Xây dựng chiến lược phát triển ngành thanh tra tỉnh đồng nai giai đoạn 2016 2025

Sau đó, nghiên cứu tiếp tục được thực hiện với việc xác định những mục tiêu theo bốn viễn cảnh khách hàng; quy trình nội bộ; học tập và phát triển; tài chính; các chỉ số đo lường việc th

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH



CAO VĂN QUANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH THANH TRA TỈNH ĐỒNG NAI

GIAI ĐOẠN 2016-2025

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Thạc sĩ điều hành cao cấp)

Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Nguyễn Hữu Lam

Thành phồ Hồ Chí Minh, năm 2016

Tôi xin cam đoan luận văn này do tôi tiến hành khảo sát, tham khảo tài liệu và viết Các đoạn trích dẫn, số liệu sử dụng trong luận văn đều được trích nguồn và có độ chính xác cao nhất có thể Luận văn này không nhất thiết phản ánh quan điểm của Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh hay Chương trình giảng dạy Thạc sĩ Quản lý điều hành cao cấp

TP Hồ Chí Minh, ngày….tháng… năm 2016

Người thực hiện

Cao Văn Quang

Xin cảm ơn các thầy cô và các giảng viên đã tham gia giảng dạy chương trình thạc sĩ Quản lý cao cấp để tôi được tiếp cận, được trải nghiệm và có một môi trường học tập tuyệt vời

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Nguyễn Hữu Lam về những kiến thức thầy đã truyền đạt, những lời khuyên quý báu để tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến những công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai

đã hỗ trợ, giúp đỡ, cộng tác cùng tôi trong quá trình thu thập số liệu, thảo luận nhóm

Tôi xin cảm ơn tập thể lớp Quản lý cao cấp, các anh chị đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập

Cuối cùng, xin cảm ơn gia đình, bạn bè và những người đồng nghiệp của tôi,

đã tạo mọi điều kiện và ủng hộ, động viên, khích lệ để tôi có thể hoàn thành luận văn tốt nhất có thể./

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

TỪ KHÓA

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỞ ĐẦU 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2.Mục tiêu nghiên cứu 2

3.Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu 2

4.Phương pháp nghiên cứu 2

5.Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4

1.1 Cơ sở lý thuyết 4

1.1.1 Lý thuyết về chiến lược khu vực công 4

1.1.1.1 Khái niệm 4

1.1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược khu vực công 5

1.1.1.3 Các thành phần của Kế hoạch chiến lược hiệu quả 7

1.1.2 Lý thuyết về quản trị kết quả 10

1.1.2.1 Nguồn gốc của Bảng điểm cân bằng 13

1.1.2.2 Sơ lược về Bảng điểm cân bằng 14

1.1.2.3 Vai trò của Bảng điểm cân bằng 16

1.1.2.4 Các loại chỉ số đo lường hoạt động của tổ chức 18

1.1.3 Mối quan hệ giữa BSC, Chiến lược và RBM 19

1.1.4 So sánh Bảng điểm cân bằng giữa khu vực công và khu vực tư 20

1.2 Khung phân tích 22

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23

2.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của tổ chức Thanh tra 24

2.2 Phân tích môi trường 24

2.2.1 Phân tích PEST 24

2.2.2 Phân tích 7S 25

2.2.3 Phân tích SWOT 26

2.3 Hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược 26

2.4 Xây dựng Bảng điểm cân bằng 26

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 28

3.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Thanh tra tỉnh 28

3.1.1 Chức năng, nhiệm vụ 28

3.1.2 Thực trạng thực hiện nhiệm vụ của Thanh tra tỉnh Đồng Nai 29

3.1.3 Tam giác chiến lược 31

3.2 Sứ mạng 32

3.3 Tầm nhìn 32

3.4 Giá trị cốt lõi 33

3.5 Quan điểm nghiên cứu 33

3.6 Mục tiêu 35

3.6.1 Viễn cảnh khách hàng 35

3.6.2 Viễn cảnh quá trình nội bộ 36

3.6.3 Viễn cảnh học tập phát triển 36

3.7 Xây dựng Bảng điểm cân bằng 39

3.8 Yếu tố thành công cốt lõi 39

3.9 Phân tích môi trường bên ngoài 40

3.9.1 Chính trị 40

3.9.2 Kinh tế 41

3.9.3 Yếu tố văn hóa 42

3.9.4 Yếu tố công nghệ 43

3.10 Môi trường bên trong Thanh tra tỉnh Đồng Nai 44

3.10.1 Chiến lược 44

3.10.2 Tổ chức 44

3.10.3 Hệ thống 46

3.10.4 Giá trị chung 47

3.10.5 Phong cách lãnh đạo 48

3.10.6 Nhân sự 48

3.10.7 Kỹ năng 48

3.11 Phân tích SWOT……… 48

3.12 Phân tích quan hệ Nỗ lực – Hiệu quả 51

KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ 57 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 01

PHỤ LỤC 02

PHỤ LỤC 03

PHỤ LỤC 04

PHỤ LỤC 05

PHỤ LỤC 06

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

Chỉ số đo lường việc thực hiện cốt yếu

KRI: Key result Indicator Chỉ số kết quả cốt yếu

PI: Performance Indicator Chỉ số hoạt động

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình tam giác chiến lược 6

Hình 1.2: Mô hình RBM 11

Hình 1.3 Mô hình việc thực hiện (PM) 13

Hình 1.4: Mô hình bảng điểm cân bằng 16

Hình 1.5: Ba loại chỉ số đo lường sự thực hiện của tổ chức 19

Hình 1.6: Mối quan hệ giữa BSC, chiến lược và RBM 20

Hình 1.7: Sơ đồ so sánh BSC giữa Chính phủ và tổ chức vì lợi nhuận 21

Hình 1.8: Sơ đồ nghiên cứu đề xuất 22

Hình 2.1: Mô hình 7S 25

Hình 3.1: Sơ đồ thực thi nhiệm vụ Thanh tra tỉnh Đồng Nai hiện nay 30

Hình 3.3: Tam giác chiến lược của Thanh tra tỉnh Đồng Nai 31

Hình 3.2: Sơ đồ thực hiện nhiệm vụ đề xuất 34

Hình 3.4: Bảng diểm hợp nhất 38

Hình 3.5: Sơ đồ tổ chức 45

Hình 3.6: Quy trình phần mềm I-Office 46

Hình 3.7: Ma trận Nỗ lực – Tác động 51

Hình 3.8: Ma trận Nỗ lực – Kiểm soát 52

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Khái niệm cơ bản của chiến lược 4

Bảng 1.2: Bảng so sánh giữa khu vực công và khu vực tư 12

Bảng 1.3: So sánh BSC giữa khu vực công và khu vực tư nhân 21

Bảng 2.1: 7 yếu tố thuộc 7S 25

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 50

TỪ KHÓA

Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược, bảng điểm cân bằng

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Nghiên cứu được thực hiện với tên đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai giai đoạn 2016-2025” với mục tiêu xây dựng chiến lược phát triển cho ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai theo quan điểm của Quản lý công mới Xuyên suốt nghiên cứu, phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương “Nghiên cứu- Hành động” để xác định những vấn đề quan trọng nhất của chiến lược theo quan điểm Quản lý công mới này Đó là việc xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, những yếu tố thành công cốt lõi, các mục tiêu, những chỉ số đánh giá kết quả việc thực hiện,…

Nghiên cứu đã xác định được Bản sắc của tổ chức, cụ thể như sau:

Sứ mạng: Nâng cao trách nhiệm và hiệu quả hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước tỉnh Đồng Nai thông qua hoạt động thanh tra nhằm giúp các tổ chức,

cá nhân không vi phạm pháp luật, phát hiện, ngăn ngừa sai phạm và gia tăng sự hài lòng của người dân

Tầm nhìn: Trở thành một tổ chức nhà nước mẫu mực trong việc giúp các cơ quan hành chính nhà nước tỉnh Đồng Nai, các cán bộ, công chức chấp hành pháp luật thông qua các hoạt động thanh tra, tiếp công dân, giải quyết khiếu nại, tố cáo và phòng chống tham nhũng một cách trách nhiệm, minh bạch và chuyên nghiệp

