí thỉnh thoảng có những ngày làm việc tại nhà Điều này sẽ giúp công ty kết nối được với những người lao động tiềm năng (Hillebrandt và Ivens, 2011)

Đào tạo và phát triển (Training & development) dùng để chỉ những mong

muốn của người lao động về các cơ hội đào tạo Họ mong muốn có được sự đa dạng

về các cơ hội đào tạo Đồng thời người lao động cũng quan tâm đến việc phát triển các kỹ năng làm việc một cách liên tục(Hillebrandt và Ivens, 2011)

Trang 22

Tính đa dạng (Diversity) được hiểu là sự đa dạng nhiệm vụ trong quá trình

làm việc nhóm Hillebrandt và Ivens (2011) cho rằng người lao động đồng thời cũng quan tâm đến sự cân bằng quyền lợi giữa nam và nữ trong quá trình làm việc

Khách hàng (Customer) nói lên sự quan trọng trong việc có được thông tin

khách hàng hay các khách hàng đem lại sự thú vị trong giao tiếp Yếu tố này rất có

ý nghĩa với các doanh nghiệp trong các hoạt động B2B – các hoạt động xảy ra giữa các doanh nghiệp với nhau (Hillebrandt và Ivens, 2011)

Quyền tự quyết (Autonomy) trong doanh nghiệp được hiểu như là quá trình

làm việc độc lập để đạt được kết quả cao hơn của nhân viên Điều này sẽ làm tăng

sự năng động và hài lòng từ đó làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, Thompson và Prottas (2006) Hillebrandt và Ivens (2011), quyền tự quyết bao gồm việc nhân viên

có quyền tự quyết trong công việc và nhân viên mới nhanh chóng chịu trách nhiệm cho những công việc được phụ trách

Thiện ý của doanh nghiệp với xã hội thông qua các cam kết xã hội và các cam kết về môi trường cho thấy nhận thức của mỗi cá nhân về các khía cạnh khác nhau của cuộc sống quan trọng hơn cả việc làm ra tiền Nghiên cứu về quá trình

tuyển dụng sẽ hỗ trợ cho doanh nghiệp thực hiện trách nhiệm xã hội (Corporate

social responsibility) cũng như giúp các doanh nghiệp thu hút được các ứng viên

(Hillebrandt và Ivens, 2011)

2.2.2 Nghiên cứu của Alniacik và Alniacik (2012)

Alniacik và Alniacik (2012) đã tiến hành nghiên cứu trên 600 cựu sinh viên đại học ở Thổ Nhĩ Kỳ (300 người đang thất nghiệp và 300 người có việc làm) nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng Các tác giả đã sử dụng bảng câu hỏi online để gửi tới các đối tượng được khảo sát

Alniacik và Alniacik (2012) đã kế thừa thang đo thương hiệu nhà tuyển dụng của Berthon và cộng sự (2005) với 25 biến quan sát tương ứng với 5 yếu tố ảnh hưởng tới thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm: Tính thú vị trong công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, chính sách đãi ngộ, cơ hội phát triển nghề nghiệp, cơ hội ứng dụng kiến thức Alniacik và Alniacik (2012) đồng thời cũng kiểm định sự khác

Trang 23

nhau giữa tuổi, giới tính, tình trạng việc làm của người lao động Mô hình nghiên cứu của Alniacik và Alniacik (2012) đề xuất như sau:

Nguồn: Alniacik và Alniacik (2012)

Sau khi khảo sát, dữ liệu được xử lý qua phần mềm SPSS Kết quả là 5 biến quan sát bị loại, 20 biến quan sát còn lại đo lường cho 6 yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng gồm: giá trị về mặt xã hội được tách từ các yếu tố cơ hội phát triển nghề nghiệp, chính sách đãi ngộ, tính thú vị trong công việc; định hướng thị trường được tách từ các yếu tố tính thú vị trong công việc, cơ hội ứng dụng kiến thức; chính sách đãi ngộ; cơ hội ứng dụng kiến thức; cơ hội hợp tác tách

từ yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp; môi trường làm việc tách từ yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp

Cơ hội ứng dụng kiến thức

Thương hiệu nhà tuyển dụng

Tuổi Giới tính Tình trạng việc làm

Trang 24

Trong đó giá trị về mặt xã hội (Social value) được xác định trong phạm vi

một cá nhân bị thu hút bởi một nhà tuyển dụng dựa vào cơ hội dành được những kinh nghiệm nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến tốt, được công nhận và được đánh giá đúng, cảm thấy được chấp nhận và thuộc về doanh nghiệp đó và sự bảo đảm trong công việc (Alniacik và Alniacik, 2012)

Định hướng thị trường (Market value) được xác định trong phạm vi một cá

nhân bị thu hút bởi một nhà tuyển dụng rằng doanh nghiệp đó tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, mang tính sáng tạo và định hướng vào khách hàng việc (Alniacik và Alniacik, 2012)

Chính sách đãi ngộ (Economic value) được xác định trong phạm vi một cá

nhân bị thu hút bởi một nhà tuyển dụng rằng doanh nghiệp đó đưa ra mức lương trên trung bình, các khoản thưởng thỏa đáng việc (Alniacik và Alniacik, 2012)

Cơ hội ứng dụng kiến thức (Application value) được xác định trong phạm vi

một cá nhân bị thu hút vởi một nhà tuyển dụng rằng doanh nghiệp đó mang tính cộng đồng và có cơ hội để bạn dạy lại những kiến thức mà bạn có cho người khác việc (Alniacik và Alniacik, 2012)

Cơ hội hợp tác (Cooperate value) được xác định trong phạm vi một cá nhân

bị thu hút vởi một nhà tuyển dụng rằng doanh nghiệp đó có sự tương tác giữa các phòng ban hiệu quả và các đồng nghiệp hỗ trợ nhau việc (Alniacik và Alniacik, 2012)

Môi trường làm việc (Working environment) được xác định trong phạm vi

một cá nhân bị thu hút với một nhà tuyển dụng rằng doanh nghiệp đó có môi trường làm việc thú vị và vui vẻ (Alniacik và Alniacik, 2012)

Kết quả của nghiên cứu cho thấy nam và nữ nhận thức khác nhau về mức độ quan trọng của mối quan hệ đồng nghiệp, định hướng thị trường và cơ hội ứng dụng kiến thức Tuy nhiên chế độ đãi ngộ và môi trường làm việc thì không có sự khác biệt (Alniacik và Alniacik, 2012)

Trang 25

Kết quả cũng chỉ ra rằng các lứa tuổi khác nhau sẽ có cách nhìn nhận khác nhau về tầm quan trọng của yếu tố định hướng thị trường Các yếu tố còn lại không

có sự khác biệt nào đáng kể (Alniacik và Alniacik, 2012)

Kết quả phân tích không cho thấy bất kỳ sự khác biệt đáng kể nào giữa những người thất nghiệp và người đang làm việc về mức độ quan trọng của các yếu

tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng (Alniacik và Alniacik, 2012)

2.2.3 Nghiên cứu của Uma và Metilda (2012)

Uma và Metilda (2012) đã tiến hành nghiên cứu nhằm tạo ra một khung lý thuyết về thương hiệu nhà tuyển dụng Các tác giả đã tổng hợp lại các nghiên cứu trước đó liên quan đến thương hiệu nhà tuyển dụng một cách chi tiết, có hệ thống và

đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng như sau:

Nguồn: Uma và Metilda (2012)

Trang 26

Tính thú vị trong công việc (Interest value) như là việc các cá nhân bị thu hút

bởi nhà tuyển dụng thông qua cung cấp một môi trường làm việc hấp dẫn (Uma và Metilda, 2012)

Mối quan hệ với đồng nghiệp (Social value) để chỉ cách thức làm việc làm

sao để môi trường làm việc trở lên vui vẻ và ngập tràn hạnh phúc (Uma và Metilda, 2012)