Giá trị cốt lõi: với các giá trị nhưtrách nhiệm, chuyên nghiệp, liêm chính, Minh bạch, khách quan, học tập, liên minh

Sau đó, nghiên cứu tiếp tục được thực hiện với việc xác định những mục tiêu theo bốn viễn cảnh khách hàng; quy trình nội bộ; học tập và phát triển; tài chính; các chỉ số đo lường việc thực hiện; yếu tố thành công cốt lõi của Thanh tra tỉnh Đồng Nai; cùng với việc phân tích môi trường PEST; 7S, để hình thành nên các chiến lược có thể thực hiện Trên cơ sở các chiến lược này, nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích qua hệ Nỗ lực – Hiệu quả được áp dụng để hình thành các chiến lược phát triển của ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai giai đoạn 2016 – 2025, cụ thể như sau:

Chiến lược nâng cao chất lượng hoạt động thanh tra;

Chiến lược liên minh hợp tác;

Chiến lược hoàn thiện chính sách

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Từ trước đến nay, hoạt động thanh tra được coi là khâu không thể thiếu trong quản

lý nhà nước nhằm đảm bảo hiệu lực, hiệu quả của công tác quản lý Thanh tra được coi là tai mắt của các cấp lãnh đạo, quản lý và được tổ chức thành một hệ thống từ Trung ương đến địa phương Trong xu hướng phát triển hiện nay, vị trí, vai trò của các cơ quan thanh tra đối với việc nâng cao trách nhiệm giải trình của các đơn vị, phòng chống tham nhũng, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, thực hiện cải cách tài chính, giải quyết đơn thư khiếu nại, tố cáo, hội nhập quốc tế, công khai minh bạch và đẩy mạnh cải cách hành chính ngày càng được chú trọng và nâng cao

Hiện nay, trên thế giới khái niệm chiến lược đã được sử dụng nhiều trong khu vực công để mô tả các chương trình, các kế hoạch dài hạn và các chương trình hành động Thông qua việc hiểu biết một cách đầy đủ về vị trí của tổ chức hiện nay và những thách thức là nhằm thiết kế những hành động mà hành động này sẽ tạo ra một bức tranh tươi sáng hơn, tốt hơn xuất hiện ở ngày mai (Herman, 2002) Đó chính là chiến lược và hiện nay đang có sự dịch chuyển vai trò và nhiệm vụ của tổ chức công để tạo ra giá trị, năng lực và sự ủng hộ lớn hơn trong tương lai

Tại Việt nam, các tổ chức khu vực tư đã và đang xây dựng chiến lược phát triển cho riêng mình, vì đây được xem như là “kim chỉ nam” cho mọi hoạt động, hay nói theo quan điểm của Joel Ross và Michael Kami “Thiếu vắng chiến lược, tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái” Còn trong khu vực công hiện nay ở nước ta, chiến lược phát triển của Chính phủ mới chỉ được xây dựng cho từng ngành, từng lĩnh vực quản

lý của nhà nước Chiến lược phát triển cụ thể cho từng tổ chức còn hạn chế, chưa rõ ràng

Đối với ngành Thanh tra Việt Nam, ngày 08/12/2015 Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 2213/QĐ-TTg (2015) về việc phê duyệt chiến lược phát triển ngành Thanh tra đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 Tuy nhiên, tổ chức Thanh tra tại 63 tỉnh, thành trong cả nước hiện nay chưa có chiến lược cụ thể, rõ ràng và thiếu hệ thống đo lường hiệu quả để đánh giá sự phát triển của hoạt động thanh tra Ngành Thanh tra Đồng Nai cũng không ngoại lệ Việc tiến hành hoạt động thanh tra diễn ra chưa thật hiệu quả,

các kế hoạch thanh tra, giám sát sau thanh tra vẫn chưa phát huy hết vai trò của nó Hoạt động thanh tra hiện nay vẫn được thực hiện theo vụ việc, phát sinh khi có đơn thư khiếu nại, tố cáo chứ chưa có sự lựa chọn những lĩnh vực trọng tâm, trọng điểm, cũng như chưa tạo ra được sự lan tỏa, có tính giáo dục, răn đe các đơn vị phải thực hiện tốt nhiệm vụ, trách nhiệm của mình

Để góp phần xây dựng ngành Thanh tra Đồng Nai phát triển vững mạnh, hoạt động

có hiệu lực, hiệu quả và một định hướng rõ ràng trong tương lai, dẫn đến vấn đề “Xây dựng chiến lược phát triển ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai giai đoạn 2016-2025” trở nên

vô cùng cấp bách và quan trọng

2 Mục tiêu nghiên cứu

(1) Xác định được sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Thanh tra tỉnh Đồng Nai (2) Xây dựng các chiến lược phát triển của Thanh tra tỉnh Đồng Nai giai đoạn 2016-2025

(3) Xây dựng hệ thống đo lường chất lượng đánh giá kết quả thực hiện của Thanh tra tỉnh Đồng Nai

3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: Được thực hiện trong ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược tổng thể của Thanh tra tỉnh Đồng Nai

Thời gian nghiên cứu: Được thực hiện trong năm 2016

4 Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu:

- Nghiên cứu sử dụng nguồn số liệu thứ cấp từ các báo cáo tại Thanh tra tỉnh, các văn bản quy phạm pháp luật về cơ cấu, tổ chức, nhiệm vụ, quyền hạn của ngành Thanh tra

- Nguồn dữ liệu sơ cấp có được từ quá trình thực hiện thảo luận nhóm với mục đích xác định sự đồng thuận của Ban lãnh đạo, Trưởng, Phó các phòng thuộc Thanh tra tỉnh và công chức ngành Thanh tra với các mục tiêu, thước đo trên Bảng điểm cân bằng

Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp chủ yếu được thực hiện trong nghiên cứu

là phương pháp “Nghiên cứu – Hành động” (Action – Research)

Để xác định tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, nghiên cứu căn cứ vào: các Văn bản quy phạm pháp luật về cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ của Thanh tra; chiến lược phát triển Kinh tế - Xã hội của tỉnh Đồng Nai; kết quả thảo luận nhóm của đội ngũ Thanh tra tỉnh Đồng Nai trên cơ sở lý thuyết về Bản sắc của tổ chức (tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi) (Nguyễn Hữu Lam, 2015)

Để xác định các chiến lược có thể thực hiện tại Thanh tra tỉnh: nghiên cứu sẽ phân tích môi trường của Thanh tra tỉnh Đồng Nai để từ đó xác định những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Quá trình này sẽ sử dụng các công cụ: (1) Ma trận SWOT, (2) Công cụ rà soát môi trường kết hợp với PEST, (3) Mô hình tổ chức tích hợp Song song đó là việc định hướng các chiến lược phát triển có thể có cho Thanh tra tỉnh Đồng Nai, với các công cụ được sử dụng là: (1) Khung chiến lược (Strategy Framework), (2) Phân tích quan hệ Nỗ lực – Hiệu quả ( Efforts- Effect Analysis), (3) Phát triển các phương án chiến lược (strategic choices) (Nguyễn Hữu Lam, 2015)

Cuối cùng, Ứng dụng BSC: dựa trên mô hình Bảng điểm cân bằng kết hợp với phương pháp tiếp cận có sự tham gia (Participation Approach) để xây dựng hệ thống đánh giá chất lượng việc thực hiện công việc của Thanh tra tỉnh Đồng Nai Đồng thời, thông qua các công trình nghiên cứu khác, cũng như các luật hiện có của nước ta, để từ đó đưa

ra các kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả để ứng dụng thành công bảng điểm cân bằng (Nguyễn Hữu Lam, 2015)

5 Kết cấu của luận văn

Mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Kết luận- kiến nghị

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý thuyết

Với mục tiêu đặt ra, cơ sở lý thuyết chủ yếu của đề tài bao gồm lý thuyết nền và các nghiên cứu liên quan: (1) Lý thuyết về chiến lược khu vực công, (2) lý thuyết về quản trị kết quả và một số lý thuyết khác có liên quan

1.1.1 Lý thuyết về chiến lược khu vực công

1.1.1.1 Khái niệm

Theo Nguyễn Hữu Lam (2015), chiến lược là một kế hoạch rộng lớn, định hướng tương lai để tương tác với môi trường qua đó đạt tới các mục tiêu và tạo một khuôn khổ cho các quyết định quản lý Khi các nhà lãnh đạo và tổ chức cam kết vào một tầm nhìn cụ thể về cách thức tổ chức sẽ vận hành để tạo ra giá trị và để tổ chức tự đứng vững trong tương lai gần nhất (Andrews (1971); Barnard (1966) được trích theo Moore, 1995) Chiến lược phải bao gồm các nguyên tắc cấu thành từ một tầm nhìn trọng yếu về giá trị mà tổ chức dự định tạo ra (Moore, 1995)

Bảng 1.1: Khái niệm cơ bản của chiến lược

Mục tiêu chuẩn tắc Đạt được sứ mạng xã hội Gia tăng sự thịnh vượng của

tổ chức

Nguồn thu chủ yếu Các khoản đóng góp hảo tâm

hay các nguồn thu thuế

Doanh thu từ bán sản phẩm hay dịch vụ

Đo lường kết quả hoạt

động

Hiệu quả và hiệu suất trong việc đạt đến sứ mạng

Ngưỡng thấp nhất về tài chính hay giá trị cổ phiếu tăng

Sự cân nhắc chủ yếu Tìm ra những phương thức tốt

nhất để đạt được sứ mạng

Tìm và khai thác năng lực phân biệt bằng cách định vị

nó trong thị trường Nguồn: Mark H.Moore (1995)

Theo Moore (1995), thì những mô hình chiến lược được phát triển tốt nhất đến từ khu vực tư nhân, tuy nhiên, chiến lược phát triển của các tổ chức thuộc chính phủ yêu cầu phải đảm bảo ba vấn đề then chốt đó là: giá trị công được tạo ra, các nguồn tài chính hợp pháp và sự ủng hộ, năng lực điều hành để tạo ra giá trị Bảng 1.1 cho thấy, chiến lược khu

vực công với mục tiêu là làm sao đạt được sứ mạng xã hội của mình, dựa trên các khoản thu thuế hoặc đóng góp hảo tâm với những hoạt động hiệu quả để tìm ra những phương pháp tốt nhất để đạt được sứ mạng của chính tổ chức ấy Nói cách khác, chiến lược khu vực công và chiến lược khu vực tư nhân có những điểm khác biệt chủ yếu trong việc hình thành chiến lược, mặc dù giữa khu vực công và khu vực tư đều tạo ra các giá trị, cho dù

về mặt tài chính của nó, nguồn thu về từ đâu đi chăng nữa, thì cuối cùng, tổ chức đó phải đạt được mục đích, sứ mạng hay tầm nhìn của chính tổ chức ấy

1.1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược khu vực công

Cũng theo Moore (1995), chiến lược trong khu vực công bắt đầu với sứ mạng của

tổ chức Sứ mạng của một tổ chức trong khu vực công định nghĩa giá trị mà tổ chức dự định tạo ra cho những nhân vật hữu quan của mình và cho xã hội nói chung Vì thế, nó chiếm giữ một vị trí quan trọng trong các tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ Bởi vì sứ mạng định nghĩa giá trị của tổ chức đối với xã hội và tạo ra mục đích của tổ chức, nó trở thành thước đo được sử dụng trong việc phán xét thành quả hoạt động quá khứ và trong việc đánh giá các phương hướng hành động tương lai Các sứ mạng của các tổ chức trong khu vực công quan trọng hơn vấn đề tài chính (Bryce, 1992) Bản tuyên bố sứ mạng chỉ ra những vấn đề công đặc biệt mà tổ chức theo đuổi

Nếu như các tổ chức khu vực công sử dụng mô hình chiến lược công ty thì các tổ chức này sẽ gặp khó khăn hay không? Câu trả lời là không có khó khăn (Moore,1995) Tuy nhiên, mô hình tam giác chiến lược được phát triển bởi Trường Kennedy đã cung cấp cho khu vực công một khung chiến lược vận hành, giúp tổ chức công định hướng chính

họ đối với công việc mà họ phải thực hiện Mô hình này không những tập trung hướng lên người giám sát và uỷ quyền cho các hoạt động của họ, hướng ra các mục đích cần đạt được và giá trị cần được tạo ra, hướng xuống và hướng vào việc quản lý tổ chức của họ

Hình 1.1 Mô hình tam giác chiến lược Nguồn: trường Kennydy; Moore (1995)

Khung phân tích này sắp đặt việc quản lý chính trị cũng quan trọng đối với các nhà quản lý công tương tự như việc quản lý tổ chức (Heymann, 1987), và tam giác chiến lược này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xem xét và thử nghiệm lời tuyên bố giá trị mà thách thức các hoạt động của họ (Moore,1995) Chiến lược khu vực công theo mô hình tam giác với những yếu tố sau:

Yếu tố giá trị: Hướng sự tập trung quản lý đến tuyên bố giá trị để dẫn dắt tổ chức

Để một tổ chức thành công trong việc tạo ra giá trị, những người lãnh đạo của tổ chức phải có một tuyên bố về giá trị hay các mục đích mà tổ chức đang theo đuổi

Yếu tố tính hợp pháp và sự ủng hộ: Hướng sự tập trung quản lý vào câu hỏi sự

ủng hộ cho việc theo đuổi giá trị sẽ đến từ đâu Trong một tổ chức công, sự ủng hộ đến từ người dân, những đại biểu được bầu, các nhóm lợi ích, phương tiện truyền thông (Heymann, 1987)

Yếu tố năng lực vận hành: Tập trung sự chú ý vào câu hỏi liệu rằng kiến thức, kỹ

năng thực hành và khả năng hiện hữu của tổ chức có đủ để đạt được các kết quả mong đợi không Thông thường, năng lực này nằm hoàn toàn bên trong tổ chức mà nhà quản lý dẫn dắt Tuy nhiên, đôi khi nó nằm bên ngoài ranh giới của tổ chức và tổ chức phải tìm ra cách thức để kết nối các khả năng này để đạt được kết quả mong muốn

Tóm lại, chiến lược tổ chức có vai trò quan trọng trong việc vận hành, quyết định

sự thành công của chính tổ chức ấy

Năng lực vận hành

Tính hợp pháp Giá trị

1.1.1.3 Các thành phần của Kế hoạch chiến lược hiệu quả

Theo Richard A Mittenthal (2002), các kế hoạch chiến lược là những hồ sơ toàn diện mà chúng bao trùm tất cả các phương diện công việc của tổ chức, bao gồm các chương trình, các dịch vụ, quản lý các hoạt động, cơ sở vật chất và quản trị Một chiến lược tốt bao gồm các yếu tố sau:

Thứ nhất là tuyên bố sứ mạng, một diễn đạt ngắn gọn về mục đích của tổ chức Nó trả lời câu hỏi: “Tại sao chúng ta tồn tại? và “ Tại cấp độ cơ bản nhất, chúng ta làm gì?”

Thứ hai là tuyên bố tầm nhìn, một mô tả về tình trạng tương lai được mong đợi của

tổ chức Nó dự báo tương lai trên phương diện của chương trình, ngân sách hoặc quy mô

tổ chức, trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn đến đâu? Hay “Tác động của công việc chúng ta là gì?”

Thứ ba là tuyên bố giá trị, các nguyên tắc dựa trên việc tổ chức được xây dựng và chỉ dẫn việc hoạch định, các hoạt động và các chương trình Giúp chúng ta trả lời câu hỏi

“Chúng ta tin vào điều gì?”

Thứ tư là các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, được thể hiện dưới kết cục được mong đợi và được tập trung vào các thành phần riêng biệt của tổ chức hay các hoạt động nội bộ của chính tổ chức ấy Tiến độ trong việc đạt tới các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn cần được đo lường, để trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn hoàn tất những gì?”

Thứ năm là các chiến lược, chiến thuật để có thể tiếp cận hoặc tập hợp các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, để trả lời câu hỏi “Bằng cách nào chúng ta thực sự hoàn tất công việc của chúng ta?”