Chính sách đãi ngộ (Economic value) bao gồm các khoản tiền thưởng được

người lao động mong đợi, sự bảo đảm trong công việc và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp (Uma và Metilda, 2012)

Cơ hội phát triển nghề nghiệp (Development value) bao gồm sự công nhận

đối với những kết quả mà người lao động đạt được, tự phát triển bản thân và cơ hội nghề nghiệp (Uma và Metilda, 2012)

Cơ hội ứng dụng kiến thức (Application value) đưa đến cho người lao động

cơ hội để áp dụng những điều họ đã biết và những ý tưởng sáng tạo vào công việc hiện tại (Uma và Metilda, 2012)

Thông qua việc nghiên cứu các khái niệm và hình thành khung lý thuyết về thương hiệu nhà tuyển dụng của Uma và Metilda (2012) đã giúp các doanh nghiệp đánh giá được chi phí của quá trình tuyển dụng và giúp tuyển được đúng người tài cho doanh nghiệp Từ đó cải thiện năng suất, chất lượng và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Điều này cũng giúp lan truyền những lời khen ngợi về doanh nghiệp

và đó được xem như cách tối ưu nhất để đánh giá hình ảnh của doanh nghiệp

Như vậy, có thể tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng được các nghiên cứu trước thực hiện như sau:

Trang 27

Bảng 2.1 Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu

nhà tuyển dụng

1 Tính thú vị trong công việc Uma và Metilda (2012), Alniacik và

3 Chính sách đãi ngộ Uma và Metilda (2012), Alniacik và

Alniacik, (2012), Hillebrandt và Ivens (2011)

4 Cơ hội phát triển nghề

6 Văn hóa và giao tiếp Hillebrandt và Ivens (2011)

7 Tinh thần đồng đội Hillebrandt và Ivens (2011)

8 Nhiệm vụ Hillebrandt và Ivens (2011)

9 Danh tiếng công ty Hillebrandt và Ivens (2011)

10 Cân bằng cuộc sống và

công việc Hillebrandt và Ivens (2011)

11 Đào tạo và phát triển Hillebrandt và Ivens (2011)

12 Tính đa dạng của công việc Hillebrandt và Ivens (2011)

13 Khách hàng Hillebrandt và Ivens (2011)

14 Quyền tự quyết Hillebrandt và Ivens (2011)

15 Trách nhiệm xã hội của

công ty Hillebrandt và Ivens (2011)

16 Môi trường và cơ hội nghề

nghiệp quốc tế Hillebrandt và Ivens (2011)

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Trang 28

2.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Qua các nghiên cứu trên cho thấy nghiên cứu của Alniacik và Alniacik (2012), Uma và Metilda (2012) có sự trùng khớp về các yếu tố ảnh hưởng tới thương hiệu nhà tuyển dụng Uma và Metilda (2012) đã tổng hợp các nghiên cứu trước đó để đề xuất các yếu tố ảnh hưởng tới thương hiệu nhà tuyển dụng Điều này cho thấy có sự tương đồng rất cao trong các nghiên cứu trước đó về 5 yếu tố được Uma và Metilda (2012) đưa ra Tương tự Alniacik và Alniacik (2012) cũng đã sử dụng các yếu tố này làm nền tảng cho nghiên cứu của mình

Từ những phân tích trên tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu kế thừa từ nghiên cứu của Alniacik và Alniacik (2012); Uma và Metilda (2012), gồm 5 yếu tố ảnh hưởng tới thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm: (1) mối quan hệ với đồng nghiệp; (2) tính thú vị trong công việc, (3) chính sách đãi ngộ; (4) cơ hội ứng dụng kiến thức; (5) cơ hội phát triển nghề nghiệp

Trong đó:

Mối quan hệ đồng nghiệp để đánh giá phạm vi một cá nhân bị thu hút bởi

một doanh nghiệp thông qua việc doanh nghiệp cung cấp một môi trường làm việc vui vẻ, hạnh phúc, có những mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp và bầu không khí làm việc nhóm (Berthon và cộng sự, 2005; Uma và Metilda, 2012) Các ứng viên tiềm năng có thể nhận biết được mức độ của mối quan hệ đồng nghiệp trong một doanh nghiệp thông qua quá trình tuyển dụng (Backhaus và Tikoo, 2004) Mối quan

hệ đồng nghiệp đề cập đến môi trường làm việc và các mối quan hệ với nhân viên khác (Sivertzen và cộng sự, 2013) Mối quan hệ với đồng nghiệp bao gồm: mối quan hệ giữa một người lao động với các đồng nghiệp khác và với cấp trên; mối quan hệ giữa các nhân viên trong doanh nghiệp nói chung (Berth và cộng sự, 2005)

Các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng (Uma và Metilda, 2012; Alniacik và Alniacik, 2012) cũng chỉ ra rằng mối quan hệ đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến thương hiệu nhà tuyển dụng Vì vậy giả thuyết sau đây được đề xuất:

Trang 29

H1: Mối quan hệ đồng nghiệp có tác động cùng chiều đến thương hiệu nhà tuyển dụng

Tính thú vị trong công việc để chỉ một trường làm việc hấp dẫn, người lao

động được thực hiện công việc mới và công ty sử dụng sự sáng tạo của nhân viên để tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao (Berthon và cộng sự, 2005; Uma và Metilda, 2012; Alniacik và Alniacik, 2012) Tính thú vị trong công việc bao gồm sự sáng tạo và thú vị trong sản phẩm và dịch vụ (Sivertzen và cộng sự, 2013) Trần Hà Uyên Thi và Phan Thị Thanh Thủy (2012) cũng chỉ ra tính thú vị trong công việc bao gồm: môi trường làm việc thú vị, cơ hội tiếp cận với công nghệ mới, công ty đề cao sức sáng tạo của nhân viên, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp

Uma và Metilda (2012) và Alniacik và Alniacik (2012) cũng đã khẳng định tính thú vị trong công việc có ảnh hưởng tích cực đến thương hiệu nhà tuyển dụng

Vì vậy giả thuyêt sau đây được đề xuất:

H2: Tính thú vị trong công việc tác động cùng chiều đến thương hiệu nhà tuyển dụng

Chính sách đãi ngộ cho thấy người lao động thường bị thu hút bởi mức

lương trên trung bình, các khoản thưởng, đảm bảo công việc và cơ hội thăng tiến (Berthon và cộng sự, 2005; Alniacik và Alniacik, 2012) Chính sách đãi ngộ liên quan đến các lợi ích về kinh tế (Sivertzen và cộng sự, 2013) Chính sách đãi ngộ là một yếu tố được nhắc đến trong hầu hết các nghiên cứu bao gồm cả định lượng và định tính về các yếu tố ảnh hưởng tới thương hiệu nhà tuyển dụng Nó được nhắc tới trong nghiên cứu của người đầu tiên đề cập thuật ngữ thương hiệu nhà tuyển dụng là Ambler và Barrow (1996) và hàng loạt các nghiên cứu sau này Thậm chí trong một số nghiên cứu chẳng hạn nghiên cứu của Trần Hà Uyên Thi và Phan Thị Thanh Thủy (2012) yếu tố này được đánh giá là quan trọng nhất Điều này là hoàn toàn phù hợp với thực tế bởi đại đa số các ứng viên đều mong muốn một thu nhập tốt

Trang 30

Hillebrandt và Ivens (2011), Alniacik và Alniacik (2012) và Uma và Metilda (2012) đều thống nhất rằng chính sách đãi ngộ có ảnh hưởng tích cực đến thương hiệu nhà tuyển dụng Do đó giả thuyết sau được đề xuất:

H3: Chính sách đãi ngộ tác động cùng chiều đến thương hiệu nhà tuyển dụng

Cơ hội ứng dụng kiến thức là những đòi hỏi của người lao động về việc có

các cơ hội để áp dụng những gì mình đã học vào trong công việc và cơ hội để truyền đạt, chia sẻ lại kiến thức của họ cho những người khác (Berthon và cộng sự, 2005; Uma và Metilda, 2012; Alniacik và Alniacik, 2012) Đồng thời người lao động cũng đòi hỏi tổ chức phải có định hướng khách hàng, là một tổ chức nhân văn – đóng góp cho xã hội

Các nghiên cứu của Uma và Metilda (2012) và Alniacik và Alniacik (2012)

đã chỉ ra rằng cơ hội ứng dụng kiến thức tác động tích cực đến thương hiệu nhà tuyển dụng Do vậy giả thuyết sau được đề xuất:

H4: Cơ hội ứng dụng kiến thức tác động cùng chiều đến thương hiệu nhà tuyển dụng

Cơ hội phát triển nghề nghiệp chủ yếu liên quan đến việc được công nhận

kết quả làm việc và khả năng kết nối với công việc tương lai của ứng viên (Berthon

và cộng sự, 2005) Schlager và cộng sự (2011) cho rằng cơ hội phát triển nghề nghiệp là một trong những lý do chính để ứng viên ứng tuyển cho một công việc cụ thể Uma và Metilda (2012) đánh giá các cơ hội nghề nghiệp của người lao động thiên về cơ hội trong doanh nghiệp hiện tại như được công nhận, có cơ hội phát triển Trong khi đó Hillebrandt và Ivens (2011) lại nhấn mạnh cơ hội của người lao động sau khi họ làm việc cho doanh nghiệp Mặc dù vậy (Uma và Metilda, 2012; Hillebrandt và Ivens, 2011; Alniacik và Alniacik, 2012) đều thống nhất rằng cơ hội phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến thương hiệu nhà tuyển dụng Do vậy giả thuyết sau được đề xuất:

H5: Cơ hội phát triển nghề nghiệp tác động cùng chiều đến thương hiệu nhà tuyển dụng

Trang 31

Bên cạnh những yếu tố kể trên thì đặc điểm cá nhân của người lao động cũng ảnh hưởng tới thương hiệu nhà tuyển dụng Theo nghiên cứu của Alniacik và Alniacik (2012) thì độ tuổi và giới tính cũng có ảnh hướng tới thương hiệu nhà tuyển dụng Mức độ quan trọng của các yếu tố mối quan hệ đồng nghiệp và cơ hội ứng dụng kiến thức được đánh giá khác nhau giữa nam và nữ Tương tự ở các độ tuổi khác nhau thì người trả lời cũng có những nhận định, mong muốn khác nhau về một công việc có tính sáng tạo, làm ra những sản phẩm có chất lượng cao Do vậy, trong nghiên cứu này tác giả cũng kiểm định sự ảnh hưởng của giới tính và độ tuổi tới thương hiệu nhà tuyển dụng

Trên cơ sở các giả thuyết vừa nêu, có thể biểu diễn mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trang 32

Tóm tắt chương 2

Thông qua chương này tác giả đã giới thiệu một cách tổng quan các định nghĩa về thương hiệu nhà tuyển dụng, ý định ứng tuyển, mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và ý định ứng tuyển của ứng viên Bên cạnh đó chương này cũng giới thiệu tóm tắt một số nghiên cứu trước có liên quan Thông qua đó tác giả

đã đề xuất các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu của mình

Trang 33

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương ba sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu thực hiện thông qua nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Đồng thời, trong chương này cũng sẽ hiệu chỉnh thang mô hình, các giả thuyết nghiên cứu thông qua nghiên cứu định tính và thiết kế thang đo, đưa ra bảng câu hỏi để phục vụ cho việc thu thập dữ liệu nghiên cứu

3.1 Quy trình nghiên cứu

Các bước của nghiên cứu được thực hiện theo quy trình như sau:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu

Cơ sở lý

thuyết

Mô hình, thang đo nháp

Nghiên cứu định tính (Thảo luận nhóm tập

trung) ( Hiệu chỉnh thang đo

Thang đo chính thức

Nghiên cứu định lượng (N = 283)

Thảo luận kết quả

Trang 34

3.2 Nghiên cứu định tính

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Với nghiên cứu định tính, kỹ thuật được sử dụng là thảo luận nhóm tập trung Mục đích của nghiên cứu này nhằm thống nhất về mặt thuật ngữ, hiệu chỉnh các thành phần và thang đo cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu

Lựa chọn đối tượng tham gia thảo luận nhóm: Với đề tài “Các yếu tố ảnh

hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng:trường hợp các doanh nghiệp ngành CNTT tại TP HCM” tác giả đã chọn 2 nhóm đối tượng nhằm đảm bảo hiệu chỉnh thang đo

và thảo luận về các yếu tố ảnh hưởng tới thương hiệu nhà tuyển dụng tác giá cũng thống nhất với các nhà tuyển dụng về các từ ngữ để phù hợp và sát nghĩa nhất

Trang 35

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Thông qua thảo luận với 2 nhóm đối tượng cho thấy có sự thống nhất về các yếu tố ảnh hưởng tới thương hiệu nhà tuyển dụng Như vậy các yếu tố ảnh hưởng tới thương hiệu nhà tuyển dụng được thống nhất gồm 5 yếu tố: (1) mối quan hệ với đồng nghiệp, (2) tính thú vị trong công việc, (3) chính sách đãi ngộ, (4) cơ hội ứng dụng kiến thức và (5) cơ hội phát triển nghề nghiệp

Đồng thời thông qua nghiên cứu định tính, các thành viên nhóm thảo luận cũng thống nhất điều chỉnh bổ sung một số biến quan sát của các yếu tố cho phù hợp với bổi cảnh nghiên cứu và văn hóa tại Việt Nam Các điều chỉnh bổ sung cụ thể như sau:

Thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp: tác giả kế thừa thang đo mối quan

hệ đồng nghiệp từ Alniacik và Alniacik (2012) và Uma và Metilda (2012)

Kết quả thảo luận với các chuyên gia có sự điều chỉnh về mặt thuật ngữ cho rõ nghĩa hơn

“Một môi trường làm việc vui vẻ” được diễn đạt thành “Môi trường làm việc giữa các nhân viên trong doanh nghiệp nhìn chung là vui vẻ”

“Môi trường làm việc hạnh phúc” chuyển thành “Môi trường làm việc tại doanh nghiệp làm tôi cảm thấy hạnh phúc”

Như vậy sau khi nghiên cứu định tính, thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp gồm 5 biến quan sát được mã hóa như sau:

Bảng 3.1: Mối quan hệ với đồng nghiệp

SOC1 Mối quan hệ giữa các nhân viên trong doanh nghiệp tốt đẹp SOC2 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tốt đẹp

SOC3 Các nhân viên trong doanh nghiệp hỗ trợ, giúp đỡ nhau

SOC4 Môi trường làm việc giữa các nhân viên trong doanh nghiệp

nhìn chung là vui vẻ

SOC5 Môi trường làm việc tại doanh nghiệp làm tôi cảm thấy hạnh

phúc

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Trang 36

Với thang đo tính thú vị trong công việc: được kế thừa từ thang đo của

Uma và Metilda (2012); Alniacik và Alniacik (2012)

Thông qua nghiên cứu định tính, các chuyên gia thống nhất điều chỉnh thuật ngữ diễn đạt theo hướng dễ hiểu hơn:

“Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm và dịch vụ sáng tạo” chuyển thành “Làm

việc ở đây thú vị vì doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ mang tính sáng tạo”

“Nhà tuyển dụng sáng tạo - cách làm việc mới lạ/suy nghĩ tích cực” chuyển thành “Doanh nghiệp là một nhà tuyển dụng năng động trong việc thay đổi cách

làm việc theo hướng tích cực”