Cuối cùng là Kế hoạch thực hiện sẽ chỉ dẫn cho tổ chức về chi phí, thời gian, thứ tự

ưu tiên và trách nhiệm đối với mỗi chiến lược đã được đề ra, giúp tổ chức trả lời câu hỏi

“Các ưu tiên cụ thể của chúng ta là gì?” và “Bằng cách nào chúng ta có thể thực hiện kế hoạch của chúng ta theo cách thức hợp lý và khả thi?”

Sứ mạng tổ chức

Tổ chức công ra đời mang một sứ mạng, sứ mạng là một bản tuyên bố trả lời cho câu hỏi: Tại sao tổ chức lại tồn tại? Mục đích lâu dài của tổ chức là gì? Tổ chức làm gì để tồn tại và phát triển? Sứ mạng của tổ chức được tuyên bố một cách rõ ràng là căn cứ hết sức quan trọng để thiết lập chiến lược của tổ chức

Theo Jonker và William (2014), Tuyên bố sứ mạng là điều mà nó sẽ thực hiện công việc, biến tầm nhìn trở thành hiện thực, hay nói cách khác, sứ mạng là phần thực hiện để tổ chức đạt đến tầm nhìn đã tuyên bố Một tuyên bố sứ mạng rõ ràng và tập trung phục vụ cho các quyết định về các chương trình hành động hay phương hướng hoạt động của tổ chức khu vực công phải đề ra Tất cả chúng ta vì sự lãnh đạo; tất cả chúng ta vì sự hợp tác; tất cả chúng ta vì sự tuyệt hảo; vì vậy, nếu bạn tin rằng một giá trị nào đó giúp xác định tổ chức của bạn, thì hãy đặt nó trong tuyên bố sứ mạng của mình, hay sứ mạng

tổ chức công vô cùng quan trọng, một tổ chức cũng thối rữa từ sứ mạng của nó Chính vì vậy, sứ mạng sẽ cho phép tổ chức đặt ra ba câu hỏi quan trọng: (1) Đây có phải là cách tốt nhất để đạt được điều đó? (2) Có điều gì khác nữa mà chúng ta nên thực hiện để tiến bộ nhanh hơn trên con đường của chúng ta? (3) Tất cả mọi thứ chúng ta đang thực hiện có thực sự tập trung vào điều đó? Có được một sứ mạng đúng đắn là bước đầu tiên để đi tới những chỉ bảo đúng đắn (Hellweg, 2010) Sứ mạng của tổ chức tuân theo quy luật “Động

từ, đối tượng, kết cục” (Hellweg, 2010) và phải được tuyên bố ngắn gọn, xúc tích, có thể tuyên bố sứ mạng trong tám từ (Helleweg, 2010; Starr, 2012)

Tầm nhìn tổ chức

Theo Blanchard & Stoner (2004), tất cả các tổ chức hàng đầu trên thế giới được dẫn dắt bởi ba yếu tố cực kỳ quan trọng:

(1) Một tầm nhìn và phương hướng rõ ràng được theo đuổi

(2) Những người lao động được đào tạo và trang bị chú trọng vào việc thực hiện tầm nhìn và phương hướng đã nhất trí

(3) Những hệ thống vững chắc để củng cố các kết cục tích cực và sự công nhận những hệ thống này duy trì những hành vi và việc thực hiện những đòi hỏi do tầm nhìn và phương hướng chỉ ra

Tầm nhìn là bức tranh tổng thể trong tương lai mà tổ chức mong muốn đạt tới, tầm nhìn sẽ trả lời cho câu hỏi tổ chức đang hướng đến điều gì? Tầm nhìn cho thấy mục đích, phương hướng chung để dẫn tới hành động thống nhất, hướng mọi thành viên trong tổ chức nỗ lực đạt được trạng thái đó Hay nói cách khác, tầm nhìn quan tâm đến bức tranh rộng lớn hơn là những mục tiêu hiện tại (Blanchard & Stoner, 2004)

Khi mọi người chia sẻ và tin vào một tầm nhìn của một tổ chức, họ sẽ tạo ra một năng lượng to lớn, sự phấn khích khác thường và một tình yêu thương mạnh mẽ Chính vì vậy, một tầm nhìn hấp dẫn, với mục đích có ý nghĩa to lớn, một bức tranh về tương lai và những giá trị rõ ràng sẽ thôi thúc tổ chức hành động (Blanchard & Stoner 2004) Tầm nhìn chỉ dẫn cho chúng ta điều cốt lõi cần giữ gìn và xác định hướng phát triển trong tương lai là gì Một tầm nhìn được suy nghĩ thấu đáo phải có hai thành phần chính: (1) một hệ tư tưởng cốt lõi và (2) một tương lai có thể hình dung được (Collins & Porras, 1996)

Theo lời giải thích của Williams (2003), từ “tầm nhìn” (vision) có nguồn gốc từ chữ “thấy” (see) với nghĩa đen là thấy, nhận thấy Tầm nhìn gợi ra một định hướng tương lai, có thể là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra, nó bao hàm một ý nghĩa của một quy trình chuẩn, một điều lý tưởng và ám chỉ có một sự lựa chọn các giá trị đặc biệt Hãy cảm nhận tương lai bằng trực giác, hãy xem kinh nghiệm như là một người thầy tốt nhất, sử dụng kinh nghiệm quá khứ, khai thác hiện tại, để từ đó thiết lập tầm nhìn cho tương lai

Tóm lại, trong khu vực công thì tất cả việc thay đổi là vì lợi ích của cộng đồng, nên tầm nhìn của khu vực công sẽ tạo ra giá trị cho cộng đồng (Gottlied, 2007) Chính vì vậy, tuyên bố tầm nhìn của tổ chức sẽ tạo ra bối cảnh, nó nói lên nơi bạn muốn đến hay nói cách khác, tầm nhìn là những gì mà tổ chức muốn tạo ra ước mơ cao nhất cho cộng đồng

Giá trị cốt lõi của tổ chức

Theo Collins & Porras (1996), Hệ tư tưởng cốt lõi bao gồm những giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi Các giá trị cốt lõi là nguyên tắc cốt lõi và bền vững của một tổ chức Là một nhóm nhỏ các nguyên tắc chỉ đạo ngàn đời, các giá trị cốt lõi không đòi hỏi sự minh chứng bên ngoài, chúng có giá trị và tầm quan trọng nội tại đối với người lao động bên trong tổ chức Mục đích cốt lõi là lý do hiện hữu của tổ chức Hệ tư tưởng cốt lõi phải có

ý nghĩa và tạo cảm hứng cho những người ở bên trong tổ chức, đóng vai trò xác định giá trị cá nhân phù hợp với tổ chức Điều đó có nghĩa là những giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi là những thứ mà người khác có thể thuyết phục

Theo tài liệu Quản lý công của trường đại học San Francisco (2016), thì người quản lý công có bốn giá trị cốt lõi, phải kiểm soát mình để cho công chúng thấy đáng tin

cậy Điều này có nghĩa là tôn trọng những giá trị cốt lõi cho sự an toàn và tốt đẹp của công chúng Đó là: Chuyên nghiệp, liêm chính, trách nhiệm và khách quan

Chuyên nghiệp: Là một công chức nhà nước sẽ có một mức độ uy tín, do đó công

chức phải hành động một cách chuyên nghiệp Bất cứ điều gì mà người công chức làm có thể làm tổn hại danh tiếng của họ Giá trị chuyên nghiệp phải được kết hợp các đặc điểm tính cách như trách nhiệm, tin cậy, hiệu quả, năng lực, tính khách quan và sự tự tin

Liêm chính: Công chức phải hành động liêm chính trong tất cả những việc làm

của họ để chiếm được sự tin tưởng của công chúng Liêm chính có nghĩa là luôn luôn trung thực và công bằng, cho dù đó là với các tổ chức, cá nhân hay doanh nghiệp

Trách nhiệm: Người công chức phục vụ nhân dân và nhà nước, phải chịu trách

nhiệm về lời nói và hành động của mình Giá trị dân chủ liên quan đến trách nhiệm và tin cậy Nếu không có trách nhiệm, lòng tin của công chúng không thể được thiết lập

Khách quan: Điều này đòi hỏi sự tôn trọng, bình đẳng và công bằng Mọi người

nên được đối xử bình đẳng và tôn trọng

Người quản lý công là một tài sản của tổ chức công Chính vì vậy, những giá trị của những con người này sẽ làm nên một phần giá trị của tổ chức công

1.1.2 Lý thuyết về quản trị kết quả

Theo Nguyễn Hữu Lam (2015), phương pháp quản lý dựa trên kết quả (RBM) là một chiến lược quản lý nhằm mục tiêu đạt tới những thay đổi quan trọng trong cách tổ chức vận hành để qua đó hoàn thiện việc thực hiện, để từ đó giải thích một số lý do sau:

(1) Lý do tồn tại của tổ chức?

(2) Tổ chức đang thực hiện điều nó cần thực hiện?

(3) Tổ chức đang tạo ra giá trị?

(4) Kết quả hoạt động của tổ chức có đáp ứng được những mong đợi hay không? (5) Những thay đổi và hoàn thiện nào nên được thực hiện?

Ngoài ra, RBM cũng có thể được sử dụng để: Minh chứng cho việc phân bổ ngân sách là đúng đắn, hợp lý; Hình thành chiến lược; Xác định và làm rõ trách nhiệm; Trả lời các phê phán; Truyền đạt với những nhân vật có liên quan hoặc với nhân viên

Với mô hình cụ thể như sau:

Hình 1.2: Mô hình RBM Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2015 Khi nói về hiệu quả, hầu hết đều suy nghĩ đến khu vực tư nhân, khu vực công hầu như chỉ là không hiệu quả Tuy nhiên, vấn đề này đòi hỏi phải được xem xét một cách cẩn thận Vấn đề ở đây phát sinh là có liên quan đến so sánh đầy đủ khả năng của hai khu vực

và các mục tiêu theo đuổi bởi các tổ chức công và tư nhân là khác nhau Vì vậy, khu vực

tư nhân nhằm mục đích cho lợi nhuận, trong khi các khu vực công tìm kiếm không chỉ để thu được lợi ích kinh tế, mà còn để thu được lợi ích xã hội, với mục tiêu chính để bảo đảm phúc lợi công cộng và sự hài lòng của người dân

Những điều này

thực hiện như

thế nào?

Những gì sẽ được tạo ra

Chúng ta hi vọng những gì từ việc này?

Tại sao chúng ta phải thực hiện điều này?

Đầu ra (outputs)

Kết cục (outcomes)

Ảnh hưởng (Impacts)

Kết quả phải đạt tới

Hiệu quả

Bảng 1.2: Bảng so sánh giữa khu vực công và khu vực tư

Được lèo lái trực tiếp hoặc gián tiếp bởi các

chính trị gia, phản ảnh lợi ích của người

dân

Người đứng đầu công ty chịu trách nhiệm với những cổ đông, các ban; Họ tìm kiếm lợi nhuận tối đa

Các tổ chức nhà nước thường cứng nhắc

trong quá trình ra quyết định và thực thi

Thường rất linh hoạt, dễ dàng để quản

lý bởi vì quyết định được đưa ra bởi người đứng đầu

Phân phối, phân phối lại và điều chỉnh tài

nguyên

Sản xuất và phân phối lại tài nguyên

Đôi khi tài trợ kém, nhiều hơn hoặc ít hơn Được tài trợ theo năng suất của nó hoặc

nếu quyết định đầu tư là khả thi Người dân thường ít có thông tin và nghi

để kịp thời điều chỉnh, nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các chương trình Mô hình theo

phương pháp này như sau:

Hình 1.3 Mô hình việc thực hiện (PM) Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2015

1.1.2.1 Nguồn gốc của Bảng điểm cân bằng

Bảng điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 tổ chức nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường kết quả việc thực hiện Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với các tổ chức kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với kết quả hoạt động không còn hiệu quả nữa Cùng với Kaplan và Norton, các tổ chức tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với kết quả hoạt động đã ảnh hưởng đến khả năng tạo

Hình thành chiến lược

Thực hiện những cam kết

Đo lường việc thực hiện

 Phân tích SWOT

 Sứ mạng, tầm nhìn

 Các chủ đề Chiến lược

 Các mục tiêu

 KPIs & Các mục tiêu ngắn hạn

ký cam kết thực hiện

Cam kết thực hiện của mỗi đơn vị

Điểm đánh giá của mỗi đơn vị

Những kết

cục của PM

1 Những phần thưởng cho kết quả thực hiện

2 Lãnh đạo cấp cao và nhóm thực hiện việc tổng hợp việc thực hiện quản lý

và chu trình PDCA, dẫn tới điểm số của việc thực hiện của họ

Thời gian:Những giới hạn thời gian của mỗi phần nhiệm vụ phải hoàn tất

là quá ngắn và không thể thay đổi

giá trị của chính tổ chức Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Bảng điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của loạt bài viết

trên tạp chí Harvard Business Review: “Bảng điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt

kết quả hoạt động”

1.1.2.2 Sơ lược về Bảng điểm cân bằng

Khái niệm: Bảng điểm cân bằng như là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức Các thước đo được lựa chọn cho Bảng điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên

và các bên liên quan về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mạng cùng các mục tiêu chiến lược của mình Bảng điểm cân bằng gồm có bốn viễn cảnh như sau:

Viễn cảnh khách hàng

Khi lựa chọn các thước đo cho viễn cảnh khách hàng của Bảng điểm, các tổ chức phải trả lời 3 câu hỏi quan trọng:

(1) Khách hàng mục tiêu của tổ chức là ai?

(2) Giá trị mà tổ chức phục vụ/ đem đến cho khách hàng là gì?

(3) Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở tổ chức?

Viễn cảnh quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ chúng ta nhận diện các quy trình chính mà tổ chức phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các bên liên quan Từng nguyên tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành chính xác các tuyên bố giá trị của mình trong viễn cảnh khách hàng và cuối cùng đạt được các mục tiêu đề ra trong viễn cảnh tài chính Với 4 nhóm quy trình có thể áp dụng được cho hầu hết mọi hoạt động bao gồm các quy trình về quản lý nghiệp vụ, quản lý khách hàng, đổi mới cùng điều chỉnh xã hội

(1) Các quy trình quản lý nghiệp vụ: Là nhóm cơ bản nhất trong 4 nhóm, các quy trình quản lý nghiệp vụ liên quan đến các quy trình làm việc cơ bản hàng ngày

(2) Các quy trình quản lý khách hàng: Tạo mối quan hệ lâu bền với khách hàng

(3) Các quy trình đổi mới: Phát triển các dịch vụ công phục vụ tốt nhu cầu của người dân

(4) Các quy trình điều chỉnh và xã hội: Để chứng minh sự thành công, tổ chức không chỉ phải chịu trách nhiệm về vấn đề phúc lợi của cộng đồng xung quanh mà còn phải xem đó như phụng sự của mình, bởi những lợi ích tốt nhất của việc này chính là giúp

tổ chức giám sát và đảm bảo được sự thành công cộng đồng đang đóng góp cho sự thịnh vượng liên tục của khu vực

Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Khi đã nhận biết được các mục tiêu, thước đo và sáng kiến liên quan trong viễn cảnh khách hàng, quy trình nội bộ, chắc chắn người lãnh đạo sẽ thấy những khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng của tổ chức hiện tại về các kỹ năng của nhân viên, hệ thống công nghệ thông tin và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ giúp tổ chức lấp đầy khoảng cách đó và đảm bảo được thành tích bền vững trong tương lai

Viễn cảnh tài chính

Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của Bảng điểm cân bằng, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn đã được chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong 3 viễn cảnh còn lại có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không

Hình 1.4: Mô hình bảng điểm cân bằng Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996

1.1.2.3 Vai trò của Bảng điểm cân bằng

Bảng điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin: Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược như một công cụ giao tiếp hiệu quả, báo hiệu cho mọi người trong tổ chức biết điều phải xảy ra nên tổ chức có những giải pháp đối phó với những tình huống bất lợi trong việc thực thi chiến lược Một bản đồ chỉ dẫn trong suốt hành trình, ghi

rõ những con đường đưa tổ chức từ điểm A đến điểm B, cuối cùng sẽ dẫn đến đích đã chọn