Như vậy thang đo tính thú vị trong công việc gồm 5 biến quan sát và được

mã hóa như sau:

Bảng 3.2: Thang đo tính thú vị trong công việc

INT1 Làm việc ở đây thú vị vì doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch

vụ mang tính sáng tạo INT2 Doanh nghiệp là một nhà tuyển dụng năng động trong việc thay

đổi cách làm việc theo hướng tích cực INT3 Doanh nghiệp đề cao sự sáng tạo của nhân viên trong công việc INT4 Doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng

cao INT5 Môi trường làm việc của doanh nghiệp nhìn chung là thú vị

Thang đo chính sách đãi ngộ được tác giả kế thừa từ nghiên cứu của

Alniacik và Alniacik (2012); Uma và Metilda (2012)

Qua kết quả nghiên cứu khảo sát, một số biến được điều chỉnh về mặt thuật ngữ như sau:

“Được đảm bảo công việc trong công ty” chuyển thành “Tôi có thể gắn bó lâu dài với doanh nghiệp”

Trang 37

“Các cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp” được chuyển thành “Tôi sẽ có

thu nhập tốt nếu có cơ hội thăng tiến tốt trong doanh nghiệp”

“Kinh nghiệm làm việc giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp” chuyển thành “Tôi có được kinh nghiệm làm việc giữa các bộ phận khác nhau trong

doanh nghiệp”

Kết quả của nghiên cứu định tính về thang đo chính sách đãi ngộ được mã hóa như sau:

Bảng 3.3: Chính sách đãi ngộ

ECO1 Các khoản tiền thưởng nhìn chung là hấp dẫn

ECO2 Mức lương cơ bản trên mức bình quân chung của các doanh

nghiệp trong ngành CNTT ECO3 Tôi có thể gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

ECO4 Tôi sẽ có thu nhập tốt nếu có cơ hội thăng tiến tốt trong doanh

nghiệp ECO5 Tôi có được kinh nghiệm làm việc giữa các bộ phận khác nhau

trong doanh nghiệp

Thang đo cơ hội ứng dụng kiến thức: được tác giả kế thừa từ thang đo của

Khảo sát định tính cũng đã điều chỉnh một số thuật ngữ cho phù hợp hơn

“Tôi có cơ hội để áp dụng những gì tôi đã được học vào một doanh nghiệp khác” chuyển thành “Tôi có cơ hội áp dụng những gì tôi học được qua quá trình làm việc tại doanh nghiệp cho công việc sau này”

“Doanh nghiệp có định hướng khách hàng” chuyển thành “Tôi sẽ có cơ hội áp dụng kiến thức tạo ra sản phẩm hướng tới khách hàng”

Như vậy thang đo cơ hội ứng dụng kiến thức với 5 biến quan sát được mã hóa như sau:

Trang 38

Bảng 3.4: Cơ hội ứng dụng kiến thức

APP1 Tôi có cơ hội chia sẻ lại những gì tôi đã học được cho người

khác APP2 Tôi có cơ hội áp dụng những gì tôi học được qua quá trình làm

việc tại doanh nghiệp cho công việc sau này APP3 Tôi có cơ hội áp dụng kiến thức tạo ra các sản phẩm hướng tới

khách hàng APP4 Doanh nghiệp là tổ chức nhân văn – có đóng góp cho xã hội APP5 Tôi được doanh nghiệp đánh giá đúng năng lực

Thang đo cơ hội phát triển nghề nghiệp: kế thừa từ nghiên cứu của

Tuy nhiên một số biến được các thành viên thảo luận nhóm điều chỉnh lại từ ngữ cho rõ nghĩa hơn

“Tôi cảm thấy tự tin hơn như một kết quả qua quá trình làm việc tại doanh nghiệp” chuyển thành “Tôi cảm thấy tự tin hơn khi làm việc tại doanh nghiệp”

“Tôi sẽ cảm thấy tốt hơn sau khi làm việc tại doanh nghiệp” chuyển thành

“Tôi cảm thấy bản thân mình tiến bộ hơn khi làm việc cho doanh nghiệp”