Bản đồ chiến lược giúp cho tổ chức xác định được những mối quan hệ nhân - quả đan xen nhau qua bốn viễn cảnh và có thể dẫn đến việc thực thi chiến lược của tổ chức Bản đồ chiến lược có thể được định nghĩa như là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều tổ chức phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của mình “Điều tổ chức phải làm tốt” được trả lời dưới dạng các mục tiêu, tuyên bố súc tích thường bắt đầu bằng sự xuất hiện của một động từ trong từng viễn cảnh Bản đồ chiến lược là liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu quả hoạt động của bất kỳ tổ chức nào

Bảng điểm cân bằng là một hệ thống đo lường

Thước đo của Bảng điểm cân bằng được xác định từ những mục tiêu trong bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược diễn đạt mục tiêu chiến lược, trong khi đó, thước đo kết quả trong Bảng điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, để tổ chức xác định xem có đang đi đúng hướng để đạt các mục tiêu và tiến tới việc thực thi thành công mu ̣c tiêu chiến lược hay không Các thước đo được xem như các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để đánh giá và truyền đạt hiệu quả hoạt động so với kết quả kỳ vọng Chúng đóng vai trò là công

cụ dẫn hướng cho các hoạt động tổ chức mong muốn, cho tất cả nhân viên thấy rằng có thể đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức như thế nào

Bảng điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược

Trong khi mục đích ban đầu của Bảng điểm cân bằng là cân bằng các số liệu tài chính trước đó với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của tổ chức, ngày càng nhiều

tổ chức thử nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược Và chính được sử dụng theo cách đó mà Bảng điểm cân bằng đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược một cách hiệu quả Bảng điểm cân bằng diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, sáng kiến trong cả bốn viễn cảnh, lập kế hoạch hành động đồng bộ với việc phân bổ nguồn lực hợp lý đảm bảo cân bằng lợi ích cho cả bốn viễn cảnh và mọi cấp của tổ chức được truyền đạt, hiểu rõ và cùng thực hiện chiến lược đã đề ra Bảng điểm cân bằng giới thiệu bốn quá trình có thể giúp các tổ chức gắn kết các mục tiêu dài hạn với các hoạt động trong ngắn hạn như sau:

(1) Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng Bảng điểm cân bằng giúp cho các nhà quản lý đạt được sự đồng thuận xung quanh mục tiêu chiến lược tổ chức và diễn đạt nó qua các thuật ngữ dễ hiểu, có thể định hướng các hoạt động tại tất cả các cấp trong tổ chức

(2) Truyền đạt và liên kết: Bảng điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản lý truyền đạt

mu ̣c tiêu chiến lược cho toàn tổ chức và liên kết nó với các mục tiêu phòng ban và cá nhân Do vậy, Bảng điểm cân bằng giúp các nhà quản lý cách đảm bảo tất cả các cấp độ của tổ chức hiểu rõ mu ̣c tiêu chiến lược dài hạn và cả mục tiêu phòng, ban và cá nhân cùng liên kết với nó

(3) Lập kế hoạch và đặt mục tiêu: Quá trình giúp các tổ chức liên kết các hoạt động với các kế hoạch tài chính Vì thế, tổ chức có thể đảm nhận và phối hợp không chỉ những hành động ngắn hạn mà còn hướng các hoạt động về những chiến lược dài hạn

(4) Học tập và phản hồi chiến lược: Bảng điểm cân bằng giúp cho tổ chức khả năng nghiên cứu chiến lược, như là thu thập phản hồi, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu chiến lược chọn lựa và thực hiện các thay đổi cần thiết Theo cách đó, Bảng điểm cân bằng cho phép tổ chức có thể hiệu chỉnh các mu ̣c tiêu chiến lược theo thời gian hoạt động

1.1.2.4 Các loại chỉ số đo lường hoạt động của tổ chức

Theo Parmenter (2009), Có ba loại chỉ số đo lường hoạt động gồm:

(1) Chỉ số kết quả cốt yếu KRI ( Key result Indicator): Loại chỉ số hàm chứa kết quả của nhiều hoạt động thành phần tạo nên Chỉ số kết quả cốt yếu cho biết tổ chức đã làm gì đối với một chỉ tiêu

(2) Chỉ số hoạt động PI ( Performance Indicator): Là tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào một phương diện hoạt động của tổ chức Chỉ số hoạt động cho biết tổ chức cần phải làm gì?

(3) Chỉ số đo lường kết quả hoạt động KPI (Key performance indicator): Là chỉ số đánh giá phi tài chính, có tác động tích cực, đáng kể đến nhiều chỉ tiêu khác của BSC Chỉ

số đo lường kết quả thực hiện cho biết tổ chức cần phải làm gì để tăng hiệu quả lên một cách đáng kể

Cũng theo Parmenter (2009), nhiều chỉ số đo lường kết quả việc thực hiện sử dụng trong tổ chức là hỗn hợp của ba loại chỉ số trên Cấu trúc minh họa cho ba loại chỉ số đo lường hiệu suất theo các lớp hình dung như bóc một củ hành tây

Hình 1.5: Ba loại chỉ số đo lường sự thực hiện của tổ chức

(Nguồn: Parmenter, 2009)

1.1.3 Mối quan hệ giữa BSC, Chiến lược và RBM

Theo Kaplan & Norton (1996), BSC là một công cụ hữu hiệu để thiết lập các mục tiêu hàng năm gắn với thước đo tương ứng Các quy trình nội bộ cốt lõi xác định trong bản đồ chiến lược sẽ giúp cho việc ban hành các quy chế, chính sách đúng định hướng và trọng tâm Theo Niven (2006) đã chỉ ra rằng rào cản tầm nhìn là một nguyên nhân cản trở việc thực hiện chiến lược Chính vì vậy, phải có hệ thống đo lường hiệu quả để thu thập

và phản hồi thông tin một cách chính xác, kịp thời, giúp nhà quản trị xác định yếu tố không mong đợi và có hành động phản ứng lại một cách thông minh (Kotter & Schlesinger, 1979) Đo lường việc thực hiện các mục tiêu một cách khoa học, tin cậy và kịp thời thì mới thực thi chiến lược đúng định hướng Điều này sẽ được phản ánh qua sứ mạng, tầm nhìn, các mục tiêu và giá trị cốt lõi của tổ chức (Lê Thế Giới & ctg, 2011)

BSC bảo đảm rằng tổ chức được xem xét, đánh giá từ tất cả các viễn cảnh quan trọng khác nhau RBM báo cáo các kết quả hoạt động của tổ chức trên tất cả các viễn cảnh này Mối quan hệ được thể hiện cụ thể theo sơ đồ:

Tầm nhìn Hình ảnh đơn vị muốn trở thành trong trung và dài hạn

Các nhân tố thành công cốt lõi Điều gì là quan trọng cho việc đạt tới tầm nhìn

Các báo cáo thực hiện quan trọng Những tiêu chí đo lường sự tiến bộ của chúng ta

Các mục tiêu ngắn hạn Những mục tiêu ngắn hạn, các cột mốc, hoặc tiêu chuẩn

quản lý

Hình 1.6: Mối quan hệ giữa BSC, chiến lược và RBM

(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2015)

1.1.4 So sánh Bảng điểm cân bằng giữa khu vực công và khu vực tư

Mặc dù cùng sử dụng một số liệu về hiệu suất trong cả khu vực công cũng như khu vực tư nhưng mục tiêu của nó khác nhau Khu vực tư nhân tập trung vào lợi ích của các

cổ đông, trong khi đó khu vực công chịu sự tác động bởi các yếu tố môi trường khác, ví

dụ như từ yêu cầu dịch vụ của những người đóng thuế (Isoraite, 2008) Đơn cử như chỉ tiêu đo lường về tài chính trong BSC có mối quan hệ với hiệu quả tài chính để thoả mãn

sự hài lòng của các nhà đầu tư (khu vực tư nhân), còn trong khu vực công, tổ chức công, chỉ tiêu đo lường tài chính chỉ là một phần của nhu cầu nhằm thoả mãn người dân

Bảng 1.3: So sánh BSC giữa khu vực công và khu vực tư nhân

Chú trọng (focus) Giá trị của cổ đông Hiệu quả của sứ mạng (Mission

effectiveness) Mục tiêu tài chính Lợi nhuận; tăng trưởng của thị trường; sự sáng tạo; sáng tạo Giảm chi phí, hiệu quả, trách nhiệm đối với công chúng Mối quan tâm của

Kết quả mong muốn Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của các bên liên quan (nhân vật hữu quan:

Stakeholders) Nhân vật hữu quan Cổ đông, người giữ trái phiếu Người đóng thuế, người lập

pháp, thanh tra

Ai định nghĩa ưu tiên

ngân sách Yêu cầu của khách hàng Khả năng lãnh đạo, người lập

pháp Các nhân tố chính

thành công Kỹ thuật và công nghệ Sự giống nhau; quy mô của nền kinh tế; tiêu chuẩn công nghệ

Nguồn: Nicholas J.Mathys, 2006

Sơ đồ so sánh BSC giữa Chính phủ và Tổ chức vì lợi nhuận

Hình 1.7: Sơ đồ so sánh BSC giữa Chính phủ và tổ chức vì lợi nhuận

Nguồn: Nicholas J.Mathys, 2006

Học tập và phát triển Quy trình nội bộ

Khách hàng/người

sử dụng dịch vụ Tài chính Mục tiêu/chiến lược

1.2 Khung phân tích

Chiến lược phát triển của Thanh tra tỉnh Đồng Nai dựa trên khung lý thuyết Bảng điểm Cân bằng của Kaplan & Norton

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 1.8: Sơ đồ nghiên cứu đề xuất

KẾT LUẬN CHƯƠNG 01

Chương 01 đã đưa ra các cơ sở lý luận về sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của tổ chức; lý thuyết về quản trị kết quả; mô hình bảng điểm cân bằng; mối quan hệ giữa chiến lược, bảng điểm cân bằng và quản trị kết quả Ngoài ra, Chương 01 đã nêu lên được sự khác nhau đặc trưng giữa Bảng điểm cân bằng khu vực công và Bảng điểm cân bằng khu vực tư

VIỄN CẢNH KHÁCH HÀNG

VIỄN CẢNH NỘI BỘ

VIỄN CẢNH HỌC TẬP, PHÁT TRIỂN

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương hai sẽ trình bày các phương pháp xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của tổ chức Thanh tra, kết hợp với phân tích môi trường PEST, phân tích 7S, SWOT

để phân tích thực trạng của ngành Thanh tra, để từ đó hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược Cuối cùng là xây dựng Bảng điểm cân bằng cho ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai

Phương pháp chủ yếu được thực hiện trong nghiên cứu là “nghiên cứu định tính (nghiên cứu tại bàn)” và phương pháp “Nghiên cứu – Hành động” (Action – Research), với cách tiếp cận như sau:

Các giá trị chung: Sự dân chủ hóa trong việc sử dụng và tạo ra kiến thức; đánh giá khả năng của con người để phản ánh, học tập và trao đổi;

Quyền sở hữu: Lấy lợi ích của cơ quan, tổ chức làm điểm xuất phát cho mọi hoạt động

Nghĩa vụ hành động: Quá trình nghiên cứu gắn liền với năng lực hành động của cơ quan, đơn vị và phản ánh nghĩa vụ của cả người nghiên cứu và người tham gia

Vai trò của người tham gia: Ban lãnh đạo, Trưởng, Phó các phòng, 03 công chức

có trình độ thạc sĩ được tham gia vào tất cả giai đoạn của quá trình thực hiện nghiên cứu với việc đóng góp ý kiến, kiến thức cho quá trình nghiên cứu

Vai trò của người nghiên cứu: Luôn theo sát và người thực hiện chính của quá trình nghiên cứu

Quá trình nghiên cứu theo phương pháp Nghiên cứu – Hành động có tính đến sự linh hoạt và thay đổi phương pháp nghiên cứu nếu cần thiết Các phương pháp được lựa chọn phù hợp với mục đích học tập và hành động Kết quả nghiên cứu mang lại lợi ích cho cơ quan Các khác biệt giữa người nghiên cứu và người tham gia liên quan đến quá trình nghiên cứu sẽ được giải quyết, đàm phán ngay từ đầu

Quá trình này được thực hiện để xác định các nội dung sau:

(1) Xác định bản sắc của tổ chức (sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi);

(2) Xác định các mục tiêu;

(3) Xác định các viễn cảnh của Bảng điểm cân bằng;

(4) Phân tích SWOT, phân tích quan hệ Nỗ lực – Hiệu quả (xác định các chiến lược)

Chi tiết nội dung phương pháp thảo luận nhóm theo phụ lục 05

2.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của tổ chức Thanh tra

Việc xác định “Bản sắc của tổ chức” sẽ được thực hiện thông qua việc nghiên cứu các Luật quy định hoạt động của tổ chức Thanh tra: Luật Thanh tra năm 2010; Luật Khiếu nại, Luật Tố cáo năm 2011; Luật Phòng, chống tham nhũng 2005 và Luật sửa đổi năm

2012 để đưa ra những nhiệm vụ, chức năng chính của ngành thanh tra Trên cơ sở đó, nghiêm cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn, nghiên cứu các định nghĩa, khái niệm về sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, cũng như lược khảo các tuyên bố sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của các tổ chức công trên thế giới, đặc biệt là các tuyên bố sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của các tổ chức Thanh tra

Sau đó, phương pháp thảo luận nhóm sẽ được sử dụng, để lựa chọn sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của tổ chức Quá trình thảo luận nhóm được thực hiện gồm có 04 người thuộc Ban lãnh đạo Thanh tra tỉnh, 13 trưởng, phó các phòng thuộc Thanh tra tỉnh

và 03 công chức có trình độ thạc sĩ của cơ quan để cùng nhau xem xét, đánh giá và thống nhất lựa chọn các “Bản sắc tổ chức” (theo phục lục 05)

2.2 Phân tích môi trường

Nghiên cứu sử dụng công cụ rà soát môi trường PEST, 7S, SWOT để phân tích

môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Thanh tra tỉnh, cũng như các điểm mạnh và điểm yếu hiện tại của ngành Thanh tra

2.2.1 Phân tích PEST

Phân tích PEST là một công cụ hiệu quả và đơn giản được sử dụng trong phân tích

để xác định các yếu tố tác động chủ yếu từ bên ngoài (môi trường vĩ mô) có thể ảnh hưởng đến tổ chức Các yếu tố này có thể tạo ra cả cơ hội lẫn thách thức cho tổ chức Vì vậy, mục đích của phân tích PEST là: Tìm hiểu các yếu tố bên ngoài hiện nay có ảnh hưởng đến tổ chức; xác định các yếu tố bên ngoài có thể thay đổi trong tương lai; khai thác những cơ hội và hạn chế thách thức ảnh hưởng đến tổ chức PEST là viết tắt chữ cái đầu tiên của các cụm từ Chính trị (political), Kinh tế (economic), Văn hóa – Xã hội

(sociocultural) và Công nghệ (technology) Đây là 4 yếu tố định hình nên môi trường có ảnh hưởng đến tất cả các tổ chức (cả tổ chức khu vực công và khu vực tư nhân)

2.2.2 Phân tích 7S

Bảng 2.1: 7 yếu tố thuộc 7S

Chiến lược (strategic) Giá trị chung (Share value)

Đội ngũ (nhân viên) (staff)

Trong mô hình 7s, những nhân tố cứng thường dễ nhận ra thì những nhân tố mềm thường không dễ mô tả, vô hình và thường bị ảnh hưởng bởi văn hóa Các nhân tố này có vai trò rất quan trọng để tổ chức hoạt động hiệu quả

Hình 2.1: Mô hình 7S

Mô hình 7S của McKinsey có thể được áp dụng để giải quyết hầu hết các vấn đề về hiệu quả của đội (nhóm) và tổ chức Nếu đội (nhóm) và tổ chức không hoạt động tốt, có thể vấn đề nằm ở chỗ các yếu tố làm việc không thống nhất với nhau Một khi tìm ra được những nhân tố không đồng nhất đó, tổ chức có thể bắt đầu sắp xếp lại các nhân tố nội tại

để cải thiện chúng và đóng góp nhiều hơn vào mục tiêu và giá trị chung sẽ giúp thúc đẩy được tổ chức tiến lên phía trước

2.2.3 Phân tích SWOT

Nghiên cứu sử dụng các kết quả đã phân tích từ phương pháp PEST và 7S, để tiến hành phân tích SWOT, làm cơ sở để xác định, hình thành các chiến lược của ngành Thanh tra