“Được quản lý công nhận/đánh giá” chuyển thành “Tôi được lãnh đạo công nhận, đánh giá đúng năng lực của mình”

Kết quả của nghiên cứu định tính về thang đo cơ hội phát triển nghề nghiệp gồm 5 biến quan sát được mã hóa như sau:

Trang 39

Bảng 3.5: Cơ hội phát triển nghề nghiệp

DEV1 Tôi cảm thấy tự tin hơn khi làm việc tại doanh nghiệp

DEV2 Tôi cảm thấy bản thân mình tiến bộ hơn khi làm việc cho

doanh nghiệp DEV3 Tôi có được những kinh nghiệm làm việc tốt cho công việc sau

này DEV4 Tôi có các cơ hội phát triển nghề nghiệp rộng mở trong tương

lai DEV5 Tôi được lãnh đạo công nhận, đánh giá đúng năng lực của mình

Thang đo thương hiệu nhà tuyển dụng: được kế thừa từ thang đo của

Hillebrandt và Ivens (2011)

Kết quả thảo luận có điều chỉnh một số biến quan sát cho rõ nghĩa hơn như

sau “Doanh nghiệp có danh tiếng tốt với bạn bè của tôi” chuyển thành “Doanh

nghiệp được bạn bè, người thân của tôi khen ngợi”

Do đó, thang đo thương hiệu nhà tuyển dụng với 4 biến quan sát được mã hóa như sau:

Bảng 3.6: Thương hiệu nhà tuyển dụng

EB1 Doanh nghiệp được bạn bè, người thân của tôi khen ngợi

EB2 Doanh nghiệp được biết đến như là một công ty uy tín

EB3 Doanh nghiệp có danh tiếng tốt trong việc tuyển dụng

EB4 Thật tốt vì có tên doanh nghiệp trong hồ sơ kinh nghiệm làm

việc của mình

Trang 40

3.3 Nghiên cứu định lượng

3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu

Đối tượng khảo sát: Những người làm việc trong ngành CNTT trên địa bàn

TP.HCM

Kích thước mẫu: Để kết quả phân tích hồi quy đạt tốt nhất thì N ≥ 50 + 8*n

(n: số biến độc lập của mô hình), theo Tabachnick và Fidell (1996) Với n=5 thì số biến quan sát tối thiểu cần phải có là N≥ 50 + 8*n =90 Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thì N≥ 5*x (x là số biến quan sát của mô hình) Với x=29 thì N≥ 5*x = 145 quan sát Tuy nhiên để tăng thêm độ tin cậy của dữ liệu tác giả đã lấy mẫu n=300

3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi được xây dựng qua 3 bước như sau:

Bước 1: Bảng câu hỏi dựa trên các yếu tố và quan sát sau khi nghiên cứu

định tính Các biến quan sát được khảo sát theo thang đo Likert 5 điểm với các mức độ từ hoàn toàn không đồng ý tới hoàn toàn đồng ý Các đối tượng tham gia khảo sát sẽ chọn 1 mức độ thể hiện đúng ý kiến của họ đồng ý/không đồng ý

Bảng 3.7: Bảng thang đo Likert 5 điểm

Hoàn toàn

không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Bước 2: Tác giả tiến hành phỏng vấn thử 20 người để đánh giá và hiệu chỉnh

lại thang đo cho đúng với yêu cầu của nghiên cứu và phù hợp với bối cảnh tại Việt Nam

Bước 3: Căn cứ vào kết quả phỏng vấn thử ở bước 2, tác giả đưa ra bảng câu

hỏi chính thức gồm 29 biến quan sát Bảng câu hỏi gồm 2 phần:

Phần 1: 29 câu hỏi để thu thập ý kiến đánh giá của đối tượng khảo sát với với các thành phần của thương hiệu nhà tuyển dụng

Định dạng
Số trang	93
Dung lượng	1,35 MB