Tiếp đến, phương pháp thảo luận nhóm lại được sử dụng Nhóm thảo luận gồm có

04 người thuộc Ban lãnh đạo Thanh tra tỉnh, 13 trưởng, phó các phòng thuộc Thanh tra tỉnh và 03 công chức có trình độ thạc sĩ của cơ quan để cùng nhau xem xét, đánh giá và thống nhất lựa chọn những điểm mạnh, những điểm yếu, những cơ hội, những thách thức

mà tổ chức Thanh tra tỉnh Đồng Nai đang phải đối mặt để tiến hành phân tích, xác định những chiến lược có thể thực hiện trong giai đoạn 2016- 2025

2.3 Hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược

Kết quả từ phân tích SWOT là các chiến lược, nghiên cứu sẽ tiến hành sử dụng các công cụ như: Khung chiến lược (Strategy Framework); Phân tích quan hệ Nỗ lực – Hiệu quả (Efforts – Effect analysic); Phát triển phương án chiến lược (strategic choices) với mục đích lựa chọn các chiến lược khả thi nhất để thực hiện

2.4 Xây dựng Bảng điểm cân bằng

Việc nghiên cứu xây dựng Bảng điểm cân bằng sẽ thực hiện qua các bước sau: (1) Xây dựng Bản đồ chiến lược;

(2) Phát triển bốn viễn cảnh: Tài chính; đào tạo phát triển; quá trình nội bộ; khách hàng;

(3) Xác định các chỉ số đo lường kết quả việc thực hiện (KPIs);

(4) Thiết lập các chỉ tiêu;

(5) Đề xuất các sáng kiến và chương trình hành động;

(6) Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động

KẾT LUẬN CHƯƠNG 02

Chương 02 đã trình bày phương pháp nghiên cứu nhằm xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của tổ chức Thanh tra, thông qua việc sử dụng phương pháp “nghiên cứu –

hành chính” kết hợp với phân tích môi trường PEST, phân tích 7S, SWOT để phân tích thực trạng của ngành Thanh tra, để từ đó hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Thanh tra tỉnh

3.1.1 Chức năng, nhiệm vụ

Thanh tra (inspect) xuất phát từ gốc La tinh (inspectorate) có nghĩa là “nhìn vào bên trong”, chỉ một sự kiểm tra, xem xét đối với hoạt động của một số đối tượng nhất định “Từ điển Luật học (tiếng Đức) giải thích thanh tra là sự tác động của chủ thể đến đối tượng đã và đang thực hiện thẩm quyền được giao nhằm đạt được mục đích nhất định Theo Từ điển tiếng Việt: Thanh tra là kiểm soát xem lại tại chỗ việc làm của địa phương, cơ quan, xí nghiệp Với nghĩa này, thanh tra bao hàm nghĩa kiểm soát nhằm

“xem xét và phát hiện ngăn chặn những gì trái với quy định” (Chính phủ, 2012)

Hoạt động thanh tra thực hiện bốn nhiệm vụ chính đó là: công tác thanh tra; tiếp công dân; giải quyết đơn thư khiếu nại, tố cáo và phòng, chống tham nhũng dưới sự chi phối của 05 luật hiện hành (Luật thanh tra, Luật tiếp công dân, Luật Khiếu nại, Luật Tố cáo, Luật Phòng, chống tham nhũng)

Theo Luật Thanh tra năm 2010, mục đích thanh tra nhằm phát hiện những sơ hở trong cơ chế quản lý, chính sách, pháp luật để kiến nghị với cơ quan nhà nước có thẩm quyền các biện pháp khắc phục; phòng ngừa, phát hiện và xử lý các hành vi vi phạm pháp luật; giúp cơ quan, tổ chức, cá nhân thực hiện đúng quy định của pháp luật; phát huy nhân tố tích cực; góp phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước; bảo vệ lợi ích của nhà nước, quyền và lợi ích hợp pháp của cơ quan, tổ chức, cá nhân

Theo luật Khiếu nại, Luật Tố cáo năm 2011, khiếu nại, tố cáo là những quyền

tự nhiên của người dân trước những vấn đề bị vi phạm để tự bảo vệ mình Hay nói một cách khác, bản chất của quyền khiếu nại, tố cáo là quyền tự vệ hợp pháp trước những hành vi vi phạm để tự bảo vệ mình hoặc bảo vệ quyền và lợi ích của xã hội Đó là quyền Hiến định, quyền phản hồi, quyền dân chủ và hơn thế nữa, đó là quyền để bảo

vệ quyền Chính vì vậy, khiếu nại, tố cáo là hiện tượng khách quan trong đời sống xã hội Khiếu nại, tố cáo là một kênh thông tin khách quan phản ánh việc thực thi quyền lực của bộ máy nhà nước, phản ánh tình hình thực hiện công vụ của cán bộ, công chức

Do đó, công tác giải quyết khiếu nại, tố cáo không những có vai trò quan trọng trong quản lý nhà nước, mà còn thể hiện mối quan hệ giữa Nhà nước và Nhân dân Thông qua giải quyết khiếu nại, tố cáo, Nhà nước kiểm tra tính đúng đắn, sự phù hợp của

đường lối, chính sách, pháp luật do mình ban hành, từ đó có cơ sở thực tiễn để hoàn thiện chính sách và nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản lý Nhà nước

Tham nhũng là một trong những vấn đề rất lớn mà nước ta đang đối mặt Tham nhũng ảnh hưởng tới mọi ngóc ngách của thế giới, đây là vấn đề quan trọng cần phải được xử lý ngay và lâu dài, tham nhũng có hại cho đất nước (Tổ chức Minh Bạch Quốc tế và Tổ chức Hướng tới Minh bạch, 2015) Tuy nhiên, bất chấp tất cả những tác hại kinh hoàng của nó, tham nhũng chỉ là một triệu chứng, không phải một bệnh dịch (Acemoglu & Robinson, 2015) Luật Phòng, chống tham nhũng năm 2005 cũng nêu

rõ cơ quan thanh tra, kiểm toán nhà nước, điều tra, viện kiểm sát, toà án trong phạm vi nhiệm vụ, quyền hạn của mình có trách nhiệm phối hợp với nhau và phối hợp với cơ quan, tổ chức, đơn vị hữu quan trong việc phát hiện, xử lý người có hành vi tham nhũng và phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về kết luận, quyết định của mình trong quá trình thanh tra, kiểm toán, điều tra, truy tố, xét xử vụ việc tham nhũng

Từ những nhiệm vụ trên cho thấy, tổ chức thanh tra không chỉ hoạt động trong lĩnh vực quản lý nhà nước về thanh tra, phòng, chống tham nhũng, mà còn phải phụng

sự lợi ích của các bên có liên quan (nhân dân, tổ chức) trong giải quyết khiếu nại, tố cáo, phục vụ nhân dân theo đúng bản chất của nhà nước ta “của dân, do dân và vì dân”

3.1.2 Thực trạng thực hiện nhiệm vụ của Thanh tra tỉnh Đồng Nai

Hiện nay, thực trạng hoạt động Thanh tra tỉnh Đồng Nai thực hiện một cách rời rạc, thiếu sự gắn kết giữa các nhiệm vụ của ngành

Thứ nhất, công tác tiếp công dân hiện nay còn thiếu tính chủ động, chỉ thực hiện theo vụ việc phát sinh khi có công dân đến trụ sở, chưa có cơ chế để thu thập các nguồn thông tin từ người dân, chưa phát huy được sự chủ động Điều này dẫn đến vấn

đề không đủ thông tin để làm cơ sở xây dựng Kế hoạch công tác thanh tra dài hạn, hàng năm với mục tiêu cuối cùng là hạn chế phát sinh những khiếu nại, tố cáo, vấn đề bức xúc của người dân

Thứ hai, công tác giải quyết khiếu nại, tố cáo cũng giống như thực trạng công tác tiếp công dân hiện nay, chỉ giải quyết khi có đơn khiếu nại, tố cáo của người dân,

mà chưa tìm ra nguyên nhân phát sinh những khiếu nại, tố cáo đó để giải quyết tận gốc

rễ